Přechod na procesní řízení 5 nemocnic Krajské zdravotní, a.s.

Transkript

1 Přechod na procesní řízení 5 nemocnic Krajské zdravotní, a.s. Odborná konference - Vliv ekonomické krize na zavádění systémů hodnocení kvality ve zdravotnictví Bc. Martin Hostaš (Další zdroje informací: IDS Scheer, MUDr. Jiří, Ing. Martin Zeman) Obsah KZ, a.s. - úvodní informace Podmínky a důvody transformace II. Postup a nynější stav Cílový stav Zdroj informací: MUDr. Jiří, Ing. Martin Zeman, IDS Sheer

2 KZ, a.s. - úvodní informace Před rokem samostatných nemocnic, příspěvkové organizace, zřizovatel Ústecký kraj Po roce 2007 jedna společnost - Krajská zdravotní, a.s., 100% vlastník Ústecký kraj, 5 nemocnic (OZ), struktura vedení (ředitel KZ, 5 náměstků + 5 ředitelů nemocnic).

3 KZ, a.s. základní informace Počet lůžek Počet oš. za rok Počet zaměstnanců celkem cca Lékařů 850 Sestry Ostatní NLZP THP+ provoz *Stav zaměstnanců k Obrat 4,3 mld. - vývoj HV

4 Vývoj účinnosti QMS Trend účinnosti QMS v letech % 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 88,30 94,20 91,80 93,30 94,00 59, roky Vývoj mimořádných událostí zdroj trendová analýza

5 Vývoj v letech centralizace úhradových dodatků se zdravotními pojišťovnami centralizace nákupů,výběrová řízení, jednotný elektronický objednávkový systém jednotný ekonomický software SAP ve všech pěti nemocnicích orientace na hospodaření organizace doplnění do zbývajících dvou nemocnic (aktuálně 1x Clinicom, 3x Akord, 1x Medea) centralizace výukových center jednotně pro všechny nemocnice centralizace IT, právních služeb a dalších činností pro všech pět nemocnic centrální řízení ekonomiky - centrální platební styk, cashflow, závazky a pohledávky centrální řízení kvality - převedení veškeré řízení dokumentace jednotlivých o.z do jednotného sdíleného prostoru Krajské zdravotní, a.s. včetně současného popisu a mapování nově vzniklých procesů, sjednocení průběžného vyhodnocování, tj. jak dotazníkových šetření v rámci spokojenosti, tak příprava nastavení indikátorů kvality ošetřovatelské i léčebné péče, jednotný systém pro sledování MU, trendová analýza. Rizika pouze ického vedení - důvod k transformaci č. II přechod na procesní řízení Sice jedna společnost, ale 5x zcela samostatné subjekty Odpovědnost ředitelů OZ za hospodaření o.z. Rozpočty samostatně na jednotlivé nemocnice a součet na a.s. Náměstci GŘ nemohli zasahovat do řízení o.z. Nešlo řídit jednotně hlavně zdravotní péči Bylo 5 klinických controllingů v nejednotných bez jednotného sledování Nesjednocením řízení stálá existence naddimenzování zaměstnanc stnanců hlavně v podpůrných procesech

6 Výchozí analýza - Audity Procesní audit IDS Scheer se zaměřením na logistiku a provoz, HR Personální audit kompetenční matice vedoucích pracovníků, development centrum Právní audit - rozbor smluv Provozní audit se zaměřením na centralizaci činností a úsporu v personálu Bezpečnostní audit - zaměřený na obecnou bezpečnost Bezpapírová nemocnice možnost sdílení zdravotní dokumentace

7 Současný stav transformace II. přechod k procesnímu řízení Revize mise a vize společnosti KZ a.s. Tvorba globální strategie KZ BSC dle oblastí cíle, iniciativy, ukazatelé (KPI) Znova popis procesů to be stavu Finanční perspektiva Zvýšit výnosy z nových služeb Globální strategie Krajské zdravotní,a.s. do 2013 Zajistit zisk > 6 % Zvýšit prodej Zvýšit prodeje Zvýšit % stávajících služeb novým klientům na klienta obratu z VaV Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje Zvýšit pozitivní PR obraz KZ Zjistit dlouhodobé finanční zdraví Snížit % variabilní nákladů zdravotní péče Stát se významnou VaV institucí Snížit fixní náklady Tvorba globální strategie KZ Zákaznická perspektiva Restrukturalizovat a vytvořit portfolio komplex. služeb Zavést efektivní proklientské komunikační kanály Stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením Vybudovat centra excelence Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty Optimallizovat proces Zdravotní péče Zajištění efektivní interní komunikace Optimalizovat podpůrné a řídící procesy Perspektiva procesů Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotní dokumentace Standardizovat postupy ZP Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců Zavést účinný motivační systém Udržet a rozvíjet špičkové technické zázemí Zvýšit proklientské chování... Zavést řízení a rozvoj znalostí v KZ Přebudovat firemní kulturu Zvýšit skóre bodového hodnocení VaV Perspektiva učení se a růstu Zavést řízení rozvoje komptencí Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů Zvýšit jazykovou vybavenost Max. využití zdrojů cizích zdrojů pro technické zázemí Zvýšit podíl zam. s vědeckou hodností Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice

