Tvorba strategie IT firmy

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování Tvorba strategie IT firmy Diplomová práce Autor: Bc. Jan Přibyl Informační technologie a management Vedoucí práce: Doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc. Praha Duben, 2009

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury. V Praze dne 15. dubna 2009 Bc. Jan Přibyl

3 Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc. za ochotu, cenné rady, podklady, podněty, připomínky a metodické vedení práce. Rád bych také poděkoval společnosti ORACLE Czech s.r.o. za poskytnuté informace a především za podporu při ověřování výsledků práce a konzultační zázemí.

4 Anotace Diplomová práce řeší tvorbu strategií IT firmy s orientací na středně velký zákaznický sektor s prodejem individuálních služeb a tvorbou zákaznických aplikací. Práce je rozdělena do sedmi základních kapitol. V kapitole 1 jsou definovány vize a cíle IT firmy. SWOT analýza z externího pohledu na firmu pro ověření, zda vize a cíle firmy jsou správné a firma má prostor na úspěch. Kapitola 2 se zabývá tvorbou globální strategie s ohledem na základní cíle a vize firmy. V kapitolách 3 až 5 jsou popsány dílčí strategie s ohledem na dynamiku zákaznického prostředí IT trhu s důrazem na variabilitu změny produktového portfolia. Kapitola 6 popisuje způsob řízení projektů u zákazníků. Kapitola 7 se zabývá personálním řízením s možností outsourcování pracovní síly a služeb s ohledem na ekonomický dopad financování. V kapitole jsou také popsány možnosti spolupráce IT firmy s etablovanými konkurenčními firmami za účelem pokrytí službami a produkty v největší možné míře. V závěrečné kapitole je shrnuta celková problematika tvorby strategie IT firmy s akcentem, že firma poskytující služby ICT, musí periodicky přehodnocovat nejen strategické, ale i taktické cíle a to v cyklech nejméně jednou ročně. Annotation The thesis solves IT company strategy development. The main IT company offer is focused on the middle sized customer sector with a sale of individual services and creating custom applications. The thesis consists of seven chapters. The first chapter defines the vision and objectives of IT company that are checked by SWOT analysis from external view. SWOT analysis verifies that the vision and objectives of the IT company are correct and the company has a chance for success. The second chapter relates to global strategy according to IT company`s vision and objectives. The third, the fourth and the fifth chapters describe sub-strategy with regard to the dynamics and development of the customer IT market. The accent is on product portfolio variability. The sixth chapter describes project management. The seventh chapter deals with the human resource management with the possibility of workforce and services outsourcing regarding the economic impact. The chapter also describes the possibility of cooperation with established IT competing firms in order to extend coverage of services and products. The final chapter summarizes the issues of making IT company strategy with an emphasis that the company providing ICT services must periodically reassess not only strategic, but also tactical objectives in a cycle at least once a year.

5 Obsah: ÚVOD VIZE A CÍLE IT FIRMY Firemní portrét Analýza IT trhu SWOT analýza externí pohled Analýza IDC GLOBÁLNÍ STRATEGIE IT FIRMY SWOT analýza interní pohled Určení priorit podnikání IT firmy Rámcový rozvoj IT firmy MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE Mise a základ obchodní strategie IT firmy Segmentace zákazníka Rozsah působení a prezentace firmy Internetový obchod Sídlo firmy Kamenný obchod Konkurenční výhoda Zdroje konkurenční výhody Prezentace konkurenční výhody Životnost konkurenční výhody PRODUKTOVÁ STRATEGIE Obchodní politika skupiny firemních produktů Strategická orientace na dodávky komplexního řešení Dlouhodobé vztahy se zákazníky Posilování významu a velikosti IT firmy Definice produktových skupin Cíle obchodní politiky skupin produktů - metrika Základní portfolio produktů a služeb Systémová integrace Řešení systému podpory provozu Konzultační činnosti v oblasti rozvoje, údržby a podpory IS/ICT Koncepční řešení portálového systému služeb zákazníka

6 4.4.5 Koncepční řešení systému podpory oběhu dokumentů Koncept bezpečnosti IS/ICT zákazníka Audit a strategie IS/ICT zákazníka INFORMAČNÍ STRATEGIE IT FIRMY Současný a budoucí stav IS/ICT Řízení vztahu se zákazníky Informační procesy CRM Řešení CRM pro implementaci v IT firmě Ekonomický informační systém PROJEKTOVÁ METODIKA Metodika IT firmy Organizační struktura projektů Změnové řízení Poskytování služeb - ITIL Service Desk Configuration Management Incident Management Problem Management Change Management Release Management Parametry SLA Zadávání požadavků Projektová spolupráce mezi IT firmami PERSONÁLNÍ STRATEGIE Definice firemní politiky Základní organizační struktura IT firmy Základní pracovní náplně zaměstnanců Ředitel firmy Technický ředitel Technik HW Specialista servery OS servery, LAN Programátor Konzultant Projektový vedoucí Obchodní ředitel Obchodní zástupce

7 7.4 Vzdělávání zaměstnanců Certifikační programy Firemní certifikační programy Individuální certifikační programy ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM ZKRATEK SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A DIAGRAMŮ PŘÍLOHY

8 Úvod Diplomová práce se zaměřuje na tvorbu strategie IT firmy s ohledem na možnost dynamické změny obchodní a marketingové strategie podle vývoje informačních, komunikačních technologií a požadavků trhu. Je akcentováno řízení projektů a efektivní správa pořízených podnikových marketingových a provozních dat, které jsou využívány k ovlivnění produktového firemního portfolia a k tvorbě konkurenční výhody. Jako zdroj orientace strategie jsem použil současné trendy ve vývoji a směru informačních technologií spojené se zaměřením na poptávky v sektoru středně velkých firem. Firemní strategie bývá často manažery podceňována. Podle internetových průzkumů a článků v odborném tisku je tomu tak zejména u malých a středních českých firem. Manažeři nevěnují strategii potřebný čas a většinou se soustřeďují na řešení operativy a provozu. Přitom právě firemní strategie hraje velmi důležitou roli hlavně z dlouhodobého hlediska záměru a rozvoje firmy. Celková strategie firmy je nedílnou součástí podnikatelského záměru. Bez správně zvolené strategie lze jen velmi obtížně dosáhnout požadovaného cíle s odpovídajícími náklady a v definovaném čase. Cílem každé firmy je prosperita spojená s tvorbou zisku. Důležitým krokem strategie firmy je určit vizi v oblasti podnikání, definovat příležitosti, určit priority a navrhnout opatření k jejich naplnění a cestu, jak se ke kýženému cíli propracovat. V oblasti ICT v České republice je velká konkurence a trh je v podstatě nasycen. Převážná část zákaznických firem do ICT již investovala a pouze udržuje provoz. Možnosti obměny a vylepšení používaných technologií si příliš nepřipouští. Mnozí zákazníci a priori odmítají nové technologie a ani je nevyhledávají. Maloobchodní prodej je komerčně zastoupen internetovými obchody a prodejnami přidruženými k různým supermarketům s elektronikou. Úroveň poradenství i kvalita nabízených produktů pak většinou není valná. V dnešní době už ICT nejsou vnímány jako konkurenční výhoda, ale ve většině oborů podnikání jako nutnost. Úspěšná strategie IT firmy není z hlediska časové osy jednoznačná. Poptávka po ICT produktech a službách se mění v závislosti na požadavcích uživatelů, prosperitě firem, ekonomické stabilitě obyvatelstva atd. Jednoznačnou strategii IT není tedy možné zcela definovat pro celou životnost firmy, ale dynamicky měnit dle požadavků trhu tak, aby IT firma upevňovala svoje postavení na trhu a zároveň v dostatečné míře pokrývala požadavky zákazníků. 8

