Účinné formy motivace pracovníků

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství Účinné formy motivace pracovníků diplomová práce Denisa Zemánková Vedoucí práce: Doc. PhDr. Božena Šmajsová-Buchtová, CSc. Brno, duben 2006

2

3

4 Jméno a příj mení autora: Denisa Zemánková Název diplomové práce: Účinné formy motivace pracovníků Název práce v angličtině: Effective forms of employee s motivation Katedra: Katedra podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Doc. PhDr. Božena Šmajsová-Buchtová, CSc. Rok obhajoby: 2006 Anotace Předmětem diplomové práce Účinné formy motivace zaměstnanců je analýza nástrojů používaných k řízení motivace zaměstnanců a jejich dopad na produktivitu podniku. První část shrnuje dosavadní poznatky o motivaci a jejím vlivu na výkon. Druhá část popisuje metody řízení pracovní motivace ve vybraném podniku a jejich vliv na spokojenost zaměstnanců. Poslední část tvoří doporučení ke zvýšení produktivity podniku. Annotation The goal of the submitted thesis: Effective forms of employee s motivation is to analyse methods of employee s motivation management and their influence to company s efficiency. The first part summarizes current knowledge about motivation and its influence to performance. In the second part are analysed methodes which are used for emplyoee s motivation in described company. In the final part are suggestions for human resources management which should lead to the growth of company s performance. Klíčová slova Motivace, výkon, pracovní spokojenost, řízení Keywords Motivation, performance, work satisfaction, management

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Účinné formy motivace pracovníků vypracovala samostatně pod vedením Doc. PhDr. Boženy Šmajsové-Buchtové, CSc. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 8. dubna 2006 vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Doc. PhDr. Boženě Šmajsové-Buchtové, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Manpower s. r. o. za poskytnuté informace a konzultace.

7 OBSAH Úvod...7 I TEORETICKÁ ČÁST Obecné pojednání o motivaci Charakteristika zdrojů pracovní motivace Teorie motivace pracovního jednání Vnitřní a vnější motivace Vývoj řízení pracovní motivace Specifické teorie motivace pracovního jednání Motivace a pracovní výkon Řízení pracovní motivace Motivace k práci Pracovní spokojenost, motivace, výkon a jejich souvislosti Stimulace jako nástroj ovlivňování pracovní motivace Motivační profil pracovníků Motivační program podniku Metody řízení pracovního jednání Základní principy a metody řízení Řízení motivace v rámci organizace Používání odměn a trestů v organizaci II PRAKTICKÁ ČÁST Charakteristika společnosti Manpower Organizační struktura a podniku Analýza motivačních nástrojů podniku Používané nástroje řízení pracovní motivace Očekávání managementu podniku od motivačního programu Analýza vztahu zaměstnanců k podniku Návrhy pro efektivní motivační program...64 Závěr...69 Seznam grafů...71 Seznam příloh...71 Seznam použité literatury...72

8 ÚVOD Řízení pracovní motivace a efektivní práce s lidmi je strategickou oblastí pro všechny organizace využívající lidské zdroje. Ovlivňování pracovní motivace žádoucím směrem není jen záležitostí personálních oddělení podniků, ale také úkolem vedoucích pracovníků ve všech řídících úrovních podniku. Vzhledem k rostoucím nákladům na lidskou práci je v konkurenčním prostředí nezbytné, aby podnik, chce-li být úspěšný, využíval veškerý potenciál svých zaměstnanců a motivoval je k dosahování co nejlepších pracovních výkonů. Předpokladem pro efektivní používání systému nástrojů ovlivňujících pracovní motivaci, je poznání zdrojů motivace zaměstnanců, jejich potřeb, hodnot a postojů k práci a použití takových opatření, které ovlivňují pracovní motivace směrem k dosahování vysokých výkonů. Mezi nejčastěji používané nástroje ovlivňování pracovní motivace patří odměny, styl řízení, obsah práce a sociální status, jejichž použití bývá obvykle zakotveno v motivačním programu podniku. Protože na každého člověka působí konkrétní nástroj řízení motivace různou intenzitou, vznikla řada teorií, které vysvětlují příčiny a průběh motivačního procesu a zkoumají vztah mezi motivací, spokojeností a výkonem. Problematikou pracovní motivace a jejím řízení se zabývá mnoho autorů. Tato práce čerpala poznatky zejména z díla českého psychologa M. Nekonečného Motivace pracovního jednání a její řízení, dále z díla pedagogů V. Provazníka a R. Komárkové Motivace pracovního jednání a P. Tomšíka Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů a monografie J. Stýbla Manažerská motivační strategie. Mnoho autorů, zejména v zahraniční literatuře, publikuje praktické rady a návody k ovlivňování pracovní motivace, které se podílí na rostoucí produktivitě podniku. V diplomové práci shrnujeme v první části teoretické poznatky o pracovní motivaci a jejím řízení. Ve druhé části popisujeme nástroje ovlivňování pracovní motivace ve vybraném podniku a analyzujeme vztah zaměstnanců k podniku. Ve třetí části jsou zpracovány doporučení pro zvýšení produktivity podniku a návrhy na jejich implementaci do praxe v podobě motivačního programu. 7

9 Cílem diplomové práce bylo analyzovat práci s lidmi ve společnosti Manpower s.r.o. a navrhnout doporučení pro zvýšení účinnosti motivace zaměstnanců. Za účelem zpracování této práce byly stanoveny následující výzkumné otázky: 1. Zaměstnanci společnosti Manpower s.r.o. jsou spokojeni s personální činností podniku 2. Efektivnější motivační program povede ke zvýšení produktivity společnosti. Metodou použitou pro zkoumání práce s lidmi v podniku bylo dotazníkové šetření mezi zaměstnanci společnosti, zaměřené na jejich pracovní spokojenost, postoje k práci a potřeby. Dále byla použita metoda řízeného pohovoru s vedoucí pobočky a koordinátorem projektu za účelem zjištění, jaká očekávání ze strany vedení společnosti jsou od motivačního programu očekávána, pozorování práce s lidmi v podniku a studium dokumentů v podniku vztahujících se k oblasti motivace pracovníků. 8

