Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN"

Transkript

1 RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN Tuto studii připravil profesor Kannan Ramaswamy na HBS pouze pro účel skupinové výuky a diskuze a v žádném případě nechce ukazovat účinný nebo neúčinný management. Copyright 2008 Harvard Business School &Thunderbird School of Global Management Studie bude probírána během 3. bloku přednášek Dr. Machana na VŠEM Prostudujte si studii a uvažujte o následujících skupináchotázek: 1. Jaké byly důvody pro alianci? Jakou strategickou hodnotu to mělo přinést oběma stranám? Jaké byly silné a slabé stránky obou společností? 2. Okomentujte způsob propojení obou společností. Ujistěte se prosím, že přihlížíte k mnohočetné, i kulturní dimenzi tohoto spojení. 3. Jaké klíčové kroky zahrnoval plán na oživení Nissanu? Jaké byly kritické prvky, jež vedly k úspěchu? 4. Určete některé klíčové výukové body, které můžeme vytáhnout ze zkušenosti těchto společností PŘÍPADOVÁ STUDIE Renault Nissan Dvacet šest let! Dvacet šest let trvající pokles na trhu! Byl jsem šokovaný. Ve společnosti, jejíž pozice na trhu klesá již 26 let, se toho musí hodně udělat. Je potřeba toho spoustu ukončit, změnit a vydat se jiným směrem. Problémy se nevyřeší za pouhé dva měsíce. Víme, že je potřeba uvést na trh nové produkty. Pozice obchodní značky musí posílit, je potřeba zlepšit marketing, propagaci a reklamu. Carlos Ghosn v rozhovoru s časopisem BusinessWeek, 19.dubna 2000 Nastal nyní čas odepsat pana Ghosna jako člověka, který důvěřuje vlastní publicitě a přepočítal se, když v roce 2005 převzal vedení společností Renault a Nissan? A je spojenectví těchto dvou společností skutečně tak pevné, jak Ghosn tvrdí? V automobilovém průmyslu není neobvyklé, že sloučení dvou společností nedopadne podle plánů a hodnota obou společností se sníží. The Economist, 15.září 2007

2 V roce 1999 oznámily společnosti Renault a Nissan své spojení. Tenkrát se zdálo, že i přes veškerou snahu není možné Nissan nijak oživit. Společnost Nissan, zatížena ohromnými dluhy, špatnou strukturou dodavatelského řetězce, snižujícím se podílem na světovém trhu a nejasnými výhledy do budoucna, se obrátila na Renault jako na partnera, který jí může v této situaci pomoci. Renault následně vyhodnotil skutečnosti související s reorganizací a zvýšením své konkurenceschopnosti na světovém trhu. Louis Schweitzer, v tu dobu výkonný ředitel společnosti Renault, podepsal dohodu o spojení s Nissanem, investoval 5,4 miliardy amerických dolarů a provedením změn ve společnosti Nissan pověřil Carlose Ghosna. Během pouhých tří let dokázal Ghosn obrátit situaci ve společnosti k lepšímu, a dosáhl tak něčeho, co se předchozím výkonným ředitelům Nissanu nepovedlo ani během dvou desetiletí. Po letech krize se situace ve společnosti postupně zhoršovala. Oslabování poptávky na hlavních trzích a krize uvnitř společnosti udělaly své. Společnost Renault měla sama veliké problémy a potýkala se se stárnoucí produktovou řadou, mocnými odbory a neustálými pochybnostmi o pokračující ziskovosti. Na začátku roku 2008 se objevily pochybnosti o Ghosnově schopnosti udržet setrvačnost z hlediska změn v obou společnostech. V případě nedosažení dalších velkolepých úspěchů by byl jeho raketový vzestup ohrožen. (V příloze 1 jsou uvedena historická data společností Nissan a Renault). Globální automobilový průmysl v roce 1999 Druhá polovina devadesátých let dvacátého století dávala naději vývoji v automobilovém průmyslu. Jen v roce 1999 došlo k fůzím a akvizicím v hodnotě 71,4 miliardy amerických dolarů. 1 Vyhlídky na úspěch většiny výrobců automobilů byly v reakci na upadající výnos akcionářů a intenzivní konkurenci v podobě nových zákazníků mizivé. Západní Evropa a Severní Amerika představovaly pro automobilový průmysl dva nejdůležitější trhy pokrývající cca 65% celosvětových prodejů. Japonsko a Asie pokrývaly 21%, což představovalo také velké příležitosti, zejména ve spojení s trhy v Západní Evropě a Severní Americe. Přesto, že byl růst v klíčových regionech, např. v USA, poháněn celkovým dobrým stavem ekonomiky, začaly být důležité motivační impulzy snižující cenu automobilů pro zákazníky. Cena byla snižována o 11 15%, podle velikosti auta a struktury daného prodejce. Tento přístup zaplať, abys mohl prodat však začal zhoršovat dobrý ekonomický stav velkých společností.

3 Graf 1. Globální prodeje automobilů v roce 1999 podle regionů Centrální hnací silou v odvětví automobilového průmyslu se staly zákazníci. Zákazníci obecně odmítali platit neustále se zvyšující ceny, začaly uplatňovat svou vyjednávací sílu oddalováním nákupů a požadováním více za své peníze. Již nehodlaly být déle součástí systému, kdy si po šesti letech koupí stejný model auta, vylepšený pouze novým faceliftem a několika dalšími nevýznamnými charakteristikami. Sjednocení platforem, kombinace několika produktových řad do menší skupiny podvozků a kombinace hnacích ústrojí slibovalo efektivitu, která by výrobcům automobilů umožnila zákazníkům nabídnout větší výběr a současně snižovat výrobní náklady. Výrobci se spoléhali na hodnotové inženýrství, racionalizaci dodavatelského řetězce a pečlivé plánování produktových řad s cílem snížit provozní náklady a nabídnout lepší hodnotovou nabídku zákazníkům. Několik vedoucích společností bylo schopno významně snížit náklady (zejména náklady na nové modely) a prodávat tak auta o několik tisíc dolarů levněji, než předchozí verze ve stejné modelové řadě. Tyto novější modely byly často lépe vybaveny, dokonce i v základní verzi, a pro zákazníky tak představovaly vítěznou hodnotovou nabídku zejména s peněžními bonifikacemi jako několikaprocentní slevy nebo 0% úrok. Tento cenový a inovační tlak měl přímý dopad na výrobce ve spodní linii. S vývojem nových technologií, striktnějších emisních norem a požadavků na větší výkon se očekávalo, že zákazníci budou za automobily platit více. Celý dodavatelský řetězec se zaměřil na snižování nákladů a zvyšování hodnoty. Mnoho výrobců automobilových dílů se potýkalo se stejným tlakem na snižování nákladů a ziskovosti jako výrobci automobilů. Mnoho velkých společností koupilo menší společnosti, což mělo za následek celosvětový úpadek pozice společností vyrábějících automobilové díly. Na přelomu století bylo 82% automobilového průmyslu řízeno šesti automobilovými skupinami a pozoruhodné je, že žádná

4 z těchto šesti skupin tehdy neexistovala ve své aktuální podobě ani dva roky. 2 Analytici věřili, že se výrobci automobilových dílů musí agresivněji prosazovat na nových a rozvíjejících se trzích, čistě jen z hlediska přežití. Analytici společnosti Bear Stearns zjistili následující skutečnost: protože jsou velké trhy nejvyzrálejší, je pro současné společnosti nutné soustředit se na růst na nových trzích... zahraniční aktiva v regionu, kde výrobce automobilů nemá místní zastoupení, mohou být extrémně výhodná, mají-li společnosti k dispozici vyvinutý distribuční systém, díky kterému mohou později na trh uvést i další produkty. 3 Graf 2. Globální výroba největších automobilových výrobců v roce 1999 Aliance Renault-Nissan Pro obě strany je to spojení v beznaději. V rámci konsolidační soutěže, která hýbe automobilovým průmyslem, nebyla ani jedna ze společností pro ty ostatní zajímavá. Ostatní velké japonské společnosti odmítly výhody obchodní značky Renault a pokusy společnosti Nissan spojit se s DaimlerChrysler a Ford Motor Co. vyšly na prázdno. Navzájem si ale mohou být prospěšné. Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat, BusinessWeek, 29.března 1999 Společnosti Renault a Nissan jsou partnery v automobilovém průmyslu od poloviny devadesátých let dvacátého století. Přesto, že obě společnosti měly z hlediska spojení vlastní požadavky a cíle, nebyly schopny zaujmout žádné významné společnosti. Renault byl společností poměrně ziskovou; jeho zisky dosáhly v roce