9 Je třeba maximálně využit nabídku ICT k získání potřebných informací. Data jsou pořizována průběžně během hospodaření firmy, ale strategie, mimo jiné, určuje, jakým způsobem bude s daty nakládáno tak, aby jejich informační hodnota byla využita ke stabilitě a tvorbě zisku firmy. Obchodní a marketingová strategie IT firem je úzce svázána s konkrétními nabízenými produkty. V oblasti ICT je nabízené firemní portfolio provázáno s celosvětovým vývojem technologií, které se odráží v klientských potřebách a požadavcích. S postupujícími technologiemi a rychlým vývojem klesají jejich ceny a stávají se dostupnějšími pro střední a menší zákaznické firmy. V posledních letech byl novým fenoménem internet, který ovlivnil široké spektrum populace. Internetové prostředí přineslo další možnosti podnikání pro mnoho firem a internet se stal samozřejmosti jak pro firemní klientelu, tak pro širokou veřejnost. Rozšíření internetové sítě přineslo vývoj a použití systémů vzdálených správ firemního ICT, nové druhy obchodování v reálném čase, vytvoření mnoha znalostních databází a v neposlední řadě také možnosti integrace virtuálních firemních datových sítí. Tyto technologie jsou jen dalšími v řadě nekonečného vývoje, které umožňují lepší využití času a nakládání s informacemi. Podkladem pro diplomovou práci byly z části také dokumenty, které byly použity při vytváření a řízení projektů ve středně velkých firmách v období let 2001 až Na těchto projektech jsem se osobně podílel při tvorbě postupů, metodik, dokumentací a implementaci. Má dosavadní praxe v ICT byla z části na straně dodavatelských firem, kde jsem odpovídal za konkrétní postupy produktových nabídek a metodiky řízení projektových týmů. Dále jsem se v praxi věnoval návrhům implantace projektů do prostředí zákaznických firem. Zde jsem měl možnost ovlivňovat projektové řízení a celkový vývoj strategie a chodu ICT oddělení koncového zákazníka. Převážná část projektů byla již dokončena a přešla do rutinního provozu. 9

10 1. Vize a cíle IT firmy Globálním cílem IT firmy je poskytovat služby a produkty v segmentu IS/ICT za účelem tvorby zisku tak, aby byla firma schopna z dlouhodobého hlediska konkurenceschopnosti. Správně zvolená strategie povede k etablování firmy na trhu a přispěje k úspěšnosti mezi zákazníky, pro které jsou informační technologie a systémy nástrojem k dosažení prosperity a úspěchu. Vize IT firmy: Stát se důležitým partnerem všem, pro které jsou informační a komunikační technologie prostředkem k dosažení úspěchu a prosperity. Nabízet služby na vysoké úrovni s důrazem na komplexnost dodávek včetně podpory provozu a dalšího vývoje tak, aby byl zajištěn optimální přínos informačních technologií v předmětu podnikání zákazníka. K úspěšnému dosažení cílů je třeba definovat: Marketingovou a obchodní strategii. Hlavní produktové portfolio (služby, zboží). Informační strategii. Vybudovat dostatečné personální zázemí. Naplánovat rozvojový a certifikační program zaměstnanců. Vytvořit spolupráci s renovovanými firmami. Globální strategie firmy se definuje z dlouhodobého hlediska (cca 3 roky). Určuje cíle firmy a základní postupy jak cílů dosáhnout. Tvorba strategie IT firmy je ovlivněna mnoha interními a externími faktory, které do značné míry ovlivňují strategii ve všech směrech. Z celkového pohledu lze strategii firmy rozdělit na určitý základní směr strategie (globální strategii) a na dílčí strategie. Při tvorbě globální strategie IT firmy se vychází z určité vize. Strategie firmy není statický dokument nebo soupis procesů. Správně zvolená strategie reaguje pružně na vyvíjející se trh a potřeby zákazníků. Zejména u firem s IT zaměřením je dynamika vývoje veliká. V souvislosti s neustálým rozvojem informačních technologií a jejich uváděním do praxe je nutné, aby firma zabývající se prodejem IT služeb a zboží reagovala na vývoj trhu velmi pružně. Jen tak je možné, aby udržela krok s poptávkou a mohla reagovat svými nabídkami v odpovídající technologické úrovni a čase. Strategie z pohledu IT firmy je rozdílná od strategie firem, kde ICT má pouze formu podpůrných procesů za účelem správy informací. Ve firmách, kde ICT produkty 10

11 jsou hlavním portfoliem podnikání, netvoří ICT pouze součást podpůrných firemních procesů, ale odráží se také v produktové, personální, obchodní a marketingové strategii. Definice strategie IT firmy je tvořena z následující dílčích strategii, které musí být v souladu se strategií globální. Obrázek 1: Strategie IT firmy 1.1 Firemní portrét Zdroj: vlastní zkušenost V případě této diplomové práce se jedna o IT firmu, která hlavní firemní portfolio směřuje k prodeji služeb a počítačového vybavení se specializací na komplexnost dodávek včetně hostingu, internet konektivity a vývoje vlastních aplikací. Z hlediska poskytovaných odborných služeb je hlavní činnost soustředěna na systémovou integraci, audity IS/ICT, služby zajišťování podpory provozu (help desk, asset management), návrhy konceptů bezpečnosti a konzultační činnosti IS/ICT. IT firma bude nabízet své produkty v České republice pro malé a středně velké firmy. Možnost expanze na mezinárodní trhy bude umožněna prostřednictvím webových aplikací a internetového obchodu. Produktová skladba IT firmy Základní nabídka HW, SW a služeb je rozdělná podle výrobců. Níže uvedené produkty jsou základním portfoliem pro tvorbu nabídek. IT firma bude poskytovat produkty dalších výrobců, ale převážně se bude jednat pouze o jednorázové zakázky dle přání zákazníků. Zaměření nabídek firmy na softwarové produkty se omezuje na prodej 11

