Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Harvard Business School Case study RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN"

Transkript

1 RENAULT-NISSAN VÝZVY VYPLÝVAJÍCÍ Z TRVALÉHO ZAVEDENÍ STRATEGICKÝCH ZMĚN Tuto studii připravil profesor Kannan Ramaswamy na HBS pouze pro účel skupinové výuky a diskuze a v žádném případě nechce ukazovat účinný nebo neúčinný management. Copyright 2008 Harvard Business School &Thunderbird School of Global Management Studie bude probírána během 3. bloku přednášek Dr. Machana na VŠEM Prostudujte si studii a uvažujte o následujících skupináchotázek: 1. Jaké byly důvody pro alianci? Jakou strategickou hodnotu to mělo přinést oběma stranám? Jaké byly silné a slabé stránky obou společností? 2. Okomentujte způsob propojení obou společností. Ujistěte se prosím, že přihlížíte k mnohočetné, i kulturní dimenzi tohoto spojení. 3. Jaké klíčové kroky zahrnoval plán na oživení Nissanu? Jaké byly kritické prvky, jež vedly k úspěchu? 4. Určete některé klíčové výukové body, které můžeme vytáhnout ze zkušenosti těchto společností PŘÍPADOVÁ STUDIE Renault Nissan Dvacet šest let! Dvacet šest let trvající pokles na trhu! Byl jsem šokovaný. Ve společnosti, jejíž pozice na trhu klesá již 26 let, se toho musí hodně udělat. Je potřeba toho spoustu ukončit, změnit a vydat se jiným směrem. Problémy se nevyřeší za pouhé dva měsíce. Víme, že je potřeba uvést na trh nové produkty. Pozice obchodní značky musí posílit, je potřeba zlepšit marketing, propagaci a reklamu. Carlos Ghosn v rozhovoru s časopisem BusinessWeek, 19.dubna 2000 Nastal nyní čas odepsat pana Ghosna jako člověka, který důvěřuje vlastní publicitě a přepočítal se, když v roce 2005 převzal vedení společností Renault a Nissan? A je spojenectví těchto dvou společností skutečně tak pevné, jak Ghosn tvrdí? V automobilovém průmyslu není neobvyklé, že sloučení dvou společností nedopadne podle plánů a hodnota obou společností se sníží. The Economist, 15.září 2007

2 V roce 1999 oznámily společnosti Renault a Nissan své spojení. Tenkrát se zdálo, že i přes veškerou snahu není možné Nissan nijak oživit. Společnost Nissan, zatížena ohromnými dluhy, špatnou strukturou dodavatelského řetězce, snižujícím se podílem na světovém trhu a nejasnými výhledy do budoucna, se obrátila na Renault jako na partnera, který jí může v této situaci pomoci. Renault následně vyhodnotil skutečnosti související s reorganizací a zvýšením své konkurenceschopnosti na světovém trhu. Louis Schweitzer, v tu dobu výkonný ředitel společnosti Renault, podepsal dohodu o spojení s Nissanem, investoval 5,4 miliardy amerických dolarů a provedením změn ve společnosti Nissan pověřil Carlose Ghosna. Během pouhých tří let dokázal Ghosn obrátit situaci ve společnosti k lepšímu, a dosáhl tak něčeho, co se předchozím výkonným ředitelům Nissanu nepovedlo ani během dvou desetiletí. Po letech krize se situace ve společnosti postupně zhoršovala. Oslabování poptávky na hlavních trzích a krize uvnitř společnosti udělaly své. Společnost Renault měla sama veliké problémy a potýkala se se stárnoucí produktovou řadou, mocnými odbory a neustálými pochybnostmi o pokračující ziskovosti. Na začátku roku 2008 se objevily pochybnosti o Ghosnově schopnosti udržet setrvačnost z hlediska změn v obou společnostech. V případě nedosažení dalších velkolepých úspěchů by byl jeho raketový vzestup ohrožen. (V příloze 1 jsou uvedena historická data společností Nissan a Renault). Globální automobilový průmysl v roce 1999 Druhá polovina devadesátých let dvacátého století dávala naději vývoji v automobilovém průmyslu. Jen v roce 1999 došlo k fůzím a akvizicím v hodnotě 71,4 miliardy amerických dolarů. 1 Vyhlídky na úspěch většiny výrobců automobilů byly v reakci na upadající výnos akcionářů a intenzivní konkurenci v podobě nových zákazníků mizivé. Západní Evropa a Severní Amerika představovaly pro automobilový průmysl dva nejdůležitější trhy pokrývající cca 65% celosvětových prodejů. Japonsko a Asie pokrývaly 21%, což představovalo také velké příležitosti, zejména ve spojení s trhy v Západní Evropě a Severní Americe. Přesto, že byl růst v klíčových regionech, např. v USA, poháněn celkovým dobrým stavem ekonomiky, začaly být důležité motivační impulzy snižující cenu automobilů pro zákazníky. Cena byla snižována o 11 15%, podle velikosti auta a struktury daného prodejce. Tento přístup zaplať, abys mohl prodat však začal zhoršovat dobrý ekonomický stav velkých společností.

3 Graf 1. Globální prodeje automobilů v roce 1999 podle regionů Centrální hnací silou v odvětví automobilového průmyslu se staly zákazníci. Zákazníci obecně odmítali platit neustále se zvyšující ceny, začaly uplatňovat svou vyjednávací sílu oddalováním nákupů a požadováním více za své peníze. Již nehodlaly být déle součástí systému, kdy si po šesti letech koupí stejný model auta, vylepšený pouze novým faceliftem a několika dalšími nevýznamnými charakteristikami. Sjednocení platforem, kombinace několika produktových řad do menší skupiny podvozků a kombinace hnacích ústrojí slibovalo efektivitu, která by výrobcům automobilů umožnila zákazníkům nabídnout větší výběr a současně snižovat výrobní náklady. Výrobci se spoléhali na hodnotové inženýrství, racionalizaci dodavatelského řetězce a pečlivé plánování produktových řad s cílem snížit provozní náklady a nabídnout lepší hodnotovou nabídku zákazníkům. Několik vedoucích společností bylo schopno významně snížit náklady (zejména náklady na nové modely) a prodávat tak auta o několik tisíc dolarů levněji, než předchozí verze ve stejné modelové řadě. Tyto novější modely byly často lépe vybaveny, dokonce i v základní verzi, a pro zákazníky tak představovaly vítěznou hodnotovou nabídku zejména s peněžními bonifikacemi jako několikaprocentní slevy nebo 0% úrok. Tento cenový a inovační tlak měl přímý dopad na výrobce ve spodní linii. S vývojem nových technologií, striktnějších emisních norem a požadavků na větší výkon se očekávalo, že zákazníci budou za automobily platit více. Celý dodavatelský řetězec se zaměřil na snižování nákladů a zvyšování hodnoty. Mnoho výrobců automobilových dílů se potýkalo se stejným tlakem na snižování nákladů a ziskovosti jako výrobci automobilů. Mnoho velkých společností koupilo menší společnosti, což mělo za následek celosvětový úpadek pozice společností vyrábějících automobilové díly. Na přelomu století bylo 82% automobilového průmyslu řízeno šesti automobilovými skupinami a pozoruhodné je, že žádná

4 z těchto šesti skupin tehdy neexistovala ve své aktuální podobě ani dva roky. 2 Analytici věřili, že se výrobci automobilových dílů musí agresivněji prosazovat na nových a rozvíjejících se trzích, čistě jen z hlediska přežití. Analytici společnosti Bear Stearns zjistili následující skutečnost: protože jsou velké trhy nejvyzrálejší, je pro současné společnosti nutné soustředit se na růst na nových trzích... zahraniční aktiva v regionu, kde výrobce automobilů nemá místní zastoupení, mohou být extrémně výhodná, mají-li společnosti k dispozici vyvinutý distribuční systém, díky kterému mohou později na trh uvést i další produkty. 3 Graf 2. Globální výroba největších automobilových výrobců v roce 1999 Aliance Renault-Nissan Pro obě strany je to spojení v beznaději. V rámci konsolidační soutěže, která hýbe automobilovým průmyslem, nebyla ani jedna ze společností pro ty ostatní zajímavá. Ostatní velké japonské společnosti odmítly výhody obchodní značky Renault a pokusy společnosti Nissan spojit se s DaimlerChrysler a Ford Motor Co. vyšly na prázdno. Navzájem si ale mohou být prospěšné. Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat, BusinessWeek, 29.března 1999 Společnosti Renault a Nissan jsou partnery v automobilovém průmyslu od poloviny devadesátých let dvacátého století. Přesto, že obě společnosti měly z hlediska spojení vlastní požadavky a cíle, nebyly schopny zaujmout žádné významné společnosti. Renault byl společností poměrně ziskovou; jeho zisky dosáhly v roce

