Systémová integrace a řízení IT 2014

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Systémová integrace a řízení IT 2014"

Transkript

1 ZVLÁŠTNÍ NEPRODEJNÁ PŘÍLOHA ŘÍJEN 2014 Systémová integrace a řízení IT 2014 Nové výzvy systémové integrace Jak řízení IT ovlivňuje konkurenceschopnost Srovnání ITIL, ISO a COBIT

2 Nové výzvy systémové integrace Systémová integrace neustále prochází vývojem a procesem přizpůsobování měnícím se vnějším podmínkám. Musí reagovat na zrychlování, zjednodušování a zmenšování, na zavádění nových technologií i na požadavky na výměnu nebo odstranění části podnikové informatiky. VÍT PETRJANOŠ Vdnešní éře zrychlování, agility, zjednodušování a zmenšování se samotná podstata systémové integrace nemění. Postupně se však mění nástroje, s nimiž integrátor pracuje, i jeho kompetence. Podniky opouštějí dogmatické vodopádové pojetí vývoje informačních systémů a požadují po integrátorech flexibilně nastavitelnou IT architekturu. Podle Tomáše Rutrleho, jednatele společnosti Komix, se podoba systémové integrace postupně mění. Tradiční systémová integrace představuje propojení mezi hardwarovými a softwarovými komponentami různých dodavatelů takovým způsobem, aby celek fungoval bezchybně a plnil požadované funkce. Tradiční solidní přístup k integraci, založený na technologické kompetenci, se však dnes musí vypořádat se světem, v němž je část řešení dodávána as a service, ve kterém je extrémní tlak na návratnost a v němž byznys požaduje dodávku řešení okamžitě a přínosy vzápětí. Systémová integrace musí nutně změnit své metodické postupy a best practices. Položím -li otázku, jak integrovat firemní ERP s cloudovým CRM a oba dohromady pak s právě vyvíjeným mobilním zákaznickým portálem, je kriticky důležitá právě znalost metodiky a správného postupu, upozorňuje Rutrle. Právě na této znalosti musí podle něj systémoví integrátoři dlouhodobě stavět, přičemž konkrétní technická řešení se budou v čase pravděpodobně rychle měnit. Role integrace je z určitého pohledu stále stejná, ale mění se nástroje, se kterými integrátor pracuje. Zákazníci od integrace očekávají stále stejné a jediné, že se jim postará o dodávku informačního systému v kvalitě, kvantitě, termínu a rozpočtu, uvádí Lukáš Zrzavý, provozní ředitel Unicorn Systems. Zkracování času dodávky, snižování rozpočtů a více vzájemně integrovaných systémů se dnes berou jako vstupní parametry pro dodavatele úplně stejně jako požadavky na funkčnost nebo výkon požadovaného informačního systému. Je úkolem integrátora se se všemi těmito požadavky správně vypořádat, soudí Zrzavý a dodává, že často je úkolem integrátora také přesvědčit investora (čili zákazníka) o chybných a protichůdných požadavcích. Dobrý integrátor musí zvládnout každé zadání. A k jakémukoli zadání existuje dobré řešení, ale někdy je náročné dokázat, že navrhované řešení je pro zákazníka nejvhodnější, tvrdí Zrzavý. Radek Moc, ředitel řešení a služeb společnosti T -Mobile, je přesvědčen, že základní a obecná role systémové integrace řešit problémy svých zákazníků, přinášet jim úspory, zvyšovat jejich efektivitu, pomáhat a umožňovat jim plnění jejich obchodních cílů zůstává stále nezměněna. Nicméně jednotlivé kompetence, jak tuto roli naplňovat (ať už jde o analýzu, vývoj nebo integraci), se samozřejmě velmi dynamicky mění ruku v ruce s technologickým vývojem. Systémový integrátor dneška musí počítat s tím, že aplikace mohou běžet prakticky kdekoliv, že jejich vzájemná integrace by měla být definována standardními rozhraními, že zobrazovací a ovládací zařízení uživatele již není pouze počítač s monitorem a klávesnicí a podobně, konstatuje Moc. Pokud systémový integrátor nedokáže na tyto a v budoucnu i na další trendy reagovat, případně se přímo podílet na jejich tvorbě, nemůže být podle Moce dlouhodobě úspěšný. Podle Jakuba Skořepy z Deloitte Advisory je jednou z možností, jak skloubit požadavky na zrychlování a zjednodušování a zmenšování, opuštění dogmatického vodopádového pojetí vývoje informačních systémů a využití inovativních přístupů, jako jsou například agilní vývoj, prototypování nebo extrémní programování. Další možností, respektive úlohou systémové integrace je zajistit výběr, nasazení a integraci balíkových nebo nyní i cloudových softwarových řešení, která nejlépe a s minimem zákaznických úprav podporují podnikové procesy. V koncepční rovině systémové integrace lze vysledovat snahy o budování (nebo výběr existujících) flexibilních integračních vrstev pro řízení byznys logiky. Tím lze urychlit splnění nových obchodních požadavků i vývoj dalších produktů či jejich parametrizaci při zachování běžných požadavků na integraci, bezpečnost atd. Dodavatelé softwarových řešení na tento trend reagují návrhem, vývojem a nabídkou řešení, která jsou již předintegrovaná a uživatelsky snadno konfigurovatelná, připomíná Skořepa. Systémoví integrátoři primárně odbourávají přebytečnou administrativu během dodávek systémů a využívají vhodné metody realizace konkrétních druhů dodávky. Zároveň je ale správně zvládnutá schopnost systémové integrace, která vede k flexibilně nastavené IT architektuře založené na službách, základním stavebním kamenem, jenž tyto efekty umožní, říká Marek Zoth, manažer v oddělení IT poradenství společnosti KPMG Česká republika. Aby firma mohla přejít na flexibilní IT architekturu, měla by postupně a koncepčně měnit celkovou IT architekturu, nikoliv se omezovat jen na aktuálně měněné systémy. Investice do budování konceptu flexibilní IT architektury nemají přímou finanční návratnost, ale výrazně zrychlí a zlevní integraci nových komponent a realizaci změn, upozorňuje Zoth. Inovace něco stojí Inovativní, dosud neodzkoušené informační a komunikační technologie mohou výrazně zvýšit výkonnost, při nesprávném zavedení však mohou fungovat jako časovaná bomba a způsobit velké až fatální škody. Systémová integrace se musí s nástrahami těchto technologií efektivně vypořádat. Systémová integrace se s novými technologiemi potkává dnes stejně jako před deseti či dvaceti lety. A nebude tomu asi jinak ani v budoucnu, soudí Zrzavý z Unicorn Systems a dodává: Je přirozené, že při návrhu nových informačních systémů se používají technologie osvědčené i méně vyzkoušené či úplné novinky. Dobrý integrátor podle Zrzavého posuzuje rizika dodávky informačního systému z několika úhlů pohledu. Jedno z těchto hledisek je pohled přes technologie, jenž si klade otázku: Je použitá technologie dostatečně ověřená vzhledem k situaci, ve které bude použita? Pokud ne, musí se vytvořit prototypy a vše odzkoušet. Pro klíčové části/funkčnosti informačního systému však vhodný prostor pro zkoušení nových technologií mnohdy ani neexistuje. Naopak v méně kritické části, kde nová technologie může přinést podstatné úspory, se vyplatí po odzkoušení na prototypech technologii nasadit. Je třeba vždy dobře zvážit rizika, a to je role integrátora společně s investorem, nabádá Zrzavý. Systémová integrace může nástrahám nových technologií čelit tak, že se promění v kontinuální proces, který nesměřuje k předem definovanému stavu, nýbrž postupuje od milníku k milníku, tak jak postupně získává zkušenosti s adopcí nové technologie. Standardní jsou formy pilotních či jinak omezených projektů, které ověří nejen technické řešení konkrétní novinky, nýbrž i její přínos pro byznys, říká Rutrle z Komixu. Skořepa z Deloitte Advisory souhlasí s tím, že implementace dosud neodzkoušených a inovativních řešení představuje významná rizika, která je nutné znát a řídit. Podniky si uvědomují, že maximálního tržního a obchodního potenciálu nových technologických inovací lze využít jejich včasnou adopcí, přičemž upravují běžné postupy jejich nasazování. V úvodních fázích je akceptováno vyšší riziko spojené s neúspěšnou implementací a zmařením takové investice. Pro zavádění těchto řešení se II COMPUTERWORLD

