Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní"

Transkript

1 Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Vedení lidí (leadership) a jeho uplatňování v podmínkách konkrétní firmy Lucie Nevečeřalová Bakalářská práce 2010

2

3

4 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci využila, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Byla jsem seznámena s tím, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona č. 121/2000 Sb., autorský zákon, zejména se skutečností, že Univerzita Pardubice má právo na uzavření licenční smlouvy o užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, že pokud dojde k užití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávněna ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaložila, a to podle okolností až do jejich skutečné výše. Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v Univerzitní knihovně. V Pardubicích dne Lucie Nevečeřalová

5 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí mé bakalářské práce, Ing. Michaele Stříteské, Ph.D., za odborné vedení a poskytnuté rady a připomínky. Poděkování patří také panu řediteli, paní personalistce a všem zaměstnancům podniku za jejich ochotu, čas a poskytnuté informace.

6 ANOTACE Tato bakalářská práce se věnuje problematice vedení lidí a skládá se ze dvou částí. V teoretické části jsou vysvětleny základní klíčové pojmy, motivační teorie a další důležitá východiska. Cílem analytické části je realizace kvalitativního výzkumu v konkrétní společnosti, dále zpracování získaných dat, vyhodnocení výsledků a návrh doporučení ke zlepšení současného stavu. KLÍČOVÁ SLOVA vedení lidí, motivace, stimulace, fluktuace, motivační teorie TITLE Leadership and its application in terms of specific company ANOTATION This bachelor s thesis is dedicated to problems of leadership and consists of two parts. The theoretical part explains the key terms, theories of motivation and other important bases. The purpose of the analytical part is the realization of qualitative research in specific company, processing of obtained data, evaluation and to suggest recommendations to improve the present situation. KEY WORDS leadership, motivation, stimulation, staff turnover, motivational theory

7 Obsah Úvod Uvedení do problematiky vedení lidí Řízení, vedení, rysy a úkoly vedoucích Styly vedení Základní pojmy a motivační teorie Motiv, potřeby, incentiv a frustrace Stimulace a fluktuace Motivační teorie Charakteristika společnosti Analýza vedení lidí a její výsledky Metodologie provedeného kvalitativního šetření Vyhodnocení výsledků Návrhy a doporučení ke zlepšení Závěr Použitá literatura a zdroje Seznam obrázků, tabulek a grafů Přílohy... 52

8 Úvod Tato bakalářská práce se zaměřuje na problematiku vedení lidí a pro analýzu byla zvolena společnost, která působí v automobilovém průmyslu. Aby byla zabezpečena ochrana citlivých informací a nemohlo dojít k jejich zneužití, přeje si firma zůstat anonymní. Proto bude v práci pojmenována jako společnost ABC. Hlavním cílem podnikání bývá trvalé a dlouhodobé dosahování zisků, uspokojení potřeb zákazníků, dobré jméno firmy či ochrana životního prostředí. Aby podnik mohl dosáhnout cílů, potřebuje nezbytně lidské zdroje, protože právě ty přetvářejí cíle do skutečné podoby. Lidé nejen že ovládají různé stroje, vyrábějí a tvoří, ale také zajišťují a vyhodnocují dostupné informace, navrhují nové technologie a vylepšují dosavadní procesy. Aby firma byla úspěšná, nestačí pouze zaměstnávat špičkové odborníky. Je potřeba mít i dobré vedení, umět přilákat nové pracovníky a ty stávající vhodně motivovat, stimulovat a odměnit. Dobré vedení se odráží v kvalitě výkonu, ale i v psychické pohodě zaměstnanců a celé organizační kultuře, což je důležité především z dlouhodobého hlediska. Lidé jsou tedy právem považováni za největší kapitál firem a mohou znamenat značnou konkurenční výhodu. Hlavním cílem bakalářské práce je provedení analýzy a zhodnocení problematiky vedení lidí ve společnosti ABC. Zjištěné výsledky budou posouzeny v kontextu fluktuace a následně budou navrhnuta opatření a doporučení ke zlepšení. Bakalářská práce je rozdělena do tří částí na část teoretickou, analytickou a část navrhující opatření ke zlepšení. První kapitola je věnována úvodu do problematiky vedení lidí. Popisuje rozdíl mezi řízením a vedením, teorie týkající se charakteristických rysů lídrů, styly vedení a teorii X a Y. Druhá kapitola je zaměřena na základní pojmy a motivační teorie. Důležité je rozlišení pojmů motiv a stimulace, neboť jsou pro vedení lidí klíčové a představují důležitý faktor úspěšnosti. Významná je také souvislost mezi vedením lidí a fluktuací. Dále jsou zde popsány základní motivační teorie orientované na poznaní motivačních příčin (například Maslowova hierarchie potřeb nebo Herzbergova teorie dvou faktorů) a teorie zaměřené na průběh motivačního procesu (Vroomova teorie očekávání, Adamsova teorie spravedlivé odměny a další). Ve třetí kapitole je stručně popsána charakteristika společnosti ABC a její okolí. Čtvrtá a pátá kapitola naplňuje stanovené cíle, zabývá se analýzou vedení lidí a obsahuje zhodnocení a návrhy, které mohou vést k vylepšení současného stavu. V závěru jsou shrnuty veškeré zjištěné poznatky. Analýza vedení lidí je realizována prostřednictvím kvalitativního výzkumu, pro který je 8

9 typické soustředění se na jednotlivce či skupiny více lidí. Na rozdíl od kvantitativního výzkumu zpravidla nevyužívá statistických metod a technik, neusiluje o ověření hypotéz, ale snaží se interpretovat pohledy daných subjektů na zkoumaný problém. Zvolenou metodou je strukturovaný rozhovor. Jeho vhodnost spočívá především v minimalizaci variace otázek a nižší pravděpodobnosti získání strukturně odlišných dat. 9

10 1. Uvedení do problematiky vedení lidí Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů. Manažer musí mít schopnost vést lidi, musí vědět, které lidské faktory ovlivňují dosažení požadovaných výsledků. Vedení lidí a koordinace jejich činností se pokládá za základní náplň práce manažerů všech úrovní. Zpravidla se tato náplň interpretuje jako schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytyčených cílů. Tím se obvykle nemyslí jenom plnění zadaných úkolů, ale i všech ostatních činností zabezpečujících úspěch podniku. [8, s. 162] Tato teoretická část se bude tedy věnovat základním pojmům, které souvisejí s vedením lidí. Bude zde popsána osobnost lidí na vedoucích pozicích podle několika hledisek, jejich úkoly a styly vedení Řízení, vedení, rysy a úkoly vedoucích Armstrong jako hlavní účel řízení a vedení uvedl určovat směr, usnadňovat změnu a dosahovat výsledků pomocí efektivního, kreativního a odpovědného využívání zdrojů. [1, s. 16] V běžné mluvě řízení a vedení významově splývají. Na tuto skutečnost také upozorňují Vodáček a Vodáčková. Při studiu literatury je důležité si uvědomit, že používání obou pojmů může být nepřesné, či dokonce může docházet k jejich záměně. Leadership nemá v českém jazyce jednoznačný překlad ani interpretaci. Užívají se však pojmy vůdcovství, tvůrčí vedení nebo charismatické vedení. [10, s. 231] Uveďme si však definice těchto pojmů opět podle Armstronga: Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Vedení lidí se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. [1, s. 17] Nutné je také rozdělit nositele. Vodáček a Vodáčková uvádějí, že řízení reprezentuje manažer a tvůrčí vedení vůdce nebo lídr. [10, s. 231] Vzhledem k nepřesnosti a nejednotnosti používání pojmů vedení a řízení (resp. vedoucí a manažer) v literatuře, nebude dále v této práce také dodržováno striktní rozlišování těchto pojmů. Armstrong dále uvádí, že manažeři musejí být lídry a lídři jsou často, ale nikoliv vždy, 10

