Univerzita Hradec Králové. Fakulta informatiky a managementu. Katedra managementu

Transkript

1 Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu Analýza konkurenceschopnosti firmy VEGA PROVITA s.r.o. Vliv IT/IS na konkurenceschopnost Diplomová práce Autor: Tomáš Byrtus Studijní obor: Informační management Vedoucí práce: doc. Ing. Marcela Sokolová Ph.D. Odborný konzultant: Aleš Maďa Hradec Králové Srpen 2015

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury. V Hradci Králové dne Tomáš Byrtus

3 Poděkování: Poděkování bych chtěl věnovat panu Aleši Maďovi, který mi poskytl důležité informace pro zpracování diplomové práce, a také paní doc. Ing. Marcele Sokolové Ph.D. za její vytrvalé vedení, cenné připomínky a odborné rady k práci.

4 Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou konkurenceschopnosti daného podniku. Je zaměřena na vnitřní analýzu podniku, analýzu vnějšího prostředí a vlivu IS/IT. Cílem je nastavení vhodné konkurenční strategie, která bude vycházet z výsledků výše jmenovaných analýz a ze zhodnocení vlivu IS/IT na konkurenceschopnost. Teoretická část se bude zabývat popisem konkurence a konkurenceschopnosti, přínosem a úlohou IS/IT, formulací podnikové strategie a dále vhodnými nástroji, které mohou být použity při analýze podniku. Praktická část je poté věnována aplikaci postupů popsaných v teoretické části na vybranou firmu. V závěru práce jsou, za pomoci analýzy SWOT, shrnuty všechny získané poznatky. Dále jsou zde uvedena doporučení a návrhy na změny, především v oblasti IT/IS, které by vedly k větší míře efektivity ve firemních procesech nebo zlepšení konkurenceschopnosti podniku. Annotation Title: Analysis of the company Vega Provita Ltd. s competitiveness This Diploma Thesis deals with the analysis of the competitiveness of the given company. It focuses on the internal company analysis, the analysis of the external environment and the impact of IS/IT. The aim is to set the appropriate competitive strategy, based on the results of the mentioned analysis and evaluation of the impact of IS/IT competitiveness. The theoretical part will deal with the description of the competition and competitiveness, contribution and role of IS/IT, corporate strategy formulation and appropriate tools, which can be used when analyzing a company. The practical part is dedicated to the application of the procedures described in the theoretical part of the selected company. The conclusion, with the assistance of a SWOT analysis summarizes all the gained knowledge. There are also presented recommendations and proposals for change, particularly in the area of IT/IS, which would lead to greater efficiency in business processes and improve business competitiveness.

5 Obsah 1 Úvod Cíl a metodologie práce Cíl práce Metodologie práce Teoretická východiska práce Konkurenční prostředí... 4 Konkurence... 4 Konkurenceschopnost... 4 Konkurenční výhoda Strategické řízení a plán... 5 Vize a poslání podniku... 6 Hodnoty a firemní kultura Analýza vnitřního prostředí... 8 Finanční analýza... 8 Hodnotový řetězec VRIO Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model pěti konkurenčních sil Vliv informačních technologií na konkurenceschopnost SWOT analýza Podniková strategie a výkonnost Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Modely základní (generické) strategie dle Portera Balanced scorecard... 24

6 4 Aplikační část Charakteristika podniku Vega Provita s.r.o Vznik a historie firmy Právní rozdělení firmy Organizační struktura Poslání a vize společnosti Firemní hodnoty a kultura Vnitřní analýza Finanční analýza VRIO Hodnotový řetězec Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Porterův model pěti sil Analýza používaných IT/IS prostředků Firemní procesy Přínos a vliv IT na konkurenceschopnost SWOT analýza Podniková strategie a výkonnost Strategie podniku BSC Shrnutí výsledků Návrhy a doporučení Služby CRM systém Maloobchodní síť ERP systém... 77

7 6.5 Automatizace procesu kontroly Strategické cíle a jejich naplňování Rozšíření skladových kapacit Závěr Seznam použité literatury Seznam elektronických zdrojů Ostatní zdroje Seznam grafů Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh... 82

8 1 Úvod V době, ve které žijeme, je konkurence spojována téměř výhradně se soupeřením dvou a více firem, které se snaží být co nejlepší a mít co nejlepší místo na trhu. Nemůžeme říci, že by tento způsob chápání konkurence byl špatný, rozhodně ale není úplný. Je to firemní boj, ve kterém se každý snaží dosáhnout výhody nad svým protivníkem nižší cenou nebo atraktivnějším (lepším) výrobkem. Nemůže ale zůstat jen u toho. Je třeba se také věnovat zákazníkovi. Informovat ho a podpořit, popřípadě utvrdit, v jeho volbě, který produkt je ten nejlepší. Samozřejmě ani tam by firemní aktivita neměla končit. Zákazníkovi je třeba nabídnout spolu s produktem hodnotu, kterou nenajde nikde jinde. Mohli bychom říci, že z konkurenčního boje zákazník téměř vždy vychází jako vítěz. Neboť právě jemu se prodejce snaží nabídnout co nejkvalitnější a nejlevnější produkt, nebo přidanou hodnotu, kterou nedisponuje konkurence. Je ovšem nutno podotknout, že paradoxně zákazník může být právě ten, který konkurenčním bojem i utrpí. Stát se tak může v důsledku opatření výrobců, která by měla vést ke snížení nákladů. Tato opatření ale mohou mít za následek například snížení kvality materiálu nebo omezení některých služeb, které jsou k výrobku poskytovány. Konkurenční boj není orientován výhradně na zákazníka a vylepšování nabízeného produktu. Je to také otázka kvalitní analýzy svého protivníka a následného zhodnocení, které by mělo pomoci firmě v reakci na svého konkurenta. Je třeba ovšem pamatovat, že analýza cílového zákazníka a následné vyhodnocení je neméně důležitá součást konkurenčního boje. Všechny tyto výstupy by poté měly sloužit k budoucímu vývoji. Pokud se z firem vytrácí plánování do budoucna, vytrácí se také konkurenční výhoda. Rozmach rozvoje informačních technologií výrazným způsobem ovlivnil samotný konkurenční boj. Existuje velmi málo firemních procesů, kterých by se informační technologie (dále IT) neúčastnily. Zřejmě i kvůli tomu může být zapojení IT do firemních procesů jedním z hlavních způsobů, jak získat konkurenční výhodu nebo být konkurenceschopný. Právě při analýze úrovně konkurenceschopnosti bude cílem zaměřit se na to, jaký mají použité IT vliv na samotnou konkurenceschopnost firmy. Při posuzování vlivu bude nutno zvolit měřitelné ukazatele, kterými případný vliv lze dokázat. Dobrými ukazateli mohou být například časová úspora nebo snížení chybovosti ve výrobním procesu apod. Výsledkem by mělo být zhodnocení a případný návrh na zlepšení. 1