3 Inzerce vytvářejí oddělené realizační struktury, financování a infrastruktura. Implementaci často připravuje úzký řešitelský tým za využití agilních přístupů s cílem ověřit jeho potenciál. Problematické aspekty, jako např. provozní, integrační a realizační, jsou řešeny až v pozdějších fázích projektu, popisuje Skořepa postupy při nasazování nových technologií a doplňuje: Předpoklady úspěchu tohoto přístupu závisejí na rozsahu požadované integrace s existujícím informačním systémem a bývají významně podmíněny i možnostmi využití existujících integračních technologií. Pavel Dostál, technický ředitel GEM System, poznamenává, že volná vazba systémové integrace dovoluje velmi pružně reagovat na nové technologie. Na druhou stranu nové technologie často již obsahují implementaci řady standardů integračních rozhraní, které dovolují snadné začlenění do existujících systémů. Cílem systémové integrace je flexibilní, servisně orientovaná IT architektura, která umožní snadnější integraci jakýchkoliv, tedy i nových a neodzkoušených komponent a technologií, podotýká Zoth z KPMG. Firmy musí zohledňovat míru přínosů a rizik vyplývajících z použití takových technologií a v rámci své organizace vytvořit mechanismy, které identifikují vhodné příležitosti pro aplikaci těchto technologií nejprve v omezeném rozsahu a po úspěšném ověření i v širším měřítku. Jak na rizika Některé české firmy jen nerady akceptují rizika vyplývající z rychlého spuštění integrovaných systémů a snaží se je přesunout na dodavatele. Často totiž nemají vhodné schopnosti a znalosti. Naproti tomu při nasazování méně kritických systémů mnoho organizací riziko podceňuje. Někdy je dobré si vzpomenout, že v dobách, kdy systémy nebyly centralizované a nasazení systému znamenalo u velkých podniků, bank či pojišťoven instalaci na desítky či stovky serverů a stovky či tisíce pracovních stanic na všech pobočkách, nasazení systému obvykle nebylo managementem tolik podceňováno jako dnes, připomíná Zrzavý z Unicorn Systems. Všichni tak nějak tušili, že jde o významnou akci, a věnovali jí náležitou pozornost. Současná centralizovaná řešení, která se nasazují přes noc a jsou jako mávnutím kouzelného proutku následující pracovní den dostupná všem pracovníkům na všech pobočkách, vedou k podcenění rizik souvisejících s nasazením informačního systému, upozorňuje Zrzavý. Firmy jsou v tomto ohledu velmi pragmatické a snaží se posunout maximum rizik na dodavatele, podotýká Rutrle z Komixu. V době ostrého konkurenčního boje se jim to často podaří, a firmy tak ztratí motivaci podnikat proti hrozícím rizikům odpovídající protiopatření. Což je přístup poněkud krátkozraký, soudí Rutrle. V Deloitte Advisory mají s akceptací takových rizik různé zkušenosti. Jak poznamenává tamní manažer Štěpán Jaroch, společnosti si stále více uvědomují významnost řízení rizik a dopadů vyplývající z neúspěšných implementací, avšak mnohdy nemají vhodné znalosti a schopnosti takové situace vyhodnocovat nebo jim předcházet. V případě tlaku na rychlé spuštění klíčového systému nebo systému s vysokou mírou integrace není management ochoten bez řádné validace požadovaných funkcí, verifikace cílů a účelu implementace takové riziko akceptovat, uvádí Jaroch. Na druhou stranu u méně kritických systémů dochází k urychleným spuštěním informačních systémů často a mnohdy bez hlubšího pochopení možných rizik (mnohdy významných a skrytých) a bez jejich detailnějšího porovnání s potenciálními přínosy. V obou případech jsme však často svědky problémů s úpravou interních provozních postupů COMPUTERWORLD.CZ III