11 manažery. Jsou-li lídři odpovědní za zdroje, zejména za lidi, musejí pracovat jako manažeři do té míry, aby využívání těchto zdrojů bylo organizované, plánované a pod kontrolou. Tabulky v příloze 1 ukazují rozdíly mezi řízením a vedením podle Zaleznika a Kottera, které shrnul také Armstrong. Na jejich základě lze uvést pro vedení klíčová slova jako změna, vize, komunikace, vysoké riziko a motivování lidí. Klíčová slova pro řízení jsou organizování, plánování, alokace peněžních prostředků, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat. [1, s ] Úkoly vedoucích Aby bylo možné v další části uvést vlastnosti a rysy vedoucích, je nutné nejprve se seznámit s prací a úkoly vedoucích. Podle Laufera je jejich hlavním úkolem zajistit, aby mnoho dílčích činností vyústilo do požadovaného výsledného efektu a aby všichni pracovníci hladce spolupracovali na dosažení společného cíle. Vést znamená ukázat pracovníkům, jaké jsou jejich pracovní cíle, a také je povzbuzovat a podporovat na cestě k jejich dosažení. Úspěch firmy proto závisí podstatně na tom, do jaké míry se vedoucí pracovníci věnují nejen věcným otázkám, ale jak se starají i o zájmy pracovníků. Laufer dále poukazuje na to, že pro plnění úkolů vedoucího je důležité si ujasnit svou vlastní pozici a funkci ve firmě. K tomu je potřeba znát firemní cíle a zásady, firemní strukturu a postupy a rámec vlastní působnosti. Pokud tyto informace jednoznačně nevyplývají z organizační struktury firmy a popisu práce, je potřebné si vše ujasnit se svým nadřízeným. Mohlo by se totiž stát, že vedoucí bude často tápat v nejistotě, zda na jedné straně nezanedbává důležité úkoly, nebo na druhé straně dokonce nepřekračuje své pravomoci. [6, s ] Úkoly a s nimi související požadavky se mohou také lišit podle toho, v jaké části vedoucí pracuje. Různost úkolů lze odvodit z následujícího obrázku. 11

12 Obrázek 1 Úkoly vedoucího v procesu managementu Zdroj: 6, s. 16 Teorie zaměřené na charakteristické rysy lídrů Do začátku 50. let minulého století převažovaly názory, že lídrem se manažer v podstatě rodí. Má tedy určité vrozené vlastnosti, které ho pro vedení předurčují nebo mu ho usnadňují. Vlivem rozvoje sociálně-psychologických přístupů a jejich aplikací v managementu dnes výrazně převažují názory, že některé z typických rysů lídra jsou sice vrozené (energie, částečně inteligence, asertivita a způsoby vůdcovského chování), ale buď musí být následně rozvinuty, nebo mohou být plně vypěstovány. Rozborem manažerské literatury lze dojít k názoru, že pro dobré tvůrčí vedoucí (lídry) jsou příznačné tyto charakteristické rysy: Proaktivní myšlení a jednání Zodpovědné a účinné vedení spolupracovníků k naplňování vize a dosažení cílů Vytváření dobrého znalostního, inovačního a kulturního zázemí Porozumění psychice spolupracovníků, pochopení, jaké mají motivátory a jak se tyto motivátory mění v čase a podle změn konkrétních situací Schopnost získat loajalitu spolupracovníků, motivovat spolupracovníky, včetně výrazného uplatnění morálních stimulů (pocit hrdosti, pocit seberealizace apod.) 12

13 V zahraniční i domácí literatuře lze najít řadu názorů na typické rysy lídrů. Nejzajímavější však je jejich jednoznačný závěr, že metodám tvůrčího vedení (leadershipu) se lze naučit. [10, s. 233] Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy osobnosti. Ty je možné rozdělit podle Bělohlávka na základě teorie rysů na [2, s ]: Schopnosti - schopnost je kapacita osobnosti vykonávat nějakou činnost Znalosti a dovednosti - znalosti jsou teoretické informace, kterým se lze naučit studiem, a dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme praxí a výcvikem Vlastnosti osobnosti - vyjadřují stálý způsob chování člověka. Postoje - postihují vztah člověka k jiným lidem, předmětů a skutečnostem Názory na kompetentní osobnost vedoucího bývají rozdílné, přesto uvádějí společné rysy. Laufer považuje následující vlastnosti a schopnosti jako potřebné k úspěšnému vedení. Vůle vést Orientace na cíl Orientace na úspěch Schopnost rozhodovat Smysl pro odpovědnost Smysl pro realitu, citlivé vnímání problémů Ochota riskovat Zdroj: 6, s. 19 Tabulka 1 Nejdůležitější kompetence vedoucích Nejdůležitější kompetence vedoucích Empatie Komunikativnost, společenskost Životní a profesní zkušenosti Optimismus Komunikativní schopnosti Podnikavé jednání Schopnost řešit konflikty Kreativita, flexibilita Schopnost důvěřovat Upřímnost, otevřenost Smysl pro spravedlnost, férovost Zvládání důležitých technik a nástrojů vedení Tento výčet naprosto vyčerpávající, ale neměl by být brán tak, že každý vedoucí musí mít všechny tyto vlastnosti. Každá vedoucí role má specifické požadavky a pro každou jsou důležité zcela konkrétní vlastnosti. Mnohým schopnostem se lze do určité míry také naučit, případně je rozvíjet. GRID Úspěšnost vedoucího neovlivňují pouze rysy osobnosti, ale vyplývá také z určitých projevů, způsobu jednání. Základním rozdělením způsobu jednání nebo stylu řízení je orientace na lidi a orientace na úkol. Orientace na lidi se vyznačuje snahou o uspokojení všech potřeb pracovníků a snahou o vytvoření a udržení přátelské atmosféry na pracovišti. Orientace na 13

14 úkol usiluje o splnění uložených úkolů a o dosažení co nejvyššího pracovního výkonu. Robert J. Blake a Jane S. Mouton vytvořili systém GRID. Jedná se o mříž se dvěma osami orientace na lidi a orientace na úkol a do tohoto systému je umístěno několik stylů řízení, které jsou označeny souřadnicemi: [2, s ] Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) pečuje o potřeby lidí a o jejich uspokojení, snaží se vytvořit příjemnou, přátelskou organizační atmosféru a snesitelné pracovní tempo. Pozornost je věnována vytváření dobrých vztahů mezi kolegy a podřízenými, často však na úkor pracovních výsledků. Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracovních výsledků pomocí zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení vede ke vztahům důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí se orientuje na dosažení cíle, týmovým přístupem se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. Volný průběh (1,1) Vedoucí si nevšímá potřeb pracovníků a vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce. Snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil. Plantážník (9,1) věnuje problémům lidí minimální pozornost. Soustředí se na plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Opírá se o moc a autoritu, důsledně lidi kontroluje a diktuje jim, co a jak mají dělat. Odpor potlačuje tvrdě. Kompromisník (5,5) balancuje mezi potřebou přijatelně splnit úkoly a udržením únosné morálky lidí. Tímto způsobem dosahuje přiměřeného výkonu. Obrázek 2 Systém GRID vedoucí spolku zahrádkářů týmový vedoucí 1,9 9,9 5,5 kompromisník Zdroj: 2, s. 16 1,1 9,1 volný průběh plantážník 1.2. Styly vedení Lídři a manažeři mohou při jednání se svým personálem uplatňovat různé přístupy. Stylem vedení označujeme způsob, který je typický pro chování vedoucího vůči skupině. V odborné 14