10 I TEORETICKÁ ČÁST 1 OBECNÉ POJEDNÁNÍ O MOTIVACI Motivace Jak uvádí Nakonečný (1992, str. 1): Pojem motivace vyjadřuje psychologické příčiny jednání či chování vůbec. Motivace je hnacím motorem lidského jednání. Je spojena s očekáváním, že konkrétní jednání povede k dosažení určitého cíle. Cílem lidského jednání je uspokojení individuálních potřeb, odstranění subjektivně pociťovaného nedostatku. Pokud jedinec pociťuje neuspokojenou potřebu, hledá cestu, která povede k uspokojení této potřeby (např. hladový člověk si obstará potravu). Když je cíle dosaženo, pravděpodobně se objeví nová potřeba a proces dosahování cíle se bude opakovat (např. poté, co člověk zažene pocit hladu, objeví se potřeba sociálních kontaktů). Podle Tomšíka vede motivace k dosažení cíle a dosažení cíle je spojeno s pocitem uspokojení (Tomšík, 2005, str. 27). Lidské chování je determinováno potřebami jejich naléhavostí a pravděpodobností, že cíle bude skutečně dosaženo a potřeba uspokojena. Motiv Motiv představuje příčinu, psychologickou pohnutku či důvod lidského chování. Motiv dává lidskému jednání smysl člověk jedná tak, aby dosáhl určitého cíle. Motivy lidského jednání působí, dokud není potřeba nasycena. Motivy nejsou stejně silné, ale působí různou intenzitou, která závisí na tom, jakou subjektivní hodnotu připisuje jedinec určitému cíli (uspokojení potřeby). Na člověka obvykle působí několik motivů současně. Pokud jsou orientovány podobným směrem, vzájemně se posilují (např. seberealizace v zaměstnání a snaha získat uznání od spolupracovníků se mohou vzájemně posilovat a vést k lepším pracovním výkonům), opačně orientované motivy se vzájemně oslabují (např. seberealizace prostřednictvím adrenalinových sportů potlačuje pud sebezáchovy). Existují motivy cílové (terminální), které působí, dokud není dosaženo cílového stavu (např. potřeba získat vysokoškolský titul), a motivy instrumentální, u kterých nelze definovat cílový stav a nelze tedy cíle úplně dosáhnout (například potřeba vzdělávat se je pociťována po celý život, nezaniká ukončením vysoké školy). Motivy mají energizující složku, která dodává jedinci sílu k žádoucímu chování a překonávání překážek s tímto chováním spojených, a řídící 9

11 složku, která rozhoduje o tom, jakého cíle bude dosahováno (vybírá si, která potřeba bude uspokojena). Stimul a stimulace Od pojmu motiv a motivace je třeba odlišit pojmy stimul a stimulace. Stimuly jsou vnější podněty, které vyvolávají změny v motivaci člověka. Stimuly jsou odměny nebo pobídky, které podporují výkon jedince při dosahování cíle. Stimul jako iniciátor pracovní aktivity bývá využíván k regulaci pracovního chování. Stimuly můžeme rozdělit na vnitřní, signalizující změnu v těle nebo mysli člověka (bolest zubu, nervozita), a vnější, přicházející z okolí (možnost pracovního postupu, pochvala). Nelze všeobecně určit, jestli je konkrétní podnět stimulem záleží na motivační struktuře konkrétního člověka, na tom, jestli daný podnět koresponduje s motivací jedince. Na každého člověka působí stejné stimuly různou intenzitou. Stimulace představuje takové působení vnějších vlivů na člověka, které je způsobilé ovlivnit jeho činnost prostřednictvím změny motivace. Stimulace působí zvenčí, nejčastěji prostřednictvím činnosti jiného člověka a jejím cílem je ovlivnění činnosti stimulované osoby. Dimenze motivace Motivace působí současně ve třech dimenzích: dimenze směru, dimenze intenzity a dimenze stálosti. Dimenze směru způsobuje podle Tomšíka (2005, str. 38) zaměření činnosti člověka určitým směrem nebo ji naopak od určitého směru odvrací (např. k dosahování vysokých pracovních výkonů nebo naopak k absentérství na pracovišti), dimenze intenzity je síla motivace, která se projevuje ochotou vynakládat větší či menší množství energie při dosahování cíle, a dimenze stálosti se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat překážky, které se vyskytnou při uskutečňování motivované činnosti (např. sportovec snažící se překonat svůj osobní rekord může tuto snahu po několika neúspěšných pokusech vzdát, nebo ve snažení vytrvává i přes dosavadní neúspěchy). Aspirace S problematikou motivace je úzce svázán pojem aspirace. Aspirační úroveň představuje výši nároků, které klade jedinec na svůj výkon. Aspirace spoluurčují druh a náročnost cílů, které si jedinec klade a ovlivňují intenzitu motivace k dosažení těchto cílů. Aspirace si člověk vytváří již v dětství, na jejich vznik působí výchova, individuální zkušenosti a sociální a kulturní prostředí (vyšší nároky rodičů vedou k vytváření vyšší 10

12 úrovně aspirace). Aspiraci člověka může být ovlivněna např. určitým sociálním vzorem (příkladem může být vedoucí pracovník, který svými úspěchy inspiruje spolupracovníky k stanovení si náročnějších cílů) nebo procesy nápodoby a identifikace. 11

13 2 CHARAKTERISTIKA ZDROJŮ PRACOVNÍ MOTIVACE Motivace lidského jednání pramení ze zdrojů motivace. Mezi základní zdroje motivace patří dle Provazníka, Komárkové (1996, str. 41) potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály. Potřeby jsou v psychologii chápány jako pocit nedostatku něčeho důležitého, jsou základním zdrojem motivace veškeré lidské činnosti. Potřeba je vnitřní stav, který je vlastní všem živočichům. Projevuje se jako stav napětí, který vyvolává potřebu odstranit toto napětí (odstranit nedostatek, uspokojit potřebu). Existuje několik teorií klasifikace potřeb, mezi nejznámější patří Maslowova hierarchie potřeb. Podle této teorie lze rozdělit potřeby do pěti skupin: fyziologické potřeby (např. dostatek jídla, spánku, sexuální potřeby), potřeby bezpečí, potřeba sociálních vztahů, potřeba uznání a úcty a potřeba seberealizace. Tyto kategorie potřeb jsou hierarchicky uspořádány a přednostně se uspokojují nižší potřeby, pokud je nižší potřeba uspokojena, snaží se člověk uspokojit vyšší potřebu. Pravidlo uspokojování potřeb postupně od nejnižších po nejvyšší nemusí platit absolutně, např. příznivci adrenalinových sportů upřednostňují potřebu seberealizace před potřebou bezpečí. Návyky jsou činnosti, které člověk realizuje pravidelně, většinou v podobných situacích. Návyk je naučený vzorec chování, který se projevuje jako pohnutka učinit určitou činnost v konkrétní situaci.tyto činnosti se častým opakováním automatizují, stávají se stereotypními. V určitých situacích se automaticky probouzejí tendence jednat dle naučeného vzorce chování. Návyky se vytvářejí v průběhu výchovy a učení. (Například pokud člověk pravidelně vstává v určitou hodinu kvůli zaměstnání, vzbudí se v tuto hodinu i v době, kdy čerpá dovolenou). Zájem je trvalejší zaměření jedince na určitou oblast, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti (například zájem o ekologii vede člověka k třídění odpadu). Zájem je také odvozenou potřebou, která je uspokojována prováděním určité činnosti (např. vzděláváním se v oboru, na který je zájem orientován). Zájem může být u každého člověka orientovaný jiným směrem (např. příroda, rodina, věda), liší se hloubkou, stálostí a šíří. Hodnocení lze chápat jako posuzování významu, důležitosti určitých skutečností. Kritériem pro hodnocení může být osobní prospěch jednotlivce nebo prospěch širších sociálních skupin (např. etnické nebo zájmové skupiny). Hodnocení některých skutečností jedinec nekriticky 12