5 1999 masivních 63%. Renault úspěšně uvedl na trh novou řadu automobilů a minivan Scenic se stal nejprodávanějším produktem společnosti. Společnost prošla rozsáhlou restrukturalizací, jejímž výsledkem bylo vytvoření kompaktního dodavatelského řetězce a systémů pro kontrolu nákladů; avšak růst společnosti byl zpomalován její produktivitou a kvalitou výrobků. Mnoho analytiků věřilo, že Renaultu chybí konstruktérská a produktivní kvalifikace potřebná k dalšímu snižování nákladů a následnému splnění nastavených globálních cílů. Zájem o produktovou řadu Renaultu byl mimo hlavní trh v západní Evropě velmi omezený. Vstup na americký trh byl již od začátku doprovázen odmítáním zákazníků, podle kterých byly automobily malé, s nedostatečným výkonem a výbavou. Američtí zákazníci Renault nepřijali. Uhlazený styl a špatná kvalita produktů představovaly nepřekonatelný problém, což vedlo k tomu, že v roce 1986 Renault své aktivity v USA ukončil. Společnost prodala svůj podíl v American Motor Company (AMC) a vrátila se zpět na domácí trh. Období devadesátých let bylo pro společnost obdobím regeneračním. Vzniklo několik partnerských programů, jejichž cílem bylo zatraktivnit produkty. Dále došlo k realizaci nového programu, v jehož rámci došlo k uzavírání výrobních závodů, zastavování práce a realizaci opatření na snižování nákladů. V roce 1999 byla společnost připravena využít další velké příležitosti. První příležitost se naskytla, když společnost Renault nabídla švédskému výrobci automobilů Volvo obchod, který by upevnil jeho pozici v Evropě. Tento obchod však nebyl realizován. Jedním z mnoha důvodů byla kulturní inkompatibilita. Obchodní jméno Renault nemělo takový zvuk jako jeho konkurence v Evropě a v Americe. Přesto Renault prodal na trhu v Západní Evropě (zejména ve Francii) čtyři z pěti vyrobených automobilů. Skutečnost, že se společnost zaměřovala na malé automobily a menší motory, předurčovala její neúspěch v USA, kde se prodávaly zejména minivany, SUV a lehké nákladní automobily. Proto tedy zůstávala budoucnost Renaultu v neustále globalizovanějším průmyslu i nadále nejasná. Společnost Nissan oproti tomu balancovala na pokraji kolapsu. Již osm let po sobě ztrácela celosvětově podíl na trhu a její pozici v Japonsku ohrožovaly domácí konkurenční společnosti. Na domácím trhu ztrácela pozici již 26 let. Během této doby poskytl benevolentní bankovní systém v Japonsku společnosti Nissan významnou finanční pomoc (jednalo se zejména o rozšiřování půjček) a pomáhal jí tak překonat zlé časy. Následkem hluboké ekonomické stagnace v zemi se i přátelské banky rozhodly půjčky pozastavit a tlačily na společnost, aby nalezla partnera, který by jí z této situace pomohl. V tu dobu se dluhy společnosti v rámci automobilového průmyslu vyšplhaly až na 20 miliard dolarů; celkové dluhy společnosti činily více než 38 miliard amerických dolarů čtyrnásobek tržního kapitálu společnosti. Příčiny dramatického selhání společnosti byly různé. Společnost Nissan byla viděna jako byrokratická společnost řízená téměř jako státní podnik, s několika úrovněmi rozhodování, laxní kontrolou a nedostatečným výkonem. Dodavatelský řetězec

6 společnosti tvořilo více než 3000 dodavatelů podporujících 25 různých platforem. Pouze čtyři ze 43 modelů byly ziskové 4 a přebytek výrobní kapacity představoval cca 50% - výrobní síť byla vytvořena v dobách rozkvětu společnosti, když se společnost v krátkém čase pokusila zdvojnásobit své prodeje na 1,5 milionu automobilů. Plánovaná poptávka nebyla realizována a s ohledem na provedené investice nemohla společnost ukázat nic jiného, než potvrzení o úrocích, které se v roce 1998 vyšplhaly na 1 miliardu amerických dolarů. Tři výkonní ředitelé v řadě se zavedením transformačních programů pokusili zastavit pokles. Yukata Kume, výkonný ředitel v roce 1992, se společnost pokusil zachránit zavedením programu plánujícího uzavření výrobních závodů, výrobu úspornějších modelů, snížení počtu dodavatelských řetězců a celkové snížení nákladů. Tento plán však nebyl moc úspěšný a situace se nadále zhoršovala. V roce 1993 převzal řízení společnosti Yoshifumi Tsuji. Tsuji vypracoval další transformační program, který byl podobný programu jeho předchůdce. V roce 1996 však ještě nebyla po opravdové změně k lepšímu ani stopa. V tu dobu převzal řízení společnosti Yoshikazu Hanawa. Současně došlo k náhodnému oslabení japonského yenu, což pomohlo ke zlepšení exportních aktivit společnosti a Nissan se tak v Japonsku dostal na druhé místo, ihned za automobilku Honda. Tento úspěch byl pouze krátkodobý, protože společnosti se vymstila nedostatečná investice do výrobních závodů, jejímž následkem bylo prodloužení výroby jednotlivých modelů a snížení nákladů na výzkum a vývoj. V roce 1998 se Hanawa pokusil o další transformaci a začal hledat strategické partnery. V červenci 1998 zahájily Nissan a Renault jednání; dalších šest až osm měsíců bylo věnováno zkoumání potenciálu této obchodní transakce. Toto období bylo charakteristické intenzivní spoluprácí obou společností a jejích hlavních manažerů i manažerů na střední úrovni. 5 Potenciální přínos plynoucí z transakce současně zkoumaly tři skupiny lidí. Mezi nimi i nejvyšší manažeři obou společností, Louis Schweitzer a Y. Hanawa, pět zprostředkovatelů ze společnosti Renault a čtyři zprostředkovatelé ze společnosti Nissan, kteří zkoumali zejména vše související s finanční, právní a plánovací stránkou obchodu; zapojeno bylo také cca 100 konstruktérů a specialistů z každé společnosti. 6 Vytvořeno bylo 21 týmů, jejichž úkolem bylo prozkoumat jednotlivé prvky související s provozem obou společností. Díky těmto týmům měli zaměstnanci obou společností příležitost pochopit organizační priority a postupy a položit tak pevný základ pro vzájemnou důvěru ještě před uzavřením transakce. Jednání se zastavila na kritickém bodě, když hrozilo, že ke sloučení společností nedojde kvůli zákonným požadavkům na založení společného podniku. Schweitzer požádal o poradenství Carlose Ghosna, experta, kterému věřil, a který se přímo nepodílel na procesu vyjednávání nebo přípravy na sloučení. Ghosn Schweitzerovi poradil, aby místo vytvoření společného podniku navrhnul vytvoření aliance. Toto doporučení se v celém procesu slučování stalo klíčovým a pomohlo týmům vypořádat se se zákonnými požadavky a urovnat rozdíly mezi společnostmi.

7 V březnu 1999 podepsali Schweitzer a Hanawa dohodu o vytvoření aliance, která umožnila Renaultu koupit 36,8% podíl v Nissanu za 5,4 miliardy amerických dolarů. Kromě toho byl Renault v případě zájmu oprávněn zvýšit svůj podíl od března 2001 na 44,4%. Podíl Nissanu ve společnosti Renault byl 10%. Transakce byla v médiích prezentována jako vytvoření aliance. Hlavním rozdílem bylo, že si obě společnosti ponechaly svou identitu a byly řízeny odlišnými týmy manažerů. Společnosti však společně působily prostřednictvím procesů segmentujících několik funkcí - od návrhů přes projektování, vývoj produktů až po distribuci. Tato organizační struktura ještě více vyděsila pozorovatele, kteří již tak neměli o potenciálu obchodní transakce valné mínění. Obchodní transakce byla nazývána spojením slabých a svatbou chudých. 7 Jeden evropský výkonný ředitel shrnul budoucí vyhlídky aliance slovy dvě nuly nedělají závodního koně. Bob Lutz, který byl v tu dobu výkonný ředitel ve společnosti Chrysler, prohlásil, že se investice 5 miliard amerických dolarů do Nissanu rovná vyhození této částky do kontejneru, který bude následně potopen na dno oceánu. Realizace obchodní transakce: Carlos Ghosn přijíždí do Tokia...pro nedávno ozdravený Renault je spojení s Nissanem velmi nebezpečné. Znalci automobilového průmyslu předpovídají, že by mohlo trvat 8 až 10 let, než se Renaultu tato investice začne navracet. A to pouze za předpokladu, že vše půjde hladce. Pokud se nevynoří potenciální neshody kvůli všemu - počínaje řízením až po snižování nákladů a to i přes to, že 35% podíl umožňuje Renaultu vetovat rozhodnutí, která se mu nebudou líbit. A pokud se společnosti Renault reorganizace nepodaří, může tato investice zničit veškeré zbývající šance na její samostatnost. Nebezpečné spojení: může trvat 10 let, než začne Renault-Nissan vykazovat obrat, BusinessWeek, 29.března 1999 Poté, co Luis Schweitzer podepsal smlouvu o spojení s Nissanem, požádal Carlose Ghosna, aby se vydal do Japonska a dohlížel na realizaci změn. Ghosn odhadl své šance na úspěch na 50%. Schweitzer měl však v jeho schopnosti větší důvěru a byl přesvědčen, že šance na úspěch je velmi vysoká. 8 Schweitzer viděl Ghosna v akci, když se zavíral výrobní podnik v belgickém Viloorde a bylo potřeba učinit velmi obtížná rozhodnutí. Ghosn prokázal mimořádné schopnosti při snižování nákladů, restrukturalizaci provozů a udržení morálky zaměstnanců. Výzvy související s restrukturalizací Nissanu však byly bezesporu vyšší.