15 literatuře převažují tři základní styly tvůrčího vedení: [3, s. 151; 10, s. 234] Autokratický styl Vedoucí rozhoduje sám, jedná přesvědčivě formou příkazů. Využívá autority svého postavení a svého slova k ovlivnění chování ostatních. Komunikace je jednosměrná shora dolů. Výhodou tohoto stylu je vysoký pracovní výkon, nevýhodou však je potlačení individuální motivace a iniciativy. Demokratický styl Lídr formuluje úkoly a postupy za účasti spolupracovníků a neformálně koordinuje průběh prací. Konzultuje se skupinami či celým kolektivem výsledky, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, nevýhodou naopak ztráta času způsobená demokratickým rozhodováním. Volný styl Spolupracovníci mají ponechánu volnost v jednání, sami řeší rozdělení a postup práce. Vedoucí pouze podporuje jejich práci předáváním nebo zprostředkováním důležitých informací a pomáhá řešit překážky přesahující možnosti spolupracovníků. Komunikace je převážně horizontální, tj. mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou zvláště pro pracovníky je, že si mohou dělat věci podle svého, nevýhodné však může být tápání ve chvíli, kdy je vedoucího třeba. Na první pohled by se mohlo zdát, že nejoptimálnějším stylem vedení je styl demokratický. Každý styl má však své výhody a současně i nevýhody. Je tedy třeba pro každou situaci, skupinu pracovníků či jednotlivce zvolit jiný přístup a styl vedení a není možné určit jediný správný způsob vedení. V příloze 2 jsou uvedeny některé pozitivní dopady autokratického a demokratického vedení podle Laufera. Autokratické vedení je vhodné například v situaci, kdy je třeba rychle jednat. Demokratický styl by v tomto případě vedl k neschopnosti jednat, naopak je tento styl vhodný například při dlouhodobých rozhodnutích velkého významu. Zde je nutná motivace pracovníků, kterou by autokratický styl potlačil. [6, s ] Správně odhadnout situaci může být někdy lehké, někdy naopak obtížně. Proto Laufer shrnul 4 prvky, které mohou také pomoci při hodnocení situace a které bychom měli vzít v úvahu. Personální prvky Osobnost nadřízeného Osobnost pracovníka/ů Osobní zájmy Stav znalostí zúčastněných Tabulka 2 Kritéria pro hodnocení situace při vedení Kritéria pro hodnocení situace při vedení Sociální prvky Obecné pracovní klima Vztah nadřízený-pracovník Vzájemné vztahy pracovníků ve skupině Zvyklosti, normy chování 15

16 Kritéria pro hodnocení situace při vedení Organizační prvky Prvky specifické pro daný případ Stanovené cíle, druhy úkolů Okolnost vzniku problému Rozdělení pravomocí Dopady problému Složení skupiny Důležitost, naléhavost Pracovní postupy Aktuální nálada Pracovní podmínky Analogie s podobnými případy Zdroj: 6, s. 33 Pro rozhodování o manažerském chování existuje nepřeberné množství faktorů. Na co bychom dále neměli zapomenout, je vliv manažerského chování v budoucnosti. Způsobem chování v aktuální situaci vedoucí nastavuje budoucí měřítko pro hodnocení v podobných situacích. Pokud tedy dnes něco slíbíme, nemůžeme to zítra zakázat, aniž vyvoláme zklamání a ztratíme věrohodnost. Volba stylu vedení nesmí tedy záviset jen na momentálním efektu, ale je nutné postupovat podle dlouhodobých cílů vedení. S tím také souvisí otázka, jaký typ pracovníka chceme zaměstnávat. Dlouhodobě lze vychovat typ partnera s vlastní odpovědností nebo typ tzv. přizpůsobivého přikyvovače. Vzhledem k dnešním společenským podmínkám a k tomu, jak lidé vnímají sami sebe, lze říci, že převládá styl demokratický. Úspěšný vedoucí by se měl v souladu s konkrétní situací převážně řídit tímto stylem a k autokratickému se uchylovat ve chvíli, kdy výrazně převažují jeho výhody. Takové vedení ovšem potřebuje výdrž a bývá někdy provázeno i zklamáním, což by nás nemělo odradit. Neexistuje styl vedení, který by přinášel pouze úspěchy. [6, s ] Situační vedení Koncept situačního vedení vychází z toho, že manažer musí být schopen přizpůsobit svůj styl vedení zaměstnanců [9, s. 21]. Při volbě způsobu vedení musíme brát v úvahu hlavně zralost pracovníků. Mírou zralosti chápeme připravenost splnit určitý úkol a je dána dovednostmi a technickými znalostmi. Kromě zralosti pracovní rozlišujeme také zralost psychologickou, která spočívá v připravenosti následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. [2, s. 17] Konkrétní řídící styl je určen dvěma základními faktory. Jsou jimi míra přímého řízení neboli usměrňování či orientace na úkol a míra motivační podpory neboli vztahové chování či orientace na lidi. Kombinací těchto faktorů rozlišujeme čtyři řídící styly, které se označují jako přikazování, koučování, podporování a delegování. Úkolem vedoucího je zvolit takový styl vedení, aby rozvíjel zralost svých pracovníků: [9, s ; 2, s. 18] Přikazování (přímé řízení) je založeno na kombinaci vysoké míry direktivního usměrňování a 16

17 malé míry motivační podpory. Důležité je vést zaměstnance krok za krokem, přesně mu určovat, co a jak se bude dělat, a neustále na jeho práci dohlížet. Případné chyby v práci je nutné opravit okamžitě ve fázi zapracování a učení. Tento styl je vhodný pro nové pracovníky nebo pro pracovníky, kterým byl přidělen nový úkol, a nevhodný je pro zkušené pracovníky, neboť chování svého nadřízeného mohou interpretovat jako nedostatek důvěry v jejich schopnosti. Koučování obsahuje vyšší míru přímého usměrňování a vysokou míru motivační podpory. Styl je vhodný v případě, kdy se pracovník stále učí určitému novému úkolu, ale k jeho úspěšnému dokončení je nutné jak usměrňování, tak i častá podpora a povzbuzení. Manažer v roli kouče často zaměstnance kontroluje a vidí-li, že potřebuje pomoc, je jeho úkolem mu poskytnout nejen přímé vedení, ale i povzbuzení. Kouč by nikdy neměl čekat, až bude o radu či pomoc požádán, protože pracovníci si potřebu pomoci nemusejí uvědomovat nebo jim žádost může být nepříjemná. Podobně jako ve sportu kouč své zaměstnance při plnění úkolu vede, ale přímo se na něm již neúčastní. Manažer se více zabývá interpersonální stránkou. Podporování je charakteristické vysokou mírou motivační podpory a nízkou direktivitou. Zaměstnanci si již osvojili potřebné dovednosti, což prokázali i v praxi. Stále jim však chybí nezbytná sebedůvěra. Práci vykonávají s velkou obezřetností a ve většině případů správně. S vyšší výkonností se také stávají v práci odborníky, a tak začínají uvažovat i o alternativních řešeních. Manažer by měl zaměstnancům především naslouchat, pomáhat jim budovat sebedůvěru a podporovat jejich návrhy na zlepšení vykonávání práce. Je také důležité, aby manažer zaměstnancům vysvětlil, proč lze nové nápady přijmout či nikoliv. Tím vedoucí umožní lepší pochopení pracovních procesů i procesů rozhodování při hodnocení nových námětů a zaměstnanci se pak díky tomu mohou stát méně závislí na každodenní kontrole. Delegování se vyznačuje velmi omezeným usměrňováním a malou motivační podporou. Pracovníci v této fázi jsou dostatečně zkušení a mají také patřičnou sebedůvěru. Do způsobu vykonávání své práce mohou vnášet zlepšení i bez výslovného svolení vedoucího, čímž lze firmě ušetřit čas i peníze a zvýšit například i kvalitu výrobků či služeb. Zaměstnanec je již odborně i psychologicky vyspělý a vedoucí pomáhá spíše při mimořádných událostech. Protože osoby ve stadiu delegování trvale, včas a samostatně plní své úkoly bez přímého vedení, je v zájmu manažera provést sem co nejrychleji co nejvíce pracovníků. Přechod ovšem nelze uspěchat, každá fáze situačního vedení vyžaduje svůj čas, ale čím dříve může manažer úkoly delegovat, tím více času bude moci věnovat úkolům, pro které je kvalifikován. 17