12 SW produktů renovovaných značek. Součástí nabídky je také tvorba internetových aplikaci. Nabídka HW: - Specializace na HW serverových platforem IBM, HP, DELL a SUN Microsystems. - Specializace na HW pro pracovní stanice a notebooky firem HP, DELL, Lenovo. - Diskové a páskové systémy HP, IBM, SUN Microsystems. - Specializace na aktivní prvky a síťové komponenty CISCO Systems, HP, Alcatel. - Bezpečnostní řešení datových sítí IPS od firmy CISCO Systems. - Tisková řešení HP, RICOH, Canon, Epson. - Doplňkový HW dalších výrobců. Nabídka SW: - Operační systémy Microsoft pro servery a pracovní stanice. - Operační serverové systémy Linux, Unix. - Aplikační produktové skupiny Microsoft Office (Word, Excel, Outlook, PowerPoint, Visio, Access, FrontPage, Project). - Databázové systémy Microsoft SQL, Access, Oracle. - Mail systémy Microsoft Exchange, IBM Lotus Notes. - Zálohovací systémy IBM Tivoli Storage Manager. - Integrační platforma Oracle SOA Suite Nabídka HW a služeb: - Dodávky a realizace řešení HW na klíč (pracovní stanice, notebooky, servery). - Hosting serverů (nabídka diskové kapacity, internet konektivity). - Realizace LAN včetně aktivních prvků, kabelových rozvodů a správy sítě. - Správa HW pomocí HP OpenView a AuditPro. - Návrhy bezpečnostních politik při správě a provozu IS/ICT. - Bezpečnostní a monitorovací systémy CISCO Systems, HP. - Služba Help Desk na platformě Serena Software. - Vytváření webových aplikací na klíč. - Projektové řízení při realizaci ICT projektů třetích stran. - Systémová integrace IS/ICT, DMS, tvorba portálů. - Konzultační činnosti, audit IS/ICT zákazníka. - Outsourcing IT. 12

13 1.2 Analýza IT trhu Návrhu strategie firmy předchází podrobná analýza trhu. Marketingový výzkum trhu je základním krokem, který odpoví na otázku, zda je myšlenka podnikání správná a má šanci na úspěch. Analýza pomůže definovat cílovou skupinu zákazníků a způsoby distribuce nabízených služeb a produktů. Nestačí pouze samotný produkt nebo služba, ale je nutné také zajistit odbyt a vybudovat si konkurenční výhodu. Trh je závislý na ekonomické síle firem, obyvatelstva a regionu. Proto je důležité provést analýzu v co největším geografickém záběru. Odbyt ve větších městech bude úměrný počtu obyvatelstva a potřeby IT techniky budou jiné ve městech a mimo ně. Určení plochy pokrytí je důležité i z hlediska její dostupnosti. Firma může působit pouze v jednom městě nebo otevřít více poboček v rámci republiky. Zpočátku není nutné přesně definovat veškerý odbytový trh, na kterém bude firma působit, ale je možné dle úspěšnosti firmy expandovat firmu v závislosti na poptávce a marketingové strategii. V 21. století jsou již zcela nové trendy a možnosti jak rychle a účinně zajistit oslovení co největšího množství potenciálních klientů. Například internet prostupuje mezi širokou veřejnost a stává se samozřejmostí pro téměř všechny věkové kategorie. Různé formy reklamy a marketingových akcí upozorní na portfolio firmy a přilákají potencionální klientelu. Způsobů jak provést analýzu trhu je mnoho. Často se používá forma dotazníku, strukturovaného rozhovoru nebo ová pošta. Na trhu je mnoho firem, které se specializují na tuto činnost. Je třeba zvážit, zda využít služeb agentury nebo provést analýzu vlastními silami nebo vhodně zvolit kombinaci možností. Pokud IT firma využije vlastních prostředků, je minimálně vhodné konzultovat jednotlivé kroky s odborníky z důvodu zajištění vhodné formulace dotazníkových otázek a následného vyhodnocování. Dalším a dnes velmi oblíbeným zdrojem je internet a různé odborné publikace. Na internetu je možné vyhledat velké množství dat z mnoha odvětví v elektronické podobě, což usnadní finální porovnávání. Nashromážděná data pomohou lépe zařadit konkrétní produkt a určit konkurenční výhodu. 13

14 1.2.1 SWOT analýza externí pohled Při průzkumu trhu je vhodné použít například SWOT analýzu, která určí, zda připravovaná globální strategie IT firmy je správná a jaká rizika a výhody přináší. Uvedená analýza mapuje externí pohled na IT firmu ze strany zákazníka, dodavatelů a konkurence. Tabulka 1: SWOT - externí pohled Silné stránky Příležitosti Partnerství s velkými firmami Expanze firmy do více regionů Rozšíření portfolia o specializované SW Zefektivnění využití internetu Rozšíření databázového portfolia Profesionální firma s individuálním přístupem Nízké ceny služeb při vysokém standardu Komplexnost nabízených služeb Flexibilita nabídek technologií Odbornost a ochota zaměstnanců Renomované firmy mezi zákazníky Součet hodnocení Politická situace Součet hodnocení Slabé stránky Hrozby Vstup nové konkurence Vstup nových technologií Změna legislativy Odchod klíčových zákazníků Závislost na poskytovatelích datových služeb Neporytí velkých zakázek pracovní kapacitou Zájmy vlastníků Nedůvěra zákazníků vůči nové firmě Závislost na zastoupení firem SW a HW Malá firma Pokrytí pouze jednoho regionu Součet hodnocení Zdroj: vlastní zkušenost Bodové hodnocení: 9 bodů silná vazba, 3 body - střední vazba, 1 bod - slabá vazba Politická situace Součet hodnocení 14