14 přejímá od svého okolí, zejména od autorit, nicméně každý člověk si vytváří vlastní hierarchii hodnot určuje si, které hodnoty jsou pro něj významnější než jiné. Systém hodnot ovlivňuje veškeré jednání člověka a je tedy zdrojem motivace lidské činnosti. Hodnotou může být např. zdraví, rodina, práce, přátelství, vzdělání, peníze, společenské postavení, svoboda. Některých hodnot nelze nikdy úplně dosáhnout, jsou to tzv. instrumentální hodnoty, tyto hodnoty spíše vyjadřují způsob dosahování cílů (např. čestnost nebo přátelství). Hodnoty, u kterých lze dosáhnout cílového stavu, jsou terminální (např. společenské postavení). Hodnoty mají individuálně normativní charakter. Jak tvrdí Dědina, Cejthamr, existují tři typy zdrojů pracovní motivace. Prvním typem je potřeba výkonu. Lidé podle této teorie touží po samostatnosti, přejí si rozhodovat, nést odpovědnost za svá rozhodnutí, překonávat překážky a ujišťovat se tak o svých kvalitách, zvyšovat si dobrým pracovním výkonem svoje sebevědomí a ubezpečovat se, že jsou pro společnost důležití. Dalším zdrojem pracovní motivace je potřeba přátelství (afilace). Spolupracovníci si mezi sebou vytvářejí přátelské vztahy, vzájemně se podporují a v případě potřeby si poskytují pomoc. Zaměstnání se tak stává příležitostí pro upevňování mezilidských vztahů. Třetím zdrojem pracovní motivace je touha po moci, snaha řídit ostatní lidi a ovlivňovat jejich jednání (Dědina, Cejthamr, 2005). Motivování pracovního jednání je součástí manažerské funkce vedení a patří mezi nejdůležitější úkoly managementu. Motivováním rozumíme působení na někoho za účelem změnit jeho jednání, tedy vnějšími pobídkami ovlivnit jeho vnitřní pohnutky a zajistit tak dosažení cíle. Cílem motivačního působení na zaměstnance je nejčastěji zlepšení jejich pracovní výkonnosti. Úkolem vedoucího pracovníka je využívat metod motivování k rozvoji kvalifikace zaměstnanců (znalostí a dovedností) a zajistit identifikaci osobních cílů zaměstnanců s cíli podniku a využít tak potenciál zaměstnanců ve prospěch podniku. Pracovní motivace je spojena s plněním pracovních povinností, je orientována na výsledek práce. Je ovlivňována souborem pracovních podmínek (např. organizace práce, odměňování, pracovní prostředí, spolupracovníci). V zásadě existují tři druhy důvodů, proč lidé pracují: práce jim poskytuje prostředky k zajištění existenciálních potřeb, umožňuje jim navazovat a rozvíjet sociální vztahy a je příležitostí k seberealizaci a rozvinutí schopností člověka. 13

15 3 TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ Pro mnoho lidí představuje práce nutné zlo, které je prostředkem k dosažení individuálních cílů jedince (zajištění existenciálních, kulturních a sociálních potřeb). Lidé orientují své pracovní jednání tak, aby dosáhli svých cílů. Příkladem může být obchodník, jehož mzda je závislá na realizovaných tržbách. Obchodník bude tedy zainteresován na co nejvyšším objemu prodeje, jeho pracovní jednání se bude podřizovat tomuto dílčímu cíli a vysoký objem prodeje mu umožní splnění vyšších cílů (např. koupě drahého auta, dovolená v exotické zemi). I přes skutečnost, že mnoho lidí pracuje proto, aby si prostřednictvím svého zaměstnání zajistili uspokojení individuálních potřeb, předpokládám, že i samotný výkon práce může přinášet lidem uspokojení. Zprostředkovat uspokojení z vlastního výkonu práce je úkolem pro vedení podniku, které k tomuto účelu využívá různé metody a techniky motivace pracovního jednání. Teorie motivování zaměstnanců se vyvíjely současně s rozvojem managementu jako vědy a postupně přebíraly poznatky z jiných vědních disciplín, zejména psychologie a sociologie. Manažerské motivování využívá různé techniky odměňování a trestů, používá stimuly a pobídky tak, aby chování zaměstnanců bylo v souladu s posláním firmy. Úkolem pracovní motivace je ovlivnit pracovní chování zaměstnanců tak, aby vznikla žádoucí aktivita (pracovní jednání) směřující k dosažení cíle, tato aktivita určitou dobu trvala a měla určitou intenzitu. 3.1 Vnitřní a vnější motivace Teorie pracovní motivace rozlišuje dva přístupy lidí k práci. Podle prvního přístupu je práce chápána pouze jako prostředek k zajištění jiných potřeb, např. existenciálních (prostředky k bydlení, zajištění potravy, oblékání), kulturních, uspokojení potřeby seberealizace prostřednictvím zájmových aktivit (sport, sběratelství). V tomto pojetí práce sama o sobě nepřináší člověku radost, existuje pouze jako nutné zlo, které člověk podstupuje, aby uspokojil své potřeby (např. v Maslowově hierarchii potřeb může sloužit práce jako prostředek pro dosažení fyziologických potřeb). Druhý přístup představuje práci jako zdroj uspokojování lidských potřeb již obsahem samotné práce. Práce přináší člověku radost, uspokojuje potřeby seberealizace, moci, odpovědnosti, navazování a udržování sociálních kontaktů. 14

16 Vnější (extristická) motivace je spojena s dosahováním cílů mimo oblast pracovní činnosti. Mezi nejsilnější extrinsické motivy patří: mzda a hmotné odměny, zaměstnanecké výhody, jistota spojená s pracovním místem, prestiž a sociální status pracovní pozice. Vnější motivace, vztahující se k hmotným odměnám, se spíše projevuje u pracovníků s nižší kvalifikací a u pracovníků vykonávající nezajímavou práci. Protože jim obsah jejich práce nedává možnost seberealizace, uspokojují své potřeby mimo pracovní oblast. Práce jim pouze zajišťuje prostředky pro uspokojování potřeb. Motivování zaměstnanců, u kterých převažuje vnější motivace, je obtížnější než motivování zaměstnanců, kteří uspokojují své potřeby výkonem své práce. Zaměstnanci si snadno zvyknou na odměny a sociální výhody a začnou je chápat jako samozřejmost. Zvýšení platu proto nemá dlouhodobý motivační efekt, po určitém čase požadují zaměstnanci další zvýšení platu a odměny (Nakonečný, 1992, str. 123). Vnitřní (intristická) motivace je spojena s uspokojováním potřeb prací samou. Mezi intristické motivy patří: pocit moci spojený s pracovní pozicí (pramenící z možnosti řídit chování jiných lidí a činit důležitá rozhodnutí), uspokojení z dobře vykonané práce, seberealizace, využívání svých schopností a zvyšování kvalifikace, osobnostní růst, radost z práce a potřeba pracovat. Vnitřní motivace převažuje u pracovníků s vysokou kvalifikací, kteří vykonávají rozmanitou, přiměřeně náročnou a zodpovědnou práci. Vnitřní motivy podporují u těchto pracovníků sebekontrolu a sebeřízení. V praxi působí oba druhy motivů současně. Těžko si lze představit, že vysoce kvalifikovaný pracovník, vykonávající náročnou práci, by se spokojil s nízkým platem, i když by pociťoval uspokojení z práce samé. Pravděpodobně by si po jisté době začal hledat lépe placené místo, ve kterém by rovněž mohl uplatnit své schopnosti. Výše platu je podle Herzbergovy teorie hygienickým faktorem, který může u pracovníků vyvolat nespokojenost. Pokud podnik tento faktor podceňuje, nespokojenost zaměstnanců se může projevit poklesem výkonnosti nebo zvýšenou fluktuací. 3.2 Vývoj řízení pracovní motivace Vědecké řízení Nejstarší model řízení zaměstnanců, rozpracovaný F. W. Taylorem vycházel z předpokladů, že práce je pro většinu lidí nepříjemná a že od ní očekávají pouze peněžní odměnu. Mzda je dle tohoto modelu nejvýznamnějším nástrojem řízení motivace. Od zaměstnanců se očekává 15