18 Obrázek 3 Situační vedení vysoké podporování koučování Podpůrné chování delegování přikazování nízké Direktivní chování Zralost vysoké Zdroj: 3, s. 158 Dávání úkolů Dávání úkolů je na první pohled banální záležitost. Stačí pracovníkovi říci, co má dělat, případně mu složitější úkol vysvětlit. Bělohlávek však definoval chyby, které mohou výrazně snížit kvalitu zadané práce - úkol je nejasný, chybí přesně stanovený cíl, úkol je z hlediska možností pracovníka nesplnitelný nebo těžko pochopitelný, úkol je pro pracovníka příliš snadný, nerozvíjí potenciál pracovníka, pracovník pochopí úkol jinak, nesprávně, úkol nemotivuje. [2, s. 31] Úkol a motivace - K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou dle Bělohlávka nutné dvě podmínky na straně pracovníka - jedinec musí cíl přijmout za svůj úkol a je-li cíl přijat, jedinec se musí úkolu oddat. Další podmínky týkající se samotného úkolu je pravidlo SMART, obtížnost, zpětná vazba, soutěž a účast na stanovení úkolu. [2, s ] Teorie X a Y Klasickým východiskem k rozmanitým metodám a způsobům vedení lidí je tzv. teorie X a Y. Vznikla koncem 50. let minulého století, a to zásluhou amerického odborníka, profesora na Massachusetts Institute of Technology Douglase McGregora ( ). Je obsahem jeho světově známé práce The Human Side of Enterprise (Lidská stránka podniku) z roku McGregorova teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu 18

19 manažerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. První z těchto krajností je právě teorie X a druhou je teorie Y. Teorie X rysy průměrného spolupracovníka: Nemá své zaměstnání rád, je pro něho přítěží nutnou k zajištění obživy Považuje se jen za námezdní sílu, s pracovištěm ho nespojují žádné osobní vztahy V práci nemá zvláštní ambice uplatnění, vyhýbá se zodpovědnosti a rozhodování Dává přednost sociální jistotě a klidným podmínkám práce, vyhýbá se riziku Vedení lidí za extrémních předpokladů teorie X vedou k užití krátkého vodítka. Takové vedení se pak označuje jako autoritativní, resp. autokratické či direktivní. Jde o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků. Teorie Y rysy průměrného spolupracovníka: Má přirozený sklon k práci, ztotožňuje se s posláním a cíli svého pracoviště, je loajální Necítí svou práci jen jako podmínku zajištění svých existenčních potřeb, ale i jako místo pro uplatnění svých znalostí a schopností, v práci nachází svou seberealizaci Pociťuje snahu uplatnit se a přijmout zodpovědnost, je ochoten účastnit se podnikatelské či jiné tvůrčí aktivity s nejistým koncem či s rizikem, že výsledek bude neúspěšný V extrémním případě teorie Y manažer preferuje volný, demokratický styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. Takové vedení se v literatuře označuje jako liberální, resp. demokratické či nedirektivní. Jde o vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených pracovníků. [10, s ] Dnes se v moderním managementu vážky preferencí přiklánějí směrem k teorii Y, rozumné řešení se však vždy hledá jako kompromis obou teorií [10, s. 120]. McGregor byl také stoupencem teorie Y, ukazuje se ale, že pro určité pracovníky a za určitých okolností je přístup X vhodnější. [2, s. 6] 19

20 2. Základní pojmy a motivační teorie V této části budou zmíněny další důležité pojmy a bude vysvětlen rozdíl mezi stimulací a motivací. Stručně budou charakterizovány tři skupiny motivačních teorií, které rozlišuje odborná literatura, a popíšeme si i jejich příklady. Vedení definujeme jako motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Vedoucí, který chce dosáhnout cíle, musí nejdříve přimět podřízené k vyvinutí náležitého úsilí a jejich úsilí usměrňovat. Teorie motivace pak vysvětlují, jak jsou uspokojovány potřeby lidí, a co se v lidech děje před zahájením práce a během činnosti v průběhu motivování. [3, s. 133] Motivování je pro manažery významné, neboť řeší řadu klíčových problémů. Pro lepší představu o důležitosti motivování v praxi uvedl Bělohlávek jako příklad následující problémy [2, s. 39]: Jak získat a udržet pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch firmy? Jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení v pracovním procesu? Jak získat do firmy schopné odborníky? Současně teorie motivace vysvětluje různé negativní stránky pracovního života příčiny absencí, podvodů, odbývání práce a další Motiv, potřeby, incentiv a frustrace Klíčovým pojmem motivační teorie je motiv a pod tímto pojmem si můžeme představit důvody nebo pohnutky jednání. Motivy mají dvě složky energizující a řídící. Energizující složku rozeznáváme z důvodu, že motivy dodávají sílu a energii jednání lidí, a řídící složku, protože motivy dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout. [3, s. 134] Bělohlávek dále uvedl, že mnoho vedoucích se domnívá, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze. Mzda má jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Jsou lidé, kterým na výdělku příliš nezáleží a cení si více jiných věcí. Znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce vedoucího. Příklady dalších motivů jsou osobní postavení, pracovní výsledky, výkon, přátelství, jistota, odbornost, samostatnost nebo tvořivost. [2, s ] Potřeby jsou stavy nedostatku. Pokud dojde k neuspokojení určitých potřeb, je vyvolána aktivita jedince. Mezi termíny motiv a potřeba je jen malý rozdíl. Hledáme-li zpětně příčinu určitého jednání nebo rozhodnutí, hovoříme o motivu. Motiv je také více konkrétní (motivem 20

21 změny zaměstnání může být nespokojenost s nadřízeným, neshody se spolupracovníky a pod.), potřeba je spíše obecná (např. potřeba sociálního kontaktu). [3, s. 134] Motivační proces může být vyvolán určitou událostí, předmětem, skutečností incentivem. Například odchod odborného ředitele se může stát incentivem zesíleného intrikování zaměstnanců, kteří se snaží uvolněnou funkci obsadit. Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Často se však při uspokojování objevují překážky, které brání člověku v dosahování cíle. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna a nevybita. Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem - zesilují své úsilí, aby překážku překonali, vzdávají se svého záměru, vybíjejí potlačovanou energii násilím, hledají náhradní cíle, sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli nebo vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb. Mechanismus posledních čtyř forem reakce na frustraci je nevědomý [3. s 135]. Z hlediska firmy je uvedené jednání (snad kromě prvního případu) nežádoucí. Co všechno může způsobit frustraci a demotivaci pracovníků? [2, s. 44] Nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům nebo chybám a nedostatkům Nezasloužená pochvala jiného pracovníka, nezasloužená kritika Hrubé jednání nebo zesměšňování, nezájem o nápady podřízených Neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených Psychologické vysvětlení (frustrační regresi) si uvedeme až v Alderferově teorii Stimulace a fluktuace Žádoucí motivace pracovníků nevzniká sama, ale je výsledkem kreativní stimulace. Mezi stimulací a motivací existuje zrcadlový vztah, a tak můžeme říci, že žádoucí motivace pracovníků je závislá na úrovni stimulace, která přísluší manažerům. Z toho vyplývá, že nedostatečná motivace může být i důsledkem toho, že se manažerovi nepodařilo získat pracovníky, či stimulovat jejich loajalitu, kreativitu a potřebnou identitu k firmě. [4, s. 111] Truneček uvádí, že motivace se projevuje jako vnitřní popud působící směrem k vytyčenému cíli, stimulace představuje soubor vnějších incentivů (podnětů, pobídek) usměrňujících jednání pracovníků a působících na jejich motivaci. Motiv je vlastní vnitřní impuls pro jednání člověka a stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek, jenom když je v souladu s motivačním profilem člověka a 21