9 2 Cíl a metodologie práce 2.1 Cíl práce Cílem práce je identifikace konkurenčních výhod firmy Vega Provita s.r.o. na základě analýzy podniku, se zaměřením na posouzení vlivu využívaných IS/IT na sledovanou konkurenceschopnost, ve firemních procesech. Cílem práce je také stanovit návrhy a doporučení, které by vedly k zefektivnění podnikových procesů nebo zvýšení konkurenčních výhod. 2.2 Metodologie práce Na základě zvolených cílů práce došlo ke stanovení výzkumné otázky. Otázka je formulována takto: Je firma Vega Provita s.r.o. ve svém odvětví konkurenceschopná? Pro zpracování zvolených teoretických východisek bude čerpáno z pramenů odborné literatury. Ke zpracování praktické části práce bude použito sbírek listin z veřejného rejstříku firem, hodnotných internetových zdrojů a interních podnikových materiálů, které jsou majitelem zkoumané firmy poskytnuty. Dále bude čerpáno z osobních rozhovorů s majitelem, vedoucími pracovníky a také běžnými zaměstnanci. V neposlední řadě bude využito vlastních zkušeností nabitých osobním kontaktem s firmami ze sledovaného prostředí. Ke zkoumání vnitřního prostředí bude nejprve využito finanční analýzy, která poskytne přehled nad peněžními zdroji, hospodařením podniku a celkovým zdravím společnosti. Dále bude využit hodnotový řetězec dle Portera ke stanovení strategických výhod v činnostech, které vytvářejí ve firmě konečný produkt. Poslední použitou metodou vnitřního prostředí bude metoda VRIO, která se zaměřuje na firemní zdroje z pohledu vzácnosti, tedy vlivu na konkurenceschopnost. Jako součást vnější analýzy je zvolena PEST analýza, díky které je možné komplexně popsat podstatné vlivy makroekonomického prostředí, ve kterém se podnik nachází. Cílem vnější analýzy je také popis působících vlivů v daném podnikatelském odvětví. Pro tyto účely je zvolena analýza pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil. 2

10 Spolu s analýzou vnějšího a vnitřního prostředí také dojde k identifikaci použitých IS/IT v podnikových procesech. Následně budou poznatky všech použitých analýz zpracovány a sloučeny do SWOT analýzy, která poskytne celkový přehled o společnosti a zároveň poslouží jako podklad pro formulaci podnikové strategie. Na závěr budou shrnuty výsledky získané z podnikové analýzy. Budou porovnány zvolené cíle s výsledky diplomové práce a bude odpovězeno na výzkumnou otázku. Součástí jsou také návrhy a doporučení vztahující se k posílení konkurenční pozice podniku. 3

11 3 Teoretická východiska práce Tato část práce bude zaměřena na teoretická východiska, která budou v následující praktické části využita pro analýzu podniku. Jednotlivé teoretické části postupně zpracovávají definici konkurence a analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, která následně přechází ve formulaci podnikové strategie. 3.1 Konkurenční prostředí Konkurenční prostředí je jako hřiště, kde se střetávají podnikatelské subjekty s primárním účelem maximalizace zisku a dále naplnění ostatních sekundárních cílů. (Čichovský, 2002) Konkurence Čichovský (2002) dále říká, že konkurence je vztah minimálně dvou subjektů, kteří proti sobě soupeří a vyvíjejí tlak. Vše se potom odehrává v konkurenčním prostředí, které je tímto soupeřením vlastně tvořeno. O konkurenci v odvětví mluví Porter (1994). Říká, že úroveň konkurence v odvětví závisí na 5 základních silách. Podle odvětví se liší působení těchto sil, ovšem souhrnné působení těchto sil určuje dosažení konečného zisku v odvětví. (Podrobněji se k analýze pěti konkurenčních sil podle Portera dostaneme v kapitole analýzy vnějšího prostředí.) Cílem by tedy mělo být nalezení takového postavení, kde podnik dokáže nejlépe odolávat působení všech konkurenčních sil, nebo ještě lépe jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Konkurenceschopnost Pokud chce firma uspět v jakémkoliv konkurenčním prostředí, tak je nutné, aby svým zákazníkům dokázala nabídnout produkt (hodnotu), který nemůže nabídnout nikdo jiný. V případě, že by existovalo měřítko konkurenceschopnosti firmy na trhu, byla by jím jedinečná hodnota nabízených produktů a služeb. (Pitra, 1997) 4

12 Mikoláš (2005) se zmiňuje ve své publikaci o konkurenceschopnosti jako o potenciálu, který se musí naplnit. Dále dodává, že se podnik (konkurent) musí vyznačovat alespoň dvěma charakteristikami, aby se mohl nazývat konkurentem: - musí vlastnit konkurenční potenciál, - musí mít zájem a chtít vstoupit do konkurence. Nakonec říká, že je nutné si uvědomit rozdíl mezi konkurencí jako výsledkem aktivity firmy a konkurenceschopností jako potenciálem podniku. Konkurenční výhoda Magretta (2012) ve své publikaci poukazuje na principy, které Michael Porter zveřejnil ve své knize Competitive Strategy (Konkurenční strategie) a zdůrazňuje, že konkurenční výhoda neznamená zničení soupeře, ale je to věcí vytváření mimořádné hodnoty a navíc je to určitý a konkrétní pojem. Můžeme říci, že pokud máme skutečnou konkurenční výhodu, tak v porovnání se soupeři dosahujeme nižších nákladů, nebo si účtujeme vyšší ceny, popř. děláme obojí. To jsou prakticky jediné způsoby, jak může náš podnik být z hlediska výkonnosti lepší než jiná firma. 3.2 Strategické řízení a plán Úlohou strategického plánování je pomoci organizaci stanovit a dosáhnout reálných dlouhodobých cílů a získat strategickou konkurenční výhodu v určeném čase. (Bělohlávek, 2001, s. 189) Podle Bělohlávka (2001) je cílem strategického řízení snížení rizika možné chyby organizace a dostat podnik do situace, kdy je schopný předvídat změny a adekvátním způsobem na tyto změny odpovídat a využívat ve svůj prospěch. Smyslem strategického řízení je získání silnější konkurenční pozice, než je ta současná. Jako startovací bod nazval Bělohlávek definici poslání, smysl existence firmy a identifikace současné strategické pozice s ohledem na vnější prostředí. Další kroky poté spočívají ve stanovení způsobu dosažení cílů a stanovení prostředků, kterými toho bude dosaženo. Taková rozhodnutí musí být ve všech oblastech v souladu s firemní politikou. Po implementaci plánu je nutné dosažené výsledky monitorovat a poskytovat zpětné vazby ve 5