15 SWOT analýza - zhodnocení: Využití nových technologií k vytváření obchodních příležitostí u zákazníků. Dle poptávky trhu upravovat flexibilně marketingovou a obchodní strategii, zejména se zaměřením na komplexnost nabízených služeb. Včasnou přípravou projektů s novými technologiemi předcházet nedostatečné pracovní kapacitě. Najímat externí pracovní sílu na konkrétní projekty. Zefektivnit marketingovou strategii pro udržení stávajících klíčových zákazníků. V rámci velkých ICT soutěží zajistit etablovaného partnera ICT pro zastřešení zakázky. Zajistit expanzi firmy do dalších regionů. Zpočátku formu internetu a externích spolupracovníků a následně otevřením kanceláře pobočky. Akceptovat zájmy vlastníků IT firmy. Vysvětlit jim další stadia vývoje firmy. Vytvářet pracovní týmy a plně informovat všechny členy týmu o záměrech vedení a cílech projektů Analýza IDC 1 Jednou z dalších možností analýz je zakoupení a využití výsledků specializovaných firem. Firmy uvedeného typu nabízejí zpracování analýzy přímo na míru podle vize budoucího zaměření IT firmy nebo zajišťují v rámci portfolia standardní průzkumy a analýzy, které nabízejí zákazníkům. Jako příklad pro praktické použití při tvorbě investičního záměru a marketingové strategie je uveden výsledek analýzy IDC pro Českou republiku z pohledu poskytování služeb v oblasti ICT v roce Zpráva obsahuje dosažené výsledky ICT trhu v České republice ve srovnání s celoevropským měřítkem. Součástí zprávy je také předpokládaný vývoj ICT trhu v letech 2005 až 2010 uvedený v grafu 3. Rozbor obsahuje podíl největších výrobců výpočetní a telekomunikační techniky na Českém trhu a jejich procentuální křivku vývoje. 1 IDC (International Data Corporation) Firma poskytující analytické služby a poradenství v oblasti ICT. Dceřiná společnost IDG (International Data Group) založená v roce 1964 zaměstnává více jak lidí ve 110 zemích světa. 15

16 Graf 1: Poskytované IT služby dělené podle typu Poskytované služby Hodnota ($ M) Podíl v % Technická podpora 322,72 28,1% IT školení a vzdělávání 40,33 3,5% Systémová integrace 255,32 22,2% Zakázkový vývoj aplikací 135,29 22,5% Outsourcing 172,21 15,0% Konzultace v oblasti IS 100,33 8,7% Celkem IT trh 1 149,36 100,0% Zdroj: Informační IDC pro obchodní partnery Graf 2: Zákaznické sektory dělené podle investic Zákaznický sektor Podíl v % Finanční sektor 26,1% Průmyslová výroba 16,1% Vládní sektor 14,4% Top 3 součet 56,6% Ostatní trh 43,4% Celkem 100,0% Zdroj: Informační IDC pro obchodní partnery Dle analýzy společnosti IDC je předpokládaný nárůst objemu investic do IT služeb v období 2005 až 2010 v České republice ročně 9,9%. Graf 3: Předpověď vývoje investic do IT služeb 2005 až 2010 Zdroj: Informační IDC pro obchodní partnery 16

17 2. Globální strategie IT firmy Globální strategie firmy dává smysl a cíl všem firemním aktivitám z dlouhodobého hlediska v řádech roků. Doba, pro kterou se globální strategie navrhuje, je závislá na vytýčených firemních cílech, ekonomickém vývoji trhu, konkurenci a dalších aspektech. V globální strategii se upřesňuje myšlenka podnikání, určuje se jakých cílů má firma dosáhnout, kde bude firma působit a jakou část trhu bude svými službami pokrývat. Určují se potencionální kritické body, které budou pro firmu zvratové a způsoby kontroly dosažení cílů. Nestačí pouze formulovat globální strategii je třeba se jí řídit a seznamovat s jejím obsahem všechny zaměstnance. Pokud by se tak nestalo, firma by z dlouhodobého hlediska ztratila vnitřní strukturu a docházelo by k většímu či menšímu ovlivňování středním managementem. Tato situace může ohrozit celkový chod firmy a vytýčené cíle. Pouhá existence globální firemní strategie není klíčem k úspěchu. Zaměstnanci, kteří tvoří firemní strategie, musí být lidé s průbojnou povahou, nesmí se obávat navrhovat nové cíle a neotřelé myšlenky. Strategie se vyvíjí dynamicky a nestačí ji pouze určit. Je nutno ji průběžně rozvíjet a upravovat podle nových cílů a okolností. Strategie není pouze dokument, ale proces. Cílem této globální strategie IT firmy je oslovit středně velké firmy s cca 50 až 300 zaměstnanci a nabídnout řešení v informačních a komunikačních technologiích s komplexní nabídkou dodávek, správy, instalací a outsourcingu. Nabízené firemní portfolio se bude dělit mezi poskytované služby a dodávky informačních a komunikačních technologií včetně HW a SW. Firma rovněž bude nabízet služby z hlediska auditů ICT, bezpečnosti a poradenství. Dlouhodobé kontrakty mají prioritu před jednotlivými krátkodobými zakázkami. 2.1 SWOT analýza interní pohled Výsledky SWOT analýzy určují, které slabé stránky firmy je třeba minimalizovat a eliminovat a které silné stránky naopak je vhodné podporovat a rozvíjet. 17

18 Tabulka 2: SWOT analýza interní pohled Příležitosti Soustředění na klíčové výrobce SW a HW Rozšíření certifikace normy ISO Silné stránky Rozsáhlé technologické znalosti v oblasti hlavních činností Určené zákaznické distribuční kanály Kvalitní produktové portfolio Zvýšení počtu programátorů Rozšířit nabídku vlastních aplikací Zavedený asset management Týmová spolupráce Konzultační činnosti Odborné certifikace Součet hodnocení Systémová integrace Outsourcing IS/ICT Státní správa Součet hodnocení Slabé stránky Hrozby Zneužitelnost dat konkurenčními subjekty HW a SW závislost na nabízených produktech Komplikované vnitřní procesy Odchod certifikovaných zaměstnanců Nesprávné řízení kvality Nedodržování strategie firmy Reakce procesů firmy na změnu strategie Zdlouhavý vývoj aplikací Velký počet SW a HW portfolia Velká fluktuace zaměstnanců Nedostatek "senior" konzultantů Nedostatečná efektivita realizací Průměrný počet referencí Platformová závislost Součet hodnocení Zdroj: vlastní zkušenost Bodové hodnocení: 9 bodů silná vazba, 3 body - střední vazba, 1 bod - slabá vazba Součet hodnocení 18