22 situací, ve které se nachází. [8, s. 167] Obrázek 4 Vyvážený vztah mezi stimulací a motivací Stimulace manažera Motivace pracovníka hmotná, nehmotná Zdroj: 4, s. 112 Pokud stimulace managementu není v rovnovážném stavu s motivací pracovníků, je nutné tento problém řešit. Podílí-li se na neúspěchu neochota zaměstnanců, pak je třeba laxní zaměstnance odmítající spolupracovat nahradit. V opačném případě, když management firmy neumí plně využít motivaci pracovníků, je zapotřebí problém řešit stejným způsobem na úrovni managementu. Úspěšné vedení lidí se prakticky projevuje úsilím o vytváření vyváženého vztahu mezi stimulací manažera a motivací pracovníků. Jde o projev kvality řízení pracovníků, které vytváří partnerské vztahy a výrazně přispívá ke stabilitě pracovního kolektivu. Ve finálním přínosu se projevuje minimalizováním nežádoucí fluktuace pracovníků. [4, s. 112] Slovo fluktuace pochází z latinského fluctuare, což znamená houpat se na vlnách nebo také pohybovat sem a tam. Tento pojem je užíván v přírodních vědách, ale také v managementu lidských zdrojů. M. Armstrong zahrnuje pod pojem fluktuace všechen pohyb zaměstnanců, tedy i jejich příchod do podniku. Milkovich a Boudreau vnímají fluktuaci jako odchod z organizace ze subjektivních příčin. Fluktuaci můžeme rozdělit na tři druhy. Přirozená fluktuace znamená odchod do důchodu nebo smrt zaměstnance. Fluktuaci v rámci podniku vnímáme jako změnu pracovního umístění či povýšení a fluktuaci z podniku chápeme zpravidla jako všechny odchody, které jsou iniciovány výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiného podniku. [12] Fluktuace pracovníků v organizacích má významný a doposud nedostatečně vyčíslitelný dopad na celou ekonomiku, státní rozpočet a v neposlední řadě i na úroveň podnikatelského prostředí. Vysoká míra fluktuace dokládá nízký stupeň identity zaměstnanců k zaměstnavatelské organizaci. Na druhé straně dosvědčuje i nízkou úroveň personální práce zaměstnavatelů, především v oblasti jejich stimulace k pracovní motivaci [4, s. 116]. Příčiny fluktuace mohou vyplývat ze specifik povolání, ale i z hospodářských a politických podmínek. Všechny příčiny podnik ovlivnit nemůže. Fluktuace se například zvyšuje v období 22

23 hospodářské konjunktury, kdy je nízká nezaměstnanost a kdy především vysoce kvalifikovaní zaměstnanci se snaží nalézt práci, která jim bude vyhovovat lépe než ta dosavadní. Dalšími příčinami, které nemůže podnik plně ovlivnit, jsou osobní důvody, které s prací v podniku nemají přímou souvislost, např. změna bydliště. Existuje však mnoho faktorů, které zaměstnavatel může ovlivnit, a tak optimalizovat míru fluktuace v podniku. V roce 2007 společnost PricewaterhouseCoopers zveřejnila průzkum s názvem HR Controlling 2007, který přinesl informace také o fluktuaci v ČR. Zveřejnění výsledků tohoto průzkumu u nás zvedlo diskusi na téma fluktuace a především na hledání jejich příčin. Došlo se k názoru, že hlavními faktory je nefunkční systém interní komunikace, nízká loajalita, motivace a spokojenost zaměstnanců, nedostatečné ohodnocení, zanedbávání otázky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, nekvalitní výběr nových zaměstnanců, popř. jejich výběr zásadně z vnějších zdrojů a další. [12] Z hlediska firmy je důležité příčiny fluktuace sledovat a soustředit se na prostředky k minimalizaci nežádoucí fluktuace. Analýza příčin fluktuace signalizuje věcné i personální nedostatky v řízeném objektu, které jsou příčinou nežádoucí fluktuace, a jejichž včasným odstraněním lze rovněž přispět k vytvoření relativně stabilního pracovního kolektivu [4, s. 119]. Míru fluktuace můžeme sledovat za různě zvolená období, podle pracovní funkce, středisek společnosti či podle struktury odcházejících zaměstnanců. HR Controlling 2007 odhalil, že 60% zaměstnanců, kteří dobrovolně podnik opustili, v něm pracovalo maximálně 3 roky. Jedna desetina odešla již ve zkušební době, což může být způsobeno špatným náborem zaměstnanců, jejichž očekávání mohou být odlišná od skutečnosti. Optimální fluktuace je dle odborné literatury 5-7 %, je však jasné, že hodnota se bude lišit například podle zaměření podniku, situace v odvětví nebo podle fáze, ve které se podnik nachází. Fluktuace není pouze jevem negativním, ale má i své pozitivní stránky. Jako příklad uveďme udržování vnitřního trhu práce, tj. tvorba příležitostí k postupu, podněcování přílivu nových lidí a nápadů do firmy, optimalizace a zlevňování procesu personálního plánování, řízení rozvoje a nástupnictví. Do negativních stránek můžeme zahrnout ztrátu zaškolených zaměstnanců, možný únik citlivých informací a obchodního tajemství, ztrátu zákazníků, přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti u dodavatelů, přetížení stávajících zaměstnanců, snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání. [12] 23

24 2.3. Motivační teorie Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Jedná se o skupinu teorií, jež identifikuje důvody pro motivaci pracovníků a doporučuje postupy, jak jich využít k potřebnému usměrnění a aktivizaci jejich jednání. Tyto teorie mají aplikačně vysokou frekvenci a navíc je jich celá řada. Populární jsou především Maslowova teorie hierarchie potřeb, Herzbergova teorie dvou faktorů, Alderferova teorie tří kategorií potřeb a McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu. Základní myšlenka těchto metod je prostá. Lidé jsou motivováni svými potřebami, a to ať jsou si toho vědomi, nebo tak činí podvědomě. Když manažer pozná potřeby svých spolupracovníků a vytvoří podmínky, aby jich mohli za přijatelné náklady úsilí dosáhnout, pak motivuje. [10, s. 124] Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání. Ve srovnání s teoriemi zaměřenými na poznání motivačních příčin mají menší frekvenci aplikace. Zahrnují řadu rozmanitých postupů a terminologicky jsou dosud nejednotné. V oblasti manažerského použití nejčastěji přicházejí v úvahu Vroomova teorie očekávání, Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání, Adamsova teorie spravedlivé odměny a Skinnerova teorie zesílených vjemů. [10, s. 132] Teorie zaměřené na speciální účely Tato skupina motivačních metod poněkud neorganicky přiřazuje k dříve uvedeným dvěma skupinám několik speciálních metod či přístupů vhodných pro rozmanité aplikace. Obvykle se k nim přiřazuje Participace zaměstnanců na rozhodování, Sebemotivace manažerů a Ostatní motivační přístupy. [10, s ] Maslowova hierarchie potřeb Tato motivační teorie je jednou z nejznámějších. Vypracoval ji v 40. až 50. letech americký psycholog a profesor Abraham Maslow ( ). Teorie je publikována zejména v jeho hlavní knižní práci Motivation and Personality (Motivace a osobnost) z roku Výsledkem Maslowových teoretických úvah i praktických rozborů bylo poznání, že hybnými silami motivačního chování jsou zejména jejich potřeby. Konkrétní poznání těchto potřeb umožňuje využít je jako motivační motory pro cílově orientované chování. Maslow ve své teorii uvádí, že potřeby lidí lze klasifikovat do pěti hierarchicky uspořádaných 24