13 všech etapách plánování, popřípadě se k nim vracet. To vše je důležité dělat s ohledem na organizační cíle, použité prostředky, interní zdroje a vnější prostředí. Strategie svou povahou může představovat jednotlivé záměry, kterými je ovlivňován vývoj ekonomické stránky podniku. Jde o záměry, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět apod. Druhá podoba strategií je zaměřena tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. (Kotler, 2007) Na základě těchto poznatků, bychom mohli konstatovat, že o strategickém plánování je třeba mluvit spíše jako o procesu než jako jednorázové činnosti (obrázek č. 1). Například tak, jak ho popisuje Donnelly (1997). Ten ještě dodává, že strategické plánování hraje klíčovou roli v dosahování souladu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli podniku. Obr. č. 1: Proces strategického plánování (Zdroj: Donnelly, 1997) Vize a poslání podniku Poslání určuje účel společnosti. U zrodu firmy stojí často jasné poslání v mysli jejího zakladatele. (Kotler, 2007, s. 89) Poslání firmy je jako vlajková loď, která určuje základní směr nebo směry působení společnosti (Bělohlávek, 2001, s. 194) Bělohlávek (2001) varuje, že postupem času, kdy se firma začne věnovat trhu a novým produktům, začne se poslání většinou vytrácet a to přes jasnou počáteční definici poslání. To má mnohdy za následek bezcílné bloudění a je to chvíle, kdy si musí management začít pokládat otázky: 6

14 - V čem podnikáme? - Čeho si zákazníci cení? - Proč jsme tady? - Co jsme za podnik? Proto si v dnešní době mnoho firem vypracovává formální vyjádření svého poslání. V neposlední řadě je důležité, aby poslání bylo: - realistické - konkrétní - založené na výrazných kvalitách - motivující Nejlepší poslání vycházejí z vizí. Vize je nakažlivý sen, široce rozšířené poslání nebo slogan, který vyjadřuje potřeby dané doby. (Kotler, 2007, s. 8) Některé organizace se kromě poslání (mise) snaží formulovat také vizi organizace. Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se způsobem a má nadčasový charakter, vize by měla vyjadřovat představu nějakého budoucího stavu, který se týká konkrétního elementu organizace. (Veber, 2000) Hodnoty a firemní kultura Edgar Schein (1992) definoval organizační kulturu jako soubor společně sdílených představ, které si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Osvědčil se natolik, že se mu učí noví pracovníci, jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnímu způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím citovým vztahům vůči těmto faktům (str. 12). (Edgar Schein in Bělohlávek 2007, str.72) Organizační kulturu můžeme poznávat pomocí otázek: - Jakým způsobem spolu jednají lidé na různých úrovních organizace? - Jaké jednání je v organizaci postihováno, jaké naopak odměňováno? - Jací lidé jsou úspěšní, jací lidé mají naopak problémy? - Jaké jsou zvyklosti, tradice, historky, vtipy, hrdinové? - Jaká jsou hesla a symboly organizace? 7

15 - Jakým způsobem se lidé oblékají, jak jsou dekorována pracoviště, nebo existuje například specifický design budov? Je nepřehlédnutelným faktem, že firemní kultura má normativní význam. Určuje, jaké chování se očekává od členů organizace a jaké chování bude oceňováno. Pokud jsou tato kritéria jasná a přímá a jsou přijímána většinou členů organizace, můžeme mluvit o silné firemní kultuře. Pokud existují četné odchylky v chování jednotlivců a kritéria nejsou zcela zřejmá, potom se jedná o slabou firemní kulturu. Důležitý je fakt, že silná firemní kultura dokáže usměrnit chování lidí v organizaci. V takové firmě potom není potřeba mnoho pokynů a nařízení, protože regulační funkci přejímá samotná organizační kultura. (Bělohlávek, 2007) V podobném duchu mluví ve své knize i Bowman (1996), který říká, že silně sdílené hodnoty mohou být ve společnosti velikou řídící silou. Dále dodává, že se většinou jedná o hluboce zakořeněné jevy a nelze je snadno měnit. 3.3 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí si klade za jeden z cílů identifikaci procesů, které mohou společnost bezprostředně ovlivnit. Finanční analýza by měla poskytnout informace o výkonnosti podniku v současnosti, ale také minulosti, a nastínit vývoj budoucí. Hodnotový řetězec by nám měl pomoci ve stanovení konkurenční výhody v procesech vytvářející produkt. Nakonec bude k analýze vnitřního prostředí použita metoda VRIO, která je zaměřená na firemní zdroje. Finanční analýza Finanční analýza je formalizovanou metodou, která umožňuje získat představu o finančním zdraví podniku. Protože se nelze správně rozhodovat pouze na základě obratů nebo zůstatků jednotlivých účtů, je základní finanční analýza nutností. Finanční analýza přezkoumává současnost i minulost firmy a přináší tak potřebné informace o výkonnosti a potenciálních rizicích, vyplývajících z jejího fungování. (Vochozka, 2011) 8

16 Finanční analýza podniku by měla plnit dvě základní funkce: - Prověření finančního zdraví podniku - Vytvořit podklady pro finanční plán Je důležité si uvědomit, že k naplnění zmíněných funkcí nestačí pouze spočítat vybrané ukazatele. Ukazatel sám o sobě nemá příliš velikou vypovídající hodnotu, a proto záleží především na interpretaci zjištěných výsledků. (Mařík, 2008) Nejčastěji se můžeme setkat s těmito čtyřmi základními skupinami poměrových ukazatelů: - ukazatele rentability, - ukazatele aktivity, - ukazatele zadluženosti, - ukazatele likvidity. Pavelková (2005) poukazuje na to, že většina tradičně používaných ukazatelů, je založena pouze na účetních údajích a především na účetním výsledku hospodaření. Neberou proto v úvahu pojem rizika, vliv inflace, nezabývají se časovou hodnotou peněz a neporovnávají výsledek hospodaření s náklady obětované příležitosti Ukazatele rentability Ukazatele rentability jsou také někdy označovány jako ukazatele výkonnosti nebo návratnosti. Vyjadřují poměr konečného HV, dosaženého podnikatelskou činností k určitému vstupu (celková aktiva, kapitál nebo tržby). Skupina ukazatelů rentability by měla obsahovat tyto čtyři ukazatele: - Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE Return of Capital Employed) vyjadřuje, kolik provozního hospodářského výsledku před zdaněním dosáhl podnik u jedné koruny investované věřiteli. - Rentabilita aktiv (ROA Return on Assets) je považována za klíčové měřítko rentability. Označuje produkční sílu a poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na způsob financování. - Rentabilita vlastního kapitálu (ROE Return on Equity) vyjadřuje poměr čistého zisku a vlastního kapitálu. 9