17 pouze splnění jednoduchých rutinních úkolů, nepožaduje se od nich iniciativa a samostatnost zaměstnanci jsou spíše v postavení živých strojů. Organizace práce je uzpůsobena dosahování co nejvyšších výkonů pracovní úkony jsou rozčleněny na co nejjednodušší činnosti, jejichž častým opakováním dosahují zaměstnanci vysoké produktivity. Zaměstnanci jsou za vysoké výkony velmi dobře odměňováni, takže jsou motivováni podávat co nejlepší pracovní výkon. Rozčleněním pracovní činnosti na jednoduché úkony se snižují požadavky na kvalifikaci pracovníků, neboť jednoduché úkony nevyžadují komplexní znalosti a dovednosti. Nevýhodou tohoto rozčlenění je fakt, že práce se stává rutinní, klesá pocit uspokojení z jejího vykonávání. Škola lidských vztahů Další etapou vývoje teorie řízení byla škola lidských vztahů, jejímž průkopníkem byl E. Mayo. Podle této teorie existují významnější motivační faktory než peníze. Zaměstnanci mají potřebu cítit se důležití, chtějí uspokojit své sociální potřeby. Podle této teorie lze pracovníky nejlépe motivovat stylem vedení vzbudit v nich pocit užitečnosti a posilovat sounáležitost s podnikem, čehož dosáhne nasloucháním potřebám zaměstnancům, poskytováním informací a možností spolurozhodování. Human resources V současné době převažuje model human resources, podle které je nejlepším motivačním nástrojem práce vyžadující odpovědnost a tvořivost. Tento model podněcuje rozvíjení schopností zaměstnanců, využívá potenciálu lidských zdrojů ve prospěch podniku. Je zaměřen na vzdělávání a zvyšování kvalifikace zaměstnanců, které zaměstnancům umožňuje plnit stále náročnější pracovní úkoly. Prostřednictvím zajímavé a odpovědné práce se může jedinec seberealizovat a identifikovat se s cíli podniku, což ho motivuje k podávání lepších pracovních výkonů. Podmínkou k vynakládání vysokých výkonů je dostatečná úroveň dalších faktorů, jako je odpovídající mzda nebo dobré sociální vztahy na pracovišti. 3.3 Specifické teorie motivace pracovního jednání Dvoufaktorová teorie motivace Autorem této teorie je Frederick Herzberg, který zjistil, že na pracovní motivaci působí dvě odlišné skupiny faktorů: hygienické a motivační faktory. Hygienické faktory (vnější faktory, frustrátory) vyvolávají pracovní nespokojenost a působí negativně na motivaci pracovního jednání. V případě, že zaměstnanci pociťují nedostatečnou kvalitu těchto faktorů, pociťují 16

18 pracovní nespokojenost. Pokud jsou hygienické faktory v organizaci na dostatečné úrovni, nevyvolávají pracovní spokojenost, pouze způsobují neexistenci pracovní nespokojenosti. Tyto faktory nemají výraznější pozitivní vliv na motivaci. Mezi tyto faktory patří např. mzda (vysoká mzda je chápána jako samozřejmost, nízká mzda vyvolává nespokojenost), jistota práce (pociťovaná jistota udržení si pracovního místa nemotivuje zaměstnance k podávání vysokých výkonů, naopak nejistota vyvolává nespokojenost), vztahy s nadřízenými, kolegy a podřízenými (nekorektní vztahy na pracovišti vyvolávají nespokojenost, ale zaměstnanci nebudou podávat vyšší výkony jen proto, že se svým nadřízeným dobře vycházejí), pracovní podmínky, podniková politika, sociální status spojený s pracovní pozicí. Druhá skupina faktorů, tzv. motivátory (vnitřní faktory, satisfaktory), pokud jsou tyto faktory v organizaci zastoupeny v dostatečné kvalitě, je způsobilá vyvolat uspokojení z práce a motivovat k lepším výkonům. Pokud zaměstnanci výskyt těchto faktorů pociťují jako nedostatečný, nejsou spokojeni a dostatečně motivováni k práci. Mezi tyto faktory patří např. dosažení cíle (dosažení úspěchu v předešlém pracovním úkolu podněcuje zaměstnance k podávání vysokých výkonů i při plnění dalších úkolů), uznání (prostředkem pro získání uznání od svého okolí je dobře vykonaná práce, pokud zaměstnanec toto uznání pociťuje, snaží se ho udržet a je motivován k dosahování vysokých výkonů), povýšení a s ním spojený pocit moci a možnost rozhodování; obsah práce (míra zajímavosti, rozmanitost práce, tvůrčí charakter práce), odpovědnost (samostatnost a svědomitost při plnění pracovních úkolů). Herzbergova teorie ukazuje souvislost mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností. Alespoň nepřítomnost dlouhodobé pracovní nespokojenosti je podmínkou žádoucí pracovní motivace. Pracovní spokojenost však automaticky nemusí znamenat motivovanost pracovníka. Teorie ukazuje, že některé charakteristiky mají vliv pouze na spokojenost (hygienické faktory), jiné ovlivňují jak spokojenost a do jisté míry i motivaci (např. odměny). Nevýhodou této teorie je skutečnost, že nerespektuje individuální motivační strukturu konkrétních pracovníků, ale zobecňuje příčiny nespokojenosti a motivy chování. Faktor, který vyvolává spokojenost a podněcuje motivaci u jednoho člověka, nemusí stejně působit u jiného člověka. Hranici mezi motivátory a hygienickými faktory nelze jednoduše a přesně stanovit. Teorie kompetence Autorem této teorie je R.W. White, který chápe motiv kompetence jako potřebu ovládat své okolí. V pracovní oblasti se potřeba kompetence projevuje jako potřeba prokázat svou 17