25 skupin. Potřeby se obsahově částečně překrývají, jedna z potřeb je však vždy pro určité podmínky a čas dominující a tím i rozhodující pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující mohla stát další úroveň potřeb. [10, s. 125] Obrázek 5 Hierarchie potřeb podle A. Maslowa Zdroj: 10, s. 125 Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přežití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života [3, s. 136]. Vodáček a Vodáčková uvádějí jako příklady obživu - zajištění přiměřeného výdělku, reprodukční funkci - zajištění rodiny, snesitelné pracovní podmínky - namáhavost práce a délka pracovní doby, hygienické podmínky pracoviště apod. [10, s. 126] Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení [3, s. 136]. Jedná se například o garantované pracovní uplatnění (psychologický vliv pevné pracovní smlouvy u málo kvalifikovaného dělníka v době nedostatku práce), o záruku zdravotního a důchodového pojištění, přijatelné bezpečnosti práce a další. [10, s. 126] Sociální potřeby představují potřeby sounáležitosti, lásky, přátelství, potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také potřebu dobrých vztahů k ostatním lidem [3, s. 136]. Podle Vodáčka a Vodáčkové jsou to například mezilidské vztahy na pracovišti, možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu, možnost zúčastnit se sociálně orientovaného rozhodování o sobě i kolektivu [10, s. 126] Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních [3, s. 136]. Jsou to například úcta pracovníka k sobě samému, určité postavení a prestiž, uznání 25

26 osobních kvalit vedoucím i kolektivem spolupracovníků, společenské uznání a ocenění výsledků práce (pochvaly, odměny, povýšení ve funkci apod.). [10, s. 126] Potřeby seberealizace - Jedná se o realizaci potenciálu jedince Maslowovými slovy být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát, realizovat všechny své schopnosti a talent [3, s. 136]. Vodáček a Vodáčková uvádějí jako příklad ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a společenského uplatnění, naplnění pocitu životního poslání, splynutí zájmů a práce. [10, s. 126] Maslowa teorie byla velmi populární v 50. a 60. letech. Manažeři zjistili, že vedle finanční motivace existuje ještě mnoho dalších možností, jak uspokojovat podřízené, a že tyto možnosti jsou levnější než tradiční řešení motivace mzdovými stimuly. Maslow byl první, komu se podařilo vnést řád do složitého a nepřehledného systému lidských potřeb. V průběhu času se však ukázalo, že tato teorie má řadu nedostatků [3, s. 137]. Z Maslowovy teorie vyplývá, že umění manažerů spočívá ve schopnosti včas a diferencovaně ocenit preferenční úroveň potřeb různých skupin. Manažer by také měl umět posoudit, zda a jak se mění situace, s předstihem načasovat a ve vhodnou dobu využít adekvátní motivační působení. Důležité je si také uvědomit, že ani při uspokojivém naplnění potřeb nižší úrovně tyto potřeby nemizí a že některá z dříve relativně uspokojených nižších potřeb se může opět stát dominantní. [10, s. 127] Herzbergova teorie Další teorií zaměřenou na poznání motivačních příčin je teorie dvou faktorů od amerického psychologa Fredericka Herzberga. Vznikla na přelomu 50. a 60. let minulého století a jde o velmi populární teorii, která má stále čelné místo v moderním managementu. Herzbergova teorie je vysvětlena především v knize The Motivation to Work (Motivace k práci). Teorie dvou faktorů vznikla na základě empirických rozborů. Zahrnovaly více než dvě stovky technických a ekonomických pracovníků v Pittsburgu. Na základě jejich odpovědí týkajících se příčin ovlivňujících chování lidí a úroveň uspokojení (satisfakce) jejich potřeb identifikoval Herzberg a jeho spolupracovníci dvě významné typy faktorů motivátory a hygienické vlivy. K motivátorům patří činitele, které uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností. Jde například o motivaci k vyššímu výkonu, vyšší kvalitě práce, tvůrčí aktivitě, vnitřní podnikatelské činnosti. Zatímco motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich satisfakce. A satisfakce je pak dosaženým cílem motivace, tj. uspokojení uvažované potřeby. 26

27 K hygienickým vlivům patří činitele či podmínky, v nichž pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Při jejich přiměřeném splnění se odrážejí v motivaci jen nevýrazně. Při nesplnění mezní (minimální, resp. prahové) úrovně jejich uspokojení však dochází k výrazné nespokojenosti a možnému konfliktu se zaměstnavatelem. Toto neuspokojení pak brzdí zájem o zlepšování výkonu i kvality práce. Hranice mezi motivátory a hygienickými vlivy není jednoznačná a na všechny pracovníky nepůsobí konkrétní vlivy stejně. Dále platí, že motivátory se aplikují především na jednotlivce, zatímco hygienické vlivy je vhodnější uvažovat u dílčích kolektivů. [10, s ] V následující tabulce uvedl Bělohlávek několik motivátorů a hygienických vlivů: Pracovní řády, směrnice Technické vedení Pracovní podmínky Výdělek Zdroj: 3, s. 140 Faktory hygienické Tabulka 3 Hygienické a motivační faktory Vztahy ke spolupracovníkům Osobní život Vztahy k nadřízeným Výkon Práce samotná Uznání Faktory motivační Odpovědnost Služební postup Herzbergova teorie je zajímavá a překvapivá. Výsledky dalších výzkumů, které měly Herzbergovy závěry ověřit, jsou však nejednoznačné. Herzberg upozornil na to, že není možné motivaci zvyšovat pouze zlepšováním vnějších podmínek, kontextu práce, ale že značný motivační potenciál leží především v úpravě vnitřních podmínek v obsahu práce. Herzbergovy poznatky se staly základem pro tvoření systémů obohacování práce. [3, s. 140] Alderferova teorie Vodáček a Vodáčková uvádějí, že teorie tří faktorů (ERG teorie) má podobnou logiku jako předcházející dvě. Autorem je Clayton P. Alderfer, který ji publikoval především ve své knize Human Needs in Organizational Settings (Lidské potřeby v organizačním prostředí) z roku Lidské potřeby dělí do tří hierarchických skupin - zajištění existence, zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí a zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního růstu, resp. rozvoje. [10, s. 130] 27