8 Carlos Ghosn: kredit za úspěšné provedení úkolu Carlos Ghosn se narodil v brazilském městě Porto Bello rodičům libanonského původu. Po absolvování výuky v Jezuitském institutu byl přijat na významnou školu s technickým zaměřením École Polytechnique v Paříži. Hovořil plynule anglicky, francouzsky, arabsky a portugalsky. Po dokončení studia na École Polytechnique pokračoval Ghosn ve zdělávání na další slavné škole, L École des Mines. Před promocí jej najala společnost Michelin, aby dohlížel nad stavbou nového výrobního závodu pneumatik v Brazílii. Poté, co došlo k omezení nákladů na výzkum a vývoj, byl Ghosn ve věku 30 let povýšen na výkonného ředitele obchodních aktivit Michelin v Jižní Americe. V Brazílii se naučil pracovat v situacích extrémní nejistoty způsobených špatnými ekonomickými podmínkami, které převládaly během hyperinflace. Jeho úspěch byl brzy odměněn přeložením do USA, kde od roku 1989 pracoval jako výkonný ředitel obchodních aktivit v Severní Americe. Jeho úkolem bylo integrovat operace Uniroyal Goodrich, společnosti, kterou Michelin koupil. Ghosn se ocitl mezi dvěma zcela odlišnými korporativními kulturami, vlastnickými filozofiemi a způsoby práce. Michelin je rodinná společnost a proto kladla důraz na dlouhodobý růst, zatímco Uniroyal byla zaměřená především na krátkodobý zisk. Během recese v USA usilovala společnost Michelin o plnění předpověditelných prodejních objemů garantovaných výrobci originálních náhradních dílů. Společnost Uniroyal se naopak zaměřovala zejména na trh se substitucemi, kde byly marže značně vyšší. To byl hlavní důvod rozdílů, které musel Ghosn pochopit, aby je mohl úspěšně vyřešit. Rychle pochopil, že ideální není ani francouzský a ani americký přístup k řízení společností a pro dosažení nejlepších výsledků spojil nejlepší prvky obou přístupů a minimalizoval stinné stránky obou přístupů k vedení. Vytvořil novou strukturu řízení založenou na tzv. cross-functional týmech (CFT). Po recesi v roce 1994 ohlásila společnost Michelin dosažení prvních významných zisků v USA; Ghosn přisuzoval úspěch částečně i týmům CFT, které pomohly překlenout odlišné funkční zájmy a dosáhnout tak splnění cílů společnosti. V roce 1996 mu společnost Renault nabídla pozici výkonného viceprezidenta v Paříži. Mezi jeho hlavní úkoly patřilo zejména rozšiřování funkcí jako výroba, projektování, vývoj produktů, nákup a řízení nákladů. Ten samý rok společnost ohlásila ztrátu ve výši 1 miliardy amerických dolarů. Ghosn neplýtval časem a představil plány na úsporu 2,4 miliard amerických dolarů během tří let. Úspory se zakládaly zejména na eliminaci nadměrné výrobní kapacity, zdokonalení rychlosti a agilnosti při vývoji produktů a procesu projektování, racionalizace zúspornění platforem automobilů a zmenšení objemu dodavatelské sítě. Pro zjednodušení provedení těchto významných změn představil koncept zavedení týmů CFT, který se již osvědčil v brazilské pobočce společnosti Michelin. Do roku 1998 se společnost Renault změnila v ziskovou a vydělávající společnost. Většina této části byla převzata z autobiografie Carlose Ghosna vydané v roce Shift: Inside Nissan s Historic Revival, Currency Books.

9 Výzva jménem Nissan V jistém smyslu Ghosn očekával, že bude požádán, aby řídil reorganizaci v Nissanu. Myslím, že jsem byl jasným kandidátem na tuto pozici, protože jsem se již podílel na ozdravení Renaultu...a s podobnými výzvami jsem se potýkal i dříve, uvedl. 9 Přesto všechno se však Ghosn pustil do řešení některých organizačních záležitostí ještě než se rozhodnul odejít do Japonska. Uvědomil si, že celá záležitost bude vyžadovat, aby hlavní vedení Renaultu poskytlo nemalý prostor pro provádění nápravných opatření, a že on nebude mít čas čekat na schválení důležitých rozhodnutí. Své připomínky projednal se společností a vedení společnosti udělilo souhlas s tím, aby realizoval svá rozhodnutí v Japonsku, aniž by je musel předkládat ke schválení vedení společnosti v Paříži. Ghosn si dále vymohl právo na to, aby si mohl sestavit vlastní tým. Sestavil malou skupinu manažerů zahrnujících několik vysloužilých manažerů z Renaultu a další potenciální esa. Pouze jeden člen týmu hovořil japonsky a nikdo z nich v Japonsku předtím nepracoval. Ghosn se více soustředil na vnitřní schopnosti svého týmu. Před odjezdem do Tokia se skupina sešla na třídenní konferenci, během které její členové probírali záležitosti typu co udělat a co nedělat a během které se všichni zaměřili na hlavní poselství, které Ghosn chtěl, aby plně přijali za své. Chtěl, aby věděli, že do Japonska nejdou jako misionáři sociálních změn kázající o nových nápadech a rolích žen ve společnosti či o výhodách výkonnostní kultury versus hierarchie založené na služebním věku. Chtěl, aby se jeho tým zaměřil na ozdravení Nissanu, aniž by se nechal vtahovat do debat o převažujících obchodních zvyklostech a postupech v zemi. V červnu 1999 byl Ghosn oficiálně jmenován výkonným ředitelem společnosti Nissan; prezidentem společnosti byl i nadále Hanawa. Ghosn a další dva manažeři z Renaultu, Patrick Pelata a Thierry Moulonguet, byli jmenováni členy předsednictva Nissanu. Hanawa chtěl, aby mu Ghosn poradil, které další členy má jmenovat; to ale Ghosn odmítnul se slovy, že konečné slovo má mít Hanawa a že by měl vybrat takové členy, kteří podle jeho názoru dobře doplní práci Ghosna. V duchu vytváření úzkých vztahů mezi oběma společnostmi byl Tsumoto Sawada, bývalý výkonný viceprezident výroby a projektování v Nissanu, jmenován poradcem Louise Schweitzera. To pomohlo Renaultu získat výhodnou pozici s ohledem na přenos technologií v rámci společností, zejména v oblasti projektování. Změny ve struktuře společnosti Ghosn věřil v zachování svobodomyslnosti během všech stádií transformačního procesu. Člověk musí začít s čistým štítem, protože nejhorší, co může být, je mít předem dané řešení... člověk musí začít s čistou myslí a k celé věci přistupovat jako vědec. Vědec má totiž spoustu znalostí, které jsou však pouze nástrojem. Řešení

10 přinese až sledování faktů. 10 V souladu se svým přesvědčením neměl žádný konkrétní plán na ozdravení Nissanu, když přijel do Japonska. Začal ovšem zprudka. Navštívil všechny výrobní závody Nissanu, hovořil s důležitými lidmi ve společnosti od zaměstnanců prodejních středisek až po výkonné manažery. Díky tlumočníkům zjistil, co si myslí zaměstnanci prodejních středisek o tom, co společnost trápí, a jaké jsou jejich názory na to, co by se mělo změnit. Ghosn vedl také rozhovory s prodejci Nissan; zajímalo jej zejména vše týkající se designu produktů a jejich vzhledu, možné nové nabídky a hlavní překážky na trhu. Rozhovory byly charakteristické respektem a důvěrou, dvěma hlavními vlastnostmi, které byly podle Ghosnova názoru základem vztahů uvnitř společnosti. Na základě předchozích zkušeností v Michelinu a Renautu Ghosn vytvořil crosscompany týmy (CCT) a cross-functional týmy (CFT). Jedenáct CCT se zabývalo společnými oblastmi jako nákup, výroba, platformy produktů a technologie. Každý tým měl 10 členů, téměř vždy ze střední úrovně managementu. CCT byly hlavním pohonem pro vygenerování ozdravujícího plánu pro společnost. Členové týmů byli vybíráni zcela na základě svých předchozích zásluh. Práci CCT doplňovaly menší týmy, které poskytovaly odbornou expertízu v oblastech jako např. plánování a investice. Uvnitř každé společnosti doplňovaly práci CCT týmy CFT. Podle Ghosna: CCT a CFT pracující odděleně uvnitř Renaultu a Nissanu mají doplňující role: CFT slouží jako dozorci nad vytvářením ozdravného plánu každé společnosti a CCT posilují alianci obou společností. 11 Graf 3 Struktura řízení ve spol. Renault-Nissan Ghosn si vybral svůj vlastní tým a svou důvěru vložil do managementu na střední úrovni. Požádal, aby centrála společnosti shromáždila 1500 profilů hlavních kandidátů (z Japonska i mezinárodních poboček) ze společnosti Nissan a na základě těchto profilů si vybíral členy svých týmů. V tomto úkolu se osobně angažoval. Jeden