5 1999 masivních 63%. Renault úspěšně uvedl na trh novou řadu automobilů a minivan Scenic se stal nejprodávanějším produktem společnosti. Společnost prošla rozsáhlou restrukturalizací, jejímž výsledkem bylo vytvoření kompaktního dodavatelského řetězce a systémů pro kontrolu nákladů; avšak růst společnosti byl zpomalován její produktivitou a kvalitou výrobků. Mnoho analytiků věřilo, že Renaultu chybí konstruktérská a produktivní kvalifikace potřebná k dalšímu snižování nákladů a následnému splnění nastavených globálních cílů. Zájem o produktovou řadu Renaultu byl mimo hlavní trh v západní Evropě velmi omezený. Vstup na americký trh byl již od začátku doprovázen odmítáním zákazníků, podle kterých byly automobily malé, s nedostatečným výkonem a výbavou. Američtí zákazníci Renault nepřijali. Uhlazený styl a špatná kvalita produktů představovaly nepřekonatelný problém, což vedlo k tomu, že v roce 1986 Renault své aktivity v USA ukončil. Společnost prodala svůj podíl v American Motor Company (AMC) a vrátila se zpět na domácí trh. Období devadesátých let bylo pro společnost obdobím regeneračním. Vzniklo několik partnerských programů, jejichž cílem bylo zatraktivnit produkty. Dále došlo k realizaci nového programu, v jehož rámci došlo k uzavírání výrobních závodů, zastavování práce a realizaci opatření na snižování nákladů. V roce 1999 byla společnost připravena využít další velké příležitosti. První příležitost se naskytla, když společnost Renault nabídla švédskému výrobci automobilů Volvo obchod, který by upevnil jeho pozici v Evropě. Tento obchod však nebyl realizován. Jedním z mnoha důvodů byla kulturní inkompatibilita. Obchodní jméno Renault nemělo takový zvuk jako jeho konkurence v Evropě a v Americe. Přesto Renault prodal na trhu v Západní Evropě (zejména ve Francii) čtyři z pěti vyrobených automobilů. Skutečnost, že se společnost zaměřovala na malé automobily a menší motory, předurčovala její neúspěch v USA, kde se prodávaly zejména minivany, SUV a lehké nákladní automobily. Proto tedy zůstávala budoucnost Renaultu v neustále globalizovanějším průmyslu i nadále nejasná. Společnost Nissan oproti tomu balancovala na pokraji kolapsu. Již osm let po sobě ztrácela celosvětově podíl na trhu a její pozici v Japonsku ohrožovaly domácí konkurenční společnosti. Na domácím trhu ztrácela pozici již 26 let. Během této doby poskytl benevolentní bankovní systém v Japonsku společnosti Nissan významnou finanční pomoc (jednalo se zejména o rozšiřování půjček) a pomáhal jí tak překonat zlé časy. Následkem hluboké ekonomické stagnace v zemi se i přátelské banky rozhodly půjčky pozastavit a tlačily na společnost, aby nalezla partnera, který by jí z této situace pomohl. V tu dobu se dluhy společnosti v rámci automobilového průmyslu vyšplhaly až na 20 miliard dolarů; celkové dluhy společnosti činily více než 38 miliard amerických dolarů čtyrnásobek tržního kapitálu společnosti. Příčiny dramatického selhání společnosti byly různé. Společnost Nissan byla viděna jako byrokratická společnost řízená téměř jako státní podnik, s několika úrovněmi rozhodování, laxní kontrolou a nedostatečným výkonem. Dodavatelský řetězec

6 společnosti tvořilo více než 3000 dodavatelů podporujících 25 různých platforem. Pouze čtyři ze 43 modelů byly ziskové 4 a přebytek výrobní kapacity představoval cca 50% - výrobní síť byla vytvořena v dobách rozkvětu společnosti, když se společnost v krátkém čase pokusila zdvojnásobit své prodeje na 1,5 milionu automobilů. Plánovaná poptávka nebyla realizována a s ohledem na provedené investice nemohla společnost ukázat nic jiného, než potvrzení o úrocích, které se v roce 1998 vyšplhaly na 1 miliardu amerických dolarů. Tři výkonní ředitelé v řadě se zavedením transformačních programů pokusili zastavit pokles. Yukata Kume, výkonný ředitel v roce 1992, se společnost pokusil zachránit zavedením programu plánujícího uzavření výrobních závodů, výrobu úspornějších modelů, snížení počtu dodavatelských řetězců a celkové snížení nákladů. Tento plán však nebyl moc úspěšný a situace se nadále zhoršovala. V roce 1993 převzal řízení společnosti Yoshifumi Tsuji. Tsuji vypracoval další transformační program, který byl podobný programu jeho předchůdce. V roce 1996 však ještě nebyla po opravdové změně k lepšímu ani stopa. V tu dobu převzal řízení společnosti Yoshikazu Hanawa. Současně došlo k náhodnému oslabení japonského yenu, což pomohlo ke zlepšení exportních aktivit společnosti a Nissan se tak v Japonsku dostal na druhé místo, ihned za automobilku Honda. Tento úspěch byl pouze krátkodobý, protože společnosti se vymstila nedostatečná investice do výrobních závodů, jejímž následkem bylo prodloužení výroby jednotlivých modelů a snížení nákladů na výzkum a vývoj. V roce 1998 se Hanawa pokusil o další transformaci a začal hledat strategické partnery. V červenci 1998 zahájily Nissan a Renault jednání; dalších šest až osm měsíců bylo věnováno zkoumání potenciálu této obchodní transakce. Toto období bylo charakteristické intenzivní spoluprácí obou společností a jejích hlavních manažerů i manažerů na střední úrovni. 5 Potenciální přínos plynoucí z transakce současně zkoumaly tři skupiny lidí. Mezi nimi i nejvyšší manažeři obou společností, Louis Schweitzer a Y. Hanawa, pět zprostředkovatelů ze společnosti Renault a čtyři zprostředkovatelé ze společnosti Nissan, kteří zkoumali zejména vše související s finanční, právní a plánovací stránkou obchodu; zapojeno bylo také cca 100 konstruktérů a specialistů z každé společnosti. 6 Vytvořeno bylo 21 týmů, jejichž úkolem bylo prozkoumat jednotlivé prvky související s provozem obou společností. Díky těmto týmům měli zaměstnanci obou společností příležitost pochopit organizační priority a postupy a položit tak pevný základ pro vzájemnou důvěru ještě před uzavřením transakce. Jednání se zastavila na kritickém bodě, když hrozilo, že ke sloučení společností nedojde kvůli zákonným požadavkům na založení společného podniku. Schweitzer požádal o poradenství Carlose Ghosna, experta, kterému věřil, a který se přímo nepodílel na procesu vyjednávání nebo přípravy na sloučení. Ghosn Schweitzerovi poradil, aby místo vytvoření společného podniku navrhnul vytvoření aliance. Toto doporučení se v celém procesu slučování stalo klíčovým a pomohlo týmům vypořádat se se zákonnými požadavky a urovnat rozdíly mezi společnostmi.

7 V březnu 1999 podepsali Schweitzer a Hanawa dohodu o vytvoření aliance, která umožnila Renaultu koupit 36,8% podíl v Nissanu za 5,4 miliardy amerických dolarů. Kromě toho byl Renault v případě zájmu oprávněn zvýšit svůj podíl od března 2001 na 44,4%. Podíl Nissanu ve společnosti Renault byl 10%. Transakce byla v médiích prezentována jako vytvoření aliance. Hlavním rozdílem bylo, že si obě společnosti ponechaly svou identitu a byly řízeny odlišnými týmy manažerů. Společnosti však společně působily prostřednictvím procesů segmentujících několik funkcí - od návrhů přes projektování, vývoj produktů až po distribuci. Tato organizační struktura ještě více vyděsila pozorovatele, kteří již tak neměli o potenciálu obchodní transakce valné mínění. Obchodní transakce byla nazývána spojením slabých a svatbou chudých. 7 Jeden evropský výkonný ředitel shrnul budoucí vyhlídky aliance slovy dvě nuly nedělají závodního koně. Bob Lutz, který byl v tu dobu výkonný ředitel ve společnosti Chrysler, prohlásil, že se investice 5 miliard amerických dolarů do Nissanu rovná vyhození této částky do kontejneru, který bude následně potopen na dno oceánu. Realizace obchodní transakce: Carlos Ghosn přijíždí do Tokia...pro nedávno ozdravený Renault je spojení s Nissanem velmi nebezpečné. Znalci automobilového průmyslu předpovídají, že by mohlo trvat 8 až 10 let, než se Renaultu tato investice začne navracet. A to pouze za předpokladu, že vše půjde hladce. Pokud se nevynoří potenciální neshody kvůli všemu - počínaje řízením až po snižování nákladů a to i přes to, že 35% podíl umožňuje Renaultu vetovat rozhodnutí, která se mu nebudou líbit. A pokud se společnosti Renault reorganizace nepodaří, může tato investice zničit veškeré zbývající šance na její samostatnost. Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat, BusinessWeek, 29.března 1999 Poté, co Luis Schweitzer podepsal smlouvu o spojení s Nissanem, požádal Carlose Ghosna, aby se vydal do Japonska a dohlížel na realizaci změn. Ghosn odhadl své šance na úspěch na 50%. Schweitzer měl však v jeho schopnosti větší důvěru a byl přesvědčen, že šance na úspěch je velmi vysoká. 8 Schweitzer viděl Ghosna v akci, když se zavíral výrobní podnik v belgickém Viloorde a bylo potřeba učinit velmi obtížná rozhodnutí. Ghosn prokázal mimořádné schopnosti při snižování nákladů, restrukturalizaci provozů a udržení morálky zaměstnanců. Výzvy související s restrukturalizací Nissanu však byly bezesporu vyšší.