17 - Rentabilita tržeb (ROS Return on Sales) je důležitá z hlediska efektivnosti podniku. Říká, kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb Ukazatele aktivity Tyto ukazatele informují podnik, jak nakládá a využívá jednotlivé části majetku. Pracují s jednotlivými částmi majetku, které jsou poměřovány k tržbám, výnosům nebo jiným dalším položkám. Skupina ukazatelů aktivity obsahuje: - Obrat aktiv Produktivita vloženého kapitálu, měří efektivnost celkových aktiv ve firmě. Jedná se o poměr tržeb a celkových aktiv. - Obrat dlouhodobého majetku - Poukazuje na efektivnost využívání budov, strojů a ostatního dlouhodobého majetku. Jedná se o poměr tržeb a dlouhodobého hmotného majetku. - Obrat zásob Je to poměr mezi tržbami a zásobami. Obrat zásob říká, kolikrát se během roku každá položka zásob přemění na hotovost a znovu uskladní. - Doba obratu zásob Udává, za jak dlouhou průměrnou dobu podnik prodá své zásoby Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti charakterizuje základní proporce vlastního a cizího kapitálu a také zadluženost vlastního kapitálu. Ukazatele jsou následující: - Zadluženost Celková zadluženost je vyjádřena poměrem cizího kapitálu a celkových aktiv. Koeficient zadluženosti je potom podíl cizího a vlastního kapitálu. - Úrokové krytí Úrokové krytí by mělo vyjadřovat, kolikanásobně je zisk vyšší, než placené úroky Ukazatele likvidity Likvidita je důležitým faktorem pro dlouhodobé fungování podniku. Základní ukazatele likvidity jsou: - Běžná likvidita Tato likvidita určuje poměr mezi běžnými prostředky a krátkodobými závazky. 10

18 - Pohotová likvidita Pohotová likvidita je podobná, jako likvidita běžná. S tím rozdílem, že oběžné prostředky jsou očištěny o zásoby. - Hotovostní likvidita Vyjadřuje schopnost splatit své právě splatné závazky. Jedná se o poměr peněžních prostředků (spolu s peněžními ekvivalenty) a okamžitě splatných závazků. (Vochozka, 2011) Hodnotový řetězec Technologie různého charakteru jsou přítomny v dnešní době prakticky ve všech firmách po celém světě. Porter (1993) ve své knize říká, že technologie a technologická změna je jednou z hlavních hnacích sil konkurence. Podle něj je také technologie velikou vyrovnávací silou, která dokáže pomoci menší firmě konkurovat i dobře etablované firmě. Navíc mnoho z dnešních velkých firem vyrostlo právě z technologických změn a pokroku. Dále Porter připomíná, že se technologická změna provádí často takzvaně jen sama pro sebe. A to je chybou, protože technologická změna je důležitá pouze tehdy, když působí na konkurenční výhodu a strukturu odvětví. Analýzy hodnotových řetězců (Value Chains Analysis) jsou cestami ke stanovení konkurenčních hran, tedy k vymezení strategických výhod a nevýhod všech činností, jež vytváří konečný produkt. Tyto činnosti zahrnují vnitřní operace i vnější aktivity dodavatelů a dopravců. Analýzy hodnotových řetězců umožňují společnostem lépe porozumět, jaké segmenty, distribuční kanály, cenové hladiny, odlišnosti výrobků a uspořádání hodnotového řetězce jim budou skýtat nejvyšší možnou výhodu. (Mallya, 2007, s. 68) Porter (1993) také zmiňuje, že hodnotový řetězec je podle něj základním nástrojem pro poznání a pochopení úlohy technologie u konkurenční výhody. Technologie je v daném podniku vtělena do každé hodnototvorné činnosti a prakticky každá změna může ovlivnit konkurenci svým dopadem. 11

19 Obr. č. 2: Hodnotový řetězec podle Portera (Porter, 1994) Mallya (2007) zmiňuje 3 metody v analýze hodnotových řetězců, jak stanovit konkurenční výhodu: - Vnitřní analýza nákladů odhaluje zdroje ziskovosti a příbuzné náklady vnitřních procesů tvořících hodnoty. - Vnitřní analýza diferenciace hledá zdroje odlišení v rámci vnitřních procesů tvorby hodnot. - Vertikální analýza propojení, vazeb odhaluje vztahy a souvislosti mezi externími dodavateli a spotřebiteli tak, aby maximalizovala hodnotu, jež se dostane k zákazníkovi, a minimalizovala náklady. Hodnotový řetězec tedy ukazuje na celkovou hodnotu. Skládá se z činností vytvářejících hodnotu a z marže. Činnosti, které vytvářejí hodnotu, jsou určité fyzické a technologické činnosti, které firma vykonává. Podle Portera (1994) lze rozdělit tyto činnosti do dvou celkových typů: - Primární - Podpůrné Primární činnosti Jsou to činnosti, které se týkají hmotného vytváření služby nebo produktu. Dále to jsou činnosti, které se týkají transferu k zákazníkovi a jakékoli služby po prodeji. Tyto primární činnosti lze dále dělit do následujících kategorií: 12

20 - Vstupní logistika činnosti spojené s příjmem a skladováním, vydáváním vstupů na výrobek (zahrnuje inventuru, rozpis přepravy, skladování) - Provoz/výroba přetváření vstupů do konečné podoby (údržba, zkoušení, montáž, balení atd.) - Výstupní logistika sběr, skladování a distribuce produktů zákazníkům - Marketing a odbyt zajišťování způsobů, jak může kupující výrobek koupit a důvodů, aby tak učinil (reklama, cenová strategie, podpora prodeje) - Služby služby pro udržení hodnoty produktu (školení, instalace, servis) Podpůrné činnosti Tyto činnosti lze rozčlenit na 4 kategorie: - Infrastruktura firmy všeobecné řízení firmy, finance, plánování, zabezpečení jakosti - Řízení lidských zdrojů činnosti týkající se vývoje zaměstnanců, náboru, školení - Technologický vývoj know-how, výrobní postupy, stroje, IS - Opatřování/zajišťování zajišťování vstupů (jednání s dodavateli, sledování výkonu dodavatelů) VRIO Metoda VRIO nám říká, že zdroje v organizaci lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech. Tyto oblasti jsou: - Fyzické zdroje (technické vybavení, výrobní plochy, výrobní infrastruktura, skladovací plochy apod.) - Lidské zdroje (počet a struktura, způsobilost, pro-inovační prostředí, sociální klima apod.) - Finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu, bonita organizace apod.) - Nehmotné zdroje (know-how, průmyslová zpráva, informační zabezpečení, image, znalost trhu apod.) 13