11 výkonný manažer uvedl: Ghosn si s sebou přivedl několik lidí. A dal najevo, že to je typ lidí, které má rád. 12 Týmy měly 90 dnů na přípravu plánů pro ozdravení společnosti. Nic nebylo tabu a vše bylo možno projednat a následně změnit. Mezitím, co týmy připravovaly specifické plány na ozdravení, začal Ghosn připravovat na změny zaměstnance. Nezlomně informoval o skutečnosti, že Nissan právě postoupil pozici číslo 2 na trhu Hondě a že plán pro oživení společnosti, na kterém týmy pracují, znamená pro Nissan poslední šanci. Ghosn zahájil rozhovory se zaměstnanci, aby zjistil jejich názory a dojmy. Jeho instinkt zostřený během práce ve společnosti Michelin a Renault se ukázal být správný. Zaměstnanci výrobního střediska měli důležité poznatky o problémech, které sužovaly společnost a o možných řešeních těchto problémů. Jako hlavní jazyk pro komunikaci všech úředních dokumentů v rámci aliance byla zvolena angličtina. Zaměstnancům Renaultu i Nissanu byly nabídnuty kurzy angličtiny; Ghosn se mezitím učil japonsky. Vytvořil slovník klíčových výrazů, protože zjistil, že výklad některých anglických termínů (např. závazek, cíle a průhlednost) se v Japonsku a ve Francii liší. Požádal svůj tým top manažerů, aby jednali transparentně myšlenkami, slovy i činy. Co si myslíme, co říkáme a co je potřeba udělat musí být stejné. Musíme se ujistit, že naše slova odpovídají našim činům. Pokud existuje rozdíl mezi tím, jak se vyjadřujeme a jak se chováme, znamená to katastrofu. 13 Ghosn trval na tom, aby byl na první valnou hromadu pozván tisk. Svou řeč zahájil v japonštině a poté přešel do angličtiny; hovořil o výzvách, které obě společnosti čekají. Přítomným řekl: Nepřišel jsem do Japonska kvůli Renaultu, ale kvůli Nissanu. Udělám vše, co je v mých silách, aby Nissan opět začal co nejdříve vykazovat zisk a aby se z něj stala atraktivní společnost. 14 Plán na ozdravení Nissanu byl připraven k realizaci v říjnu 1999, tři měsíce po implementaci nové struktury řízení. V předvečer každoročního motoristického veletrhu Tokyo Motor Show představil Ghosn restrukturalizační plán novinářům a automobilovým nadšencům z celého světa. To bylo vůbec poprvé, kdy se většina zaměstnanců Nissanu o plánu a jeho dopadech dozvěděla. Důvody pro změnu vysvětlil pouze stručně, přičemž zmínil bezútěšnou minulost společnosti, klesající podíl na trhu, obrovské zatížení dluhy, nedostatek ziskových zajímavých modelů a kulturu společnosti, jež ke zlepšení ve společnosti nijak nepřispívala. Poté identifikoval hlavní milníky pro transformaci společnosti. Během následujících tří let mělo dojít k 20% snížení nákupních nákladů, které byly enormní díky několika různým platformám, rozsáhlému dodavatelskému řetězci a benevolentnímu systému keiretsu (Japonské slovo keiretsu znamená řada, série, systém. Keiretsu označuje skupinu podniků, které jsou vzájemně podnikatelsky propojené, včetně vlastnictví akcií). Výrobní kapacita, jejíž přebytek byl odhadnut na 53%, měla být snížena o 30%, čehož bude dosaženo uzavřením přebytečných výrobních podniků a sjednocením platforem. Dojde k eliminaci držení akcií v nestrategických keiretsu společnostech s cílem financovat transformační plán a hradit dluhy Nissanu. Nissan např. investoval 216 milionů amerických dolarů do Fuji Heavy Industries, společnosti, která vyráběla

12 auta značky Subaru, tj. do konkurenční společnosti. Nejdůležitější částí této rozsáhlé transformace bude obnovení inovačního ducha designu a dokonalosti produktů v rámci společnosti. Ke konci své řeči Ghosn oznámil, že Nissan oživí svůj model Z, ikonu designu a schopností konstruktérů, jehož výroba byla přerušena kvůli špatné finanční situaci. V závěrečné řeči Ghosn připustil, že pokud plán na ozdravení společnosti uspěje, bude to zásluhou několika lidí; pokud ale selže, bude za to moci jen jedna osoba on sám. Shrnul své cíle do tří oblastí: (1) návrat ziskovosti do roku 2000, (2) dosažení min. 4,5% provozního zisku do roku 2002 a (3) snížení dluhu Nissanu na 6,3 miliardy amerických dolarů do roku A dodal, že za splnění těchto cílů bude osobně zodpovídat top management společnosti. Největší riziko při oznamování ambiciózních cílů je, že Vám lidé nedůvěřují. Řeknou si říká 100%, ale bude rád, když dosáhne 50%... my ale chceme 100% a také je dosáhneme. A pokud se tak v příštích letech nestane, znamená to konec a já osobně odstoupím Plnění slibu Lidé vidí to, co jsme udělali. Tam, odkud pocházím (Latinská Amerika) lidé moc mluví a málo dělají. Viděl jsem to v mnoha zemích Brazílie, Francie a Itálie lidé přemýšlejí o problému a mluví o něm, aniž by pro jeho vyřešení něco udělali. Pokušení mluvit je příliš velké. V osobním životě toto pokušení považuji za příjemné; v obchodním životě však za velmi nepříjemné. D. Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, Harper Collins: NY, 2003 Ghosn soustředil veškerou svou energii téměř výhradně v rámci společnosti na motivování zaměstnanců. Protože si uvědomoval, že rozsáhlé změny obvykle přinášejí velkou nejistotu, ujistil zaměstnance, že pokud budou ochotni splnit nová výkonnostní očekávání a myslet na zájmy společnosti, bude mít každý z nich ve společnosti své místo. I když uzavírání výrobních podniků sníží počet pracovních míst o během tří let, zaměstnanci nebudou propouštěni. Dopad uzavírání výrobních podniků bude zmírněn předčasnými odchody do důchodu a relokací zaměstnanců. Toto poselství bylo jedním z pozitivních v rámci realizace plánů na ozdravení společností, pro které platily velmi přísné časové lhůty. Struktura řízení, původně vytvořená kvůli vývoji ozdravných plánů, zůstala nadále platná, protože nabízela dobrý přístup ke sblížení obou společností. Bylo patrné, že k dosažení úspěšné transformace byla kritická změna myšlení. Ghosn neustále opakoval zaměstnancům, že by měli 95% svého času strávit implementací a pouze 5% plánováním tj. opak dosavadní tradice ve společnostech Nissan a Renault. Obě strany měly být vnímavější, co se týče nových myšlenek, nových způsobů dívání se na existující překážky a kreativních přístupů, aby mohly být využívány nové příležitosti, jež se naskytnou.

13 Společnosti si navzájem předávaly myšlenky prostřednictvím různých zavedených mechanizmů. Týmy inženýrů z Renaultu a zaměstnanci výroby byli vysíláni do Nissanu (a naopak). Těm, kteří navštívili druhou společnost, bylo řečeno, že se nemají považovat za zaměstnance Nissanu dočasně pracující v Renaultu, nebo zaměstnance Renaultu dočasně pracující v Nissanu. Situaci měli brát tak, že pracují pro alianci. Ve výrobních závodech Renaultu byli často vidět pracovníci dohlížející na výrobu. Asijský Wall Street Journal informoval o situaci, kdy jeden japonský vedoucí pracovník předváděl skupině francouzských zaměstnanců jak správně držet francouzský klíč při určité činnosti a to, jak i přes jasné kulturní rozdíly mezi nimi a japonským vedoucím - zaměstnanci pozorně naslouchali. 16 Patrick Pelata, který dohlížel na některé klíčové marketingové funkce, zjistil, že se na klíčových trzích Nissan prezentuje několika odlišnými způsoby. Proto byla skupina návrhářů relokována ze skupiny inženýrů do skupiny marketingových pracovníků. Někteří hlavní manažeři byli posláni na hlavní trhy (např. USA), což bylo něco zcela nového, protože dosud bylo obvyklé, že pracovali na trhu v Tokiu. Vytvořen byl globální marketingový tým, aby koordinoval činnosti Nissanu, což zajistilo větší úroveň transparentnosti. Regionální vedení v Evropě a Severní Americe bylo zrušeno a nahrazeno komisemi, které rozhodovaly o geografických strategiích. To mělo pozitivní dopad na snížení problémů v komunikaci. V polovině roku 2002 prováděly společnosti Nissan a Renault 30% všech nákupů společně. To vyžadovalo citlivé postupování, protože obě společnosti měly za to, že jejich normy jsou přesnější a celkově lepší, než normy druhé společnosti. V rámci organizace nákupů byla zavedená nová struktura, kdy generální manažer dohlížel nad jednotlivými hlavními oblastmi (zejména hnací ústrojí, automobilové díly, materiály a služby). Každý generální manažer měl pod sebou GSAM manažery (Global Supplier Account Manager), kteří jednali s velkými dodavateli na celém světě. Zástupci GSAM (tzv. DGSAM) asistovali GSAM. Když byl GSAM zaměstnanec Renaultu, byl jeho zástupcem zaměstnanec Nissanu a naopak. Toto značně pomohlo, protože ti, kdo dělali důležitá rozhodnutí, byli protějšky s podobnými obavami a perspektivami. A hovořili o stejných funkcích, tj. nákup. Pro řízení financí, výroby, IT a vývoje a výzkumu byly vytvořeny globální struktury. Podobné změny (viz Tabulka 4) byly zaváděny s cílem nalézt společná řešení v oblastech konstrukce, výroby produktů a řízení distribuce. Provádění změn Nedílnou součástí snahy o provedení změn bylo řízení schopností a lidských zdrojů. Ghosn věděl, že jeho plán uspěje pouze, pokud bude schopen nahradit klíčové prvky předchozího administrativního systému Nissanu, což vyžadovalo radikální změny v řízení lidí. Pozornost vyžadovaly tři klíčové oblasti: (1) systém budování kariéry a profesního růstu (tzv. seniorský systém), (2) obviňování druhých z neúspěchu a (3) nedostatek motivace a odměn.