4 a procesů souvisejících se spuštěním nové ICT služby, které se v průběhu provozu dodatečně dopracovávají, konstatuje Jaroch. Podniky by měly nastavit základní pravidla flexibilní IT architektury a efektivně je prosazovat. Správně nastavená, servisně orientovaná architektura zrychlí a zlevní i zásadní změny komponent, například přesun částí systémů do cloudu, rozdělení společnosti či akvizici jiné organizace, říká Zoth z KPMG. Proměnlivost prostředí Podniky musí brát stále více v potaz proměnlivost vnitřního i vnějšího prostředí. Před současnou systémovou integrací mnohdy stojí požadavek na výměnu nebo úplné odstranění části podnikové informatiky. Rozhodnutí o výměně nebo úplném odstranění části podnikové informatiky je obvykle zdůvodněno očekávanými finančními úsporami. Realizace takového rozhodnutí překreslí hranice mezi interní a externí informatikou, resp. mezi informatikou a byznysem vůbec, podotýká Rutrle z Komixu. Jestliže v původní konstelaci řešila systémová integrace zejména témata technická, a to uvnitř organizace, pak při novém uspořádání přibývají i otázky smluvní a z nich vyplývající finanční vůči externím partnerům. Část úloh systémové integrace se tedy v případě outsourcingu či přechodu na cloudová řešení sice přenese na bedra externího poskytovatele, ale současně se objeví zvýšené požadavky v jiné oblasti. Role systémové integrace se možná změní, ale její význam rozhodně nezmizí, věří Rutrle. Pomocí integračních platforem lze tuto problematiku řešit velmi elegantně, a to přesměrováním komunikace na nové agendy. V rámci systémové integrace je však třeba dbát na zamezení duplicitních funkcí a služeb a případné odstranění starých systémů řešit komplexně, uvádí Dostál z GEM System. Rozhodnutí o outsourcingu části podnikové informatiky patří do ICT strategie podniku. Musí ho udělat management podniku v návaznosti na strategii celého byznysu, dostupnosti lidských zdrojů, finančních zdrojů, know -how apod. Systémová integrace pro toto rozhodnutí může připravit materiály, ale rozhodnutí jako takové jí podle mého názoru nepřísluší, konstatuje Zrzavý z Unicorn Systems. Osamocený systémový integrátor má velké problémy v tomto trendu obstát. Naopak konvergovaný ICT operátor zákazníkům může vyjít vstříc nabídkou cloudových řešení, uvádí Moc z T -Mobile. Služby systémové integrace v podání konvergovaného operátora pak podle Moce hrají zásadní roli zprostředkovatele, který zákazníkovi zaručí hladký přechod do cloudového prostředí. Její hlavní role je pak poradní (zákazníkovi pomůže identifikovat ideální model a způsob fungování v cloudu), dále integrační (systémy a aplikace zákazníka přizpůsobí cloudovému prostředí a zajistí jejich migraci) a role servisní, případně inovátorská zákazníkovy systémy v cloudu dále udržuje, rozvíjí a modernizuje. Dobré řízení IT přispívá ke konkurenceschopnosti Řízení IT může ovlivnit výkonnost podniku, kvalitu a prodejnost jeho výrobků a služeb a zákaznickou spokojenost. S tím přímo souvisejí propojenost IT služeb a procesů s byznys procesy a potřeba uvést do souladu procesně orientované standardy pro řízení výkonnosti podniku a liniovou organizaci podnikových útvarů. VÍT PETRJANOŠ Kvalita řízení podnikového IT, jeho spolehlivost, rychlost, flexibilita a náklady mohou výrazně ovlivnit základní podnikatelské cíle. Pokud chce IT útvar k dosahování těchto cílů efektivně přispívat, musí především zajistit koncepční rozvoj ICT, ideálně pomocí IT strategie orientované na byznys. Jedním z klíčových předpokladů je i pravidelné zapojení IT do přípravy nových služeb a výrobků. Kvalitou a spolehlivostí myslíme převážně provozní kvalitu z pohledu dostupnosti IT služeb, říká Radek Moc, ředitel řešení a služeb ve společnosti T -Mobile. Rychlost znamená schopnost rychle dodat na trh nové produkty, resp. neustále zlepšovat podnikové procesy, které firmě umožní obstát v konkurenčním prostředí. Flexibilitou se míní převážně schopnost IT pružně reagovat na poptávku nových produktů, služeb a byznys procesů na velmi dynamickém ICT trhu. Nízké náklady umožní firmě také marže, které jsou akcionářem očekávány. Z výše uvedeného může vyplynout, že flexibilita a rychlost mohou jít proti spolehlivosti a kvalitě, upozorňuje Moc. Tento rozpor se dá překonat budováním tzv. dvourychlostní IT organizace, kde se na standardní dodávky používá kvalitní vodopádová metoda vývoje, zatímco tam, kde se vyžaduje flexibilita a rychlost, se uplatní agilní metody. Vždy záleží na typu podnikání. Některé společnosti mají stabilní byznys model a bude pro ně zásadní spíše provoz služeb, u něhož je již řada IT na slušné úrovni, uvádí Aleš Studený, ředitel služeb ve firmě Alvao. Kromě toho existují dynamičtější společnosti, kde větší úlohu hrají procesy nasazení nových IT služeb nebo vylepšení současných. Tyto procesy jsou už složitější a vyžadují silnější propojení na byznys. V dnešní době je důležité hledat nové IT služby, které zvýší prodejnost, nikoliv pouze ušetří náklady. Byznys zajímá zvýšení objemu prodeje u existujících zákazníků nebo získání nových. IT může například nabídnout integraci systémů na sociální sítě nebo zákaznické analýzy, navrhuje Studený. Aby IT útvar dokázal efektivně podporovat zmíněné podnikové cíle, musí především zajistit koncepční rozvoj ICT, ideálně pomocí IT strategie orientované na byznys, prohlašuje Martin Klimeš z Deloitte Advisory. Naplnění podnikových cílů bude IT podle něj uskutečňovat především poskytováním ICT služeb, tj. z pohledu uživatele primárně služeb podnikových informačních systémů, a to v požadované kvalitě zajištěné procesem řízení úrovně služeb. Dalším podstatným aspektem je koncepční a flexibilní řízení podnikové architektury, tj. technologické, datové a aplikační architektury v návaznosti na podporované byznys procesy při splnění stanovených technologických standardů. Aby podnik dokázal pružně reagovat na měnící se podmínky trhu a zavádět nové produkty či služby, musí IT útvar dokázat agilně vyhledávat a nasazovat vhodná IT řešení. Toho lze dosáhnout především díky správně nastavenému a dělanému řízení inovací, řízení změn, vývoje, testování a nasazování, uvádí Klimeš. Jedním z klíčových předpokladů je pravidelné zapojení IT do přípravy nových služeb a výrobků, tak aby IT mohlo pracovat na budoucích potřebách byznysu s dostatečným předstihem a zároveň bylo schopné nabídnout řešení, o nichž se dříve neuvažovalo, upozorňuje Petr Plecháček, manažer IT poradenství a řízení rizik společnosti EY. Uměním IT manažera pak je, aby skloubil hromadící se požadavky na rozvoj s tradičními IT procesy, které zajišťují, aby byznys mohl fungovat tak jako dosud. Na základě práce na strategii řízení IT služeb pro několik významných výrobních podniků i finančních institucí v ČR mohu potvrdit, že nejdůležitější je předvídatelnost dodávek IT služeb z hlediska kvality, množství, času a ceny, tvrdí Radek Bělina, manažer pro excelenci IT služeb firmy Devoteam. Pokud některý parametr významně selže a má přímý dopad na výrobu nebo dodávku byznys služeb, padají hlavy. Bohužel až tato situace často donutí vrcholové manažery k věnování pozornosti IT a někdy i k zamyšlení nad investicemi do řízení IT služeb, varuje Bělina. Podle něj občas dané investice míří správně a koncepčně a někdy se jen hledá, jak rychle zalepit díru implementací nějakého nástroje, jako jsou nový servicedesk, monitoring a podobně. Pokud se v té době najde šikovný manažer IT služeb, může tuto situaci využít pro opravdovou IV COMPUTERWORLD