21 Tato metoda tedy hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Konkurenčním faktorem se firemní zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního hodnocení následujících čtyř aspektů: - Hodnotnost, významnost - Vzácnost, výjimečnost - Napodobitelnost - Schopnost organizační struktury firmy zdroj využít Samotný název metody VRIO je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichž je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: - V value (hodnota, hodnotnost zdroje) Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby? - R rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje) Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? - I imitability (napodobitelnost zdroje) Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit? - O organization (organizace) Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít? Každý zdroj je poté posuzován podle těchto základních kritérií a otázek, přičemž za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, jestliže snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby. (Veber, 2000) Hodnotnost zdroje Tab. č. 1: Význam zdroje pro konkurenční výhodu (Zdroj: Veber, 2000) Vzácnost zdroje Napodobitelnost zdroje Soulad s organizací Vyhodnocení zdroje ne ne - - slabá stránka ano ne snadná ano silná stránka ano ne ne příliš snadná ano dočasná výhoda ano ano nesnadná ano trvalá výhoda 14

22 3.4 Analýza vnějšího prostředí Po analýze vnitřního prostředí je třeba přistoupit také ke zkoumání vnějších faktorů. K tomu je možné využít PEST analýzu, která by měla poskytnout dobrý vhled do vnějšího okolí podniku. Porterův model pěti sil poté pomůže k identifikování působících sil v rámci odvětví, ve kterém podnik vystupuje. PEST analýza Bělohlávek (2001) ve své knize nastiňuje některé vlivy prostředí, které by mohly hrát důležitou roli ve společnosti. Zároveň popisuje způsoby, jak se s nimi může společnost vypořádat. Přičemž pro každou společnost jsou důležité jiné síly. Název PEST tvoří počáteční písmena čtyř oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy (Mallya, 2007): - Politické/legislativní - Ekonomické - Sociální/společenské - Technologické Politické vlivy Při rozboru legislativních trendů nabývá na významu role státu. Existuje totiž mnoho zákonů, právních norem a vyhlášek, které jednak vymezí prostor pro podnikání, ale především upravují i samo podnikání. Na základě toho mohou významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti organizace. Zabývá se otázkami: - Daňové zákony - Antimonopolní zákony - Regulace importu a exportu - Občanský zákoník - Ochrana osobního vlastnictví 15

23 Ekonomické vlivy V určité míře je podnik ovlivňován vývojem makroekonomických trendů. Rozsah příležitostí, ale také hrozeb, které jsou před podnik postaveny a které ovlivňují úspěšnost podniku, jsou vyvolávány mírou ekonomického růstu. Proto je třeba analyzovat: - Míru daňového zatížení - Bariéry importu/exportu - Cenová politika - Úroková míra - Inflace Sociální vlivy Sociální faktory je důležité sledovat, protože neovlivňují pouze poptávku po službách a zboží, ale odráží se také na nabídce. Například v ochotě pracovat pro určitý typ firmy, nebo pracovat vůbec. Bere v úvahu otázky: - Zda je dostatek pracovních sil - Pohled obyvatelstva na organizaci - Mobilitu obyvatelstva - Množství volného času lidí Technologické vlivy Změny v technologické oblasti mohou náhle a dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik nachází a proto je nutné sledovat tyto trendy. Právě předvídavost vývoje směrů a míry technologického rozvoje může být velmi důležitým činitelem v úspěšnosti nebo neúspěšnosti firmy. Proto bereme v úvahu například: - Finanční dotaci na vědu a výzkum - Podporu vlády v oblasti výzkumu - Nesoustředit se na nevýznamné inovace - Rychlou změnu tempa vývoje technologie 16

24 Tato analýza se snaží především o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí a vychází z poznání minulého vývoje. Porterův model pěti konkurenčních sil Podle Portera (1980) závisí úroveň konkurence v odvětví na 5 základních silách. Podle odvětví se liší působení těchto sil, ovšem souhrnné působení těchto sil určuje dosažení konečného zisku v odvětví. Cílem je pro konkurenční strategii, podle Portera, nalézt takové postavení, kde podnik dokáže nejlépe odolávat působení konkurenčních sil, nebo ještě lépe jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Faktory Porterova modelu jsou: - Vliv odběratele - Vliv dodavatele - Příchod nových konkurentů - Hrozba substitutů - Stav soupeřivosti (rivality) Obr. č. 3: Porterův model pěti sil (Zdroj: CzechTrade, 2015) 17

25 Vliv odběratele Odběratel má zájem na dobrých obchodních podmínkách. Chce, pokud možno, aby mohl ovlivňovat, popřípadě určovat podmínky spolupráce s dodavatelem. Díky tomu může mít odběratel velký vliv na firmu. Vliv bude mít zejména pokud: - existují alternativy dodávek (substituty), - existuje mnoho dodavatelů v okolí, - nakupovaný produkt není důležitým článkem v produkčním procesu (například vstup), - segment podnikání se skládá z velkého počtu malých odběratelů, - nákupy zákazníka tvoří velké procento z celkového odbytu, - je výrobek dovře standardizován, mohou zákazníci bez problémů a téměř s nulovými náklady přejít ke konkurenci Vliv dodavatele Dodavatel je další významným článkem podnikatelského procesu. Skutečnost, zda má dodavatel sílu zvyšovat cenu a tím snižovat zisk odběrateli, závisí především na faktorech: - vzdálenost dodavatele od konkurence, - nakupující není důležitý odběratel, - předmět je pro kupujícího z nějakého důvodu důležitý, - nakupující firma je oligopolista nebo monopolista, - pokud se může uskutečnit vertikální integrace dopředu (tzn. dodavatelský podnik, může koupit podnik odběratelský) Příchod nových konkurentů Pokud na trh vstupují noví konkurenti, tak s sebou přinášejí dodatečné kapacity a strategie, jak získat konkurenční tržní pozici. Často jsou též podporovány odpovídajícími schopnostmi a zdroji. Míra hrozby vstupu konkurenta do oboru je závislá především na existenci vstupních bariér, například: - očekávané reakce již působících firem, - diferenciace produktů, 18