14 Tabulka 4. Činnosti aliance a jejich přínos Činnost Poznámky Přínos Společné nákupy Společné platformy Společný výzkum a vývoj Společná výroba Společná distribuce Do roku 2007 bylo 82% všech nákupů prováděno společně. Společnosti měly 64% stejných dodavatelů. Aliance má sedm společných platforem. Nissan snížil počet svých platforem z 25 na cca 15. Aliance shromáždila zdroje na výzkum technologií palivových buněk (fuel cell technologies) a vývoj nových, úspornějších motorů. Aliance sdílí výrobní závody v Brazílii, Španělsku, Jižní Africe a Mexiku. Nissan sloučil své administrativní operace s Renaultem v Evropě a získal tak prostřednictvím Renaultu - jednodušší přístup na trh v Jižní Africe. Renault vstoupil na trh v Austrálii, Tchajwanu a Indonésii. Úspora nákladů odpovídajících 70% hodnotě automobilu. Aliance byla schopná každý rok dosáhnout dalšího snížení ceny o 4%. Společné platformy znamenají stejné náhradní díly, konstrukční specifikace a výrobní procesy. Přínos vyplývající ze sdílení vědomostí mohou zvýšit výzkumný potenciál. Úspora výdajů na základní prostředky; zvýšené využití kapacity. Vstup na nové trhy. Díky společným prostorám dochází k úspoře režijních nákladů. Jako u většiny japonských společností byli manažeři povyšováni pouze na základě služebního věku; čím déle byli ve firmě, tím více moci a finančních odměn získávali bez ohledu na jejich výkon. Protože povyšovali postupně, neměli dostatek motivace k prosazování nových metod nebo radikálních nových nápadů a, místo toho, aby něco měnili, udržovali dále současný stav. Z hlediska transformace se toto ukázalo jako významná překážka; Ghosn však nechtěl do systému zasahovat přímo. Místo toho se ujistil, že jsou veškeré návrhy na povýšení a finanční odměny založeny pouze na výkonu zaměstnanců. Vytvořil a vedl tým nazvaný Nomination Advisory Committee (Komise pro poradenství ohledně nominací); tato komise zvažovala doporučení na povýšení v rámci společnosti. Do roka byla všechna povýšení schvalována touto komisí na základě výkonu jednotlivých navržených zaměstnanců. Tímto způsobem mohl Ghosn povýšit do funkce vysokých manažerů i mladší

15 pracovníky, což by bylo v tradiční japonské společnosti nemožné. Dva viceprezidenti byli tak ve svých čerstvých 40 letech povýšeni do pozice Senior Viceprezident, což by se dříve nikdy nestalo. Ghosn však zajistil, aby se manažery nestávali pouze mladší zaměstnanci. Naopak, většina Senior Viceprezidentů jmenovaných během prvních dvou let byli zaměstnanci, kteří ve společnosti pracovali velmi dlouhou dobu. Odměny za výkon byly stanovovány podle mnohem přísnějších definicí, než v případě profesního postupu. V minulosti dostávala většina zaměstnanců odměny bez ohledu na úroveň jejich výkonu. Pouze extrémně výkonní zaměstnanci dostávali vyšší odměny než ostatní to platilo i pro top management. Ghosn zavedl individualizovaný systém, který stanovoval cíle a závazky a v Nissanu představoval téměř nový přístup. Výkonnost zaměstnanců byla monitorována a téměř okamžitě odměňována. Zavedeny byly finanční odměny, okamžité povýšení a další motivační nástroje. Zdálo se, že Ghosn sází spíše na mladší manažery, kteří ve společnosti nebyli tak dlouho jako ostatní, ale jejich výkonnost byla znatelně vyšší. Práce orientovaná na výkonnost vyžadovala přesné vymezení odpovědnosti a očekávání na všech úrovních - něco, co v Nissanu do té doby chybělo. Kritické chyby vedly k tomu, že se oddělení obviňovala navzájem za nesplněné cíle nebo jiné nedostatky. Návrháři obviňovali konstruktéry; konstruktéři obviňovali pracovníky ve výrobě, kteří obviňovali pracovníky ve finančním oddělení atd. Podle nového systému byli zodpovědní všichni. Služebně nejstarší manažery nevyjímaje (několik jich bylo i propuštěno). Zaměstnanci se točili (CFT, GFT a ostatní) a začali tak konečně získávat jasnější představu o práci ostatních zaměstnanců. Vítězství na obzoru V květnu 2001, po ohlášení prvních celoročních výsledků od zahájení transformace, nastal důvod k oslavám. Prodeje vzrostly o 1,9% (téměř na 50 miliard amerických dolarů) a dluhy společnosti se snížily téměř o 50%. Provozní rezervy se ztrojnásobily na 4,75%. V mnoha ohledech Ghosn nesplnil pouze klíčové sliby, ale obrat k lepšímu nastal dříve, než se očekávalo. Poprvé za 26 let se zdálo, že je Nissan na správné cestě. Výsledky za první polovinu roku 2001 byly později ten rok prezentovány na Tokyo Auto Show. Provozní rezervy Nissanu dosáhly 6,8% a 18 z 38 modelů bylo nyní výdělečných. Ghosnovi kolegové a analytici pěli na jeho restrukturalizační plány oslavné ódy. Výkonný viceprezident a člen výboru Norio Matsumura uvedl: Jeho největší předností bylo, že byl schopen změnit názory a zvyky lidí. 17 Jeden akcionář uvedl: Japonští manažeři nebyli schopni dosáhnout toho, čeho dosáhl Ghosn. Na to se cítili příliš zavázáni. Nebyli by schopni postavit se tradicím. 18 Bez ohledu na to, jak slibně Vaše šance vypadají, nebudete z nich nikdy schopni vytěžit to nejlepší, nebude-li odpovídající kultura společnosti. Kultura společnosti je úzce spjata s produktivními aspekty kultury země; v případě Nissanu jsme měli

16 možnost zužitkovat jedinečnou japonskou kombinaci konkurenceschopnosti a smyslu pro společenství, který se již dříve projevil v případě společností Sony a Toyota...lidé musí vědět, že mohou mluvit pravdu a věřit tomu, co říkají ostatní... C. Ghosn, Saving the Business without Loosing the Company Harward Business Review, leden 2002 Nová odpovědnost a nové výzvy V létě 2005 ohlásil Louis Schweitzer svůj odchod z Renaultu. Zatímco Nissan vykazoval slibné známky změny a ozdravení, situace v Renaultu se zhoršila. Ziskovost strmě klesala a produkty, které společnost zákazníkům nabízela, byly pro dynamický automobilový trh zastaralé a nezajímavé. Společnosti se nepodařilo úspěšně vstoupit na nové trhy a 72% jejího zisku byla závislá na prodejích v Evropě. Domácí konkurence neustále posilovala. Toyota se s cílem zvýšit svůj podíl na trhu ve Francii spojila s francouzským rivalem Citröen. Renault se v tu dobu neustále potýkal s problémy souvisejícími s kvalitou a produktivitou. Ukázalo se, že investice do společnosti Nissan byla velmi úspěšným krokem; 44% podíl Renaultu v Nissanu představoval v roce % celkovou ziskovost. Carlos Ghosn byl v roce 2005 požádán, aby se stal od května toho roku nástupcem Schweitzera. Ghosn sestavil plán na ozdravení Renaultu a nazval jej Commitment 2009 (Závazek 2009); cílem tohoto plánu bylo zvýšit prodeje o cca automobilů, zvýšit provozní zisk na 6% ze stávajících 3,2% a zvýšit dividendy na akcii z 1,80 na 4,50 amerických dolarů. Kromě společnosti BMW se v Evropě nepodařilo dosáhnout 6% marže žádnému jinému výrobci. V roce 2007 nevypadala situace ve společnosti vůbec dobře. Jeden z klíčových projektů model nazvaný Vel Setis selhal kvůli špatnému návrhu karoserie a dalším výkonnostním problémům. Provozní zisk se pohyboval kolem 2,5%. Vstup na trh jako např. Rusko se ukázal pro společnost finančně nákladný. Poté, co Ghosn převzal vedení společnosti Renault, stal se prvním člověkem, který vedl dvě automobilové společnosti v tandemu. To ale začalo mít negativní dopad. Situace Nissanu na americkém trhu se začala zhoršovat. A to i přesto, že výrobní závod v Cantonu, Ohio, začal vykazovat pozitivní výsledky poté, co byly vyřešeny problémy s kvalitou, které jej provázely od jeho otevření. V únoru 2007 Nissan vydává první varovné upozornění od dokončení restrukturalizace a ihned poté ohlašuje svou první celoroční ztrátu. Společnost naznačila, že v roce 2009 nesplní plánovaný prodej 4,2 milionu automobilů. Provozní zisky klesly o 11% a ani prodeje na domácím trhu nevypadaly slibně. Tržní podíl Nissanu na domácím trhu se snížil z 18,4% na 16,6%; obecná situace v automobilovém průmyslu byla v Japonsku nejhorší za posledních 20 let.