8 Evidence vyšet ření laboratorních Zák l adní administrace příjmu Základní administ race příjmu provedena MP: Posuzování naléhavost i případu Adm inistrátor příjmu Rozhodnuto pouze o kontrole léčby laboratorních Žádanka na transport [externí převoz] vyšet ření (Ne)Souhlas se vyšet ření jiným zdravotní péčí specialist ou další Souhlas s ústavní péčí [hospitalizace] Prot okol příjmu k hospit alizaci zobracovacích doručeny Příchozí pacient s diagnózou [záchranná... Identifikován případ pro ambulantní péči Ambulantní realizace a zpřesnění Kontaktní seznam registračních míst Příchozí neobjednaný pacient s diagnózou [jin... Registrace Posouzení naléhavosti případu Stanovení pracovní diagnózy a plánu vyšet ření doručeny Posouzena naléhavost případu Příchozí neobjednaný pacient bez diagnózy Příchozí objednaný pacient [bez aktivní ] Provedení orientačního v 99% provádí lékař, ve specifických situací může provádět odborně způsobilý zdravotník Není a labor. Rozhodnuto o ambulant ní péči Manažer případu Registrující Lékař příjmu zobracovacích doručeny Rozhodnuto o předání do spádové péče / jiné ZZ ukončení a výstupu Zajištění transportu Žádanka na transport [externí převoz] Pacient předán do spádové péče doručeny Pacient zemřel ukončení Předáno k vypořádání úmrtí Vypořádání úmrt í Pacient zařazen na čekací listinu Správa čekacích listin a koordinace péče Pacient objednán k hospitalizaci [aktivní epizoda] Pacient objednán k hospitalizaci [aktivní epizoda] Žádanka na t ransport [externí převoz] Souhlas s ústavní péčí [hospitalizace] Protokol příjmu k hospitalizaci Rozhodnuto o okamžit é hospitalizaci Zajištění transportu změny epizovy Pacient postoupen k okamžit é hospitalizaci další laboratorních Předpis k úhradě poplatků (Ne)Souhlas Denní záznamy se zdravotní péčí Propouštěcí zpráva Evidence konzilia Záz nam o transportu [externí subjekt] Denní záznamy Plán zdravotní péče upřesněn Realizace plánu Denní záznamy Instance plánu zrealizována Denní záznamy Žádanka na transport [ externí převoz] Anest eziologické záznamy Rozhodnuto o Rozhodnuto o pokračování v předání do plánu zdravotní ambulantní péče péče [ objednání] Operační protokoly Propuštění změny epizovy Zajištění transportu Pacient post oupen k ambulantní péči Identifikován případ s hospitalizací Transport na lůžko Převzetí na lůžko Pacient převzat na lůžko Zpřesnění plánu Vyhodnocení realizace a výsledků léčby Pom ocný zdravotnický personál Zajišťující transport Ošetřující (sestra) Manažer případu Manažer případu zobracovacích doručeny Manažer případu Potvrzen případ s hospitalizací Změna Epizoda změna doručeny Pacient objednán k hospitalizaci [aktivní epizoda] Registrace Ověření indikace a připravennosti Registrující Rozhodnuto o ambulant ní péči operace V ýkon operační činnosti (operační sály) Operace zrealizována Sjednán nový termín hospitalizace Rozhodnuto o předání do spádové péče / jiné ZZ Propuštění do spád Předpis k úhradě Propouštěcí zpráva poplatků Denní záznamy ukončení a výstupu Propouštěcí zpráva Zajištění transportu Žádanka na transport [externí převoz] Pacient předán do spádové péče Manažer případu Zdravot ník Zdravot ník Pacient zemřel ukončení Předáno k vypořádání úmrtí Vypořádání úmrtí BSC dle oblastí jasně určení vlastníci procesů cílů, iniciativ a ukazatelů (KPI) Název BSC cíle Popis/Definice BSC cíle Vlastník BSC cíle Perspektiva Finanční Zajistit zisk > 6 % (formulace?) Zisk 300 mil. ročně pro prostou obnovu cca 200 mil a rozvoj. Zvýšit prodej stávajících služeb novým klientům 100 mil. nejdéle do r Zetek Procesů Optimallizovat proces Zdravotní péče Hossner nákladů souvisejících * bez vlivu na Snížit fixní náklady * fixních = vč. procesů Zajistit řízení Reichelt kvality ZP rozsah a kvalitu Zvýšit prodeje na klienta nabídnutím dalších služeb Snížit % variabilní nákladů Reichelt Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotní dokumentace Zvýšit výnosy z nových služeb Zvýšit % obratu z VaV (Zeman) Standardizovat postupy ZP Zjistit dlouhodobé finanční zdraví definovat ukazatele (příjmy a výdaje, likviditu a solventnost) Zetek Zákaznická Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje Reichelt Zavést efektivní proklientské komunikační kanály Zajištění efektivní např. objednávkový systém Vondra interní komunikace Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty Optimalizovat podpůrné a řídící procesy * kvalita prostředí * přístup personálu * strava * organizace Učení se a růstu Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců péče (od příjmu až po výstupy min. chaoslu a nevědemosti) * informovanost o tom, co jej čeká (průvodce) Zvýšit * kvalita výkonu jazykovou Hossner vybavenost Restrukturalizovat a vytvořit portfolio komplex. Služeb chceme, aby klient vnímal stejný přístup a kvalitu Zvýšit našich podíl zam. s vědeckou hodností služeb v kterémkoliv našem zařízení a na kterémkoliv místě (procesu zejména podpůrných) Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů Zavedení řízení rozvoje komptencí Vybudovat centra excelence Udržet a rozvíjet špičkové technické zázemí Zvýšit pozitivní PR obraz KZ Max. využití zdrojů VondraEU pro technické zázemí Stát se významnou VaV institucí Zavést účinný motivační (Zeman) systém Stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením Zavést řízení a rozvoj znalostí KZ Zvýšit proklientské chování zaměstnanců Přebudovat firemní kulturu Zvýšit skóre bodového hodnocení VaV Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice Hossner Hossner (Zeman) Řehák Řehák (Zeman) (Zeman) Znova popis procesů to be stavu za pomoci nástroje ARIS