26 - existence velkých nákladových výhod, které plynou ze zkušeností, - existující loajalita zákazníků, - požadavky kapitálu, - státní legislativa, patenty atd., - přístupnost distribučních kanálů Hrozba substitutů Za náhražku můžeme počítat výrobek, který je vyráběn se stejnými vlastnostmi a zároveň uspokojuje potřebu zákazníka. Pokud se stane cena nebo vlastnosti náhražky pro nakupujícího atraktivní, může to mít za následek odvrácení jejich přízně. V mnoha případech hrají klíčovou roli v přechodu na alternativní produkt náklady, které jsou spojené s přechodem na náhražku. Tlak substitutů je vyšší, pokud roste jejich kvalita, snižuje se jejich cena a klesají přepínací náklady. Z toho důvodu je nutné odpovídat si na otázky: - Existuje pro zákazníka akceptovatelná náhražka? - Jaká je cena akceptovatelných náhražek? - Jaká je rychlost zaměnitelnosti za náhražku? - Jaká je mezní akceptovatelná výše nákladů na přechod mezi dodavateli? - Jaká je kvalita jednotlivých nabízených služeb a produktů? Stav soupeřivosti (rivality) Rozsah rivality mezi podniky uvnitř konkurenčního okolí je odrazem úsilí, které soupeřící podniky vkládají do snahy získat tržní pozice. (Mallya, 2007, s. 50) Z toho důvodu je potřebné přezkoumat jednotlivé složky konkurenčního okolí například: - Počet konkurentů působící ve stejném oboru firmy. Tendence počtu firem je klesající, nebo rostoucí? - Jaké jsou rozdíly ve strategických a personálních plánech jednotlivých firem. - Postoj okolí k odpovídajícímu trhu. - Jaký je vstup na tento trh? Ztěžují ho například legislativní podmínky? - Jaké jsou veliké náklady na odchod z odvětví? Jsou větší než setrvání v soutěžení? - Je to nový nebo ziskově lukrativní obor? 19

27 - Jaký byl výsledek silných a slabých stránek? Těchto pět sil, jako celek, rozhoduje o výnosnosti v odvětví, protože ovlivňují investice v daném odvětví, náklady, ceny a zároveň jsou tyto síly základními ekonomickými a technickými rysy v daném odvětví. (Porter, 1994) 3.5 Vliv informačních technologií na konkurenceschopnost Zavádění informačních technologií do firem se děje především z důvodu reálného potenciálu zlepšení výkonosti podnikových procesů. Reální potenciál zlepšení (RPZ) reprezentuje žádoucí stav výkonnosti firemních procesů, který je s ohledem na dané limity dosažitelný ve střednědobém a krátkodobém horizontu. (Učeň, 2008, s. 18) Definovaný RPZ je podle charakteru parametrů cílového stavu dosažitelný různými prostředky. Může se jednat o realizaci změn například v oblasti marketingu, technologie, organizace nebo změnou metodiky. Dále je dosažitelný budováním firemního know-how, prostředky informatiky apod. Podle Učně (2008) se z hlediska návratnosti jeví, jako nevýhodnější právě informatika. Navíc přibývá stále více případů, kdy je možné dosáhnout potřebných změn pouze za pomoci prostředků informatiky. RPZ je definován správně, pokud jeho dosažení přinese podniku nějaký prospěch, který je formulován pomocí efektů. Efekt může být: - Tvrdý Tento efekt je vyjádřen jednoznačně a číselně určitou hodnotou, která lze přetransformovat do finančního efektu za určité období. - Měkký Měkký efekt přináší zlepšení, které lze finančně jen stěží vyjádřit nebo to nelze vůbec. Správně stanovený měkký efekt se s časovým odstupem projeví jako tvrdý (alespoň zprostředkovaně). V souvislosti s hodnocením a měřením výkonnosti mluvíme o metrikách. Metrika je konkrétně definovaná metoda měření s definovaným rozsahem, nebo měřitelný ukazatel. (Učeň, 2008) 20

28 3.6 SWOT analýza Pro rekapitulaci a shrnutí po všech různých analýzách je užitečná takzvaná SWOT analýza. Jejím cílem je určit rozsah, jakým slabé a silné stránky společnosti ovlivňují schopnost se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí. Samotný název je složenina anglických slov: - S (Strenghts - Přednosti) - W (Weaknesses - Slabosti) - O (Opportunities - Příležitosti) - T (Threats - Hrozby) Přednosti jsou vnitřní pozitivní podmínky, díky kterým může organizace získat převahu nad svými konkurenty. Předností může být nějaká schopnost, zdroj nebo jasná kompetence, která umožňuje podniku získat konkurenční výhodu. Nedostatky patří do vnitřních negativních podmínek, které mohou vést například ke snižování organizační výkonnosti. Nedostatek může být absence zdrojů, schopností nebo chyby různého charakteru. Nedostatkem mohou být také manažeři s neodpovídajícími schopnostmi, zastaralé technologie nebo neúměrné finanční zatížení apod. Příležitosti jsou budoucí nebo současné podmínky v prostředí, které příznivě ovlivňují současné nebo budoucí výstupy firmy. Mohou to být například nové technologie, nákup patentů, změny v zákonech nebo rostoucí počet obyvatel respektive zákazníků. Hrozby mohou být opět současné nebo budoucí. Jsou to nepříznivé podmínky negativně ovlivňující výstupy organizace. Nepříznivými podmínkami mohou být vstup silného konkurenta na trh, pokles zákazníků, legislativní změny apod. Podnik by však neměl skončit jen tímto seznamem příležitostí a hrozeb, protože tento strukturovaný přístup by měl především sloužit k formulaci budoucí strategie. (Bělohlávek, 2001) 3.7 Podniková strategie a výkonnost Po uskutečnění strategické analýzy a odhalení slabých a silných stránek podniku je možné přejít k formulaci firemní strategie. 21

29 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa V roce 1978 Miles a Snow na základě empirických studií napříč různými odvětvími určili pouze čtyři typy společností. Mallya (2007) je popisuje takto: - Prospectors (Hledači nebo zlatokopové) - Většinou se jedná o firmy se širokou podnikatelskou základnou podnikající v mnoha odlišných odvětvích. Tyto firmy mají sklon k rizikovějším rozhodnutím. Jsou ochotné začít podnikat všude tam, kde to bude dostatečně výnosné. Příkladem firmy může být například společnost Google. Stále hledá nové příležitosti a její růst je velmi rychlý. - Analysers (Analyzátoři) - Jsou to opět podniky s širším záběrem podnikatelské činnosti. Ovšem nejčastěji v odvětvích, kde mají dostatek zkušeností. Na své okolí nepůsobí agresivně, ale riskování se nutně nevyhýbají. Racionálně vyvažují riziko a zisk a snaží se o vylepšování technologických předností. Vyznačují se důsledným analyzováním příležitostí dříve, než se do nich pustí. Příkladem společnosti, která spadá do této kategorie, je například Microsoft. - Defenders (Obránci) - To jsou společnosti, které mají většinou omezenou oblast v činnostech, odvětvích nebo dokonce u jednotlivých produktů. Mají také pevně dané podnikatelské činnosti, které se snaží chránit a uchovat. Nepodstupují zbytečné riziko a investují v případě jistého dlouhodobého zisku. Příkladem této společnosti může být Coca-Cola, která se snaží udržet stabilní trh a chránit svůj hlavní výrobek. - Reactors (Reaktoři nebo reagující) - Reaktoři jsou podniky, které operují v různých podnikatelských sférách bez souvislého plánu. Reagují na vnější tlaky a často se potýkají s krizemi. Profitují z občasných příležitostí, které se na trhu objeví. Postupem je opakování po konkurenci a reakce na problémy v odvětví jsou defenzivního charakteru. Tato strategie není moc efektivní. K této strategii mohou vést některé faktory: - vedení nemá jasně danou firemní organizaci, - firma má nedostačující firemní struktury a procesy, - podnik má tendence udržet vztah mezi strategií a strukturou i za předpokladu rychlých změn v prostředí. 22