17 Mnoho lidí začalo pochybovat, zda bude Ghosn schopen Nissan ozdravit. Bude, s ohledem na slábnoucí Renault, který začal ukazovat první známky obratu k lepšímu, Ghosn schopen vylepšit situaci v obou společnostech? Někteří se domnívali, že Ghosn zahájil transformaci v Nissanu velmi tvrdě a bude tedy obtížné udržet tempo transformace. Časopis The Economist napsal: Bude hodně záležet na jeho schopnosti odhadnout vážnost situace, díky které se mu podařilo před osmi lety dostat Nissan z nejhoršího. To nebude ovšem ani při dnešních méně dramatických okolnostech nijak jednoduché. Poznámky Příloha

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost

Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost V Praze dne 19. Května 2015 Společnost Coface zahájila rok 2015 s vynikajícími výsledky: v 1. čtvrtletí zvýšila obrat i ziskovost Růst obratu: nárůst o 5,3 % při aktuálním rozsahu konsolidace a směnném

Více

AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009

AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 AAA Auto Group N.V. zveřejnila své konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 Praha / Budapešť 28. května 2009 Podle hospodářských výsledků za první čtvrtletí 2009, které AAA

Více

Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF

Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF Curych / Praha, 28. února 2014 Swiss Life v roce 2013 zvýšila čistý zisk na 784 milionů CHF a výnosy z pojistného o 4 % na 18 miliard CHF Skupina Swiss Life v roce 2013 znovu zvýšila svoji efektivnost

Více

Společnost Henkel představila růstovou strategii a finanční cíle do roku 2016

Společnost Henkel představila růstovou strategii a finanční cíle do roku 2016 Tisková zpráva 16. listopadu 2012 Překonat globalizovat zjednodušit inspirovat Společnost Henkel představila růstovou strategii a finanční cíle do roku 2016 Silný potenciál pro zrychlení růstu a zvýšení

Více

Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC

Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC Vydáno: AUDITOR spol. s r. o., 30. 3. 2012 Kolaps v objemu obchodních úvěrů ve Spojených státech oproti rychlému růstu v zemích BRIC - Dvojnásobný nárůst v zemích BRIC - V mnoha evropských zemích stále

Více

Lee Iacocca. Jiří Bečvář, Michaela Černá

Lee Iacocca. Jiří Bečvář, Michaela Černá Lee Iacocca Jiří Bečvář, Michaela Černá OBSAH O životě Lee Iacocci Práce u Fordu Práce u Chryslera Ostatní aktivity Citáty Lido Anthony Lee Iacocca *1924 Allentown (Pensylvánie) jeden z nejvýznamnějších

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK ŘÍJEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 14 ŘÍJEN 14 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek

Více

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN?

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Od propuknutí celosvětové hospodářské a finanční krize trpí EU nízkou úrovní investic. Ke zvrácení tohoto sestupného trendu a pro pevné navedení

Více

FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA. Ing. Luděk Tesař

FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA. Ing. Luděk Tesař FINANČNÍ KRIZE A JEJÍ DOPADY NA OBCE A MĚSTA Ing. Luděk Tesař Ing. Luděk Tesař 1998 2006 2002 2006 2006 2007 2007 dosud Ministerstvo financí poradce ministra, analytik RUD - posílení daňových příjmů samospráv

Více

T I S K O V Á Z P R Á V A

T I S K O V Á Z P R Á V A Praha, 26. února 2015 Společnost Coface zveřejnila výsledky za rok 2014, které jsou v souladu s jejími cíli, a navrhuje vyplatit 0,48 eur na akcii 1 Nárůst obratu o 1,6 % při konstantním rozsahu konsolidace

Více

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků 1) Pro účely této zelené knihy je pojem balík vymezen v nejširším smyslu a rozumí se jím veškeré zásilky s hmotností do 30 kg včetně.

Více

Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky

Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky Změny postavení EU a USA v globální ekonomice a jejich důsledky PhDr. Jiří Malý, Ph.D. ředitel Institutu evropské integrace, NEWTON College, a. s. Vědeckopopularizační konference Postavení a vztahy Evropské

Více

Ferrari pofrčí na burzu. Společnost plánuje navýšit produkci o 67 % Ferrari vs. Fiat Chrysler Automobiles výnos 78 % za 5 měsíců

Ferrari pofrčí na burzu. Společnost plánuje navýšit produkci o 67 % Ferrari vs. Fiat Chrysler Automobiles výnos 78 % za 5 měsíců Informační leták IPO Většina IPO je podhodnocená a tak mohou investoři realizovat zisky již během prvního dne. (Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/ipo) Ferrari je italská automobilová značka, která proslula

Více

Služby pro sektor dopravy

Služby pro sektor dopravy Služby pro sektor dopravy Kudy vede cesta? kpmg.cz Celý svět je v pohybu a firmy, které působí v dopravním sektoru, s ním. Odvětví dopravy tvrdě zasáhla hospodářská recese čelí nejen legislativním a daňovým

Více

Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let

Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let Studie č. 12 Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: CZ.1.04/1.1.01/02.00013

Více

Vítejte v NN. Na vás záleží

Vítejte v NN. Na vás záleží Vítejte v NN Na vás záleží Začínáme u vás Vše, co děláme, se odvíjí od potřeb zákazníka Všechny naše aktivity se zaměřují na vás Vaše potřeby, sny a ambice. Vaši touhu dostat od života to nejlepší, ať

Více

Outsourcing v údržbě

Outsourcing v údržbě Outsourcing v údržbě Program 1. Outsourcing jako součást podnikové strategie 2. Definice outsourcingu v údržbě 3. Proč outsourcing ano, proč ne? 4. Model volby outsourcingového řešení 5. Jak zajistit úspěch

Více

Fortuna Entertainment Group NV

Fortuna Entertainment Group NV Fortuna Entertainment Group NV Finanční výsledky v 1. pol. roku 2011 Prezentace pro analytiky a investory 25. srpna 2011 Agenda 1. Úvod 2. Finanční výsledky v H1 2011 3. Výhled a strategie 2011/ 2012 i.

Více

Výroční zpráva společnosti TRW Carr s. r. o. za rok 2007

Výroční zpráva společnosti TRW Carr s. r. o. za rok 2007 Výroční zpráva společnosti TRW Carr s. r. o. za rok 2007 Engineered Fasteners and Components Seatbelts Division Sídlo: Sídlo: TRW Carr s. r. o. TRW Carr s. r. o. Řepov 184, MLADÁ BOLESLAV Hlavenec 12,

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 2015 DUBEN 2015 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek bank zachycuje

Více

Deloitte Česká republika

Deloitte Česká republika Deloitte Česká republika Představení společnosti Deloitte O společnosti Deloitte Deloitte globálně Deloitte Touche Tohmatsu Limited je nyní jednou ze čtyř největších auditorských a poradenských společností

Více

společnosti MO PARTNER a.s. za rok 2013

společnosti MO PARTNER a.s. za rok 2013 Strana 1/10 ZPRÁVA PŘEDSTAVENSTVA O PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI, STAVU MAJETKU A ŘÁDNÉ ÚČETNÍ ZÁVĚRCE společnosti MO PARTNER a.s. za rok 2013 OBSAH: 1. Základní údaje 2. Zpráva o činnosti a společnosti za období

Více

Finanční trhy Tendence vývoje finančního systému

Finanční trhy Tendence vývoje finančního systému Finanční trhy Tendence vývoje finančního systému Ing. Gabriela Oškrdalová e-mail: oskrdalova@mail.muni.cz Tento studijní materiál byl vytvořen jako výstup z projektu č. CZ.1.07/2.2.00/15.0189. 2.2.2013

Více

ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN

ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN ŠETŘENÍ O VÝVOJI ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK LEDEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 213 LEDEN 213 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Čtvrtletní šetření ČNB

Více

Konference Klastry 2006 Financování projektů

Konference Klastry 2006 Financování projektů Konference Klastry 2006 Financování projektů Margareta Křížová Central European Advisory Group CEAG 5.května 2006, Brno Témata I. Finanční zdroje v různých fázích vývoje firmy II. Financování prostřednictvím

Více

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU 2 3 POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU ManpowerGroup je světovým lídrem v poskytování inovativních služeb a řešení na míru, které pokrývají životní cyklus

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA)

Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA) 1 z 6 27.5.2011 10:22 AAA AUTO Úvod» IR zprávy a oznámení (vnitřní informace)» Konsolidované neauditované hospodářské výsledky skupiny AAA AUTO za první čtvrtletí roku 2011 (OPRAVA) Konsolidované neauditované

Více

Češi vydělávají na vlastní bydlení podobně dlouho jako Poláci, naopak Maďaři musí spořit déle

Češi vydělávají na vlastní bydlení podobně dlouho jako Poláci, naopak Maďaři musí spořit déle Tisková zpráva Češi vydělávají na vlastní bydlení podobně dlouho jako Poláci, naopak Maďaři musí spořit déle Praha, 17. června 2015 Průměrná transakční cena za novou rezidenční nemovitost se v České republice

Více

BMW Group Česká republika

BMW Group Česká republika pro Média Group Česká Dr. Josef Reiter Generální ředitel, Group Česká Group Group je se značkami, MINI a Rolls-Royce jedním z nejúspěšnějších výrobců automobilů a motocyklů na světě. Je globální společností

Více

Autor: Ing. Tomáš Tyl 11. 7. 2011 Schválil: Ing. Vladimír Fichtner

Autor: Ing. Tomáš Tyl 11. 7. 2011 Schválil: Ing. Vladimír Fichtner V Itálii střadatelé vkládající peníze pouze na spořicí účty 1 přišli o 50% za 35 let díky inflaci. Italského investora ochránila investice do zahraničních akcií v cizích měnách. Autor: Ing. Tomáš Tyl 11.