8 Carlos Ghosn: kredit za úspěšné provedení úkolu Carlos Ghosn se narodil v brazilském městě Porto Bello rodičům libanonského původu. Po absolvování výuky v Jezuitském institutu byl přijat na významnou školu s technickým zaměřením École Polytechnique v Paříži. Hovořil plynule anglicky, francouzsky, arabsky a portugalsky. Po dokončení studia na École Polytechnique pokračoval Ghosn ve zdělávání na další slavné škole, L École des Mines. Před promocí jej najala společnost Michelin, aby dohlížel nad stavbou nového výrobního závodu pneumatik v Brazílii. Poté, co došlo k omezení nákladů na výzkum a vývoj, byl Ghosn ve věku 30 let povýšen na výkonného ředitele obchodních aktivit Michelin v Jižní Americe. V Brazílii se naučil pracovat v situacích extrémní nejistoty způsobených špatnými ekonomickými podmínkami, které převládaly během hyperinflace. Jeho úspěch byl brzy odměněn přeložením do USA, kde od roku 1989 pracoval jako výkonný ředitel obchodních aktivit v Severní Americe. Jeho úkolem bylo integrovat operace Uniroyal Goodrich, společnosti, kterou Michelin koupil. Ghosn se ocitl mezi dvěma zcela odlišnými korporativními kulturami, vlastnickými filozofiemi a způsoby práce. Michelin je rodinná společnost a proto kladla důraz na dlouhodobý růst, zatímco Uniroyal byla zaměřená především na krátkodobý zisk. Během recese v USA usilovala společnost Michelin o plnění předpověditelných prodejních objemů garantovaných výrobci originálních náhradních dílů. Společnost Uniroyal se naopak zaměřovala zejména na trh se substitucemi, kde byly marže značně vyšší. To byl hlavní důvod rozdílů, které musel Ghosn pochopit, aby je mohl úspěšně vyřešit. Rychle pochopil, že ideální není ani francouzský a ani americký přístup k řízení společností a pro dosažení nejlepších výsledků spojil nejlepší prvky obou přístupů a minimalizoval stinné stránky obou přístupů k vedení. Vytvořil novou strukturu řízení založenou na tzv. cross-functional týmech (CFT). Po recesi v roce 1994 ohlásila společnost Michelin dosažení prvních významných zisků v USA; Ghosn přisuzoval úspěch částečně i týmům CFT, které pomohly překlenout odlišné funkční zájmy a dosáhnout tak splnění cílů společnosti. V roce 1996 mu společnost Renault nabídla pozici výkonného viceprezidenta v Paříži. Mezi jeho hlavní úkoly patřilo zejména rozšiřování funkcí jako výroba, projektování, vývoj produktů, nákup a řízení nákladů. Ten samý rok společnost ohlásila ztrátu ve výši 1 miliardy amerických dolarů. Ghosn neplýtval časem a představil plány na úsporu 2,4 miliard amerických dolarů během tří let. Úspory se zakládaly zejména na eliminaci nadměrné výrobní kapacity, zdokonalení rychlosti a agilnosti při vývoji produktů a procesu projektování, racionalizace zúspornění platforem automobilů a zmenšení objemu dodavatelské sítě. Pro zjednodušení provedení těchto významných změn představil koncept zavedení týmů CFT, který se již osvědčil v brazilské pobočce společnosti Michelin. Do roku 1998 se společnost Renault změnila v ziskovou a vydělávající společnost. Většina této části byla převzata z autobiografie Carlose Ghosna vydané v roce Shift: Inside Nissan s Historic Revival, Currency Books.

9 Výzva jménem Nissan V jistém smyslu Ghosn očekával, že bude požádán, aby řídil reorganizaci v Nissanu. Myslím, že jsem byl jasným kandidátem na tuto pozici, protože jsem se již podílel na ozdravení Renaultu...a s podobnými výzvami jsem se potýkal i dříve, uvedl. 9 Přesto všechno se však Ghosn pustil do řešení některých organizačních záležitostí ještě než se rozhodnul odejít do Japonska. Uvědomil si, že celá záležitost bude vyžadovat, aby hlavní vedení Renaultu poskytlo nemalý prostor pro provádění nápravných opatření, a že on nebude mít čas čekat na schválení důležitých rozhodnutí. Své připomínky projednal se společností a vedení společnosti udělilo souhlas s tím, aby realizoval svá rozhodnutí v Japonsku, aniž by je musel předkládat ke schválení vedení společnosti v Paříži. Ghosn si dále vymohl právo na to, aby si mohl sestavit vlastní tým. Sestavil malou skupinu manažerů zahrnujících několik vysloužilých manažerů z Renaultu a další potenciální esa. Pouze jeden člen týmu hovořil japonsky a nikdo z nich v Japonsku předtím nepracoval. Ghosn se více soustředil na vnitřní schopnosti svého týmu. Před odjezdem do Tokia se skupina sešla na třídenní konferenci, během které její členové probírali záležitosti typu co udělat a co nedělat a během které se všichni zaměřili na hlavní poselství, které Ghosn chtěl, aby plně přijali za své. Chtěl, aby věděli, že do Japonska nejdou jako misionáři sociálních změn kázající o nových nápadech a rolích žen ve společnosti či o výhodách výkonnostní kultury versus hierarchie založené na služebním věku. Chtěl, aby se jeho tým zaměřil na ozdravení Nissanu, aniž by se nechal vtahovat do debat o převažujících obchodních zvyklostech a postupech v zemi. V červnu 1999 byl Ghosn oficiálně jmenován výkonným ředitelem společnosti Nissan; prezidentem společnosti byl i nadále Hanawa. Ghosn a další dva manažeři z Renaultu, Patrick Pelata a Thierry Moulonguet, byli jmenováni členy předsednictva Nissanu. Hanawa chtěl, aby mu Ghosn poradil, které další členy má jmenovat; to ale Ghosn odmítnul se slovy, že konečné slovo má mít Hanawa a že by měl vybrat takové členy, kteří podle jeho názoru dobře doplní práci Ghosna. V duchu vytváření úzkých vztahů mezi oběma společnostmi byl Tsumoto Sawada, bývalý výkonný viceprezident výroby a projektování v Nissanu, jmenován poradcem Louise Schweitzera. To pomohlo Renaultu získat výhodnou pozici s ohledem na přenos technologií v rámci společností, zejména v oblasti projektování. Změny ve struktuře společnosti Ghosn věřil v zachování svobodomyslnosti během všech stádií transformačního procesu. Člověk musí začít s čistým štítem, protože nejhorší, co může být, je mít předem dané řešení... člověk musí začít s čistou myslí a k celé věci přistupovat jako vědec. Vědec má totiž spoustu znalostí, které jsou však pouze nástrojem. Řešení

10 přinese až sledování faktů. 10 V souladu se svým přesvědčením neměl žádný konkrétní plán na ozdravení Nissanu, když přijel do Japonska. Začal ovšem zprudka. Navštívil všechny výrobní závody Nissanu, hovořil s důležitými lidmi ve společnosti od zaměstnanců prodejních středisek až po výkonné manažery. Díky tlumočníkům zjistil, co si myslí zaměstnanci prodejních středisek o tom, co společnost trápí, a jaké jsou jejich názory na to, co by se mělo změnit. Ghosn vedl také rozhovory s prodejci Nissan; zajímalo jej zejména vše týkající se designu produktů a jejich vzhledu, možné nové nabídky a hlavní překážky na trhu. Rozhovory byly charakteristické respektem a důvěrou, dvěma hlavními vlastnostmi, které byly podle Ghosnova názoru základem vztahů uvnitř společnosti. Na základě předchozích zkušeností v Michelinu a Renautu Ghosn vytvořil crosscompany týmy (CCT) a cross-functional týmy (CFT). Jedenáct CCT se zabývalo společnými oblastmi jako nákup, výroba, platformy produktů a technologie. Každý tým měl 10 členů, téměř vždy ze střední úrovně managementu. CCT byly hlavním pohonem pro vygenerování ozdravujícího plánu pro společnost. Členové týmů byli vybíráni zcela na základě svých předchozích zásluh. Práci CCT doplňovaly menší týmy, které poskytovaly odbornou expertízu v oblastech jako např. plánování a investice. Uvnitř každé společnosti doplňovaly práci CCT týmy CFT. Podle Ghosna: CCT a CFT pracující odděleně uvnitř Renaultu a Nissanu mají doplňující role: CFT slouží jako dozorci nad vytvářením ozdravného plánu každé společnosti a CCT posilují alianci obou společností. 11 Graf 3 Struktura řízení ve spol. Renault-Nissan Ghosn si vybral svůj vlastní tým a svou důvěru vložil do managementu na střední úrovni. Požádal, aby centrála společnosti shromáždila 1500 profilů hlavních kandidátů (z Japonska i mezinárodních poboček) ze společnosti Nissan a na základě těchto profilů si vybíral členy svých týmů. V tomto úkolu se osobně angažoval. Jeden