30 Modely základní (generické) strategie dle Portera Základní strategie řízení podle Portera jsou strategie vedoucího nákladů, strategie odlišení/diferenciace a strategie zaměření Strategie vedoucího nákladů (Cost-Leadership) Pokud se podnikatelská jednotka rozhodne usilovat o sledování a vedení nákladů, bude rozhodovat nejnižší cena, kterou bude muset nabídnout. Zároveň musí zachovat stávající kvalitu služeb v porovnání s ostatními konkurenty. Tato strategie vyžaduje agresivní přístup řízení, kde je kladen důraz na snížení ceny produktu všemi dostupnými prostředky. Požadavkem této strategie jsou nenákladné distribuční sítě, kontrola práce na vynikající úrovni a přístup k dostatečnému kapitálu. Rizika této strategie jsou: ztráta základny pro nákladovou výhodu, technologická změna, napodobování ze strany konkurentů. Genericky existují dva způsoby, jak dosáhnout nákladové výhody. První způsob je zlepšit kontrolu nákladů. Druhou možností je úplná reorganizace aktivit nákladového řetězce tak, aby díky novému uspořádání vznikly úspory, které zajistí, že zákazník bude nakupovat produkty podniku levněji. (Mallya, 2007, s. 113) Strategie odlišení/diferenciace (Differentiation) Odlišnost zde znamená, že na trhu dominují vysoce hodnotné a rozdílné výrobky, nebo výrobky vytvářející něco výjimečného z pohledu kupujícího. K dosažení té odlišnosti lze docílit například moderní technologií, lepší službou nebo dobrou distribuční sítí. Takto získaná odlišnost může snadno vést až k monopolnímu postavení. Požadavky této strategie jsou dlouholetá tradice společnosti, výrazné dovednosti v marketingu, tvůrčí přístup a v neposlední řadě koordinace výzkumu a vývoje produktu a marketingu. Rizika nejčastěji spočívají v napodobování ze strany konkurence a následné ztráty základny diferenciace nebo v nesprávném ohodnocení výjimečnosti produktu. Prostředky k dosažení diferenciace jsou každému odvětví vlastní. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů. (Porter, 1993, s. 33) 23

31 Strategie zaměření (Focus) Při této strategii je jako základ brána spíše skupina zákazníků než celý sektor trhu. Uvnitř zvoleného sektoru se může firma pokusit konkurovat na základě nízké ceny nebo diferenciace. Cílem této strategie je těžit z úzkého zaměření. Je ovšem nutno přihlédnout k velikosti segmentu trhu, zda je dostatečně obsáhlý, abychom mohli tuto strategii aplikovat. Pro úspěch této strategie je důležité bránit svou pozici před vstupem jiných konkurentů a vytvořit bariéry proti imitaci ze strany konkurence. Balanced scorecard Balanced scorecard (BSC) nebo systém vyvážených ukazatelů je systém řízení a měření výkonnosti společnosti, který převádí strategii do jasných cílů a poskytuje podnikovému vedení i ostatním pracovníkům komplexní a zejména srozumitelný přehled o strategických záměrech společnosti a jejich postupném naplňování. (Bělohlávek, 2007) Obr. č. 4: Komponenty BSC (Zdroj: Edolo Consult, 2010) 24

32 Znázornění komponent BSC lze vidět na obrázku č. 4. Základní myšlenkou BSC je zaměřit podnik na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Nezaměřuje se jen na finanční ukazatele, ale zahrnuje i měřítka z oblasti (perspektiv) zákazníků, interních procesů, učení a růstu (inovací). BCS uvažuje o implementaci strategie, jako o řetězci příčin a následků procházejících čtyřmi perspektivami. Základní úvaha je následující (Bělohlávek, 2007): - perspektiva učení se a růstu podmiňuje výkonnost v perspektivě interních procesů, - perspektiva interních procesů určuje výkonnost v zákaznické perspektivě, - zákaznická perspektiva určuje, jak se společnosti bude dařit ve finanční perspektivě. Finanční perspektiva Měřítka finanční výkonnosti ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vedou k zásadním zlepšením. Finanční cíle se většinou týkají ziskovosti, měřené např. pomocí provozního zisku, ROCE nebo nejnověji ekonomické hodnoty (EVA). Dalšími finančními cíli mohou být výrazné růsty prodeje nebo tvorba cash-flow. (Kaplan, 2007, s. 33) Zákaznická perspektiva Zákaznická perspektiva je logicky zaměřena především na zákazníka. Klíčová vstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků a ziskovost zákazníků. Zákaznická perspektiva by také měla obsahovat konkrétní měřítka pro hodnotové výhody, které může podnik svému zákazníkovi poskytnout. Tato perspektiva umožňuje formulovat strategii, která má za následek vysokou finanční návratnost. Interní perspektiva Tato perspektiva se zaměřuje na identifikaci kritických interních procesů. Jsou to většinou procesy, ve kterých musí podnik dosahovat stále vynikajících výkonů. Tyto procesy umožňují: 25