5 koncepční změnu, spustit rychlou transformaci těchto služeb a navázat fungování IT procesů přímo na byznys procesy, radí Bělina. Mezi klíčové aspekty současného řízení IT řadíme schopnost být flexibilní a přinášet a implementovat inovace, které napomáhají efektivní realizaci byznys procesů, míní Jan Krob, ředitel pro IT poradenství společnosti KPMG Česká republika. V rámci flexibility jsou stěžejní připravenost IT architektury a dostupnost interních nebo externích relevantních znalostí. Schopnost využít a nasadit inovace v rámci IT vyžaduje zkušenosti s řízením velké změny společnosti a s nasazením řešení v reálném byznysu pak je možné generovat reálný přínos pro klienta. IT je především pouze nástroj či soubor nástrojů a největší vliv na shora uvedené podnikové cíle má to, jak se s takovým nástrojem pracuje, podotýká Tomáš Rutrle, jednatel společnosti Komix. Úkolem IT je shromažďovat, zpracovávat a vyhodnocovat podniková data i data o okolí a v zásadě musí být schopné dodávat manažerům včasný, správný a relevantní obraz toho, jak si příslušná organizace stojí. Přitom by nemělo podnikové procesy neúměrně komplikovat, ani zatěžovat zbytečnými náklady, shrnuje Rutrle. Vztah IT a byznysu O propojování byznysu a IT se mluví už bezmála deset let, přesto ne všechny firmy tento krok zvládly. Je vůbec potřebné, aby se IT služby a procesy staly součástí byznys procesů? IT služby a procesy jsou součástí byznys procesů, a to bez ohledu na segment trhu, skladbu zákazníků a velikost firmy, říká Moc z T -Mobile. I vedení účetnictví doma na PC je podle něj IT jako součást byznys procesů. Bez toho, aby to tak bylo, nedokáže firma obstát v dnešním konkurenčním prostředí. IT je vnímáno téměř jako útvar rovnocenný byznysu. Mnoho byznys procesů nelze bez IT vůbec uskutečňovat v takovém případě opravdu platí IT rovná se byznys, souhlasí Rutrle z Komixu a pokračuje: V řadě jiných oborů, napadá mne třeba výroba dusíkatých hnojiv, hraje IT roli zcela okrajovou. Odpověď je tedy různá podle toho, o jakém odvětví mluvíme. To, do jaké míry jsou IT služby a IT procesy součástí byznys procesů nebo i produktů a služeb, závisí do značné míry na charakteru daného odvětví, uvádí Klimeš z Deloitte Advisory. V poslední době se podle něj u mnoha společností posouvají IT útvary z role pouhého technologicky orientovaného provozovatele IT služeb do proaktivní role partnera byznysu se snahou o porozumění a efektivní podpoření podnikových potřeb a cílů. Tento trend vnímáme primárně jako důsledek rostoucího významu ICT, kdy se v mnoha odvětvích IT služba stává klíčovou komponentou koncového produktu, podotýká Klimeš a dodává, že na druhou stranu mnoho IT útvarů prochází touto přeměnou proto, aby obhájily svoji užitečnost a hodnotu pro organizaci. Dalším důvodem může být snaha zabránit nekontrolovanému pořizování IT služeb byznysem přímo od externích dodavatelů. To je díky cloudovým službám snazší než dříve, upozorňuje Klimeš. Proč by si byznys kupoval službu, kdyby ji nepotřeboval pro svůj chod? ptá se Studený z firmy Alvao a pokračuje: Proto je jasné, že IT služby nemohou existovat bez vazby na byznysové služby. Pokud se to stane, něco je špatně. Například může jít o službu, kterou v historii byznys požadoval, ale dnes už ji nechce. Pokud je IT služba zdarma, nejsou lidé z byznysu nijak motivováni čerpání služby ukončit. Mluvím teď o běžných věcech, jako jsou e -mailový účet, účet do ERP nebo také staré PC, které se nevrátí na IT, ale zůstává v byznysu pro strýčka Příhodu, objasňuje Studený. Aby se tomu předešlo, je podle něj dobré nastartovat tržní prostředí mezi IT a byznysem. Nikdo nebude chtít platit za něco, co už nepotřebuje. S propojováním IT a byznysu ve firmách souvisí i otázka, zda je IT podpůrný útvar nebo útvar, který je byznysu rovnocenný. Častěji se setkáváme s částečným či úplným oddělením těchto dvou rovin. Pokud jsou IT procesy u klienta jen podpůrné, je důležité, aby byly navázány na byznys již v rovině strategického rozhodování, nikoliv jen až jako důsledek detailního plánování a úprav obchodních procesů, vysvětluje Pavel Dostál, technický ředitel GEM System. Role a postavení IT ve společnostech se liší podle hlavního předmětu podnikání, uvádí Plecháček z EY. IT jako tradiční podpůrný útvar se vyskytuje již poměrně málo, snahou určitě je, aby IT bylo rovnocenným partnerem, který usnadňuje současný byznys a snaží se napomáhat hledat nové příležitosti. Tradiční IT služby a procesy jsou stále doménou IT oddělení, nicméně v technologicky vyspělých společnostech lze najít úzké propojení IT funkcionalit a služeb do procesů, například při obsluze klienta v call centru, dodává Plecháček. Mnoho firem prohlašuje, že propojuje byznys a IT. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že zejména v severských zemích k tomuto propojování hodně dochází a IT je vnímáno jako partner podporující podnik a v některých případech i generující nové obchodní příležitosti, tvrdí Bělina z Devoteamu. V České republice je podle něj zatím situace trochu jiná a IT je často jen nákladovou položkou. Důvodem je, že IT a často ani externí konzultanti z poradenských firem nedokážou benefit tohoto propojení vysvětlit byznys straně. Mnohokrát i z neznalosti fungování byznysu dané společnosti a nezvládnuté implementace změny řízení IT. Podle Kroba z KPMG bylo dříve IT vnímáno jako podpůrný útvar byznysu, pro nějž byla charakteristická obhajoba vlastní pozice ve společnosti a který vůči okolí fungoval víceméně jako black -box. Oproti tomu se dnes IT posouvá více k partnerskému vztahu s byznysem, pro nějž jsou typické společné cíle a odpovědnosti, transparentnost, efektivnost a jednoznačně proaktivita a inovace. Standardy kontra útvary Standardy pro řízení výkonnosti podniku jsou obvykle procesně orientované, naproti tomu většina podnikových útvarů je organizována a řízena liniově. Většina odborníků v tom nevidí rozpor, protože dnešní podniky umějí jednotlivé pohledy kombinovat. Podle Kroba z KPMG se na trhu jen těžko nalezne společnost, která by byla organizována silně procesně nebo pouze liniově většinou jde o kombinace těchto stylů řízení v závislosti na aktivitách podniku. Důležitým faktorem úspěchu je nalezení rozumné rovnováhy mezi procesním a liniovým způsobem řízení v návaznosti na vhodnost jejich aplikace pro konkrétní procesy, jejich cíle, povahu zaměstnanců a kulturu společnosti, podotýká Krob. Tento rozpor trvá již téměř sto let a literatura i praxe se s ním umějí vypořádat, uvádí Rutrle z Komixu. Základem je podle něj kvalitní podnikový model a vhodný rozpad procesních metrik, tak aby mohly být použity v rámci jednotlivých organizačních jednotek. Z hlediska aplikací použitých při řízení podniku to pak znamená integrovat ERP s nástrojem pro projektové či procesní řízení nebo použít přímo integrovaný COMPUTERWORLD.CZ V