11 výkonný manažer uvedl: Ghosn si s sebou přivedl několik lidí. A dal najevo, že to je typ lidí, které má rád. 12 Týmy měly 90 dnů na přípravu plánů pro ozdravení společnosti. Nic nebylo tabu a vše bylo možno projednat a následně změnit. Mezitím, co týmy připravovaly specifické plány na ozdravení, začal Ghosn připravovat na změny zaměstnance. Nezlomně informoval o skutečnosti, že Nissan právě postoupil pozici číslo 2 na trhu Hondě a že plán pro oživení společnosti, na kterém týmy pracují, znamená pro Nissan poslední šanci. Ghosn zahájil rozhovory se zaměstnanci, aby zjistil jejich názory a dojmy. Jeho instinkt zostřený během práce ve společnosti Michelin a Renault se ukázal být správný. Zaměstnanci výrobního střediska měli důležité poznatky o problémech, které sužovaly společnost a o možných řešeních těchto problémů. Jako hlavní jazyk pro komunikaci všech úředních dokumentů v rámci aliance byla zvolena angličtina. Zaměstnancům Renaultu i Nissanu byly nabídnuty kurzy angličtiny; Ghosn se mezitím učil japonsky. Vytvořil slovník klíčových výrazů, protože zjistil, že výklad některých anglických termínů (např. závazek, cíle a průhlednost) se v Japonsku a ve Francii liší. Požádal svůj tým top manažerů, aby jednali transparentně myšlenkami, slovy i činy. Co si myslíme, co říkáme a co je potřeba udělat musí být stejné. Musíme se ujistit, že naše slova odpovídají našim činům. Pokud existuje rozdíl mezi tím, jak se vyjadřujeme a jak se chováme, znamená to katastrofu. 13 Ghosn trval na tom, aby byl na první valnou hromadu pozván tisk. Svou řeč zahájil v japonštině a poté přešel do angličtiny; hovořil o výzvách, které obě společnosti čekají. Přítomným řekl: Nepřišel jsem do Japonska kvůli Renaultu, ale kvůli Nissanu. Udělám vše, co je v mých silách, aby Nissan opět začal co nejdříve vykazovat zisk a aby se z něj stala atraktivní společnost. 14 Plán na ozdravení Nissanu byl připraven k realizaci v říjnu 1999, tři měsíce po implementaci nové struktury řízení. V předvečer každoročního motoristického veletrhu Tokyo Motor Show představil Ghosn restrukturalizační plán novinářům a automobilovým nadšencům z celého světa. To bylo vůbec poprvé, kdy se většina zaměstnanců Nissanu o plánu a jeho dopadech dozvěděla. Důvody pro změnu vysvětlil pouze stručně, přičemž zmínil bezútěšnou minulost společnosti, klesající podíl na trhu, obrovské zatížení dluhy, nedostatek ziskových zajímavých modelů a kulturu společnosti, jež ke zlepšení ve společnosti nijak nepřispívala. Poté identifikoval hlavní milníky pro transformaci společnosti. Během následujících tří let mělo dojít k 20% snížení nákupních nákladů, které byly enormní díky několika různým platformám, rozsáhlému dodavatelskému řetězci a benevolentnímu systému keiretsu (Japonské slovo keiretsu znamená řada, série, systém. Keiretsu označuje skupinu podniků, které jsou vzájemně podnikatelsky propojené, včetně vlastnictví akcií). Výrobní kapacita, jejíž přebytek byl odhadnut na 53%, měla být snížena o 30%, čehož bude dosaženo uzavřením přebytečných výrobních podniků a sjednocením platforem. Dojde k eliminaci držení akcií v nestrategických keiretsu společnostech s cílem financovat transformační plán a hradit dluhy Nissanu. Nissan např. investoval 216 milionů amerických dolarů do Fuji Heavy Industries, společnosti, která vyráběla

12 auta značky Subaru, tj. do konkurenční společnosti. Nejdůležitější částí této rozsáhlé transformace bude obnovení inovačního ducha designu a dokonalosti produktů v rámci společnosti. Ke konci své řeči Ghosn oznámil, že Nissan oživí svůj model Z, ikonu designu a schopností konstruktérů, jehož výroba byla přerušena kvůli špatné finanční situaci. V závěrečné řeči Ghosn připustil, že pokud plán na ozdravení společnosti uspěje, bude to zásluhou několika lidí; pokud ale selže, bude za to moci jen jedna osoba on sám. Shrnul své cíle do tří oblastí: (1) návrat ziskovosti do roku 2000, (2) dosažení min. 4,5% provozního zisku do roku 2002 a (3) snížení dluhu Nissanu na 6,3 miliardy amerických dolarů do roku A dodal, že za splnění těchto cílů bude osobně zodpovídat top management společnosti. Největší riziko při oznamování ambiciózních cílů je, že Vám lidé nedůvěřují. Řeknou si říká 100%, ale bude rád, když dosáhne 50%... my ale chceme 100% a také je dosáhneme. A pokud se tak v příštích letech nestane, znamená to konec a já osobně odstoupím Plnění slibu Lidé vidí to, co jsme udělali. Tam, odkud pocházím (Latinská Amerika) lidé moc mluví a málo dělají. Viděl jsem to v mnoha zemích Brazílie, Francie a Itálie lidé přemýšlejí o problému a mluví o něm, aniž by pro jeho vyřešení něco udělali. Pokušení mluvit je příliš velké. V osobním životě toto pokušení považuji za příjemné; v obchodním životě však za velmi nepříjemné. D. Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, Harper Collins: NY, 2003 Ghosn soustředil veškerou svou energii téměř výhradně v rámci společnosti na motivování zaměstnanců. Protože si uvědomoval, že rozsáhlé změny obvykle přinášejí velkou nejistotu, ujistil zaměstnance, že pokud budou ochotni splnit nová výkonnostní očekávání a myslet na zájmy společnosti, bude mít každý z nich ve společnosti své místo. I když uzavírání výrobních podniků sníží počet pracovních míst o během tří let, zaměstnanci nebudou propouštěni. Dopad uzavírání výrobních podniků bude zmírněn předčasnými odchody do důchodu a relokací zaměstnanců. Toto poselství bylo jedním z pozitivních v rámci realizace plánů na ozdravení společností, pro které platily velmi přísné časové lhůty. Struktura řízení, původně vytvořená kvůli vývoji ozdravných plánů, zůstala nadále platná, protože nabízela dobrý přístup ke sblížení obou společností. Bylo patrné, že k dosažení úspěšné transformace byla kritická změna myšlení. Ghosn neustále opakoval zaměstnancům, že by měli 95% svého času strávit implementací a pouze 5% plánováním tj. opak dosavadní tradice ve společnostech Nissan a Renault. Obě strany měly být vnímavější, co se týče nových myšlenek, nových způsobů dívání se na existující překážky a kreativních přístupů, aby mohly být využívány nové příležitosti, jež se naskytnou.

13 Společnosti si navzájem předávaly myšlenky prostřednictvím různých zavedených mechanizmů. Týmy inženýrů z Renaultu a zaměstnanci výroby byli vysíláni do Nissanu (a naopak). Těm, kteří navštívili druhou společnost, bylo řečeno, že se nemají považovat za zaměstnance Nissanu dočasně pracující v Renaultu, nebo zaměstnance Renaultu dočasně pracující v Nissanu. Situaci měli brát tak, že pracují pro alianci. Ve výrobních závodech Renaultu byli často vidět pracovníci dohlížející na výrobu. Asijský Wall Street Journal informoval o situaci, kdy jeden japonský vedoucí pracovník předváděl skupině francouzských zaměstnanců jak správně držet francouzský klíč při určité činnosti a to, jak i přes jasné kulturní rozdíly mezi nimi a japonským vedoucím - zaměstnanci pozorně naslouchali. 16 Patrick Pelata, který dohlížel na některé klíčové marketingové funkce, zjistil, že se na klíčových trzích Nissan prezentuje několika odlišnými způsoby. Proto byla skupina návrhářů relokována ze skupiny inženýrů do skupiny marketingových pracovníků. Někteří hlavní manažeři byli posláni na hlavní trhy (např. USA), což bylo něco zcela nového, protože dosud bylo obvyklé, že pracovali na trhu v Tokiu. Vytvořen byl globální marketingový tým, aby koordinoval činnosti Nissanu, což zajistilo větší úroveň transparentnosti. Regionální vedení v Evropě a Severní Americe bylo zrušeno a nahrazeno komisemi, které rozhodovaly o geografických strategiích. To mělo pozitivní dopad na snížení problémů v komunikaci. V polovině roku 2002 prováděly společnosti Nissan a Renault 30% všech nákupů společně. To vyžadovalo citlivé postupování, protože obě společnosti měly za to, že jejich normy jsou přesnější a celkově lepší, než normy druhé společnosti. V rámci organizace nákupů byla zavedená nová struktura, kdy generální manažer dohlížel nad jednotlivými hlavními oblastmi (zejména hnací ústrojí, automobilové díly, materiály a služby). Každý generální manažer měl pod sebou GSAM manažery (Global Supplier Account Manager), kteří jednali s velkými dodavateli na celém světě. Zástupci GSAM (tzv. DGSAM) asistovali GSAM. Když byl GSAM zaměstnanec Renaultu, byl jeho zástupcem zaměstnanec Nissanu a naopak. Toto značně pomohlo, protože ti, kdo dělali důležitá rozhodnutí, byli protějšky s podobnými obavami a perspektivami. A hovořili o stejných funkcích, tj. nákup. Pro řízení financí, výroby, IT a vývoje a výzkumu byly vytvořeny globální struktury. Podobné změny (viz Tabulka 4) byly zaváděny s cílem nalézt společná řešení v oblastech konstrukce, výroby produktů a řízení distribuce. Provádění změn Nedílnou součástí snahy o provedení změn bylo řízení schopností a lidských zdrojů. Ghosn věděl, že jeho plán uspěje pouze, pokud bude schopen nahradit klíčové prvky předchozího administrativního systému Nissanu, což vyžadovalo radikální změny v řízení lidí. Pozornost vyžadovaly tři klíčové oblasti: (1) systém budování kariéry a profesního růstu (tzv. seniorský systém), (2) obviňování druhých z neúspěchu a (3) nedostatek motivace a odměn.