9 Co nás ještě čeká / co víme benchmarking mezi nemocnicemi nastavit jednotná kriteria měření kvality poskytované péče (IK KPI, v souladu s nastavením procesů) koncentrace specializované péče do jednotlivých o.z. restrukturalizace v rámci kraje budovat centra excelence v jednotlivých nemocnicích jednat se zdravotními pojišťovnami o úhradách formou balíčků a jejich rozšíření připravit projekt univerzitní nemocnice v jednotlivých nemocnicích vybudovat specializovaná centra jednodenní chirurgie návrh úhrad na rok 2011 snaha ušetřit výdaje státního rozpočtu zajistit kvalitu péče občanům ČR máme analýzy a audity našich nemocnic spolu s návrhy systémových opatření Co potřebujeme / co nabízíme dohodu o spolupráci s MZ ČR ohledně restrukturalizace lůžek dohodu s MZ o poměru lůžek akutní péče a následné péče dohodu o úhradách ZP pro KZ a.s. společné nastavení spolupráce s ostatními nemocnicemi v kraji jasnou a oboustrannou dohodu o úhradách ambulantních a jednodenních výkonů motivaci od pojišťoven zvyšovat kvalitu, motivaci zvyšovat kvalitu řízení již máme - ekonomický požadavek jsme vhodný partner pro plátce z pohledu vzájemných úspor díky rozdílnosti nemocnic a jednomu řízení z centrály významného poskytovatele v kraji 1 velkou nemocnici a 4 menší nemocnice řízení po dohodě s plátci přechod na levnější a kvalitnější péči spolupráci se záchrannou službou uspoříme všichni navrhujeme projekt ve spolupráci s VZP a MZ ČR

10 Závěr Poskytování s rostoucí kvalitou vyžaduje rostoucí kvalitu řízení ZZ, ekonomickou stabilitu systému tvořenou vyrovnaným vztahem zákazník pojišťovna ZZ a jasně definované standardy na národní úrovni Děkuji z@ pozornost martin.hostas kzcr.eu