6 softwarový balík, který zvládne jak pohled přes procesy, tak přes organizační jednotky. Podle Moce z T -Mobile jsou procesně orientované standardy po svém zavedení do firmy v taktické, strategické, projektové, liniové a mnoha dalších variantách řízení jednak měřícími body efektivity řízení a zároveň definují rozhraní a obsah přechodů mezi strukturami a modely řízení. Zároveň takto definované a implementované standardy umožňují srovnání z hlediska efektivity mezi organizacemi a řídicími strukturami. Nebo ještě jinak: v liniově řízených organizacích představují procesně orientované standardy jednotně definovanou společnou metodu vzájemné interakce, která je stejná pro všechny společnosti se stejnými a zavedenými procesními standardy. V oblasti byznysu pak prokázaná shoda s definovanými standardy použitými při řízení dokazuje kvalitu struktury organizace, říká Moc. V praxi se u našich klientů obvykle setkáváme s kombinací tří způsobů řízení, a to liniového, procesního a projektového, uvádí Klimeš z Deloitte Advisory. Ve všech třech způsobech je z pohledu výkonnosti důležité nejen sledovat plnění provozních, taktických a strategických cílů, ale také zajistit efektivní přidělování zdrojů a kontinuální revizi celého mechanismu sledování výkonnosti. To vyžaduje uplatnění maticové struktury, kde je nutné nastavit výkonnostní parametry pro více než jeden uvedený způsob řízení. Inspiraci pro řízení výkonnosti v takovéto maticové struktuře lze podle Klimeše hledat například v metodě Balanced Scorecard. Ta umožňuje kombinovat jak procesní, tak liniové klíčové indikátory výkonnosti KPI pro různé úrovně řízení a následně je agregovat tak, aby bylo možné sledovat i plnění strategických a taktických cílů. Plecháček z EY soudí, že většina organizací se dnes snaží fungovat maticově, proto umí kombinovat různé pohledy. Základní snahou by mělo být nevytvářet komplexitu, která bude brzdit fungování či rozvoj, ale hledat vhodné kompromisy. Užitečným nástrojem je sladit celkové cíle všech zainteresovaných a dále definovat eskalační procedury a pravomoci pro známé či předpokládané případy, kde by mohlo dojít ke konfliktu priorit. Nám se osvědčilo, když roli manažera IT služeb dostal na starost vysoce postavený manažer v IT, například zástupce CIO nebo vedoucí provozu, a jednotliví procesní manažeři mu přímo procesně i liniově odpovídali, uvádí Bělina z Devoteamu. Nastavení pyramidově strukturovaného členění měřitelných KPI (klíčových indikátorů výkonnosti) v závislosti na roli je nezbytností. Často už ani nevadilo, když několik procesních manažerů bylo mimo přímé liniové řízení, ale věděli, kdo je za celý systém řízení IT odpovědný a že jsou mu procesně podřízeni a jejich KPI mají vliv na variabilní složku výplaty, pokračuje Bělina. Pro zajištění spolupráce mezi byznysem a IT na správné úrovni je nezbytně nutná přímá vazba business relation managementu a service level managementu na nejvyšší úrovně řízení IT. Řekl bych, že toto dilema řeší i tým stojící za metodikou ITIL, protože v nových verzích se snižuje důraz na procesy a zvyšuje důraz na služby. Liniový útvar pak zodpovídá za dodávku služeb, konstatuje Studený z firmy Alvao. Služba by měla být definována, aby byla dobře srozumitelná jak pro útvar, který ji odebírá, tak pro útvar, jenž ji dodává. Je třeba definovat kvalitu a cenu (parametry SLA). Pak muže být byznysu v podstatě jedno, zda používáme procesní řízení, protože to je jen cesta. Stejně jako je mu jedno, jak funguje uvnitř telefonní operátor, důležitější je, zda hovory nepadají a jsou levné, doplňuje Studený. Jednota prospěšná, nebo škodlivá? Vyplatí se sjednotit poskytování IT služeb a podpory externím a interním uživatelům? Někdy to není reálné, jindy může být jednotná technická podpora výhodná. Znám jen velmi málo organizací, které skutečně sjednotily interní i externí poskytování IT služeb, a to nejen procesně, ale i do jednoho nástroje. Je třeba si uvědomit, že to často není reálné a nese to s sebou omezení, varuje Studený z firmy Alvao. Takové omezení si v interním IT lze dovolit, ale v byznysovém IT zaměřeném na zákazníky to jde jen stěží. Může to znamenat ztrátu klientů, což si může dovolit jen málokdo. Kromě toho sdílení zkušeností ve formě procesů a sdílení nástroje, který vyhovuje oběma týmům, dává smysl. Dokonce se to děje i mimo útvar IT procesní řízení a dodávka služeb jsou inspirací pro další útvary v organizaci, ať už jde o vozový park, správu budov, administrativu, řízení lidských zdrojů nebo finance, dodává Studený. Vhodnost či výhodnost sjednocení je třeba měřit dopadem na čtyři dříve zmíněné aspekty řízení IT, tj. jaký dopad bude mít případné spojování v oblasti personálního, kvalitativního, bezpečnostního a finančního řízení IT, podotýká Moc z T -Mobile. Přitom je nutné nepodcenit ani jeden z těchto aspektů. IT je velmi komplexní systém a spojování a rozpojování bez analýzy je velkým hazardem. Na druhou stranu plánovaný a řízený proces v této oblasti má velký pozitivní potenciál. Co tedy má a nemá smysl? Při všech těchto vznosných slovech a procesech je základem prostý selský rozum. Je nutné mít na paměti, že neplánované a neřízené spojování zvyšuje komplexitu a snižuje flexibilitu a mnohdy očekávané pozitivní dopady v oblasti finančního řízení se nedostavují vůbec nebo s velkým zpožděním, upozorňuje Moc. Na druhou stranu však velká fragmentace má úplně stejný dopad. Jak tedy postupovat? Jeden z obecných a stále platných principů postupu v IT, ale i kdekoliv jinde, je následující: Koncentrace a spojování při zachování bezpečnosti všude tam, kde existují liniový či produktový produkční charakter, flexibilita s agilitou a s menší mírou centralizace pak v oblasti inovace a rozvoje. Firmy si však musí dát pozor na lidské zdroje a klíčové odborníky z obou oblastí. Mezi těmito sférami musí existovat (a být oběma směry prostupná) membrána podporovaná managementem a umožňující pronikání odborníků oběma směry, tak aby nevznikala sila či slonovinové věže, uzavírá Moc. Podle Štěpána Jarocha z Deloitte Advisory závisejí možnosti sjednocení podpory na typu externích uživatelů a jejich vztahu ke společnosti. Pro externí uživatele kategorie B2C (business- -to-customer) platí, že využívají jiné IT služby než interní uživatelé, a to obvykle orientované na produkt. Je tedy důležité zajistit, aby první úroveň podpory byla vysoce zákaznicky zaměřená právě z pohledu znalostí o produktech využívaných těmito zákazníky. V případě, že dokážeme identifikovat rutinní, často opakované požadavky, u kterých není vyžadována hlasová interakce s produktovým specialistou, lze je splnit jedním týmem podpory společným pro externí i interní uživatele, říká Jaroch. Určité sjednocení je podle něj doporučeno zejména pro druhou úroveň podpory, která obvykle řeší technické aspekty uživatelských požadavků či vzniklých situací. Sjednocení lze také uskutečňovat využitím jednotného nástroje pro řízení uživatelských požadavků a jejich vyhodnocování. Předpokladem je však podle Jarocha jednoznačné rozlišení externích a interních uživatelů a služby. Spojení podpory ve většině případů dává rozhodně smysl, tvrdí Bělina z Devoteamu. V současnosti jsou často externí zákazníci preferováni přesně definovanými smlouvami SLA (Service Level Agreement) nebo vyšší prioritou jejich požadavků na servicedesk. Děje se to i ve firmách, kde poskytování služeb externím organizacím například v rámci koncernu tvoří minoritu. Osobně zastávám názor, že nastavení služeb by mělo probíhat v souladu s potřebami byznysu například na základě analýzy dopadů na byznys nebo podle ochoty zaplatit danou cenu nebo podíl na nákladech nezávisle na tom, zda je zákazník interní nebo externí, pokračuje Bělina. Potřeby jsou občas v rozporu s požadavky. Často se ukáže, že na menším oddělení, které konzumuje malé množství kritických služeb, zcela závisí chod výroby celého podniku, ale jeho požadavky se řeší až po potřebách obchodního oddělení, které nemá problém s hodinovým výpadkem. Rozdělit striktně podporu dává smysl v případech, kdy to vyžadují například legislativní prostředí nebo neslučitelnost jednotlivých podporovaných byznys aktivit, upřesňuje Bělina. Podle naší zkušenosti firmy velmi zřídka poskytují IT služby interním a externím uživatelům rozdílným způsobem, zdůrazňuje Krob z KPMG. Pravidla by podle něj měla být v principu stejná, ať už jde o dodávky dovnitř nebo vně firmy. Rozdíl je jen v úrovni formalizace vztahů a v některých případech mohou být jiné požadavky na úroveň služeb definovanou smlouvami SLA. VI COMPUTERWORLD