14 Tabulka 4. Činnosti aliance a jejich přínos Činnost Poznámky Přínos Společné nákupy Společné platformy Společný výzkum a vývoj Společná výroba Společná distribuce Do roku 2007 bylo 82% všech nákupů prováděno společně. Společnosti měly 64% stejných dodavatelů. Aliance má sedm společných platforem. Nissan snížil počet svých platforem z 25 na cca 15. Aliance shromáždila zdroje na výzkum technologií palivových buněk (fuel cell technologies) a vývoj nových, úspornějších motorů. Aliance sdílí výrobní závody v Brazílii, Španělsku, Jižní Africe a Mexiku. Nissan sloučil své administrativní operace s Renaultem v Evropě a získal tak prostřednictvím Renaultu - jednodušší přístup na trh v Jižní Africe. Renault vstoupil na trh v Austrálii, Tchajwanu a Indonésii. Úspora nákladů odpovídajících 70% hodnotě automobilu. Aliance byla schopná každý rok dosáhnout dalšího snížení ceny o 4%. Společné platformy znamenají stejné náhradní díly, konstrukční specifikace a výrobní procesy. Přínos vyplývající ze sdílení vědomostí mohou zvýšit výzkumný potenciál. Úspora výdajů na základní prostředky; zvýšené využití kapacity. Vstup na nové trhy. Díky společným prostorám dochází k úspoře režijních nákladů. Jako u většiny japonských společností byli manažeři povyšováni pouze na základě služebního věku; čím déle byli ve firmě, tím více moci a finančních odměn získávali bez ohledu na jejich výkon. Protože povyšovali postupně, neměli dostatek motivace k prosazování nových metod nebo radikálních nových nápadů a, místo toho, aby něco měnili, udržovali dále současný stav. Z hlediska transformace se toto ukázalo jako významná překážka; Ghosn však nechtěl do systému zasahovat přímo. Místo toho se ujistil, že jsou veškeré návrhy na povýšení a finanční odměny založeny pouze na výkonu zaměstnanců. Vytvořil a vedl tým nazvaný Nomination Advisory Committee (Komise pro poradenství ohledně nominací); tato komise zvažovala doporučení na povýšení v rámci společnosti. Do roka byla všechna povýšení schvalována touto komisí na základě výkonu jednotlivých navržených zaměstnanců. Tímto způsobem mohl Ghosn povýšit do funkce vysokých manažerů i mladší

15 pracovníky, což by bylo v tradiční japonské společnosti nemožné. Dva viceprezidenti byli tak ve svých čerstvých 40 letech povýšeni do pozice Senior Viceprezident, což by se dříve nikdy nestalo. Ghosn však zajistil, aby se manažery nestávali pouze mladší zaměstnanci. Naopak, většina Senior Viceprezidentů jmenovaných během prvních dvou let byli zaměstnanci, kteří ve společnosti pracovali velmi dlouhou dobu. Odměny za výkon byly stanovovány podle mnohem přísnějších definicí, než v případě profesního postupu. V minulosti dostávala většina zaměstnanců odměny bez ohledu na úroveň jejich výkonu. Pouze extrémně výkonní zaměstnanci dostávali vyšší odměny než ostatní to platilo i pro top management. Ghosn zavedl individualizovaný systém, který stanovoval cíle a závazky a v Nissanu představoval téměř nový přístup. Výkonnost zaměstnanců byla monitorována a téměř okamžitě odměňována. Zavedeny byly finanční odměny, okamžité povýšení a další motivační nástroje. Zdálo se, že Ghosn sází spíše na mladší manažery, kteří ve společnosti nebyli tak dlouho jako ostatní, ale jejich výkonnost byla znatelně vyšší. Práce orientovaná na výkonnost vyžadovala přesné vymezení odpovědnosti a očekávání na všech úrovních - něco, co v Nissanu do té doby chybělo. Kritické chyby vedly k tomu, že se oddělení obviňovala navzájem za nesplněné cíle nebo jiné nedostatky. Návrháři obviňovali konstruktéry; konstruktéři obviňovali pracovníky ve výrobě, kteří obviňovali pracovníky ve finančním oddělení atd. Podle nového systému byli zodpovědní všichni. Služebně nejstarší manažery nevyjímaje (několik jich bylo i propuštěno). Zaměstnanci se točili (CFT, GFT a ostatní) a začali tak konečně získávat jasnější představu o práci ostatních zaměstnanců. Vítězství na obzoru V květnu 2001, po ohlášení prvních celoročních výsledků od zahájení transformace, nastal důvod k oslavám. Prodeje vzrostly o 1,9% (téměř na 50 miliard amerických dolarů) a dluhy společnosti se snížily téměř o 50%. Provozní rezervy se ztrojnásobily na 4,75%. V mnoha ohledech Ghosn nesplnil pouze klíčové sliby, ale obrat k lepšímu nastal dříve, než se očekávalo. Poprvé za 26 let se zdálo, že je Nissan na správné cestě. Výsledky za první polovinu roku 2001 byly později ten rok prezentovány na Tokyo Auto Show. Provozní rezervy Nissanu dosáhly 6,8% a 18 z 38 modelů bylo nyní výdělečných. Ghosnovi kolegové a analytici pěli na jeho restrukturalizační plány oslavné ódy. Výkonný viceprezident a člen výboru Norio Matsumura uvedl: Jeho největší předností bylo, že byl schopen změnit názory a zvyky lidí. 17 Jeden akcionář uvedl: Japonští manažeři nebyli schopni dosáhnout toho, čeho dosáhl Ghosn. Na to se cítili příliš zavázáni. Nebyli by schopni postavit se tradicím. 18 Bez ohledu na to, jak slibně Vaše šance vypadají, nebudete z nich nikdy schopni vytěžit to nejlepší, nebude-li odpovídající kultura společnosti. Kultura společnosti je úzce spjata s produktivními aspekty kultury země; v případě Nissanu jsme měli

16 možnost zužitkovat jedinečnou japonskou kombinaci konkurenceschopnosti a smyslu pro společenství, který se již dříve projevil v případě společností Sony a Toyota...lidé musí vědět, že mohou mluvit pravdu a věřit tomu, co říkají ostatní... C. Ghosn, Saving the Business without Loosing the Company Harward Business Review, leden 2002 Nová odpovědnost a nové výzvy V létě 2005 ohlásil Louis Schweitzer svůj odchod z Renaultu. Zatímco Nissan vykazoval slibné známky změny a ozdravení, situace v Renaultu se zhoršila. Ziskovost strmě klesala a produkty, které společnost zákazníkům nabízela, byly pro dynamický automobilový trh zastaralé a nezajímavé. Společnosti se nepodařilo úspěšně vstoupit na nové trhy a 72% jejího zisku byla závislá na prodejích v Evropě. Domácí konkurence neustále posilovala. Toyota se s cílem zvýšit svůj podíl na trhu ve Francii spojila s francouzským rivalem Citröen. Renault se v tu dobu neustále potýkal s problémy souvisejícími s kvalitou a produktivitou. Ukázalo se, že investice do společnosti Nissan byla velmi úspěšným krokem; 44% podíl Renaultu v Nissanu představoval v roce % celkovou ziskovost. Carlos Ghosn byl v roce 2005 požádán, aby se stal od května toho roku nástupcem Schweitzera. Ghosn sestavil plán na ozdravení Renaultu a nazval jej Commitment 2009 (Závazek 2009); cílem tohoto plánu bylo zvýšit prodeje o cca automobilů, zvýšit provozní zisk na 6% ze stávajících 3,2% a zvýšit dividendy na akcii z 1,80 na 4,50 amerických dolarů. Kromě společnosti BMW se v Evropě nepodařilo dosáhnout 6% marže žádnému jinému výrobci. V roce 2007 nevypadala situace ve společnosti vůbec dobře. Jeden z klíčových projektů model nazvaný Vel Setis selhal kvůli špatnému návrhu karoserie a dalším výkonnostním problémům. Provozní zisk se pohyboval kolem 2,5%. Vstup na trh jako např. Rusko se ukázal pro společnost finančně nákladný. Poté, co Ghosn převzal vedení společnosti Renault, stal se prvním člověkem, který vedl dvě automobilové společnosti v tandemu. To ale začalo mít negativní dopad. Situace Nissanu na americkém trhu se začala zhoršovat. A to i přesto, že výrobní závod v Cantonu, Ohio, začal vykazovat pozitivní výsledky poté, co byly vyřešeny problémy s kvalitou, které jej provázely od jeho otevření. V únoru 2007 Nissan vydává první varovné upozornění od dokončení restrukturalizace a ihned poté ohlašuje svou první celoroční ztrátu. Společnost naznačila, že v roce 2009 nesplní plánovaný prodej 4,2 milionu automobilů. Provozní zisky klesly o 11% a ani prodeje na domácím trhu nevypadaly slibně. Tržní podíl Nissanu na domácím trhu se snížil z 18,4% na 16,6%; obecná situace v automobilovém průmyslu byla v Japonsku nejhorší za posledních 20 let.