Více

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN

ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN ŠETŘENÍ ÚVĚROVÝCH PODMÍNEK BANK DUBEN Samostatný odbor finanční stability Sekce měnová a statistiky Odbor měnové politiky a fiskálních analýz 214 DUBEN 214 1 I. ÚVOD A SHRNUTÍ Šetření úvěrových podmínek

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Evropské stres testy bankovního sektoru

Evropské stres testy bankovního sektoru Evropské stres testy bankovního sektoru Evropský bankovní sektor, podobně jako americký na přelomu 2008 a 2009, se dostal v 2Q letošního roku do centra pozornosti investorů v souvislosti s narůstajícími

Více

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva

Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP. Poradenství OPPI 1. výzva Způsobilé výdaje na poradenské služby pro individuální projekty MSP Poradenství OPPI 1. výzva Praha, srpen 2008 1/7 1. Uznatelnými náklady v projektu Poradenství jsou: náklady na služby poradců, expertů

Více

1BHospodářský telegram 12/2010

1BHospodářský telegram 12/2010 1BHospodářský telegram 12/ Konjunkturální vývoj Obchodní klima v Sasku v porovnání 115 110 105 Sasko nové země Německo S 110,2 nz 107,6 N 107,6 100 95 90 85 80 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Více

Credit Suisse Equity Fund (Lux) USA R EUR

Credit Suisse Equity Fund (Lux) USA R EUR Credit Suisse Equity Fund (Lux) USA R EUR třída podílových listů Credit Suisse Equity Fund (Lux) USA, ISIN LU0145374574 Investiční politika Cílem fondu je dosáhnout co nejlepšího zhodnocení investováním

Více

Česká ekonomika v roce 2014. Ing. Jaroslav Vomastek, MBA Ředitel odboru

Česká ekonomika v roce 2014. Ing. Jaroslav Vomastek, MBA Ředitel odboru Česká ekonomika v roce 2014 Přehled ekonomiky České republiky HDP Zaměstnanost Inflace Cenový vývoj Zahraniční investice Platební bilance Průmysl Zahraniční obchod Hlavní charakteristiky české ekonomiky

Více

A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S. AGIM a interim management

A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S. AGIM a interim management A C C O R D G R O U P I N T E R I M M A N A G E R S & C O N S U L T A N T S AGIM a interim management Připravila: Jana Martinová, managing partner AGIM/Accord 17.10. 2013 AGIM ( Interim Managers&Consultants)

Více

Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem

Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem Restrukturalizace a zvyšování efektivity firem Ing. Tomáš Pastrňák, MBA Předseda výboru České asociace interim managementu Člen představenstva krajské hospodářské komory MSK Člen komise pro majetek a hospodářskou

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Výsledky za rok 2008

Výsledky za rok 2008 Tisková zpráva Povinně zveřejňované informace 19. března 2009 Výsledky za rok 2008 Hrubé výnosy z pronájmů vzrostly o 116,6 % (+ 6,5 milionů EUR) a dosáhly 12,0 milionů EUR. Výnosy z uzavřených nájemních

Více

Sociální dialog. Kde nás nyní naleznete?

Sociální dialog. Kde nás nyní naleznete? Kde nás nyní naleznete? elektrická energie plyn nemocnice lokální a regionální vláda národní a evropská správa odpad voda sociální služby Rozvoj, priority a problémy Energie Dialog od roku 1995, s oficiálním

Více

Ekonomická krize a cestovní ruch v České republice

Ekonomická krize a cestovní ruch v České republice Ekonomická krize a cestovní ruch v České republice Ing. Jaromír Beránek Mag Consulting, s.r.o. Kde se krize objevila? vznik krize v USA 1. zmínka o krizi: Alan Greenspan (bývalý předseda Fedu) duben 2008

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Průzkum ManpowerGroup

Průzkum ManpowerGroup Průzkum ManpowerGroup Praha, 9. června 2015 Společnost ManpowerGroup dnes zveřejnila výsledky 10. ročníku každoročního průzkumu ManpowerGroup Nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací, který se zaměřuje

Více

Osmička zemí SVE by neměla mít problémy s externím financováním díky silnému poklesu deficitů běžných účtů

Osmička zemí SVE by neměla mít problémy s externím financováním díky silnému poklesu deficitů běžných účtů Osmička zemí SVE by neměla mít problémy s externím financováním díky silnému poklesu deficitů běžných účtů Zurück 24.06.2009 Vyšší investice v zemích střední a východní Evropy, které vedly k rozšiřování

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Název tématického celku: Vliv integrace Evropy na podnikání bank

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Název tématického celku: Vliv integrace Evropy na podnikání bank Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu INVESTIČNÍ BANKOVNICTVÍ V EU Název tématického celku: Vliv integrace Evropy na podnikání bank Cíl: Základním cílem tohoto tématického

Více

Trendy rozvoje letecké přepravy v letech 2006-2008

Trendy rozvoje letecké přepravy v letech 2006-2008 Trendy rozvoje letecké přepravy v letech 2006-2008 Jan Váňa Člen představenstva Viceprezident pro Strategické plánování a rozvoj ČSA 8. března 2006 Růst letecké přepravy bude pokračovat Stabilní růst přepravy

Více

Jak splním svoje očekávání

Jak splním svoje očekávání Jak splním svoje očekávání Zlatá investice SPOLEHLIVÝ PARTNER PRO ÚSPĚŠNÉ INVESTOVÁNÍ Proč investovat do zlata? Cena (USD) Vývoj ceny zlata v letech 2000 až 2012 Zdroj: Bloomberg Investice do zlata je

Více

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011

Ekonomika podniku. Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze. Ing. Kučerková Blanka, 2011 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Ekonomika podniku Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd Fakulta elektrotechnická ČVUT v Praze Ing. Kučerková Blanka, 2011 Struktura

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Proč potřebujeme důchodovou reformu?

Proč potřebujeme důchodovou reformu? Proč potřebujeme důchodovou reformu? V roce 2008 byl důchodový účet vyrovnaný. Dnes chybí ročně 30 40 mld. Kč. o Přibylo 80 000 důchodců (~ 10 mld. Kč) o Ubylo 180 000 zaměstnanců (~ 15 mld. Kč) o Mimořádná

Více

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11.

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11. PODSTATA OBSAH KAPITOLY historická východiska marketingu základní podnikatelské úloha a postavení marketingu ve firmě marketingové prostředí firmy Ing. Lukáš Kučera SOŠ Velešín výroba sama o sobě nepřináší

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

Moderní opatření zaměřená na podporu využívání veřejné dopravy zaměstnanci velkých podniků

Moderní opatření zaměřená na podporu využívání veřejné dopravy zaměstnanci velkých podniků Moderní opatření zaměřená na podporu využívání veřejné dopravy zaměstnanci velkých podniků Veřejná doprava místo osobních aut Projekt BENEFIT pomáhá podnikům a jejich zaměstnancům vyměnit osobní automobily

Více

Etický kodex chování ABC Data

Etický kodex chování ABC Data Etický kodex chování ABC Data Úvod Zaměstnanci ABC Data jsou povinni pracovat bezúhonně a s vzájemným respektem, v souladu se všemi zákony a etickými normami chování. Platnost etického kodexu Všichni zaměstnanci

Více

Přehled. Inventurou prošlo téměř 10 000 licencí na software. Země: Česká republika. Odvětví: Bankovnictví a finance.

Přehled. Inventurou prošlo téměř 10 000 licencí na software. Země: Česká republika. Odvětví: Bankovnictví a finance. Případová studie Provident Financial mohl díky SoftwareONE provést účetní inventuru software a zamezit zbytečné investici do nepotřebných licencí na IVR systém Přehled Země: Česká republika Odvětví: Bankovnictví

Více

Co si o své budoucnosti myslí mladí Češi?

Co si o své budoucnosti myslí mladí Češi? Co si o své budoucnosti myslí mladí Češi? Výsledky nejrozsáhlejšího průzkumu generace Y Financial Times a Telefónica Praha, 20. června 2013 Metodologie Region / Země Severní Amerika Latinská Amerika Západní

Více

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Agentura pro podporu a podnikání CzechInvest 15. 2. 21 Manažerské shrnutí Investiční pobídky

Více

Aktuální postoj České republiky k přijetí společné evropské měny. Vypracovala: Eliška Přibáňová Dne 21.5.2012

Aktuální postoj České republiky k přijetí společné evropské měny. Vypracovala: Eliška Přibáňová Dne 21.5.2012 Aktuální postoj České republiky k přijetí společné evropské měny Prezentace na semináři: Perspektivy EU a eurozóny Vypracovala: Eliška Přibáňová Dne 21.5.2012 Obsah prezentace 1. Současná eurozóna 2. Interní

Více

Štěpánka Chaloupková

Štěpánka Chaloupková Štěpánka Chaloupková Akvizice a fúze: definice základních pojmů Akvizice je proces získávání či nabytí nějakého aktiva (předmětu, věci, osoby) nebo cíl tohoto procesu Označuje převzetí firmy nebo její

Více

Investiční oddělení ZPRÁVA Z FINANČNÍCH TRHŮ. Únor 2007 MAKROEKONOMICKÝ VÝVOJ. Česká republika

Investiční oddělení ZPRÁVA Z FINANČNÍCH TRHŮ. Únor 2007 MAKROEKONOMICKÝ VÝVOJ. Česká republika Investiční oddělení Únor 2007 ZPRÁVA Z FINANČNÍCH TRHŮ MAKROEKONOMICKÝ VÝVOJ Česká republika Česká národní banka (ČNB) podle očekávání potvrdila nastavení měnové politiky i na druhém měnovém jednání v

Více

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky

Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Návrh výzkumné potřeby státní správy pro zadání veřejné zakázky Předkladatel - garant výzkumné potřeby Ministerstvo průmyslu a obchodu Adresa: Kontaktní osoba: Ing. Pavel Knopp Na Františku 32/ Telefon:

Více

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2008

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2008 PEGAS NONWOVENS SA Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2008 28.. května 2008 PEGAS NONWOVENS SA s potěšením oznamuje své konsolidované neauditované finanční výsledky za první

Více

VŠB - TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, EKONOMICKÁ FAKULTA PŘEDMĚT: STRATEGICKÝ MANAGEMENT. SEMINÁRNÍ PRÁCE: ANALÝZA STRATEGIE FIRMY PROSTORP MCHZ a.s.

VŠB - TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, EKONOMICKÁ FAKULTA PŘEDMĚT: STRATEGICKÝ MANAGEMENT. SEMINÁRNÍ PRÁCE: ANALÝZA STRATEGIE FIRMY PROSTORP MCHZ a.s. VŠB - TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, EKONOMICKÁ FAKULTA PŘEDMĚT: STRATEGICKÝ MANAGEMENT SEMINÁRNÍ PRÁCE: ANALÝZA STRATEGIE FIRMY PROSTORP MCHZ a.s. ÚVOD Vybrali jsme si podnik Perstorp Moravskoslezské chemické

Více

Zvláštní technika pro zvláštní trh vstřikovací systémy. motorů pro levná vozidla (LPV) Přednáška k 59. mezinárodnímu kolokviu pro motoristický.