7 Praktická použitelnost aktuálních verzí ITIL, ISO/IEC a COBIT Pro oblast řízení podnikové informatiky máme již čtvrt století k dispozici dva komplexní znalostní rámce, ITIL a COBIT, a již deset let existuje z ITIL vycházející norma ISO/IEC JIŘÍ SKÁLA Během doby byl každý z těchto informačních zdrojů několikrát aktualizován, přičemž se měnil nejen obsah, ale i způsob použití. Ukažme si, v čem se jejich aktuální verze doplňují a překrývají, v čem se liší a k čemu se každá z nich nejlépe hodí. ITIL Aktuální verze knihovny infrastruktury informačních technologií ITIL (Information Technology Infrastructure Library) nese označení ITIL 2011 Edition a jejích pět ústředních titulů (Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation a Continual Service Improvement) na celkem stranách obsahuje kromě desítek konceptů a zásad pro řízení životního cyklu služeb IT především popis 26 procesů, cca stovky dalších aktivit, čtyř komplexních funkcí a asi stovky rolí, jež jsou pro realizaci těchto procesů, aktivit a funkcí potřebné. Je zřejmé, že málokterý podnik na světě, pokud vůbec nějaký, potřebuje mít nasazeny všechny tyto procesy, aktivity, funkce a role najednou. ITIL je sbírka nejlepší praxe, což znamená, že obsahuje soupis toho, co se někde osvědčilo. To ale neznamená, že jsou všechny v něm popsané prvky zapotřebí vždy a v každé situaci. ITIL 2011 Edition můžeme přirovnat ke stavebnici lego: musíme vědět, co chceme posta vit, a podle toho si musíme vybírat kostičky, které se k sobě hodí a jež jsou určeny pro typ objektu, který chceme postavit. Pokud nemáme jasno v tom, jak má naše stavba vypadat, nemůžeme vědět, které prvky best practice z ITIL opravdu potřebujeme. Je tedy třeba nejprve vytvořit architekturu stavby, tj. architekturu našeho systému řízení služeb, a to s pomocí ISO/IEC 20000, případně COBIT, a teprve při detailním designu se inspirovat v ITIL. Jinými slovy, odpověď na otázku Které prvky řízení služeb musím bezpodmínečně aplikovat, aby byli zákazníci a uživatelé spokojeni?, nenajdeme v ITIL, ale v ISO/IEC a v COBIT. V ITIL můžeme hledat odpovědi na konkrétní otázky typu: Které role s jakými odpovědnostmi a pravomocemi jsou potřebné pro realizaci procesu XY či aktivity ABC?, Na jakých principech je dobré založit systém schvalování změn?, Jakým způsobem je vhodné prioritizovat incidenty? apod. Nicméně množina otázek, na něž je ITIL schopen odpovídat, je limitována skutečností, že po obsahové stránce je současná nejaktuálnější verze ITIL de facto sbírkou nejlepší praxe z let Vysvětlení je zřejmé: ITIL 2011 Edition, jenž vyšel v červenci 2011, je totiž více méně pouze po formální stránce přepracova- COMPUTERWORLD.CZ VII