33 - poskytovat hodnotové výhody, které zákazníka zaujmou a pomohou udržet, - naplnit finanční očekávání. Perspektiva interních procesů odhaluje dva základní rozdíly mezi tradičními přístupy a přístupem BSC. Metoda BSC se nezaměřuje pouze na zlepšování stávajících procesů, ale naopak může odhalit zcela nové interní procesy, které budou potřebné k naplnění spokojenosti našeho zákazníka. Druhým rozdílem je zařazení inovačních procesů. (Kaplan, 2007) Basl (2011) připomíná, že metoda BSC je také důležitá pro řízení inovací v podniku a doporučuje se v rámci perspektivy podnikových procesů zaměřit na následující inovační procesy: - vývoj nových produktů a služeb, - identifikace příležitostí pro nové služby a produkty, - řízení výzkumu a vývoje, - vnímání IS jako jednoho z klíčových aktiv podniku. Perspektiva učení se Poslední perspektiva BSC, se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu. Perspektiva učení se a růstu vychází ze základních zdrojů: lidí, systému a podnikových procedur. Právě předchozí perspektivy odhalí rozdíl, mezi současným stavem schopností lidí, systému a procedur a tím, co by bylo třeba ke zlepšení výkonnosti. Většinou je nutné investovat například do rekvalifikace zaměstnanců nebo do nových IS, aby se mohlo dosáhnout cílů předešlých perspektiv. (Kaplan, 2007) SMART Aby zvolené cíle v organizaci správně plnily svůj účel, měly by se vyznačovat některými vlastnostmi. K dodržení těchto vlastností se využívá tzv. pravidla SMART. Je to zkratka následujících anglických slov: - Specific specifický (v množství, kvalitě a čase) - Measurable - měřitelný (má jednotku měření) 26

34 - Agreed akceptovatelný (podřízení s ním souhlasí) - Realistic reálný (musí být dosažitelný) - Trackable sledovatelný (je možné sledovat jeho plnění) (Bělohlávek, 2001) 27

35 4 Aplikační část 4.1 Charakteristika podniku Vega Provita s.r.o. V této části práce bude charakterizován vybraný podnik s pomocí zvolených teoretických východisek. Vznik a historie firmy Firma s názvem VEGA zdravá výživa byla založena začátkem roku 1991 nejdříve v právní formě fyzické osoby. V březnu téhož roku otevřela na náměstí Svobody ve Frýdku- Místku jednu vůbec z prvních specializovaných prodejen zdravé výživy v tehdejším Československu. Hlavním důvodem zakladatelů a smyslem otevření této prodejny bylo seznámení se základními principy zdravého stravování. V sortimentu se také objevilo několik druhů čerstvých zeleninových salátů a pomazánek z vlastní výroby. O rok později byla otevřena druhá prodejna poblíž frýdeckého náměstí. Výrobní činnost byla přesunuta do nových prostor a zahájila se výroba seitanových řízků, pohankových karbanátků a dalších hotových výrobků. Pro zkvalitnění zásobování specializovaných prodejen v regionu a rozšíření sortimentu bylo vytvořeno zásobovací centrum, které položilo základy současnému velkoobchodu zdravé výživy, který se rozsahem sortimentu řadí k největším v České republice. Už v roce 1995 firma nezásobovala pouze obchody v České republice, ale také po celém Slovensku a Polsku. V dalším období pak byla otevřena nová prodejna v Ostravě a specializovaná prodejna přírodních produktů, potravinových doplňků, vitamínů a bylinek v Místku. Pod vlivem vývoje trhu a z iniciativy několika prodejen racionální výživy vznikla potřeba vytvořit vlastní značku, pod kterou by se nabízely kvalitní a zároveň cenově přijatelné zdravé produkty. Proto v roce 2004 vzniká vlastní značka výrobků PROVITA, pod kterou můžeme nalézt již více než 550 různých výrobků. Ve stejném roce dochází k rozdělení na právnickou osobu Vega Provita s.r.o. (dále jen Vega Provita) a fyzickou osobu Aleš Maďa Vega zdravá výživa (dále jen Vega zdravá výživa). 28

36 Na přelomu roku 2009 a 2010 firma Vega Provita přestěhovala sklady, výrobu i administrativu do nově zrekonstruovaného areálu ve Sviadnově. V roce 2013 v květnu se otevírá další nová prodejna firmy Vega zdravá výživa na tř. T. G. Masaryka v Místku. Nabízí tak nyní svým zákazníkům větší a modernější prostředí k nákupu širokého sortimentu zdravé výživy. O rok později se oficiálně mění také sídlo firmy na stejnojmennou adresu. (Vega Provita s.r.o., 2015) Právní rozdělení firmy Firma Vega zdravá výživa byla založena roku Z důvodu příliš velikého peněžního obratu velkoskladu realizovaného na fyzickou osobu, dochází na jaře roku 2004 k oddělení právě zmíněného velkoskladu a spolu s ním také k oddělení části výroby, na právnickou osobu Vega Provita s.r.o. K tomuto rozdělení došlo pouze z legislativních důvodů a tento stav stále trvá. Majitel firmy (respektive firem) vnímá oddělenou část spíše jako SBU 1, ovšem ekonomicky zcela nezávislou jednotku 2. Poslání, vize, firemní hodnoty a kultura tyto hodnoty nikdy nepřestaly být sdíleny. Strategické řízení a plánování probíhá také centralizovaně s ohledem na oba podniky zároveň. Způsob, jakým se společnost prezentuje, je také pod hlavičkou jedné firmy 3. Z důvodu celkové provázanosti firemních struktur, společného plánování, sdílené organizace a přístupu vedení společnosti, bude přistupováno k oběma podnikům jako k celku Vega Provita 4. Jak už bylo řečeno, i když byla společnost formálně rozdělena, vedení podniku spolu se zaměstnanci vnímají vše stále jako celek. Všechny skladové a výrobní prostory jsou umístěny ve stejném průmyslovém areálu Sviadnov na okraji města. 1 SBU - strategic business unit (strategická obchodní jednotka). 2 Se striktně odděleným účetnictvím. 3 Z informací poskytnutých na webových stránkách, nelze rozpoznat žádné rozdělení. 4 Výjimku budou tvořit podstatné neslučitelné aspekty, které budou analyzovány zvlášť. Například: finanční analýza. 29

37 Organizační struktura Organizační struktura, jak je vnitropodnikově chápána, je zobrazena na obrázku č. 5. Majitel a zároveň jednatel společnosti je Aleš Maďa. Jemu se přímo zodpovídají ředitel velkoobchodu, manažer maloobchodu a manažer výroby. Manažer výroby zodpovídá za kvalitu a kontinuální výrobu dle firemního plánu a objednávek, které podnik přijal. V neposlední řadě zajišťuje také propagaci nových výrobků. Manažer maloobchodní sítě zodpovídá za bezproblémový chod jednotlivých prodejen a má taktéž na starosti propagaci výrobků v maloobchodní síti. Obr. č. 5: Vnitropodniková organizační struktura společnosti Provita (Zdroj: Vega Provita s.r.o., vlastní zpracování) Ředitel velkoobchodu se zodpovídá majiteli za každý jemu podřízený úsek od importu až po údržbu. Zároveň disponuje také právem jednatele v nepřítomnosti majitele. Každý jednotlivý úsek má svého zodpovědného vedoucího pracovníka. 30