17 Mnoho lidí začalo pochybovat, zda bude Ghosn schopen Nissan ozdravit. Bude, s ohledem na slábnoucí Renault, který začal ukazovat první známky obratu k lepšímu, Ghosn schopen vylepšit situaci v obou společnostech? Někteří se domnívali, že Ghosn zahájil transformaci v Nissanu velmi tvrdě a bude tedy obtížné udržet tempo transformace. Časopis The Economist napsal: Bude hodně záležet na jeho schopnosti odhadnout vážnost situace, díky které se mu podařilo před osmi lety dostat Nissan z nejhoršího. To nebude ovšem ani při dnešních méně dramatických okolnostech nijak jednoduché. Poznámky Příloha

Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN

Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN Tuto studii připravil profesor Kannan Ramaswamy na HBS pouze pro účel skupinové výuky a diskuze a v žádném případě nechce ukazovat

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Společnost Henkel hlásí ve třetím čtvrtletí velmi dobrý výkon

Společnost Henkel hlásí ve třetím čtvrtletí velmi dobrý výkon Tisková zpráva Praha, 12. listopadu 2013 Výrazné zvýšení zisku a ziskovosti Společnost Henkel hlásí ve třetím čtvrtletí velmi dobrý výkon Přesvědčivý 4,2% organický růst obratu Obrat ovlivněný kurzovými

Více

Škola Autor Číslo Název Téma hodiny Předmět Ročník/y/ Anotace Očekávaný výstup Druh učebního materiálu

Škola Autor Číslo Název Téma hodiny Předmět Ročník/y/ Anotace Očekávaný výstup Druh učebního materiálu Škola ZŠ Třeboň, Sokolská 296, 379 01 Třeboň Autor Mgr. Anna Zabranská Číslo VY_62_INOVACE_6021 Název Světová hospodářská krize Téma hodiny Hospodářství mezi válkami Předmět Dějepis Ročník/y/ 9 Anotace

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

Tisková zpráva. BASF: V oblasti obchodu s chemikáliemi rostou zisky i objem z prodeje. 3. čtvrtletí roku 2016: Tržby 14,0 mld.

Tisková zpráva. BASF: V oblasti obchodu s chemikáliemi rostou zisky i objem z prodeje. 3. čtvrtletí roku 2016: Tržby 14,0 mld. Tisková zpráva BASF: V oblasti obchodu s chemikáliemi rostou zisky i objem z prodeje 3. listopadu 2016 Silvia Tajbliková BASF spol. s.r.o. Tel: +421 2 58 266 778 silvia.tajblikova@basf.com 3. čtvrtletí

Více

Lee Iacocca. Jiří Bečvář, Michaela Černá

Lee Iacocca. Jiří Bečvář, Michaela Černá Lee Iacocca Jiří Bečvář, Michaela Černá OBSAH O životě Lee Iacocci Práce u Fordu Práce u Chryslera Ostatní aktivity Citáty Lido Anthony Lee Iacocca *1924 Allentown (Pensylvánie) jeden z nejvýznamnějších

Více

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN?

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Od propuknutí celosvětové hospodářské a finanční krize trpí EU nízkou úrovní investic. Ke zvrácení tohoto sestupného trendu a pro pevné navedení

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009

AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 Praha / Budapešť 28. května 2009 Podle hospodářských výsledků za první čtvrtletí 2009, které AAA

Více

Tisková zpráva. BASF: Podstatně vyšší zisky v odvětví chemických látek, segment Oil & Gas je výrazně pod úrovní čtvrtletí předchozího roku

Tisková zpráva. BASF: Podstatně vyšší zisky v odvětví chemických látek, segment Oil & Gas je výrazně pod úrovní čtvrtletí předchozího roku Tisková zpráva BASF: Podstatně vyšší zisky v odvětví chemických látek, segment Oil & Gas je výrazně pod úrovní čtvrtletí předchozího roku 1. srpna 2016 Silvia Tajbliková BASF spol. s.r.o. Tel: +421 2 58

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 14 ŘÍJEN 14 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek

Více

Tisková zpráva 15. 03. 2011. 2010: Finanční oživení potvrzeno 2011: Strategická změna zaměření na úvěrové pojištění

Tisková zpráva 15. 03. 2011. 2010: Finanční oživení potvrzeno 2011: Strategická změna zaměření na úvěrové pojištění Tisková zpráva 15. 03. 2011 2010: Finanční oživení potvrzeno 2011: Strategická změna zaměření na úvěrové pojištění Setrvalý růst obratu Prudký pokles škodní kvóty Obnova dynamiky pozitivních výsledků Posílení

Více

Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly

Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly Obchodní strategie společnosti a strategické plánování pracovní síly Jakub Hejsek Manager MOD EU květen 2012 Představení Philip Morris International PMI je přední mezinárodní tabákovou společností Vyrábíme

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Fortuna Entertainment Group NV

Fortuna Entertainment Group NV Fortuna Entertainment Group NV Finanční výsledky v 1. pol. roku 2011 Prezentace pro analytiky a investory 25. srpna 2011 Agenda 1. Úvod 2. Finanční výsledky v H1 2011 3. Výhled a strategie 2011/ 2012 i.

Více

Společnost Henkel hlásí silný růst obratu a zisku

Společnost Henkel hlásí silný růst obratu a zisku Tisková zpráva Praha, 1. srpna 2012 Dobrý výkon pokračoval i ve druhém čtvrtletí 2012 Společnost Henkel hlásí silný růst obratu a zisku Obrat vzrostl o 6,4 % na 4 206 mil. eur (organický růst dosáhl 4,0

Více

Obsah. Předmluva...iii. Řekli o autorovi a knize... vii. Úvod... 1 KAPITOLA 1... 3. Kvalitativní přístup k vedení lidí... 7

Obsah. Předmluva...iii. Řekli o autorovi a knize... vii. Úvod... 1 KAPITOLA 1... 3. Kvalitativní přístup k vedení lidí... 7 Obsah Předmluva................................................iii Řekli o autorovi a knize.................................... vii Úvod..................................................... 1 KAPITOLA

Více

Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost

Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost V Praze dne 19. Května 2015 Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost Růst obratu: nárůst o 5,3 % při aktuálním rozsahu konsolidace a směnném

Více

Platí mluvené slovo. Projev Winfrieda Krause Výroční tisková konference ŠKODA AUTO a.s. 2012 21. března 2012

Platí mluvené slovo. Projev Winfrieda Krause Výroční tisková konference ŠKODA AUTO a.s. 2012 21. března 2012 Platí mluvené slovo Projev Winfrieda Krause Výroční tisková konference ŠKODA AUTO a.s. 2012 21. března 2012 rád bych vás také přivítal na dnešní bilanční tiskové konferenci. Snímek Hlavní události roku

Více

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA únor 2014 Pavlína Langerová, AUDICA Odborné školení v rámci projektu Odborné vzdělávání zaměstnanců společnosti RILEXTRADERS reg.č.: CZ.1.04/1.1.02/94.01311 co je to praktický marketing jak si udělat průzkum

Více

Lean Startup. Lekce 7: Klíčoví partneři. Vytvořeno z podkladů od: Steve Blank (www.steveblank.com)

Lean Startup. Lekce 7: Klíčoví partneři. Vytvořeno z podkladů od: Steve Blank (www.steveblank.com) Lean Startup Lekce 7: Klíčoví partneři Klíčoví partneři Kdo jsou vaši partneři a dodavatelé potřební pro to, aby podnikatelský model fungoval? Jaké klíčové zdroje vám poskytují? Jaké klíčové aktivity vykonávají?

Více

Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF

Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF Curych / Praha, 28. února 2014 Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF Skupina Swiss Life v roce 2013 znovu zvýšila svoji efektivnost

Více

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU 2 3 POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU ManpowerGroup je světovým lídrem v poskytování inovativních služeb a řešení na míru, které pokrývají životní cyklus

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN

ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Katedra managementu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN 1. Inovace a inovační podnikání 2. Inovace jako konkurenční výhoda, kvalita a inovace 3. Hodnotové

Více

Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky

Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky PhDr. Jiří Malý, Ph.D. ředitel Institutu evropské integrace, NEWTON College, a. s. Vědeckopopularizační konference Postavení a vztahy Evropské

Více

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD. Samostatný odbor finanční stability

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD. Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD Samostatný odbor finanční stability 0 ZÁTĚŽOVÉ TESTY LISTOPAD 0 ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR (LISTOPAD 0) SHRNUTÍ Výsledky zátěžových testů bankovního

Více

ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN

ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 213 LEDEN 213 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Čtvrtletní šetření ČNB

Více

Mzdy vrcholových manažerů v největších světových korporacích vzrostly o 5,5%

Mzdy vrcholových manažerů v největších světových korporacích vzrostly o 5,5% Mzdy vrcholových manažerů v největších světových korporacích vzrostly o 5,5% Odměny vysoce postavených manažerů v Top 100 firmách Celosvětový průměrný příjem nejvýše postavených manažerů v korporacích

Více

Sledované indikátory: I. Výzkum a vývoj

Sledované indikátory: I. Výzkum a vývoj REGIONÁLNÍ OBSERVATOŘ KONKURENCESCHOPNOSTI oblast VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE Moravskoslezský kraj se vyznačuje silným potenciálem v oblasti výzkumných, vývojových a inovačních aktivit. Je to dáno existencí

Více

Výroční tisková konference ŠKODA AUTO 2016

Výroční tisková konference ŠKODA AUTO 2016 Výroční tisková konference ŠKODA AUTO 2016 Mladá Boleslav, 16. března 2016 Winfried Krause Člen představenstva ŠKODA AUTO za oblast Ekonomie - Platí mluvené slovo - Rukopis projevu Winfrieda Krauseho ŠKODA

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků 1) Pro účely této zelené knihy je pojem balík vymezen v nejširším smyslu a rozumí se jím veškeré zásilky s hmotností do 30 kg včetně.