28 Obrázek 6 Existence vztahy růst Potřeby existenční Potřeby růstové Zdroj: 3, s. 137 Potřeby vztahové Existenčními potřebami rozumíme veškeré materiální a fyziologické potřeby. Potřeby vztahové zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme hněv i nenávist, lásku i přátelství a další. Neuspokojení nezpůsobuje ani tak nepřátelství, jako spíše emocionální odstup a opomíjení jedince. Potřeby růstové spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a na svém okolí. [3, s. 137] Analogicky jako u Maslowovy teorie i Alderfer předpokládá, že potřeby nižšího řádu (zajištění existence) musí být uspokojeny dříve, než se mohou uplatnit dvě další skupiny motivačních faktorů vyššího řádu. Alderfer však netrvá na striktní hierarchii dvou skupin potřeb vyššího řádu [10, s. 130]. Připustil pouze různý stupeň konkrétnosti jednotlivých potřeb. Zatímco existenční potřeby jsou zcela konkrétní, uspokojení potřeb vztahových je abstraktnější a uspokojení potřeb růstových je zcela abstraktní. Maslow se domníval, že s uspokojením potřeby se její význam ztratí. Podle Alderfera sice uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových klesá jejich význam, ale uspokojováním potřeb růstových se jejich význam ještě zvyšuje. Podobně jako Maslow, připustil Alderfer, že po uspokojení konkrétních potřeb se objeví potřeby více abstraktní. Při neuspokojení potřeb však může dojít i k opačnému pohybu od abstraktních potřeb ke konkrétním. Tento mechanismus nazval frustrační regresí. [3, s ] Bělohlávek uvádí, že frustrační regrese může nabývat dvou podob [3, s. 138]: Frustrační cyklus růstu Po uspokojení potřeb vztahových dochází k posílení růstových potřeb. Pokud se jedinci nedaří tyto potřeby uspokojit, zvyšuje se význam potřeb vztahových. Frustrační cyklus vztahový Uspokojení existenčních potřeb je následováno zesílením potřeb vztahových. Při frustraci vztahových potřeb dochází k posílení potřeb existenčních. 28

29 Obrázek 7 Frustrační cyklus růstový Obrázek 8 Frustrační cyklus vztahový Frustrace Frustrace Zesílení růstových potřeb Uspokojení vztahových potřeb Neuspokojení růstových potřeb Zesílení vztahových potřeb Zesílení vztahových potřeb Uspokojení existenčních potřeb Neuspokojení vztahových potřeb Zesílení existenčních potřeb Zdroj: 3, s. 138 Zdroj: 3, s. 139 Vroomova teorie Teorie očekávání a její varianty vycházejí obvykle ze základní práce psychologa Victora H. Vrooma Work and Motivation (Práce a motivace) z roku Motivaci Vroom chápe jako proces závislý na osobní volbě člověka. [10, s. 132] K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky [2, s. 46]: Jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem - Práce musí dávat předpoklad příslušného efektu, pak teprve vyvolá snahu. Pravděpodobnost, že činnost přinese odpovídající výsledek výkon se nazývá expektancí očekáváním. Výsledek jeho činnosti musí být následován odměnou - Pravděpodobnost odměny se nazývá instrumentalita. Je to vztah mezi výsledkem a odměnou čím vyšší výsledek, tím vyšší odměna. Tato odměna musí mít pro pracovníka význam - Význam určitého typu odměny pro pracovníka nazýváme valence. Valence odměny může být i záporná, a pak působí proti úsilí. Teorie expektance umožňuje vysvětlit průběh motivačního procesu a sílu motivace k určité aktivitě. Výzkumy potrvrdily platnost této teorie, i když spíše pro osoby s racionálním způsobem uvažování a vnitřním místem kontroly (tito lidé věří, že život je především v jejich rukou a vnější vlivy mají menší význam). U lidí se silnou emocionalitou, nevědomou motivací a lidí s vnějším místem kontroly je tato teorie méně přesná [3, s. 144]. V praxi bývá Vroomova teorie často považována za aplikačně náročnou vzhledem k tomu, že klade značné požadavky na psychologii a zásadovost jednání manažerů. [10, s. 134] 29

30 Porterova a Lawlerova teorie Rozšířený model teorie očekávání byl vypracován Lymanem W. Porterem a Edwardem E. Lawlerem a jimi i aplikován zejména pro motivaci manažerů k vyšší výkonnosti. Je vysvětlen především v jejich práci Managerial Attitudes and Performances (Manažerské postoje a výkonnost) z roku Porterova a Lawlerova teorie předpokládá, že motivační působení vedoucího vyvolává u zaměstnance (obvykle podvědomě) následnost hodnotících myšlenkových postupů. Jde o: Posouzení subjektivní hodnoty očekávané odměny (motivátoru) Zhodnocení, do jaké míry mu jeho individuální znalosti, schopnosti, dovednosti a návyky umožní, popř. usnadní splnit úkol, ke kterému je motivován (zda úkol zvládne, nebo ne) Odhad úsilí na dosažení očekávaného motivátoru ve srovnání s jeho subjektivní hodnotou (zda se úsilí vyplatí, nebo ne) Další doplňující úvahy a závěry (např. zda slibu vedoucího lze věřit, dřívější zkušenosti s podobnou prací i s motivací vedoucím) V podstatě je pro sílu motivačního úsilí rozhodující zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní atraktivnosti očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení. Zatímco z hlediska exaktnosti je Porterova a Lawlerova teorie velmi kladně hodnocena pro svoji komplexnost, z hlediska manažerské praxe je považována za značně složitou. Je proto spíše aplikována jako myšlenkové zázemí pro tvůrčí motivační jednání vedoucích pracovníků než jako rigorózní předpis postupu k realizaci. [10, s ] Adamsova teorie Teorie spravedlivé odměny je především spojována s pracemi J. Stacy Adamse z let 1963 až Někdy je též nazývána teorií nespravedlivé odměny, popř. teorií podílení se na výsledku. [10, s. 135] Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy ostatních (to může být jiný jedinec s podobným vzděláním, délkou praxe a výkonem, ale také skupina lidí). Bělohlávek uvádí následující příklady vstupů a výstupů: 30

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR)

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení lidí Různé přístupy k vedení lidí a řízení HR 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Management. Motivace motivační teorie a nástroje

Management. Motivace motivační teorie a nástroje Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková Motivace Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání O v l i v ň o v á n í 1. Osobní mezilidské působení - tzv. měkké (soft) faktory řízení - jejich

Více

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství 62740@mail.muni.cz Motivace a vedení lidí Motivace a vedení lidí Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování Manažerské rozhodování Volba stylu rozhodování a využitelné modely Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková Styl vedení a vyjednávání Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je součástí řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování

Více

Management. Vedení lidí

Management. Vedení lidí Management Vedení lidí Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326

Více

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Řízení lidských zdrojů Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow Ovlivňování - proces vzájemného působení

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: motivace,

Více

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky Vedoucí diplomové práce: Autorka:

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti 7 Motivace Studijní cíle Student získá představu o pojmech motivace a stimulace, dokáže rozlišit dva základní směry v oblasti motivace, chápe podstatu motivačních teorií zaměřených na obsah, seznámí se

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

MANAGEMENT I MANAŽERSKÉ KOMPETENCE, OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D.

MANAGEMENT I MANAŽERSKÉ KOMPETENCE, OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. MANAGEMENT I MANAŽERSKÉ KOMPETENCE, OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg.

Více

Mgr. Kateřina Bogdanovičová, Ph.D., MBA

Mgr. Kateřina Bogdanovičová, Ph.D., MBA Mgr. Kateřina Bogdanovičová, Ph.D., MBA Management = Leadership = Řízení Vedení Management je dělat věci správně. Leadership znamená dělat správné věci. (Kratochvíl, 2009) Manager Leader Můžete být jmenováni

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Pracovní motivace Zdroje motivace, dynamika motivace, teorie motivace Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový:

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková

Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků správným směrem Řízení

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

PŘIROZENÁ SÍLA MOTIVACE

PŘIROZENÁ SÍLA MOTIVACE PŘIROZENÁ SÍLA MOTIVACE A JEJÍ DŮLEŽITOST V PROCESU UČENÍ Hana Vykoupilová E-mail: hana.vykoupilova@inspirro.cz Tel: 777 157 479 www.inspirro.cz MOTIVACE Ochota vynaložit vlastní úsilí k dosažení cíle,

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu:

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_04_STYLY ŘÍZENÍ_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Vedení pracovníků a koordinace jejich práce je základní činností manažerů na všech úrovních. Nejlépe to však je vidět u mistrů a vedoucích oddělení.