Zvláštní technika pro zvláštní trh vstřikovací systémy. motorů pro levná vozidla (LPV) Přednáška k 59. mezinárodnímu kolokviu pro motoristický. Červen 2009 RF 046 UBK Kl/Na Zvláštní technika pro zvláštní trh vstřikovací systémy motorů pro levná vozidla (LPV) N. Sandeep vedoucí vývoje Bosch Indie Přednáška k 59. mezinárodnímu kolokviu pro motoristický

Více

Solidní výkonnost Silná tvorba likvidity

Solidní výkonnost Silná tvorba likvidity Solidní výkonnost Silná tvorba likvidity Výnosy: EBITDA: Čistý zisk, podíl skupiny: Poměr vlastního/cizího kapitálu: Volný cash flow: 1 Čistý CAPEX: 42,2 miliard EUR (+ 2,3%) 7,9 miliard EUR (+ 2,2%) 3,3

Více

Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto

Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto Skupina AAA AUTO prodala v prvním čtvrtletí 2009 téměř 9 000 aut - AAA Auto Největší prodejce ojetých vozů ve Střední Evropě Stránka č. 1 z 6 0Porovnání0Sledování0Oblíbené Rozšířené vyhledávání Nápověda

Více

Projevy a řešení krize v sektoru nefinančních podniků

Projevy a řešení krize v sektoru nefinančních podniků Projevy a řešení krize v sektoru nefinančních podniků Ing. Karel Mráček, CSc. Institut evropské integrace, NEWTON College, a. s. Vědeckopopularizační seminář Zvládání finančních krizí: evropský a americký

Více

catulus Business Developers With our personal approach, speed and accuracy we have an excelent team in the area of Business Development.

catulus Business Developers With our personal approach, speed and accuracy we have an excelent team in the area of Business Development. Business Developers With our personal approach, speed and accuracy we have an excelent team in the area of Business Development. čeština Catulus Consultancy & Interim Management BV Catulus je agentura

Více

STROJÍRENSTVÍ & EXPORT Z POHLEDU BANKY

STROJÍRENSTVÍ & EXPORT Z POHLEDU BANKY IVETA OCÁSKOVÁ VÝKONNÁ ŘEDITELKA PRO KORPORÁTNÍ BANKOVNICTVÍ KOMERČNÍ BANKA STROJÍRENSTVÍ & EXPORT Z POHLEDU BANKY STROJÍRENSKÉ FÓRUM 2015 STROJÍRENSKÉ SPOLEČNOSTI Většina strojírenských společností patří

Více

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení Controller Institut elektronicky na finanční a controllingové specialisty

Více

Slovenská spořitelna:

Slovenská spořitelna: Případová studie Slovenská spořitelna: Microsoft Dynamics CRM pro správu klientů ze segmentu malých a středních podniků Jak jsme Slovenské spořitelně usnadnily a zefektivnily práci s klienty ze segmentu

Více

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Příloha 4 k Usnesení vlády České republiky číslo 458 ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Vědomí potřeby jakosti nejen v produktivní sféře, ale ve všech oblastech života společnosti vzrůstalo počátkem devadesátých let

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 CITCO Finanční trhy a.s. Deviza pro Váš obchod

ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 CITCO Finanční trhy a.s. Deviza pro Váš obchod ZPRÁVA O HOSPODAŘENÍ 2006 Deviza pro Váš obchod Obsah Úvodní slovo výkonné ředitelky... 1 Profil společnosti... 2 Vývoj vybraných ekonomických ukazatelů... 4 Nejvýznamnější události roku 2006... 6 Hospodářské

Více

Index očekávání firem: výhled na 1Q 2015 a dál

Index očekávání firem: výhled na 1Q 2015 a dál Index očekávání firem: výhled na 1Q 2015 a dál Petr Manda výkonný ředitel útvaru Firemní bankovnictví ČSOB Martin Kupka hlavní ekonom ČSOB Index očekávání firem S jakou náladou vstupují firmy do nového

Více

Finanční gramotnost pro ZŠ Životní etapy z pohledu financí

Finanční gramotnost pro ZŠ Životní etapy z pohledu financí Životní etapy Dětství a dospívání (0-25 let) Mladší produktivní věk (25-50 let) Pozdější produktivní věk (50-75 let) Čas odpočinku (75- ) Životní etapy I. Dětství a dospívání Podpora rodičů zajištění Velice

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5

předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5 Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5 Název tématického celku: Vliv integrace Evropy na podnikání bank Cíl: Základním cílem tohoto tématického celku

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009

PEGAS NONWOVENS SA. Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 PEGAS NONWOVENS SA Konsolidované neauditované finanční výsledky za první čtvrtletí 2009 28. května 2009 PEGAS NONWOVENS SA oznamuje své předběžné neauditované konsolidované finanční výsledky za první čtvrtletí

Více

Zkrácená verze výroční zprávy 2012

Zkrácená verze výroční zprávy 2012 2012 Zkrácená verze výroční zprávy 2012 Penzijní fond České spořitelny, a. s. Zkrácená verze výroční zprávy 2012 Úvodní slovo předsedy představenstva a generálního ředitele Vážené dámy, vážení pánové,

Více

NÁVRH ZPRÁVY. CS Jednotná v rozmanitosti CS 2012/2134(INI) 19. 9. 2012. o zlepšení přístupu malých a středních podniků k financování (2012/2134(INI))

NÁVRH ZPRÁVY. CS Jednotná v rozmanitosti CS 2012/2134(INI) 19. 9. 2012. o zlepšení přístupu malých a středních podniků k financování (2012/2134(INI)) EVROPSKÝ PARLAMENT 2009-2014 Hospodářský a měnový výbor 19. 9. 2012 2012/2134(INI) NÁVRH ZPRÁVY o zlepšení přístupu malých a středních podniků k financování (2012/2134(INI)) Hospodářský a měnový výbor

Více

ECM Real Estate Investments A.G. Pololetní zpráva 2007

ECM Real Estate Investments A.G. Pololetní zpráva 2007 ECM Real Estate Investments A.G. Pololetní zpráva 2007 (k 30. červnu 2007) OBSAH: Strana 1. POPIS PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI 3 1.1. Obecné informace 3 1.2. Popis podnikatelské činnosti 3 2. KONSOLIDOVANÉ HOSPODÁŘSKÉ

Více

CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně

CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně Praha, 16. května 2013 Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu Zpracování analýz sociálního dialogu a

Více

Hospodářské výsledky ArcelorMittal za čtvrté čtvrtletí 2014 a celkové výsledky za rok 2014

Hospodářské výsledky ArcelorMittal za čtvrté čtvrtletí 2014 a celkové výsledky za rok 2014 ArcelorMittal Ostrava a.s. Barbora Černá Dvořáková tisková mluvčí T +420 595 683 390 M +420 606 774 346 barbora.cerna-dvorakova@arcelormittal.com www.arcelormittal.com/ostrava Hospodářské výsledky ArcelorMittal

Více

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Financování výzkumu a inovací z fondů EU a ČR v létech 2007-2013 2013 Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Strukturální fondy pro výzkum a inovace OP Podnikání a inovace OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

Nechte starost o Vaše investice

Nechte starost o Vaše investice IKS INVESTIČNÍ MANAŽER Nechte starost o Vaše investice na profesionálech PŘEDSTAVUJEME PRODUKT IKS INVESTIČNÍ MANAŽER IKS Investiční manažer je moderní produkt správy klientského portfolia. Prostředky

Více

Úspěchy a neúspěchy Lisabonské strategie a jejich odraz v prioritách, cílech a opatřeních současné strategie Evropa 2020

Úspěchy a neúspěchy Lisabonské strategie a jejich odraz v prioritách, cílech a opatřeních současné strategie Evropa 2020 Úspěchy a neúspěchy Lisabonské strategie a jejich odraz v prioritách, cílech a opatřeních současné strategie Evropa 2020 PhDr. Jiří Malý, Ph.D. ředitel Institutu evropské integrace, NEWTON College, a.

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Spolek pro chemickou a hutní výrobu, akciová společnost Revoluční 1930/86 400 32 Ústí nad Labem IČ: 00011789

Spolek pro chemickou a hutní výrobu, akciová společnost Revoluční 1930/86 400 32 Ústí nad Labem IČ: 00011789 Spolek pro chemickou a hutní výrobu, akciová společnost Revoluční 1930/86 400 32 Ústí nad Labem IČ: 00011789 kótovaného cenného papíru za období od 1. ledna 2011 do 31. března 2011 19.5.2011 Zpráva statutárního

Více

Koncernové pojistné poprvé přesáhlo 8 mld. EUR. Zisk (před zdaněním): 441,25 milionů EUR překonal vynikající výsledek roku 2007

Koncernové pojistné poprvé přesáhlo 8 mld. EUR. Zisk (před zdaněním): 441,25 milionů EUR překonal vynikající výsledek roku 2007 Č. 04/2010 31. března 2010 Vienna Insurance Group v roce 2009 podle IFRS: Koncernové pojistné poprvé přesáhlo 8 mld. EUR Zisk (před zdaněním): 441,25 milionů EUR překonal vynikající výsledek roku 2007

Více

SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY

SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry Spolutvorba NENÍ: Spolutvorba? projekt, který představuje pouze finanční pomoc nebo

Více