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Abc. 1. března 2010 FINANČNÍ VÝSLEDKY HSBC HOLDINGS PLC ZA ROK Podstatně vyšší základní zisk

Abc. 1. března 2010 FINANČNÍ VÝSLEDKY HSBC HOLDINGS PLC ZA ROK Podstatně vyšší základní zisk 1. března 2010 FINANČNÍ VÝSLEDKY HSBC HOLDINGS PLC ZA ROK 2009 Podstatně vyšší základní zisk Zisk před zdaněním za rok 2009 (očištěný o odpis goodwill v Severní Americe za rok 2008) činí 13,3 miliardy

Více

Vystoupení pana Winfrieda Krause ŠKODA AUTO a.s. Výroční tisková konference března 2013

Vystoupení pana Winfrieda Krause ŠKODA AUTO a.s. Výroční tisková konference března 2013 - Platí mluvené slovo - Vystoupení pana Winfrieda Krause ŠKODA AUTO a.s. Výroční tisková konference 2013 20. března 2013 rovněž bych vás rád přivítal na dnešní bilanční tiskové konferenci. Snímek 1 - Hlavní

Více

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD. Samostatný odbor finanční stability

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD. Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR LISTOPAD Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY LISTOPAD ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR (LISTOPAD ) SHRNUTÍ Výsledky zátěžových testů bankovního sektoru

Více

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR. Samostatný odbor finanční stability

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR. Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY ÚNOR ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR (ÚNOR ) SHRNUTÍ Výsledky aktuálních zátěžových testů bankovního sektoru

Více

Konference Klastry 2006 Financování projektů

Konference Klastry 2006 Financování projektů Konference Klastry 2006 Financování projektů Margareta Křížová Central European Advisory Group CEAG 5.května 2006, Brno Témata I. Finanční zdroje v různých fázích vývoje firmy II. Financování prostřednictvím

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Role flexibilní pracovní síly v personální strategii

Role flexibilní pracovní síly v personální strategii Personální společnost Manpower oslovila v říjnu 2009 více než 41.000 zaměstnavatelů ze 35 zemí a oblastí, aby zjistila více informací o současné roli flexibilní pracovní síly v personální strategii různých

Více

B104MFS Marketing finančních služeb

B104MFS Marketing finančních služeb B104MFS Marketing finančních služeb - vyučující předmětu - osnova předmětu/is BIVŠ - ukončení předmětu Václav Kupec Předmět - představení předmětu Holistická koncepce marketingu je dynamická koncepce opírající

Více

1. Legislativa zákon o bankách, zákon o ČNB Bankovní soustava ČR

1. Legislativa zákon o bankách, zákon o ČNB Bankovní soustava ČR 1. Legislativa zákon o bankách, zákon o ČNB Bankovní soustava ČR Mezi základní normy upravující oblast bankovnictví patří: 1) zákon č. 6/13 Sb., o ČNB, ve znění pozdějších novel 2) zákon č. 21/12 Sb.,

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Ekonomika podniku Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze Ing. Kučerková Blanka, 2011 Struktura

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 2015 DUBEN 2015 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek bank zachycuje

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE: VÝVOJ PŘÍMÝCH ZAHRANIČNÍCH INVESTIC VE VIETNAMU V LETECH 1988 2000 Autor: Vedoucí diplomové práce: Katedra řízení Praha

Více

Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA)

Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA) 1 z 6 27.5.2011 10:22 AAA AUTO Úvod» IR zprávy a oznámení (vnitřní informace)» Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA) Konsolidované neauditované

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 214 DUBEN 214 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek

Více

BMW Group Česká republika

BMW Group Česká republika pro Média Group Česká Dr. Josef Reiter Generální ředitel, Group Česká Group Group je se značkami, MINI a Rolls-Royce jedním z nejúspěšnějších výrobců automobilů a motocyklů na světě. Je globální společností

Více

Sociální dialog. Kde nás nyní naleznete?

Sociální dialog. Kde nás nyní naleznete? Kde nás nyní naleznete? elektrická energie plyn nemocnice lokální a regionální vláda národní a evropská správa odpad voda sociální služby Rozvoj, priority a problémy Energie Dialog od roku 1995, s oficiálním

Více

Vývoj české ekonomiky

Vývoj české ekonomiky Přehled ekonomiky České republiky HDP Trh práce Inflace Platební bilance Zahraniční investice Průmysl Zahraniční obchod Hlavní charakteristiky české ekonomiky Malá, otevřená ekonomika, výrazně závislá

Více

Hospodářský vývoj a Průmysl 4.0

Hospodářský vývoj a Průmysl 4.0 Hospodářský vývoj a Průmysl.0. listopadu 201 ŠKODA AUTO Vysoká škola Hospodářský vývoj a Průmysl.0 Makroekonomický rámec Česká ekonomika v roce 201 meziročně vzrostla o 2 % V roce 201 dynamika hospodářského

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Evropské stres testy bankovního sektoru

Evropské stres testy bankovního sektoru Evropské stres testy bankovního sektoru Evropský bankovní sektor, podobně jako americký na přelomu 2008 a 2009, se dostal v 2Q letošního roku do centra pozornosti investorů v souvislosti s narůstajícími

Více

Příloha 1 Dotazník I. VŠEOBECNÁ CHARAKTERISTIKA FIRMY. (1) Počet zaměstnanců (průměrný stav v roce 2006):... (2) Obrat v mil. Kč (za rok 2006):...

Příloha 1 Dotazník I. VŠEOBECNÁ CHARAKTERISTIKA FIRMY. (1) Počet zaměstnanců (průměrný stav v roce 2006):... (2) Obrat v mil. Kč (za rok 2006):... Příloha 1 Dotazník I. VŠEOBECNÁ CHARAKTERISTIKA FIRMY (1) Počet zaměstnanců (průměrný stav v roce 2006):... (2) Obrat v mil. Kč (za rok 2006):... II. KONKURENCESCHOPNOST FIRMY (3) Vyberte (zaškrtněte ),

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem

Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem Ing. Tomáš Pastrňák, MBA Předseda výboru České asociace interim managementu Člen představenstva krajské hospodářské komory MSK Člen komise pro majetek a hospodářskou

Více

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz...

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Správně hned od začátku Rozdíl je v chytrém způsobu práce Začít správně hned od začátku je více než dobrý nápad,

Více

Otázka: Cenné papíry kapitálového trhu a burzy. Předmět: Ekonomie a bankovnictví. Přidal(a): Lenka CENNÉ PAPÍRY KAPITÁLOVÉHO TRHU

Otázka: Cenné papíry kapitálového trhu a burzy. Předmět: Ekonomie a bankovnictví. Přidal(a): Lenka CENNÉ PAPÍRY KAPITÁLOVÉHO TRHU Otázka: Cenné papíry kapitálového trhu a burzy Předmět: Ekonomie a bankovnictví Přidal(a): Lenka CENNÉ PAPÍRY KAPITÁLOVÉHO TRHU Jsou vydávány na dobu delší než 1 rok Stejně jako šeky a směnky mají zákonem

Více

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR. Samostatný odbor finanční stability

ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR. Samostatný odbor finanční stability ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR ÚNOR Samostatný odbor finanční stability 0 ZÁTĚŽOVÉ TESTY ÚNOR 0 ZÁTĚŽOVÉ TESTY BANKOVNÍHO SEKTORU ČR (ÚNOR 0) SHRNUTÍ Výsledky zátěžových testů bankovního sektoru

Více

Počtvrté za sebou nejlepší výsledek v historii koncernu Oberbank

Počtvrté za sebou nejlepší výsledek v historii koncernu Oberbank TISKOVÁ ZPRÁVA Praha, 22. května 2014: Bilanční tisková konference koncernu Oberbank AG Počtvrté za sebou nejlepší výsledek v historii koncernu Oberbank Podrobné výsledky: hospodářský výsledek po zdanění

Více

FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA. Ing. Luděk Tesař

FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA. Ing. Luděk Tesař FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA Ing. Luděk Tesař Ing. Luděk Tesař 1998 2006 2002 2006 2006 2007 2007 dosud Ministerstvo financí poradce ministra, analytik RUD - posílení daňových příjmů samospráv

Více

ZA4455 Flash Eurobarometer 190 Internal Market: Opinions and experiences of Businesses in the 10 New Member States

ZA4455 Flash Eurobarometer 190 Internal Market: Opinions and experiences of Businesses in the 10 New Member States ZA4455 Flash Eurobarometer 190 Internal Market: Opinions and experiences of Businesses in the 10 New Member States Country Specific Questionnaire Czech Republic DG MARKT QUESTIONNAIRE June 2006 INTRO:

Více

PPF banka v roce 2013: bilanční suma poprvé v historii banky přesáhla 100 miliard korun

PPF banka v roce 2013: bilanční suma poprvé v historii banky přesáhla 100 miliard korun MÍSTO / DATUM Praha /18. 4. 2014 PPF banka v roce 2013: bilanční suma poprvé v historii banky přesáhla 100 miliard korun Shrnutí: Bilanční suma PPF banky vzrostla v roce 2013 o 28 mld. Kč a ke k 31. 12.