19 SWOT analýza - zhodnocení: Zvýšit efektivitu realizace zakázek zlepšením projektového řízení a motivací při odměňování zaměstnanců na projektu. Využívat know-how zaměstnanců firmy při tvorbě nabídek s důrazem na kvalitně zvolené produktové firemní portfolio a nabízet komplexní řešení včetně návrhů outsourcingu. Nabízet systémovou integraci při dodržení vhodného rozložení SW a HW platforem. Využít vlastní know-how k tvorbě nových aplikací a vhodně motivovat zaměstnance. Najímat na konkrétní projekty externí senior konzultanty, případně smluvně zajistit certifikované zaměstnance. Motivovat klíčové zaměstnance pro větší sounáležitost k firmě zajištěním nezbytných školení a edukačním programem. K zajištění personální stability zaměstnanosti prohloubit spolupráci s akademickou sférou a postupně získávat ze škol nadané studenty k práci na projektech. 2.2 Určení priorit podnikání IT firmy Rozdělení priorit je důležité z hlediska dalšího rozvoje strategie firmy a definování dalších postupů a dílčích strategií. Při určování priorit se vychází z porovnání současného a cílového stavu. U IT firmy je určení priorit značně ovlivněno dynamikou vývoje informačních technologií. Rozdělení priorit částečně koresponduje s marketingovým záměrem firmy, jak je popsán v kapitole 3. Marketingová a obchodní strategie. Pořadí priorit: Produkty a služby o Nabídka SW Krabicové produkty. SW řešení na zakázku (vývoj). o Systémová integrace Komplexní řešení (včetně dodávek SW, HW). Pouze služba (procesní dohled). o Ostatní služby Audit IS/ICT. Poradenství řízení IT firem. HelpDesk, Asset management. Nastavení bezpečnosti IS/ICT (dle norem ISO). 19

20 o Návrhy, správa a řízení LAN, WAN Outsourcing provozu LAN, WAN. Monitoring LAN, WAN. Marketing EIS CRM Prezentace firmy 2.3 Rámcový rozvoj IT firmy Rozvoj IT firmy do značné míry závisí na jejím úspěchu a ekonomické situaci prostředí podnikání. Základ nabízeného portfolia IT firmy je uveden v kapitole 1.1 Firemní portrét. Také rozvoj poskytovaných produktů je dynamický proces, který není možné na počátku definovat a následně striktně dodržovat. V průběhu roku hospodaření firmy se ve většině případů v pololetí provede zhodnocení dosažených výsledků ve srovnání s definovaným plánem. Následně se upravuje produktové portfolio dle požadavků trhu a vývoje IT a schopnosti firmy. Z pohledu řízení firmy je důležité sledovat vývoj a poptávku trhu. Po zhodnocení dosažených výsledků se nastavují další parametry plánu rozvoje z krátkodobého hlediska (na 6 měsíců) a dlouhodobého hlediska (1 rok a více). Krátkodobé hledisko Odráží současný stav obchodu a plnění dalšího pololetí dle nastavených parametrů. Dlouhodobé hledisko Reaguje na vývoj trhu z hlediska příprav IT firmy na nové produkty (marketing, nábor specialistů, školení). Umožňuje vytváření nových partnerských a distribučních kanálů. Odráží se v něm tvorba nových produktů (nabídka-poptávkaprodej-servis). Akceptuje revizi současného stavu nabídky produktů, jejich aktualizace nebo případné stažení z prodeje. Realizuje expanzi firmy na nová teritoria (lokální, zahraniční). Konkrétní produkty rozvoje a metrika úspěšnosti dosažení cílů IT firmy je uvedena v kapitole Posilování významu a velikosti IT firmy a v kapitole 4.3 Cíle obchodní politiky skupin produktů metrika. 20

21 3. Marketingová a obchodní strategie Hlavní činností IT firmy je prodávat produkty v oblasti informačních a komunikačních technologiích. Marketingová a obchodní strategie definuje postupy a priority přístupu při prodeji a jednání se zákazníky. Její výsledky jsou úzce svázány s produktovou strategií dle kapitoly 4. Zvolená strategie udává směr produktů a služeb, které firma v horizontu jednoho roku bude nabízet. Kontrolním bodem plnění zvolené strategie je 6 měsíců, kdy dojde k vyhodnocení dosažených cílů. 3.1 Mise a základ obchodní strategie IT firmy Definice přístupů a obchodních preferencí IT firmy k řešení zakázek: Strategickou firemní orientací je poskytování komplexních služeb a řešení, která zajišťují rozvoj a provoz automatizované podpory podnikových procesů zákazníků informačními systémy. Dodávkou komplexních služeb a řešením se přitom rozumí souhrn odborných služeb, popř. zajištění dodávek zboží (technologii), která mají předpoklady ke zvýšení efektivity a výkonnosti příslušných podnikových procesů. Prioritou firmy je orientace na služby a řešení dlouhodobých potřeb zákazníků, tj. podpora, servis, outsourcing provozu aplikací i provozu technické infrastruktury, hosting/asp, monitoring provozu a dodávky standardních softwarových produktů renomovaných výrobců. Dlouhodobé kontrakty typu SLA s paušálními platbami jsou upřednostňovány oproti jednorázovým zakázkám. Obchod i produkce mají do určité míry individuální charakter, konkurenční výhodou firmy je schopnost nabídnout individuální IS/IT řešení na míru. Opakované uplatňování typových řešení je cestou k vyšší efektivitě a má proto přednost. Z hlediska vztahu k zákazníkovi je nejdůležitější stát se jeho přímým dodavatelem. Pro zajištění účasti na realizaci rozsáhlých projektů je rovněž podporován subdodavatelský režim. V rámci zajištění účinnosti obchodu, komplexnosti dodávek a dostatečných realizačních kapacit jsou vytvářeny dlouhodobé partnerské aliance. V rámci budování sítě partnerů-subdodavatelů je dlouhodobým cílem IT firmy poskytovat z vlastních zdrojů klíčové odborné služby s vysokou přidanou hodnotou (hi-end služby) s postupnou konverzí low-end služeb do subdodavatelského režimu. 21

22 Obsahově a kvalifikačně (po realizační stránce) příbuzné služby a řešení definují příbuzné skupiny produktů. Za plnění cílů (rozvojově/kvalifikačních, obchodních, realizačních) skupiny produktů odpovídá vždy jedna samostatná organizační jednotka firmy. Základní skupiny produktů firmy tvoří: o Konzultační služby v oblasti IS/ICT (analýza procesů, IT strategie, řízení a návrhy projektů, řízení kvality, bezpečnostní audity, přípravy pro certifikaci ISO 27001). o Speciální aplikační programové vybavení, jeho vývoj, implementace a podpora. o Informační technologie (HW, SW pro servery a pracovní stanice). o Systémová integrace. o Služby podpory provozu IS/ICT (help desk). o Služby v oblasti koncepce bezpečnosti IS/ICT. o Návrhy a realizace LAN a WAN, včetně IP telefonie. o Zajišťování provozu řízení datových sítí. Z hlediska segmentace je strategickou orientací firmy skupina velkých a středních organizací s celkovým počtem aktivních uživatelů IS od několika desítek výše. Firma jako celek nedefinuje striktně oborovou/vertikální orientaci uplatňování produktů (některé jednotlivé produkty ji však mají definovanou). Z hlediska klíčových zákazníků a očekávaných příjmů lze definovat 4 hlavní segmenty obchodních zájmů: státní správa, finance, průmyslové / výrobní podniky a maloobchodní prodej. Firma podporuje a preferuje uplatnění celého produktového portfolia (řešení) u svých zákazníků, realizované formou komplexních projektů, či většího množství samostatných zakázek. Pro významné zákazníky a rozsáhlé projekty se uplatňuje individuální přístup jak v oblasti obchodu, tak i realizace, zejména vytvářením dedikovaných obchodněrealizačních projekčních týmů složených z odborných pracovníků více organizačních jednotek vedených profesionálními projektovými manažery. Za základní firemní konkurenční výhodu je považován ten fakt, že poskytuje produkty/služby lepší nebo stejné kvality ve srovnání s renomovanými (nadnárodními) poskytovateli IS/ICT služeb za nižší cenu a s vyšší flexibilitou. 22