19 profesionální způsobilost, potřeba získat obdiv druhých lidí. Práce je vhodným způsobem, jak porovnat vlastní výkon s výkony ostatních (kolegů, nadřízených, konkurentů). Porovnání pracovních výkonů slouží jako východisko pro posouzení míry své kompetence. Pokud je toto posouzení ve srovnání s okolím pro člověka příznivé, zvyšuje se jeho sebedůvěra a zlepšuje se sebehodnocení. V závislosti na pracovním výkonu může pracovník získat obdiv také od svého okolí. Podle této teorie by měl vedoucí pracovník pověřovat své podřízené přiměřeně náročnými úkoly příliš jednoduchý úkol není motivující, naopak příliš složitý úkol vystavuje pracovníka vysokému nebezpečí jeho nesplnění. Přiměřený úkol by měl mírně překračovat nároky na schopnosti, které už pracovník prokázal v minulosti. Postupné zvyšování náročnosti úkolů je pro zaměstnance silně motivující a zajišťuje jeho osobnostní rozvoj. Teorie exspektance Tvůrcem této teorie je V. H. Vroom. Tato teorie operuje se dvěma základními pojmy: exspektancí a valencí. Expektance je očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Valence představuje subjektivní hodnotu výsledku, je to očekávané uspokojení, ke kterému pracovní jednání povede. Pracovní činnost je v této teorii chápána jako prostředek k dosažení významné hodnoty. Expektační teorii lze vyjádřit v podobě: M = f (V. E) M úroveň motivace, V valence, E exspektance. Motivace k dosažení výkonu je nejvyšší, pokud je vysoká pravděpodobnost, že bude dosaženo cíle a pokud je tento cíl pro pracovníka dostatečně přitažlivý. Např. pokud je pracovníkovi za včasné splnění úkolu slíbena odměna, motivace pracovníka bude záviset na tom, jestli očekává, že jeho zvýšený výkon povede ke splnění úkolu, a na přitažlivosti slíbené odměny pro pracovníka (např. zaměstnance s měsíčním platem Kč odměna 200 Kč příliš nepotěší, spíše naopak). Teorie spravedlnosti Základem této teorie je sociální srovnávání pracovník porovnává svůj vklad do práce (např. své schopnosti a zkušenosti, vykonanou práci) s vkladem svých spolupracovníků, kteří vykonávají srovnatelnou činnost. Vkladem může být např. kvalifikace, zkušenosti, pracovní 18

20 nasazení, dosažené výsledky práce, předchozí úspěchy. Tyto vklady srovnává s efekty, které práce přináší jemu i jeho spolupracovníkům. Tímto efektem může být mzda, prémie a odměny, zaměstnanecké výhody, uznání, obdiv okolí, možnost kariérního postupu, zajímavá práce atd. Srovnávání se neomezuje pouze na spolupracovníky, posuzovány jsou také vklady a efekty zaměstnanců konkurenčních firem nebo pracovníkova okolí (přátelé, rodina). Pokud pracovník nabude dojmu, že vklady a efekty nejsou v rovnováze, dostavuje se tendence tuto nerovnováhu odstranit, např. snížením výkonu (kvalitativním nebo kvantitativním), absencí nebo fluktuací. Při srovnávání není důležitý objektivní poměr vkladů a efektů, plynoucích z výkonu práce. Každý pracovník má své subjektivní hodnocení, jednotlivým vkladům a efektům přikládá různou váhu (např. pro jednoho pracovníka je nejdůležitějším efektem plynoucím z práce pocit moci, pro jiného je důležitější obsah práce), proto je důležité, aby pracovník pociťoval poměr vkladů a efektů plynoucí z plnění pracovních úkolů jako spravedlivý (Provazník, Komárková, 1996, str. 117). 19

21 4 MOTIVACE A PRACOVNÍ VÝKON Výkonová motivace je snaha člověka dosahovat co nejlepších výkonů v činnostech, kde je možné uplatnit měřítko kvality - kde je možné dosáhnout úspěchu. Výkonová motivace souvisí s tendencí být úspěšný a vyhýbat se neúspěchu. Tyto tendence jsou vlastní všem lidem, u každého jedince jsou ale zastoupeny v rozdílné míře. Intenzitu výkonové motivace lze vyjádřit vzorcem: Výkonová motivace = (potřeba úspěchu) / (potřeba vyhnout se neúspěchu) Motiv výkonu závisí na třech faktorech: pravděpodobnost dosažení úspěchu, pohnutka ke specifickému výkonu a osobní důsledky plynoucí z úspěchu vyjádřené stupněm obtížnosti dosažení cíle. Každý člověk má potřebu dosáhnout úspěchu a zároveň vyhnout se neúspěchu a v závislosti na tom, která potřeba působí větší intenzitou se prosazuje jedna z těchto tendencí chování: snaha o dosažení úspěchu spojená s určitou aktivitou nebo vyhýbání se možnosti neúspěchu spojené s vyhýbáním se této aktivitě (Nakonečný, 1992). Příkladem může být příznivec hazardních her, který podřizuje své chování vytčenému cíli výhře. Naopak jednání odpůrce hazardních her bude řízeno tendencí vyhnout se neúspěchu (prohře) a tato tendence se projeví ve vyhýbání se tomuto druhu zábavy. Vysoce výkonově orientovaní jedinci bývají cílově orientovaní, jejich cíle mají často vzdálený časový horizont. Dosažení cíle proto předpokládá plánování, které odlišuje výkonovou motivaci od jiných motivů (například vrcholový sportovec podřizuje své jednání vysněnému cíli výhře olympijské medaile a z ohledem na tento cíl plánuje životosprávu, soustavu tréninků apod). Na utváření výkonové motivace má silný vliv výchova (vyšší nároky kladené na dítě při výchově, zdravé povzbuzování aktivit dítěte, důvěra ve schopnosti dítěte a posilování samostatnosti jsou faktory, které působí pozitivně na vývoj výkonové motivace), individuální zkušenosti (úspěchy ve škole či v zájmových kroužcích), sociální skupiny, ve kterých se jednotlivec pohybuje (např. vyšší vzdělání rodičů). Dosažený výkon je kromě motivace také ovlivněn schopnostmi jedince, např. odbornou kvalifikací a zkušenostmi, osobnostním profilem, výkonovou zdatností. Schopnosti člověka jeho a motivace k dosažení výkonu jsou subjektivními determinanty výkonnosti, u každého 20