8 nou verzí ITIL V3, která byla vydána v červenci 2007, ale na níž se začalo pracovat v dubnu ITIL tedy nedokáže pomoci s řešením aktuálních problémů typu: Jak vytvořit katalog služeb v situaci, kdy uživatelé mají polovinu služeb IT od komerčních poskytovatelů cloudových služeb, druhou polovinu od interního IT oddělení a koncová zařízení používají svoje vlastní? či Jak koncept BYOD změní procesy řízení incidentů, problémů a změn?. Odpovědi na taková aktuální témata je třeba hledat u profesních sdružení jako itsmf a ISACA, na odborných konferencích či v internetových diskuzích, newsletterech a webinářích. ISO/IEC Tato mezinárodní norma pro oblast řízení služeb se skládá ze 13 částí, i když některé z nich nebyly dosud vydány. Mezi odbornou veřejností jsou nejvíce známé první dvě části, jež jsou rovněž považovány za nejdůležitější. První část normy je primárně určena k certifikačnímu auditu systému řízení služeb, přičemž obsahuje výčet mandatorních požadavků, které takovýto systém musí splňovat. Druhá část pak obsahuje stručné vysvětlení jednotlivých požadavků uvedených v části první. Oba tyto díly již byly jednou aktualizovány a obě jejich verze rovněž byly, jako dosud jediné z celé řady norem ISO/IEC 20000, převzaty do českého systému norem a vydány jako dvojjazyčné, tj. v česko -anglickém znění. Ostatní části normy jsou méně známé, což ale neznamená, že jsou nedůležité. Za zmínku stojí zejména část čtvrtá, jež obsahuje tzv. process reference model, s jehož pomocí lze snadno vytvořit procesní rámec systému řízení služeb, jenž bude splňovat mandatorní požadavky první části normy. Všechny požadavky normy na systém řízení služeb vycházejí z ITIL, a i když se v některých svých předchozích verzích ITIL a první dvě části normy rozcházely, jsou jejich současné aktuální verze v principiální shodě. V této větě je důležité slovo principiální, neboť již při prvním pohledu na procesy v ČSN ISO/IEC :2012 a v ITIL 2011 Edition zjistíme řadu rozdílů: v této normě jsou některé ITIL procesy sloučeny do procesu jednoho nebo se jinak jmenují, norma obsahuje procesy, které v ITIL nejsou, a naopak ITIL obsahuje procesy, jež nenajdeme v této normě. Tyto nekonzistence by nás ale neměly od používání normy odradit, jakkoli nám schází logické vysvětlení, proč tomu tak je. Norma ISO/IEC doplňuje ITIL přesně v tom aspektu, jenž mu schází a který v něm mnozí postrádají. Norma totiž dává zcela explicitní odpověď na otázku, jaké prvky z ITIL bychom měli zavést, aby v IT organizaci všechno správně fungovalo. Přínos normy je tedy rovněž v tom, že poskytuje filtr pro nahlížení do rozsáhlé knihovny ITIL, a tím umožňuje rychle se zorientovat v tom, co je z ITIL skutečně důležité. Norma ISO/IEC je mezi odbornou veřejností vnímána zcela nezaslouženě jako pouhý kvalitativní standard, jenž může být zajímavý pouze pro firmy, které chtějí být podle této normy certifikovány. Přitom norma ISO/ IEC 20000, resp. její první a druhá část, by měla být povinnou četbou každého IT manažera. Podle ní lze například učinit rychlý assessment stavu systému řízení služeb IT v organizaci, identifikovat jeho slabá místa a určit, kterými prvky best practice by bylo vhodné je eliminovat. Samozřejmě pro podrobné informace, jak tyto prvky designovat, je již třeba sáhnout po ITIL. COBIT Metodika COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) po celou dobu své existence trpí podobným stigmatem jako norma ISO/IEC 20000: většina IT manažerů je přesvědčena, že je to nástroj patřící výhradně do rukou IT auditorů a top manažerů nadnárodních společností. Přitom již od verze 4.0, jež vyšla v roce 2005, je COBIT smysluplně použitelný a v praxi skutečně používaný nejen pro strategické, ale i pro taktické řízení celého prostředí podnikové informatiky, a to nejen ve velkých korporacích. Současná aktuální verze COBIT se pak dokonce považuje za tzv. Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT, což je zároveň i podtitul ústřední publikace COBIT 5, která byla vydána v dubnu Z dalších dosud vydaných publikací rodiny COBIT 5 stojí za zmínku dvěstětřicetistránkový titul COBIT 5: Enabling Processes, jenž má ambici, a nutno říci, že oprávněnou, sloužit k designování skutečného komplexního procesně orientovaného rámce pro řízení celé podnikové informatiky, a to od strategické úrovně přes taktickou až po operativní. Ohledně praktické použitelnosti COBIT je důležité zmínit tři skutečnosti: 1. K odstranění veškerých systémových nekompatibilit v procesním pojetí mezi ITIL a CO- BIT došlo již s vydáním COBIT 4.0, takže od té doby nic nebrání tomu používat COBIT jako celkový procesní rámec podnikové informatiky a ITIL jako příručku pro designování některých jeho prvků a opravdu jen některých, protože ITIL i přes svůj obrovský rozsah zdaleka neobsahuje všechny procesy a aktivity, které jsou obsaženy ve všech IT procesech podle COBIT. Mimo jiné v ITIL zcela schází oblast řízení IT zdrojů, řízení IT projektů, vzdělávání uživatelů služeb IT a další oblasti. 2. COBIT, na rozdíl od ITIL a ISO/IEC 20000, obsahuje všechny prvky, které by měly být v IT prostředí pod manažerskou kontrolou. Pokud tedy IT manažer adresným způsobem řídí vše, co COBIT uvádí jako Control Objective (pojetí podle COBIT 4.0 a 4.1), resp. jako Management Practice (pojetí podle COBIT 5), může mít jistotu, že na něj nikde nečíhá žádné nepříjemné překvapení. Podobné ujištění mu nemůže poskytnout ani ITIL, ani ISO/IEC Popisy procesů podle COBIT jsou jednotně strukturovány, jejich jednotlivé vlastnosti jsou dokonce číslovány, takže se na ně lze například snadno odvolávat v manažerské komunikaci či řídicí dokumentaci. A samozřejmě je celý text mnohem přehlednější než esejová forma publikací ITIL. V odstavci věnovanému ITIL jsme museli konstatovat, že jde sice o nejlepší praxi řízení služeb IT, ale deset let starou. COBIT je na tom v tomto směru mnohem lépe. Jako důkaz toho, že COBIT dokáže držet krok s vývojem informačních technologií, poslouží publikace Controls and Assurance in the Cloud: Using COBIT 5, jež vyšla v letošním roce, přičemž již pro verzi COBIT 4.1 byl k dispozici titul IT Control Objectives for Cloud Computing vydaný v roce A našli bychom další užitečné monotematické tituly reagující na nové IT trendy: Securing Mobile Devices Using COBIT 5 for Information Security, Configuration Management Using COBIT 5 atd. Co čekat? Všechny tři informační zdroje mají své místo v knihovničce IT manažera. Důležité je vědět, co lze od každého z nich očekávat, a podle toho s nimi pracovat. Uveďme si na závěr tři konkrétní ilustrativní příklady toho, jak těžit ze synergie těchto tří znalostních zdrojů: Potřebujeme zjistit, proč se nám zpožďují projekty? Porovnejme naši současnou praxi s Control Objectives procesu PO10 podle COBIT 4.1 nebo s Management Practice procesu BAI01 podle COBIT 5 a pravděpodobně velmi rychle nalezneme příčinu, aniž budeme experty na problematiku projektového řízení. Potřebujeme zlepšit postupy testování? Mnoho inspirujících prvků najdeme v ITIL publikaci Service Transition, a pokud jsou pro nás tyto informace příliš podrobné, podívejme se před tím na popis procesu AI7 podle COBIT 4.1, nebo BAI07 podle COBIT 5. Potřebujeme se rychle zorientovat v tom, jaké jsou nejdůležitější principy capacity managementu? Odpověď poskytne první, druhá a případně ještě čtvrtá část normy ISO/IEC Autor je nezávislý konzultant zaměřený na řízení IT služeb (IT service management). VIII COMPUTERWORLD

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Co je to COBIT? metodika

Co je to COBIT? metodika COBIT Houška, Kunc Co je to COBIT? COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) soubor těch nejlepších praktik pro řízení informatiky (IT Governance) metodika určena především pro

Více

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Edita Šilerová, Čestmír Halbich, Jana Hřebejková Cíle Předmět Informační systémy je postupně od roku 1994 zařazován na všechny

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Sjednocení dohledových systémů a CMDB