23 Oproti lokálním konkurentům menší a srovnatelné velikosti pak poskytuje firma kvalitnější řešení s vyšší mírou záruk z hlediska stability a hodnoty existujících referencí. Strategickou orientací je vyváženost poměru kvalita/cena/riziko(záruky). 3.2 Segmentace zákazníka Segmentace zákazníka patří mezi přirozené postupy firem jak rozlišit zákaznické potřeby a zároveň jak efektivně využít vynaložené zdroje nabízených služeb. Je přirozené, že firma bude přistupovat jinak k segmentu např. domácností a jinak k velkým mezinárodním firmám. Účelem segmentace není diskriminovat skupinu zákazníků, ale lépe porozumět zákaznickým potřebám, rozdělit zákazníky do skupin a soustředit se na konkrétní potřeby dané skupiny. Správná segmentace definuje skupiny zákazníků, což vede k přehlednější orientaci ve velkém množství získaných dat. Segmentace zákazníka je vhodná v případech, kdy je definována obchodní strategie firmy. Následně se využívá k vytvoření produktu pro konkrétní skupinu zákazníků tak, aby byly splněny jejich potřeby a nebylo plýtváno firemními zdroji. Rozdělení zákazníků do určitých skupin má z časového hlediska dlouhodobější charakter. Není možné často měnit způsob zařazení zákazníka do skupin, protože by to negativně ovlivnilo obchodní strategii. Také není ale správné považovat segmentaci za trvalou a neměnnou. Způsob segmentování Definovat kritéria a strategii vůči jednotlivým zákaznickým segmentům je cenné know-how firmy. Zvolená segmentace může znamenat významnou konkurenční výhodu. Zejména s rozvojem informačních technologií se používají metody získání dat z několika databázových informačních zdrojů najednou. Používají se různé typy křížových dotazů tak, aby výsledkem dotazu byla co nejvíce vypovídající informace. Získané informace je možné následně rozřadit pomocí jednoduchých dotazů například podle věku, vzdělání, kulturní tradice, zákaznické profitability, profesního zařazení atd. Po základní segmentaci je možné pokračovat v dělení pomocí sofistikovaných nástrojů s různými analytickými funkcemi. 23

24 Segmentace IT trhu Rozdělení IT trhu z hlediska odbytu umožní se lépe koncentrovat na určitou skupinu potencionálních zákazníků. Typickým segmentem jsou například státní správy, školy, různé průmyslové segmenty, studenti, lidé s nadprůměrnými příjmy, vyšším vzdělání atd. Výsledkem segmentace jsou skupiny odbytových části trhu. Následně se vyhodnocuje na které konkrétní skupiny trhu se firma může zaměřit a eliminují se skupiny, kde je jen minimální šance na úspěch. Obrázek 2: Segmentace trhu pro IT firmu Zdroj: vlastní zkušenost Podmínky efektivní segmentace trhu Je potřeba segmentovat celý potencionální zákaznický trh. Každý segment je primárně dostupný pro potencionální dodavatele. Velikost segmentu musí být min. tak velká, aby byla zajímává z dodavatelského a konkurenčního pohledu. Každý segment musí být dostatečně vzdálený druhému, aby bylo možné definovat marketingové požadavky jednotlivých segmentů. Musí být měřitelná poptávka v segmentu. 24

25 3.3 Rozsah působení a prezentace firmy Jednou z možností jak firmu prezentovat a které části obchodu využívat je vyznačeno v následujícím obrázku. Obrázek 3: Rozsah působení firmy na trhu Zdroj: vlastní zkušenost Odbyt: provozovna firmy kamenný obchod internetový obchod (e-commerce) Prezentace: internetové stránky prezentace v mediích inzerce v tisku Internetový obchod Informační technologie jsou dnes nedílnou součástí každé úspěšné firmy a najdeme je téměř ve všech odvětvích podnikání. Koncem 20. a zejména v 21. století se stal celosvětovým fenoménem internet, jehož prostřednictvím se pro široké spektrum populace značně zvýšila dostupnost informací. Rozmach internetu otevřel nové množnosti prezentace jednotlivých firem. Dnes je již běžné, že firma vedle kamenného obchodu provozuje také obchod internetový. Ten nevyžaduje velké náklady, oslovuje větší procento zákazníků a je regionálně nezávislý. 25

26 Mnoho firem však není schopno na této technologii vybudovat zákaznicky přátelskou prezentaci, ale také navázat nové oboustranně zajímavé obchodní kontakty. Existuje již řada úspěšných firem, které obchodují na internetu, ale v celkovém objemu podnikání se stále jedná o menší procento. Rovněž propagace internetu a jeho zpřístupnění širší veřejnosti je stále na počátcích. S ekonomickou dostupností internetu se připojuje stalé více domácností, ale samotné využití je ve většině případů pouze k získávání informací. Rozvoj obchodování na internetu však sebou nese nové možnosti podnikání. IT firma bude nabízet komplexní služby v rámci prezentace zákazníka na internetu zahrnující webhosting, serverhosting a nabídku tvorby samotných prezentací. Další službou v oblasti portálů, která je součástí firemního portfolia je koncepční řešení portálového systému služeb popsané v kapitole Řešení nabízí integraci aplikací na prezentační vrstvě za účelem zefektivnění přístupu do aplikací a jejich samostatné využití. Další částí internetové prezentace bude internetový firemní obchod s nabídkou zboží, služeb a dopravy. Existuje mnoho firem, které podobné služby nabízejí, ale většinou se jedná o nabídku služeb za vyšší ceny bez doplňků, které jsou pro provoz nutné Sídlo firmy Zázemí firmy přímo ovlivňuje objem i množství obchodních transakcí. Provozovna by měla být na strategickém místě s dobrou dostupností. Firemní prostory jsou především reprezentativní částí působící na potencionální zákazníky již na první pohled. Reprezentace má konkrétně oslovit zákazníka. Také náklady na ní mají být úměrné. Dnešní volba umístění firmy je usnadněna nájmem kancelářských prostor ve specializovaných budovách (business centra). Není vyloučeno ani vlastní sídlo. Při výběru je třeba zohlednit nejenom počet a velikost kancelářských prostor, stupně podlaží, ale i možnosti skladování, použitelnost infrastruktury budovy, zajištění úklidu kanceláří atd. 26