22 člověka je vliv těchto faktorů na úroveň výkonu jiná. Vztah mezi výkonem, motivací a schopnostmi lze vyjádřit vzorcem: V = f (M. S) V úroveň výkonu, M úroveň motivace, S úroveň schopností. Tento vztah platí zejména pro případy, kdy je úroveň motivace nízká pak je zpravidla i výkon slabý. Nicméně vztah mezi výkonem a úměrností nelze charakterizovat jako přímou úměrnost, vysoká motivace není vždy zárukou vysokého výkonu. Přílišná motivace přináší člověku vysoké vnitřní napětí a oslabuje tak jeho vnitřní předpoklady k vysokému výkonu. Extrémně vysoká motivace výkon spíše zeslabuje (Provazník, Komárková, 1996). Příkladem může být student před zkouškou, který má velkou motivaci zkoušku úspěšně složit, ale nervozita a strach působí negativně na jeho výkon, který může být podstatně horší, než by byl v případě nižší úrovně motivace. Podle Nakonečného působí na výkonnost člověka kromě subjektivních determinantů také objektivní determinanty, kterými jsou pracovní podmínky, které svým zaměstnancům vytváří podnik a které jsou stejné pro všechny zaměstnance podniku, např. styl řízení, úroveň používané technologie, hodnocení práce, organizace práce, vybavení pracoviště (estetický vzhled, osvětlení, hlučnost, prašnost, uspořádání pracoviště), sociální vztahy na pracovišti (např. převládající solidarita nebo rivalita mezi spolupracovníky). Pokud bereme v úvahu objektivní i subjektivní determinanty pracovního výkonu, můžeme vyjádřit jejich vztah pomocí vzorce: V = f (M. S. Mž) V výkon, M motivace, S schopnosti, Mž možnosti Výkon zaměstnance závisí v tomto pojetí na třech faktorech: na schopnostech zaměstnance (znalosti a dovednosti), které jsou podmínkou způsobilosti zaměstnance k určité činnosti (např. znalost práce s počítačem umožňuje vyšší výkon sekretářce), podmínkách potřebných k dosažení výkonu, které jsou vytvářeny podnikem (např. připojení k internetu umožňuje efektivní komunikaci se zákazníky přes y), a úrovni motivace pracovníka k dosažení výkonu. Pracovní podmínky, úroveň motivace a schopnosti zaměstnance musí dosahovat 21

23 optimální úrovně, aby byl dosažen požadovaný výkon. V případě, že by byla úroveň jedné z těchto složek determinujících výkon nižší než optimální, bude zaměstnanec podávat nižší výkon. Proto je nutné udržovat tyto tři složky v rovnováze. Vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje Yerkes-Dodsonův zákon (obrácená U křivka). Průběh obrácené U-křivky vyjadřuje skutečnost, že v případě nízké motivace bude úroveň motivace nízká, s růstem intenzity motivace úroveň výkonu poroste, ovšem pouze do určité úrovně motivace a od určité hranice se výkon bude paradoxně snižovat. Pro každý typ úkolu existuje jiná optimální úroveň motivace, kdy je výkon nejvyšší. Optimální úroveň motivace závisí na náročnosti úkolu:pro náročné úkoly je optimální nižší úroveň motivace než pro snadné úkoly (Provazník, Komárková, 1996). 22

24 5 ŘÍZENÍ PRACOVNÍ MOTIVACE 5.1 Motivace k práci Práce je jednou ze sociálních rolí, kterou plní většina lidí v naší kultuře. Motivace k práci je aspektem lidského chování, který souvisí s výkonem pracovní činnosti, s plněním pracovních úkolů. Pracovní motivace vyjadřuje celkový přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostech jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům. Nejdůležitější aspekty pracovního chování, které jsou předmětem řízení pracovní motivace jsou pracovní výkonnost, tvořivost v práci a zaměstnanecká stabilita. Pracovní spokojenost má k těmto aspektům pracovního chování úzký vztah, je nástrojem řízení pracovní motivace. Motivy se v pracovní činnosti mohou projevovat několika způsoby, lze je rozčlenit do několika skupin: motivy aktivní, které přímo podněcují pracovní výkon, motivy podporující, které vytvářejí podmínky pro účinné působení aktivních motivů, a motivy potlačující, které odvádějí pracovníka od pracovní činnosti. Motivace pracovního jednání je jeden ze subjektivních faktorů ovlivňujících pracovní činnost člověka a tedy i prosperitu podniku. Kromě motivace ovlivňuje výkon člověka také další faktory subjektivní (schopnosti, znalosti, dovednosti) a objektivní (styl řízení, organizace práce, vztahy na pracovišti, způsob hodnocení a odměňování, technologické podmínky apod.). Motivace je z těchto faktorů nejvýznamnější, protože je velmi proměnlivá, proto je třeba neustále jí věnovat pozornost. 5.2 Pracovní spokojenost, motivace, výkon a jejich souvislosti Pracovní výkon je bezesporu ovlivněn motivací pracovníka. Další faktory, které ovlivňují výkon spolu s motivací jsou subjektivní faktory - schopnosti a dovednosti jedince, celkové kvalifikační předpoklady, a objektivní faktory organizace práce, úroveň používané technologie, pracovní prostředí (např. osvětlení, hlučnost, bezpečnost). Individuální výkon je závislý na úrovni motivace, schopnostech pracovníka a pracovních podmínkách. Mezi motivací a výkonem však neplatí přímúsměrný vztah čím větší motivace, tím vyšší výkon. Pokud je úroveň motivace příliš vysoko nad optimální hodnotou, výkon už dále nestoupá, ale může i klesat. Provazník, Komárková (1996, str. 134) tvrdí: Tzv. přemotivovanost, tzn. motivace vyšší než je optimální hladina, ovlivňuje výkon negativně. Vysoká motivace se tak stává paradoxně příčinnou nízkého výkonu. 23

25 Pracovní spokojenost, resp. spokojenost zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami je často používána jako kritérium pro hodnocení personální politiky podniku a je chápána přímá úměrnost čím větší spokojenost, tím lépe se podnik o své zaměstnance stará. Existence pracovní spokojenosti zaměstnanců je podmínkou pro efektivní využívání lidských zdrojů podniku, neznamená však automaticky vysokou úroveň motivace. Z tohoto hlediska je nutné rozlišit spokojenost, která pramení ze smysluplné práce a sebeuplatnění, která motivuje pracovníka k dosahování stále vyšších výkonů, od spokojenosti s určitým stavem bez potřeby zlepšovat svůj výkon (např. zaměstnanec, který je nespokojen s obsahem své práce, ale je velmi dobře odměňován bude zřejmě spokojen s personální činností podniku, nicméně tato spokojenost ho nebude povzbuzovat k dosahování lepších pracovních výkonů v oblasti, která mu nepřináší uspokojení). Podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie pracovní motivace se pod pojmem spokojenost rozumí vnitřní uspokojení z práce. Od této spokojenosti odlišuje Herzberg neexistenci nespokojenosti, která je ovlivněna vnějšími pracovními podmínkami. Vnitřní faktory spokojenosti jsou spojeny s potřebou seberealizace. Pokud pracovní podmínky umožňují zaměstnanci realizovat se v práci, je pro něj práce zajímavá, dává mu možnost růstu a je prostředkem vedoucím k uznání a ocenění, bude zaměstnanec motivován ke zlepšování svého výkonu. Vnější podmínky nesmí bránit zaměstnanci v potřebě seberealizace. V tomto případě by se totiž projevily jako tzv. frustrátory člověk si je uvědomuje, až když jsou v nepořádku a tuto situaci prožívá jako nespokojenost. Nespokojenost s vnějšími faktory se projevuje prostřednictvím subjektivního vnímání, nelze je objektivně ohodnotit. Péče o pracovní podmínky vyvolává u zaměstnanců pocit, že podniku na jejich práci záleží, že vedení podniku oceňuje jejich práci. V opačném případě vnímá nedostatek zájmu vedení podniku o pracovní podmínky jako neúctu a neocenění jeho práce. Pro většinu lidí platí: pokud zaměstnanec cítí, že jeho práce má význam a že jeho pracovní podmínky jsou dobré, snaží se podat co nejlepší pracovní výkon. 5.3 Stimulace jako nástroj ovlivňování pracovní motivace Motivace je vnitřní hnací silou člověka, která dává lidskému chování určitý cíl a usměrňuje jednání vůči tomuto cíli. Pokud jsou cíle podniku a cíle zaměstnanců orientovány stejným směrem, stává se práce pro člověka příležitostí k seberealizaci a je pro něj důležitá. Stimulace slouží k ovlivnění motivace a má za úkol sjednotit cíle zaměstnance s cíly podniku. Účinek stimulace závisí na tom, zda je adresována přiměřeně ke svému příjemci čím lépe známe 24