Vedení pracovníků a koordinace jejich práce je základní činností manažerů na všech úrovních. Nejlépe to však je vidět u mistrů a vedoucích oddělení. Vedení lidí Vedení pracovníků a koordinace jejich práce je základní činností manažerů na všech úrovních. Nejlépe to však je vidět u mistrů a vedoucích oddělení. Tato funkce zahrnuje schopnost, dovednost

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace

Struktura přednášky. Likertovy manažerské styly. Manažerská mřížka. Vedení. Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Struktura přednášky Vedení Vedení Manažerské styly Komunikace Motivace Úvod do managementu (UMA*M, UMN) přednáška 4 Pavel Štrach 4-2 Likertovy manažerské styly Manažerská mřížka Rensis Likert (1903-1981)

Více

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ GRAFICKÁ ČÁST JMÉNO A PŘÍJMENÍ: DEMO žák základní škloly DATUM VYHOTOVENÍ TESTU: 21.06.2016 Assessment s.r.o., Ohradní 1464, 251 68 Kamenice Společnost byla zapsána u obchodního

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE PEDAGOGICKÁ X ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání Školní psychologie

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 Standard č. 1 - Cíle a způsoby poskytování služeb Závazný metodický pokyn č. 1 Druh služby: Domov pro seniory ETICKÝ

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

UŽIVATELSKÝ MANUÁL. Obecné informace pro uživatele a administrátory dotazníku. Kariérový kompas

UŽIVATELSKÝ MANUÁL. Obecné informace pro uživatele a administrátory dotazníku. Kariérový kompas UŽIVATELSKÝ MANUÁL Obecné informace pro uživatele a administrátory dotazníku Kariérový kompas 1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O DOTAZNÍKU Dotazník Kariérový kompas sleduje osm dílčích škál v oblasti pracovní motivace:

Více

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných

Více

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ. Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ. Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků 7% 4% 5% 15% 43% 26% do 19 20-49 50-99 100-199 200-499 500 a více FIRMY PODLE ODVĚTVÍ I. odvětví počet % školství 80 13,9

Více

Osobnost a činnost manažera ve veřejné správě. Alena Kerlinová, KFPNH, kanc. 304

Osobnost a činnost manažera ve veřejné správě. Alena Kerlinová, KFPNH, kanc. 304 Osobnost a činnost manažera ve veřejné správě Alena Kerlinová, KFPNH, kanc. 304 Alena.Kerlinova@law.muni.cz Manažer ve veřejné správě Vedoucí pracovník na všech úrovních řízení organizace Má rozhodovací

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Dodatek č. 1 ke Školnímu vzdělávacímu programu pro předškolní vzdělávání

Dodatek č. 1 ke Školnímu vzdělávacímu programu pro předškolní vzdělávání Dodatek č. 1 ke Školnímu vzdělávacímu programu pro předškolní vzdělávání 1 Platnost dokumentu od 1. 9. 2016 Schváleno na pedagogické radě dne 1. 9. 2016 2 Tento dodatek je zpracován v souladu s vyhláškou

Více

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

1 Základní principy řízení lidí

1 Základní principy řízení lidí 1 Základní principy řízení lidí Hlavní témata kapitoly: Odborná a personální dimenze managementu Tři pilíře úspěšného řízení Tradiční a nové řídící úkoly Řídící styl Situační řízení 1.1 Řízení lidí a jeho

Více

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA. Zdroje stresu

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA. Zdroje stresu VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Zdroje stresu John Doe john.doe@example.com 18. září 2018 Dostává se Vám do rukou výstup z dotazníku Zdroje stresu. Dotazník se zaměřuje na zmapování možných zdrojů zátěže (stresory) a

Více

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13 Obsah ÚVOD 1 1. ZÁKLADNÍ POJMY 5 1.1. Původ pojmů manažer a management 7 1.2. Úloha manažera a managementu 8 1.3. Funkce manažerů 9 2. PLÁNOVÁNÍ 11 2.1. Význam plánování a pojem plánu 13 2.1.1. Definice

Více

Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici

Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici Příprava na povýšení aneb jak se rychle zorientovat na vyšší pozici Ing. Petra Palasová Co musí umět efektivní manažer Dvě základní otázky: Jaké jsou vlastnosti efektivního manažera? Co musí zvládat, umět,

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

Domov Krajánek, poskytovatel sociálních služeb. Samota 224, Jesenice, IČ

Domov Krajánek, poskytovatel sociálních služeb. Samota 224, Jesenice, IČ Domov Krajánek, poskytovatel sociálních služeb Samota 224, 270 33 Jesenice, IČ 71209867 Tel.: 313 599 219, e-mail: sunkovsky@domovjesenice.cz, www.domovjesenice.cz -------------------------------------------------------------------------------------------------

Více

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue Hodnocení projevu a zvládání emocí Grafy a skóre 6.1.2015 Soukromé a důvěrné Normy: Czech Republic 2011 Tato zpráva obsahuje informace i návod k tomu, abyste si uvědomili a pochopili svou vlastní emoční

Více

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Manažerský styl

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Manažerský styl www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Manažerský styl Mia Brown mia.brown@example.com 18. července 2016 Dostává se Vám do rukou výstup z dotazníku Manažerský styl QUICK, který mapuje uplatňované manažerské

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele Bílá pole označují text,

Více

Co je sociální politika

Co je sociální politika 1 Co je sociální politika 1. Základní charakteristika základní pojmy 1.1 Sociální politika jako vědní (teoretická) disciplína Analýza procesů tvorby a realizace politik týkajících se vztahů občanů a sociálněekonomických

Více

Psychologie výběru zaměstnanců

Psychologie výběru zaměstnanců Psychologie výběru zaměstnanců Vybrané otázky 2: Formulace závěrů z (psycho)diagnostiky Adaptace PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Provozně Ekonomická Fakulta Teze Diplomová práce Faktory ovlivňující výkonnost a pracovní zaujetí zaměstnanců Bc. Tomáš Linhart 2003 Cíl

Více

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů.

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. VEDENÍ Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. 1. Motivace Motivace jsou obecně hmotné i nehmotné pobídky pracovníků. 1.1 Základní pojmy teorie

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE V

XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE V XXXVII. zasedání Akademického sněmu Akademie věd České republiky Praha 14. prosince 2010 Bod programu: 5 STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ ČINNOSTI AKADEMIE VĚD ČESKÉ REPUBLIKY (NÁVRH) STAV A VÝCHODISKA VĚDECKÉ

Více

OBSAH. Část První Management vlastní osoby...1

OBSAH. Část První Management vlastní osoby...1 OBSAH Část První Management vlastní osoby..............1 Kapitola první Time management...................3 Úvod...................................................3 Čas běží..............................................3

Více

1) Hodnocení celkového působení

1) Hodnocení celkového působení Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Psycholog práce a organizace

Psycholog práce a organizace Psycholog práce a organizace Psycholog práce a organizace aplikuje principy, metody a techniky psychologie při výkonu organizačních, personálních, obchodních, marketingových a některých technicko-konstrukčních

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky:

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky: Otázka: Základní ekonomické pojmy Předmět: Ekonomie Přidal(a): skutr 1) Pojem: Ekonomie je společenskou vědou o nejobecnějších souvislostech v ekonomickém životě společnosti ekonomie zkoumá, jak se chová

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více