27 3.3.3 Kamenný obchod Při vybudování kamenného obchodu pro firmu zabývající ICT respektujeme některé důležité aspekty. Obchod musí být dobře geograficky umístěn, což se sebou může nést nájemní náklady. Řada IT firem kamenný obchod nemá a využívá pouze internetového obchodu. Rozhodnutí o vybudování klasického obchodu je otázkou celkové strategie firmy. Do obchodu chodí ve většině případů koncoví zákazníci za účelem nákupu menších částí výpočetní techniky. Kamenný obchod nemůže svými provozními náklady konkurovat internetovému obchodu, proto většina firem zvažuje, zda kamenný obchod vůbec otevře. Nemalou roli při rozhodnutí hraje také vliv velkých supermarketů s elektronikou, které se v posledních letech začaly specializovat na prodej IT. Za konkurenční výhodu IT firmy lze v tomto ohledu považovat odbornost personálu prodejny. Velké supermarkety sice nabízejí možnost konzultací při koupi výrobku, ale ve skutečnosti je odborná znalost prodavačů zejména v ICT velmi malá. Je vhodné, aby se kancelářské zázemí nacházelo v bezprostřední blízkosti kamenného obchodu, nejlépe přímo objektu. Toto řešení vede k celkovému snížení nákladů. Ze strategického hlediska IT firma může zvážit otevření kamenného obchodu až po určitém čase působení na trhu. 3.4 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda nabízí zákazníkovi něco, čím konkurence nedisponuje. Na straně dodavatelské firmy může být konkurenční výhoda vnímána jako ta specifičnost, která uděluje určitému produktu nebo službě větší šanci na úspěch z důvodu určité přidané hodnoty a snížení nákladů zákazníka. U malých a středně velkých firem mohou tvořit konkurenční výhodu správně implementované a používané informační technologie, jako např. CRM, MIS, EIS, Integrační platforma. Možné konkurenční výhody IT firmy: Vysoká kvalita nabízených produktů. Nabízené produkty a služby vyšší nebo stejné kvality za nižší cenu. Vyšší flexibilita. Komplexnost nabízených služeb a dodávek. Produktový mix založený na nejmodernějších databázových a aplikačních technologiích (SOA). Vysoce odborný tým zaměstnanců s profesionálním přístupem. 27

28 Účelná dynamika vývoje nabízeného firemního portfolia. Vyšší míra nabízených záruk z hlediska robustnosti a stability nabízených řešení Zdroje konkurenční výhody Náklady Nižší náklady na vstupu produkce mohou znamenat nižší zákaznickou cenu. Partnerstvím s renovovanými výrobci HW a SW firma získá nižší cenu na vstupu např. nákup HW pro konkrétní klientelu a následné využití této cenové odlišnosti při tvorbě ceny produktu. Další možností jsou úspory v nákladech na celkovou produkci, kdy firma vhodně nastavením fixních nákladů ovlivňuje cenu produkce. Odbornost a specializace Odborné znalosti v jednotlivých částech podnikání IT firmy ovlivňují tvorbu portfolia nabízených služeb a dodávek. Zajistit odpovídající personál v segmentu podnikání IT firem bývá stále složitější. Cenu specialistů ovlivňuje poptávka. V případech, kdy firma zaměstnává odpovídající množství kvalifikovaných zaměstnanců, může zvednout svoji prestiž a rozšířit sortiment nabízených služeb a produktů. Zejména se jedná o znalosti v oblastech: manažerských procesních produktových technických personálních obchodních. Nevýhodu jsou zvýšené mzdové náklady, což zpětně může ovlivnit konečnou cenu produktu nebo služby. Zákaznické vztahy Důležitou roli při tvoření konkurenční výhody je vybudování a udržení vztahu se zákazníky. Zákazníka nestačí pouze získat, ale také si ho udržet a pečovat o něho. Vybudování vztahu zákazník-dodavatel vede k větší spokojenosti obou zúčastněných stran a zajišťuje firmě větší odbyt. Při budování vztahu je třeba si uvědomit, že i IT firma je zákazníkem nějaké jiné firmy. Například ve vztahu k distributorům výpočetní techniky nebo poskytovatelům finančních prostředků. I v těchto případech je třeba se starat o zákaznický vztah. Firmy se 28

29 navzájem pro svoji existenci potřebují. Tato činnost je také zohledněna v CRM popsaném v kapitole 5.2. Informační technologie Informační technologie jsou v dnešní době již považovány za samozřejmost. Existují však stále firmy, zejména malého rozsahu, které informační technologie nepoužívají. V tomto segmentu trhu implementace a správné využití vhodného informačního systému může stále znamenat konkurenční výhodu. Ve středních a velkých firmách jsou informační technologie samozřejmostí. Zde informační systémy patří mezi základní prostředky při řízení firmy Prezentace konkurenční výhody Konkurenční výhodu je nutné také umět vhodně prezentovat a prodat. Je třeba v dostatečné míře a v čas informovat zákazníka o službách, které odlišují nabídku firmy od konkurence. Například na webových obchodech se často můžeme setkat s informacemi typu, jak velký sortiment je nabízen, jak rychle bude objednané zboží zdarma dopraveno k zákazníkovi, informace o bezplatné telefonní lince atp. Všechny zmiňované případy lze v určité míře považovat za konkurenční výhodu, ale konkurence se neustále vyvíjí a je nutné udržovat si náskok. Uvedené výhody se stávají čím dál častěji samozřejmostí, proto je nutné stále zdokonalovat nabídku a vymýšlet nové a nové marketingové akce Životnost konkurenční výhody Trh se stále vyvíjí a s ním i konkurence. Ta nabízí nejen stejné výhody, jaké prezentujeme my, ale vymýšlí stále nové. Zajistit, aby firma měla konkurenční výhody a uměla je využívat je pouze počátek. Následuje rozvoj a zajištění konkurenčních výhod v souvislosti s rozvojem trhu, ekonomické síly zákazníků a hlavně poptávky. Konkurenční výhoda je podstatná pro firmu a v případě myšlenky a použití unikátní konkurenční výhody může firmu rychle pozvednout nad konkurencí. 29