26 motivační strukturu člověka, tím lépe můžeme vybrat stimulační podněty, které budou na daného jedince účinkovat. Stimulace je soubor všech podnětů, které působí na člověka z vnějšku. Jejich účinky však nejsou stejné, jen některé stimuly jsou způsobilé ovlivnit motivaci člověka. Podmínkou pro účinnou stimulaci je znalost motivačního profilu zaměstnanců, jen tak lze úspěšně použít prostředky stimulace jeho pracovního chování. Stimulace není jednorázový akt, ale neustále probíhající proces. Mezi nejdůležitější stimulační prostředky patří odměna, obsah práce, komunikace a styl vedení, vztahy na pracovišti. Hmotná odměna Odměny byly dříve považovány za nejdůležitější motivační nástroj podniku. Tento model je v současné době již překonaný, neboť se nepotvrdilo, že by vysoký plat podněcoval pracovníky k vysokým výkonům. Plat a další peněžní odměny fungují jako tzv. frustrátory nezajistí spokojenost zaměstnanců, pouze potlačují nespokojenost. Pracovníci srovnávají výši své odměny s odvedeným pracovním výkonem, poměřují také svůj plat se svým okolím. Zjištění, že není spravedlivě odměňován, vede k nespokojenosti s prací, poklesu pracovní morálky a hledání lépe placeného místa. Odměna může mít peněžní podobu (např. mzda, plat, prémie, odměny), ale také nepeněžní např. služební auto, které lze používat k soukromým účelům, mobilní telefon, zaměstnanecké akcie, slevy na podnikové zboží, zaměstnanecké půjčky, pojištění, příspěvky na sport, kulturu, příspěvky na odívání (popř. cafeteria systém). Nepeněžní odměna, pokud je zacílena na situaci konkrétního zaměstnance, může mít větší stimulační účinky než peněžní odměna, neboť pracovník vnímá odměnu jako zájem podniku o jeho osobu. Pro zvýšení stimulačního účinku odměny by odměna měla mít přímou vazbu na výkon, měla by být vyplácena po dokončení úkolu (dosažení dobrého výkonu) a neměla by být vyplácena automaticky, bez vazby na pracovní výkon zaměstnance. Zaměstnanec by si měl přesně uvědomovat, za jaký výkon je odměňován. Vyplácení odměn musí mít jasná pravidla, která vymezují, za jakých podmínek má zaměstnanec na odměnu nárok. Spravedlivé odměňování je podmínkou pro efektivní stimulaci, ale také pro předcházení konfliktům na pracovišti. Provazník, Komárková (1996, str. 170) tvrdí, že: Hmotná odměna působí primárně nejvíce na pracovníky, kteří mají ve svém motivačním profilu výraznou či méně výraznou orientaci na hmotnou odměnu. Spravedlnost a dodržování pravidel bez výjimek působí na všechny pracovníky. 25

27 Obsah práce Nejsilnějším nástrojem motivace je sama vykonávaná práce, pokud umožňuje zaměstnanci rozvíjet své schopnosti a seberealizovat se, samostatně rozhodovat a nést za rozhodnutí odpovědnost nebo je spojena s prestižním společenském statusem. Potřeba zajímavé práce se stává naléhavější v závislosti na růstu životní úrovně a na stupni uspokojování nižších potřeb (fyziologických, bezpečí, sociálních), prosazuje se zejména u vedoucích pracovníků a zaměstnanců s vysokou kvalifikací. Nakonečný (1992, str. 133) tvrdí, že pokud práce umožňuje jedinci uplatňovat a dále rozvíjet své schopnosti, přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umožňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí. Každého pracovníka více motivuje jiný konkrétní aspekt vykonávané práce. Aspekt, který oslovuje jednoho člověka, může jiného nechávat chladným. Mezi tyto aspekty patří: tvořivé myšlení, samostatnost, koncepční myšlení a plánování, apel hrdosti na práci (výkon záslužného povolání, např. lékaři), apel hrdosti na vlastní schopnosti (např. vědci, sportovci), prestiž povolání a s ní spojený obdiv okolí, seberozvoj a sebekontrola, pocit moci, péče o jiné lidi nebo o přírodu (pro takto orientované lidi se stává práce posláním), potřeba jistoty (např. úředníci státní správy), potřeba sociálních kontaktů a komunikace s druhými lidmi (např. prodavačka nebo obchodník). Komunikace Komunikace, ať už formální či neformální je významným nástrojem stimulace pracovníků. Komunikace obsahuje dvě roviny racionální (obsahovou) a emocionální (prožitkovou). V racionální rovině komunikace získává zaměstnanec zpětnou vazbu ohledně svého výkonu od vedoucího pracovníka, dostává informace o tom, jaké jednání se od něj očekává a jestli jeho pracovní výkon toto očekávání splňuje. Zaměstnanec se tímto způsobem dozvídá, jak je jeho pracovní jednání vnímáno vedoucím pracovníkem, je upozorněn na případné nedostatky a podporován v žádoucím chování. Účinnost zpětné vazby se zvyšuje, pokud je podávána buď v průběhu činnosti nebo bezprostředně po jejím skončení, čím delší je interval mezi vykonáním činnosti a zpětnou vazbou, tím je účinek zpětné vazby nižší. Prožitková rovina představuje ubezpečení, že je zaměstnanec pro podnik důležitý a že jeho práce je smysluplná (např. tím, že vedoucí pracovník zaměstnance pochválí a podporuje ho v dosavadní činnosti). Toto zjištění se projevuje ve zvýšení sebedůvěry pracovníka a ve snaze podávat ještě lepší výkony. V případě, že vedení podniku poskytuje zaměstnancům relevantní 26