Více

Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví

Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví Balíček ICN Sestry: Hybná síla změn. Zásadní zdroj pro zdraví Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní

Více

I přes zhoršené podmínky v loňském roce si Viessmann Group nadále buduje svou pozici na trhu

I přes zhoršené podmínky v loňském roce si Viessmann Group nadále buduje svou pozici na trhu I přes zhoršené podmínky v loňském roce si Viessmann Group nadále buduje svou pozici na trhu I přes nesnadné tržní podmínky si společnost Viessmann Group v roce 2015 dokázala nadále budovat svou pozici

Více

Realistický pohled na pražský realitní rok 2010

Realistický pohled na pražský realitní rok 2010 Tisková zpráva Realistický pohled na pražský realitní rok 2010 Praha 9. prosince 2010 - Průměrné prodejní ceny bytu klesaly Staví se více malých bytů Ceny pozemků v Praze a nejbližším okolí stagnují nebo

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

Výzkumný projekt 14/02/11 Optimalizace sítě ekonomických diplomatů na zastupitelských úřadech

Výzkumný projekt 14/02/11 Optimalizace sítě ekonomických diplomatů na zastupitelských úřadech Výzkumný projekt 14/02/11 Optimalizace sítě ekonomických diplomatů na zastupitelských úřadech Závěrečná zpráva z vědeckého projektu zpracovaného Národním výborem Mezinárodní obchodní komory v České republice

Více

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Obsah KAPITOLA 1 Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Úvod 2 Definice logistického řízení 2 Vývoj logistiky 5 Systémový přístup/integrace 8 Role logistiky v ekonomice 10 Role logistiky v podniku

Více

A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S. AGIM a interim management

A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S. AGIM a interim management A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S AGIM a interim management Připravila: Jana Martinová, managing partner AGIM/Accord 17.10. 2013 AGIM ( Interim Managers&Consultants)

Více

Marketingový plán pro B2B

Marketingový plán pro B2B Marketingový plán pro B2B ZDARMA od desinners.cz Úvod do vyplnění plánu Nyní máte k dispozici vzor marketingového plánu B2B. Tady je pár rad, jak plán vyplnit. Přejeme hodně úspěchů! 1. Nesnažte se vyplnit

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

COVER PPT_Compressed. budoucnosti Evropy. Denisa Perrin oddělení pro Českou Republiku Generální ředitelství pro regionální politiku Evropské komise

COVER PPT_Compressed. budoucnosti Evropy. Denisa Perrin oddělení pro Českou Republiku Generální ředitelství pro regionální politiku Evropské komise COVER PPT_Compressed Investování do budoucnosti Evropy Denisa Perrin oddělení pro Českou Republiku Generální ředitelství pro regionální politiku Evropské komise 1 5. zpráva o hospodářské, sociální a územní

Více

Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013

Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013 Praha, Vysoká škola ekonomická 25.10.2013 Potenciál rozvoje nákladní železniční dopravy v konkurenčním prostředí Development potential of freight railway transport in a competitive environment Ing. Milan

Více

KLÍČOVÉ INFORMACE PRO INVESTORY

KLÍČOVÉ INFORMACE PRO INVESTORY KLÍČOVÉ INFORMACE PRO INVESTORY KLÍČOVÉ INFORMACE PRO INVESTORY Pioneer obligační fond, Pioneer investiční společnost, a.s., otevřený podílový fond (dále jen Fond ) Fond je speciálním fondem cenných papírů,

Více

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP Poradenství OPPI 1. výzva Praha, srpen 2008 1/7 1. Uznatelnými náklady v projektu Poradenství jsou: náklady na služby poradců, expertů

Více

Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto

Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto Největší prodejce ojetých vozů ve Střední Evropě Stránka č. 1 z 6 0Porovnání0Sledování0Oblíbené Rozšířené vyhledávání Nápověda

Více

ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 CITCO Finanční trhy a.s. Deviza pro Váš obchod

ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 CITCO Finanční trhy a.s. Deviza pro Váš obchod ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 Deviza pro Váš obchod Obsah Úvodní slovo výkonné ředitelky... 1 Profil společnosti... 2 Vývoj vybraných ekonomických ukazatelů... 4 Nejvýznamnější události roku 2006... 6 Hospodářské

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

Očekávaný vývoj světové ekonomiky

Očekávaný vývoj světové ekonomiky Očekávaný vývoj světové ekonomiky Jan Frait člen bankovní rady ČNB Brno, Holiday Inn, 4. října 2006 Očekávaný vývoj a příležitosti rozvoje cestovního ruchu" Centráln lní banka a cestovní ruch? Co má společného

Více

Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC

Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC Vydáno: AUDITOR spol. s r. o., 30. 3. 2012 Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC - Dvojnásobný nárůst v zemích BRIC - V mnoha evropských zemích stále

Více

Proč potřebujeme důchodovou reformu?

Proč potřebujeme důchodovou reformu? Proč potřebujeme důchodovou reformu? V roce 2008 byl důchodový účet vyrovnaný. Dnes chybí ročně 30 40 mld. Kč. o Přibylo 80 000 důchodců (~ 10 mld. Kč) o Ubylo 180 000 zaměstnanců (~ 15 mld. Kč) o Mimořádná

Více

Financování podnikových činností

Financování podnikových činností Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola, Vyšší

Více

Česká ekonomika v roce 2014. Ing. Jaroslav Vomastek, MBA Ředitel odboru

Česká ekonomika v roce 2014. Ing. Jaroslav Vomastek, MBA Ředitel odboru Česká ekonomika v roce 2014 Přehled ekonomiky České republiky HDP Zaměstnanost Inflace Cenový vývoj Zahraniční investice Platební bilance Průmysl Zahraniční obchod Hlavní charakteristiky české ekonomiky

Více

ČESKÁ EKONOMIKA 2016 ČESKÁ EKONOMIKA 2016 Odbor ekonomických analýz

ČESKÁ EKONOMIKA 2016 ČESKÁ EKONOMIKA 2016 Odbor ekonomických analýz Přehled ekonomiky České republiky HDP Trh práce Inflace Platební bilance Zahraniční investice Průmysl Zahraniční obchod Hlavní charakteristiky české ekonomiky Malá, otevřená ekonomika, výrazně závislá

Více

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing Pro pochopení textu publikace je důležité sjednocení terminologie popisované problematiky. Kapitola výklad pojmů je proto jakýmsi glosářem k tématu outsourcingu. Vedle definování pojmů jako outsourcing,

Více

Hospodářské výsledky ArcelorMittal za čtvrté čtvrtletí 2014 a celkové výsledky za rok 2014

Hospodářské výsledky ArcelorMittal za čtvrté čtvrtletí 2014 a celkové výsledky za rok 2014 ArcelorMittal Ostrava a.s. Barbora Černá Dvořáková tisková mluvčí T +420 595 683 390 M +420 606 774 346 barbora.cerna-dvorakova@arcelormittal.com www.arcelormittal.com/ostrava Hospodářské výsledky ArcelorMittal

Více

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna 1 Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna Marketing B2B firem v ČR Jak se firmy vypořádali s krizí a jaké očekávají hospodářské výsledky v roce 2011 Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova

Více

Doporučení pro ROZHODNUTÍ RADY, kterým se zrušuje rozhodnutí 2010/282/EU o existenci nadměrného schodku v Rakousku

Doporučení pro ROZHODNUTÍ RADY, kterým se zrušuje rozhodnutí 2010/282/EU o existenci nadměrného schodku v Rakousku EVROPSKÁ KOMISE V Bruselu dne 2.6.2014 COM(2014) 435 final Doporučení pro ROZHODNUTÍ RADY, kterým se zrušuje rozhodnutí 2010/282/EU o existenci nadměrného schodku v Rakousku CS CS Doporučení pro ROZHODNUTÍ

Více

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Předkladatel - garant výzkumné potřeby Ministerstvo průmyslu a obchodu Adresa: Kontaktní osoba: Ing. Pavel Knopp Na Františku 32/ Telefon:

Více

Pololetní zpráva 2007 CAC LEASING, a.s.

Pololetní zpráva 2007 CAC LEASING, a.s. Pololetní zpráva 2007 CAC LEASING, a.s. CAC LEASING, a.s. Radlická 14 / 3201 150 00 Praha 5 Člen skupiny UniCredit Group Společnost CAC LEASING, a.s., IČ 15886492, se sídlem Radlická 14/3201, Praha 5 předkládá,

Více