30 4. Produktová strategie Firma podnikající v dodávkách služeb a zboží v oblasti ICT je závislá na vývoji a poptávce informačních a komunikačních technologií. Produktové portfolio IT firmy musí pružně reagovat na vývoj technologií a zákaznickou poptávku. Správně zvolená produktová strategie určuje do hlavní míry úspěšnost firmy a tvorbu zisku. 4.1 Obchodní politika skupiny firemních produktů Definování základní obchodní politiky určuje, jakým technologiím se bude firma věnovat. V případě uvedené IT firmy je preferovaná orientace na zákazníka s komplexní nabídkou dodávek zboží a služeb s rozšířenou působností pomocí sítě internetu. V kapitolách až jsou definovány orientace na technologické firemní portfolio. Obrázek 4: Tvorba produktů Zdroj: vlastní zkušenost 30

31 4.1.1 Strategická orientace na dodávky komplexního řešení Systémová integrace a komplexní služby: Předpoklad úspěšnosti = znalost implementace a integrace produktů a řešení: o Důsledek nutná vlastní metodika a služby řízení projektů, IT poradenství. o Důsledek široké spravované produktové portfolio. (integrovaný podnikový IS). o Důsledek rostoucí potřeba funkčních subdodavatelských struktur. Předpoklad úspěšnosti = přidaná hodnota vybraná vlastní řešení: o Vlastní ( unikátní ) softwarové řešení: Speciální software - vývoj pro zákazníka na klíč. o Jiná softwarová řešení poskytovaná IT firmou: Integrační platforma Oracle SOA Suite. Koncepty řešení postavené na otevřené, aplikačně nezávislé integrační platformě. Možnost napojení stávajících aplikací a nových technologii na jednotnou integrační platformu. Nativní podpora BPEL. Podpora Business Process Managementu - v jednom prostředí lze vytvářet model návrhu podnikového procesu, analyzovat a optimalizovat jej pomocí dynamické simulace procesů. Otevřenost integrační platformy podpora obecně používaných standardů zajišťující její aplikační nezávislost. Orientace na omezenou znalost základních modulů Minimum vlastních konzultantů Síť externích konzultantů ERP (SAP) - tvoří jádro problematiky integrovaných podnikových systémů dnešní doby, předpokladem je znalost oboru. Orientace na omezenou znalost základních modulů Minimum vlastních konzultantů. Síť externích konzultantů. Orientace na konkurenční výhodu v rozvojových modulech - QM, AM, FI Dostatek vlastních konzultantů pro tyto oblasti. Systém podpory provoz IS/ICT 31

32 Orientace na preferované technologie (Serena, WhatsUp Gold Oracle, SUN, CISCO, Microsoft). Preferovaní subdodavatelé (pro jiná/doplňková řešení, jiné technologie). Systém podpory oběhu dokumentů (DMS, spisová a archivační služba) Orientace na preferované technologie (Oracle Enterprise Content Management). Dostatek vlastních konzultantů pro tyto oblasti. Síť externích konzultantů. Řešení portálového systému služeb Orientace na preferované technologie (Microsoft MOSS, Oracle). Dostatek vlastních konzultantů pro tyto oblasti. Síť externích konzultantů Dlouhodobé vztahy se zákazníky Strategické partnerství jádro tvoří cca desítky zákazníků Předpoklad úspěšnosti schopnost komunikace s managementem Důsledek znalost oboru (tlak na segmentaci), identifikace problémů konkrétního zákazníka a jejich řešení. Nutná schopnost poskytovat služby manažerského poradenství: Implementace strategie Analýza procesů Systém řízení (jakosti) Systém řízení bezpečnosti IS/ICT Audity IS/ICT Posilování významu a velikosti IT firmy Růst rychlejší než trh (20% růst marže): Růst požadavků na lidské zdroje, finanční zdroje, zakázky, produkty) o Nelze udržet tempo růstu přírůstkovou metodou z vnitřních zdrojů Potřeba teritoriální expanze Potřeba realizace fůzí / akvizicí 32

33 Potřeba externí kapitalizace o Efektivní partnerské vztahy (přímé/nepřímé dodávky, subdodavatelé služeb, technologií). o Změna makroprostředí - rozvoj internetu/e-obchodu a související globalizace trhu. Důsledek postupný nárůst problematiky integrace pronajímaných aplikačních služeb včetně jejich infrastruktury = postupný útlum problematiky dodávek a integrace komponent (technologií, aplikací), kromě finančního a státního sektoru, telekomunikací a speciálních systémů: Služby = od dodávek komponent k pronájmu výpočetní, přenosové kapacity a koncových zařízení. Aplikace = od dodávek licencí a implementace k pronájmu aplikačních služeb a jejich parametrizaci. Vlastní softwarové produkty: ERP SAP Integrační portál (služba, prodej produktu pro integraci výstupu do tenkého klienta prostřednictvím WWW). Nový software vyvíjený dle požadavků. Nové software v novém směru - e-shop, e-databáze. SAP (QM, AM, FI) Integrace = integrace dodávaných subsystémů k integraci rozhraní pronajímaných aplikačních služeb a jejich dodavatelů. 33

34 4.2 Definice produktových skupin Produktové skupiny rozdělené podle jednotlivých zaměření odborných skupin: Tabulka 3: Produktové skupiny Název skupiny produktů Manažerské poradenství Systémová integrace Software třetích stran Technická infrastruktura Hosting a internet konektivita Poskytování služeb elektronické obchodu. Popis skupiny produktů Podpora strategie vývoje IT zákazníka Podpora implementace strategie zákazníka Analýza a optimalizace popisu podnikových procesů zákazníka. Podpora formalizace systému řízení (jakosti) ISO9000. Podpora formalizace zavedení systému řízení bezpečnosti informací ISO Řízení ICT projektů dle firemní metodologie. Zajištění jakosti na projektech. Podpora tvorby informační strategie, návrh architektury ICT, standardizace rozhraní a technologií, globální a detailní analýza subsystémů. IT poradenství Implementace jednotlivých modulů SAP R3. Implementace produktů ORACLE (integrační platforma, DMS, MIS) Realizace sítí LAN/WAN na bázi technologie CISCO Networks, včetně monitoringu (dohledu). Implementace serverových systémů IBM, HP, SUM Microsystems včetně systémů s vysokou dostupností (clustery řešení). Systém řízení a správy dat. Systém monitoringu a podpory provozu aplikací. Poskytování infrastruktury formou služby (zejména pro oblast e-commerce). Poskytování serverového a diskového prostoru s konektivitou do internetu. Poskytování specializovaných služeb prostřednictvím sítě Internet: Elektronické burzy Elektronické obchody Oborové informační služby Oproti ostatním skupinám se pro tuto skupinu předpokládá podnikání formou specializovaných samostatných právních subjektů. Zdroj: vlastní zkušenost 34