28 informace, např. o plánech a strategiích, o momentální situaci podniku, o připravovaných akcích, získávají pocit, že vedení podniku s nimi počítá, že jsou pro něj důležití. Vytváří se tak lepší podmínky pro identifikaci zaměstnanců s podnikem, zvyšuje se jejich loajalita k podniku (Provazník, Komárková, 1996). Vztahy na pracovišti Sociální vztahy na pracovišti výrazně ovlivňují motivaci zaměstnanců. Dobré vztahy mezi spolupracovníky napomáhají dosahování vyšších výkonů. Pracovníci nemusí vynakládat čas a energii na řešení vzájemných sporů, naopak si vzájemně pomáhají a podporují (např. v době nemoci či dovolené převezmou část pracovních úkolů za nepřítomného pracovníka). Soudržnost pracovní skupiny může být posilována skupinovým řešením problémů, výměnou informací a názorů mezi členy skupiny, organizací neformálních společenských akcí (sport, večírky, oslavy ) Při těchto příležitostech se spolupracovníci lépe poznají, dochází k upevňování kontaktů, vzniká solidarita se skupinou. Úkolem vedoucího pracovníka je ovlivnit atmosféru v pracovním kolektivu takovým způsobem, aby se jeho členové navzájem podporovali a vzájemně stimulovali. Vedoucí pracovník reguluje dění v pracovním kolektivu svojí formální a neformální autoritou. Nejvýrazněji působí na atmosféru ve skupině při výběru nových pracovníků a ovlivňuje také odchody zaměstnanců, jejich profesní růst, případně rotaci uvnitř podniku. Vztah mezi vedoucím pracovníkem a zaměstnanci velmi silně ovlivňuje atmosféru na pracovišti. Pokud je tento vztah založen na vzájemné důvěře, může manažer lépe ovlivňovat (řídit) vzájemné vztahy. Důvěra musí být dlouhodobě budována oběma stranami a v případě, že je jednou porušena, je obtížné ji obnovit.. Identifikace s prací Postoj člověka k práci je nejdůležitějším motivačním faktorem pracovního jednání. Pokud se zaměstnanec s prací identifikuje, znamená to, že ji chápe jako nedílnou součást svého života, není pro něj pouhou povinností, může se stát i náplní života. Pracovní úspěchy jsou důležitým kritériem sebehodnocení pracovníka a čím vyšší je toto sebehodnocení, tím vyšší bude motivace dosahovat vysoké výkony. Identifikace s podnikem je charakterizována přijetím cílů podniku za své vlastní cíle. Je to dlouhý proces, který začíná nástupem do zaměstnání a probíhá vzájemným působením podniku a podnikové kultury na člověka (a naopak). 27

29 5.4 Motivační profil pracovníků Motivační profil je charakteristikou osobnosti člověka, jejímž obsahem jsou pro daného jedince typické motivační orientace, skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil. Existuje několik dimenzí motivačního profilu, které jsou u člověka individuálně vytvořeny. Každému člověku je ve všech dimenzích motivačního profilu vlastní určitá pozice, postoj, který je pro něj typický. Tato pozice je jednou z významných charakteristik jedince, projevuje se ve veškeré jeho činnosti. Poznání motivačního profilu člověka umožňuje pochopit chování jedince a je předpokladem efektivního ovlivňování motivace. Dimenzemi motivačního profilu může být např. orientace na úspěch vyhnutí se neúspěchu, orientace na úspěch orientace na obsah činnosti, situační orientace perspektivní orientace, individuální orientace skupinová orientace, osobní orientace prosociální orientace, činnost pasivita, ekonomický prospěch morální uspokojení, orientace na podnik zaměření směrem od podniku (Provazník, Komárková, 1996). Motivačnímu profilu člověka je potřeba věnovat velkou pozornost při výběru a přijímání nových pracovníků. Nejvhodnější způsob výběru nového pracovníka do podniku je analýza volné pracovní pozice a vytvoření ideálního motivačního profilu pro danou pozici. Vedoucí pracovník by měl nalézt a přijmout takového kandidáta, jehož motivační profil se tomuto ideálu nejvíce blíží. Neméně důležité je poznání motivačního profilu pracovníků také v souvislosti s jejich vedením, odměňováním, hodnocením a řízením jejich kariéry. Úspěšně motivovat pracovníky lze jen tehdy, poznáme-li jejich motivační profily. Jedině tak správně zvolíme nástroje, které ovlivní pracovní jednání konkrétních pracovníků směrem k vyšším výkonům. Poznání motivačního profilu je nezbytným předpokladem úspěšného motivování. 28

30 6 MOTIVAČNÍ PROGRAM PODNIKU Úkoly personální činnosti podniku Základní funkcí personální činnosti podniku je kvantitativní a kvalitativní zajištění lidských zdrojů zabezpečení optimálního počtu pracovníků s požadovanou kvalifikací a demografickou strukturou, jejich rozmístění v podniku a zabezpečení jejich efektivního využívání. Systém práce s lidmi v podniku musí zahrnovat všechny oblasti pracovního uplatnění a vytvářet optimální podmínky pro seberealizaci pracovníků. Personální činnost musí být integrální součástí vrcholového podnikového vedení a musí respektovat principy podnikové kultury. Nejčastější personální činnosti jsou: plánování, nábor a výběr zaměstnanců, vzdělávání, hodnocení a odměňování, řízení kariéry a uvolňování pracovníků. Tyto činnosti by měly být konkretizovány v motivačním programu podniku. Pro tvorbu motivačního programu existují obecně platná pravidla. Měl by umožnit vykonávat zaměstnancům práci, kterou považují za smysluplnou, která je pro ně přiměřeně náročná a umožňuje jim osobní rozvoj a zvyšování kvalifikace. Motivační program by měl stanovovat pravidla pro funkční postup, zajišťovat spravedlivé hodnocení a odměňování pracovníků, stanovit pravidla komunikace a přístupu k informacím o dění v podniku, napomáhat při vytváření dobrých vztahů mezi spolupracovníky. Motivační program vyjadřuje základní předpoklady pro vznik a udržení žádoucí pracovní motivace, které musí být v organizaci vytvořeny jako pozitivní pracovní podmínky. Pro vytvoření motivačního programu jsou významné zobecněné poznatky o povaze pracovního jednání lidí v organizaci. Dle Nakonečného jsou pracovníci výkonní, pokud vědí, že jejich práce má pro organizaci význam a že tedy stojí za jejich námahu, mají při výkonu práce perspektivu kvalifikačního růstu a funkčního postupu, práce je pro ně zajímavá a přiměřeně náročná, uvědomují si kontrolu své práce, jejíž důsledky se projevují ve formě odměn a sankcí. Příprava motivačního programu Tvorbě motivačního programu musí předcházet analýza skutečností, které mají vliv na fungování podniku a motivaci a výkonnost zaměstnanců. Musí být zmapovány technické, technologické a organizační podmínky práce, sociálně demografické a profesně kvalifikační charakteristiky pracovníků, pracovní prostředí a pracovní podmínky. 29