Sjednocení dohledových systémů a CMDB Řízení dodávky IT služeb v enterprise společnosti Sjednocení dohledových systémů a CMDB Václav Souček, ČEZ ICT Services, a.s. Jaroslav Jičínský, AutoCont CZ, a.s. 26. Ledna 2012 Agenda Úvod Výchozí stav

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Projektové řízení jako základ řízení organizace

Projektové řízení jako základ řízení organizace Projektové řízení jako základ řízení organizace Aleš Chudý, ředitel divize IW ales.chudy@microsoft.com Technický seminář Bratislava 6.10.2008 Obsah Potřeby byznysu a IT Řešení EPM Microsoft EPM Optimalizační

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

KIV/SI. Přednáška č.2. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz

KIV/SI. Přednáška č.2. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz KIV/SI Přednáška č.2 Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz 8.3.2011 ITIL Information Technology Infrastructure Library ITIL v současnosti zahrnuje: Samotnou knihovnu Oblast vzdělávání a certifikace odborné

Více

Standardy/praktiky pro řízení služeb informační bezpečnosti. Doc. Ing. Vlasta Svatá, CSc. Vysoká škola ekonomická Praha

Standardy/praktiky pro řízení služeb informační bezpečnosti. Doc. Ing. Vlasta Svatá, CSc. Vysoká škola ekonomická Praha Standardy/praktiky pro řízení služeb informační bezpečnosti Doc. Ing. Vlasta Svatá, CSc. Vysoká škola ekonomická Praha Služby informační bezpečnosti Nemožnost oddělit informační bezpečnost od IT služeb

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Tomáš Hrabík ICZ a.s. Konference Řízení informatiky v soukromém a veřejném sektoru 1 Otázky 1. Je egovernment o elektronizaci

Více

Audit ICT. KATALOG služeb. Ing. Jiří Štěrba

Audit ICT. KATALOG služeb. Ing. Jiří Štěrba KATALOG služeb Ing. Jiří Štěrba Obsah Úvod 3 Služby 4 Zaměření 5 Nabídka 7 Poptávka 8 Ke stažení 9 Reference 10 Informace 11 Kontakty 12 2 Úvod Dovolte, abychom Vám poskytli informace, které jsou věnovány

Více

Jak na jakost v podnikovém IT Evropský týden kvality Praha 10.11.2004

Jak na jakost v podnikovém IT Evropský týden kvality Praha 10.11.2004 Jak na jakost v podnikovém IT Evropský týden kvality Praha 10.11.2004 Jiří Sedláček AIT s.r.o, Sinkulova 83, 140 00 Praha 4 tel. 261 225 072 www.ait.cz AIT, 2004 1 Program Současné postavení IT v podniku

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

CA Business Service Insight

CA Business Service Insight SPECIFIKACE PRODUKTU: CA Business Service Insight CA Business Service Insight agility made possible Díky produktu CA Business Service Insight budete vědět, které služby jsou v rámci vaší společnosti využívány,

Více

Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb

Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb Představení normy ČSN ISO/IEC 20000 Management služeb Luděk k Novák konzultant, ANECT Agenda Historie a souvislosti ISO/IEC 20000 Postavení vůči ITIL Procesy pro řízení služeb PDCA model pro řízení služeb

Více

Optimalizaci aplikací. Ing. Martin Pavlica

Optimalizaci aplikací. Ing. Martin Pavlica Optimalizaci aplikací Ing. Martin Pavlica Vize: Aplikace v dnešním světě IT Ze všech částí IT jsou aplikace nejblíže businessu V elektronizovaném světě významným způsobem podporují business, ten se na

Více

Předmluva: Vítejte v ITIL! Úvod 15 IT Infrastructure Library O této knize ITIL (IT Infrastructure Library ) 1.3. Služby a správa služeb

Předmluva: Vítejte v ITIL! Úvod 15 IT Infrastructure Library O této knize ITIL (IT Infrastructure Library ) 1.3. Služby a správa služeb Obsah Předmluva: Vítejte v ITIL! 13 Úvod 15 IT Infrastructure Library 15 Podpora podniku 15 Myšlenka ABC 15 O této knize 16 Členění knihy 16 Tým stojící za knihou 17 KAPITOLA 1 ITIL (IT Infrastructure

Více

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU 2 3 POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU ManpowerGroup je světovým lídrem v poskytování inovativních služeb a řešení na míru, které pokrývají životní cyklus

Více

Praktické zkušenosti s certifikací na ISO/IEC 20000

Praktické zkušenosti s certifikací na ISO/IEC 20000 Praktické zkušenosti s certifikací na ISO/IEC 20000 Vladimír r VáňaV Senior business consultant AutoCont CZ a.s. Agenda Proč jsme se rozhodli k implementaci kvalitativního standardu a následné certifikaci?

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání

Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání Co je xport? Inkubátor nápadů na vlastní podnikání 1 2 3 4 Součást Vysoké školy ekonomické v Praze (rozpočet 2 mld. Kč, 20 000 studentů, primární zaměření ekonomie) Unikátní ekosystém spojující akademický

Více

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Zpracoval(a): Ing. Tomáš Vašica Datum: 23. 9. 2015 Obsah prezentace 1. Představení projektového záměru 2. Co očekává Moravskoslezský kraj od

Více

ITIL pro malé a střední podniky

ITIL pro malé a střední podniky ITIL pro malé a střední podniky Crux information technology, s.r.o. Ing. Jana Hrdličková Co se změnilo? Kam se dostalo povědomí o ITIL za poslední roky? Rozdíly mezi velkými a malými hráči Proč se probudil

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka End-to-end testování 26. dubna 2013 Bořek Zelinka Bořek Zelinka Unicorn Systems, Test architekt Unicorn, 2004 Testování Quality Assurance ČVUT, Fakulta stavební, 2004 2 Agenda Princip end-to-end testů

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Požadavky na připojení regionálních/metropolitních sítí do CMS

Požadavky na připojení regionálních/metropolitních sítí do CMS Požadavky na připojení regionálních/metropolitních sítí do CMS Verze 1.00 BDO IT a.s. Poradenství v informačních technologiích IČ: 25 05 66 46 DIČ: CZ 25 05 66 46 Městský soud v Praze, oddíl B, vložka

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Cobit 5: Struktura dokumentů

Cobit 5: Struktura dokumentů Cobit 5: Struktura dokumentů Cobit 5 Framework; popisuje základní rámec (principy, předpoklady, vazby na jiné rámce), Cobit 5 Enabler Guides; jde o dokumenty, které jsou obecným návodem na vytváření předpokladů

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Helios Easy. integrované řešení pro řízení

Helios Easy. integrované řešení pro řízení integrované řešení pro řízení Skupina ASSECO je jedním z nejvýznamnějších softwarových domů ve střední Evropě. Chcete držet své náklady více pod kontrolou? Potřebujete, aby vaše investice měly rychlou

Více

Outsourcing & Cloud. v českých firmách

Outsourcing & Cloud. v českých firmách Outsourcing & Cloud v českých firmách Už jste asi slyšeli: Firmy dnes dávají jen nanejvýš 30 % IT rozpočtu na podporu růstu společnosti a generovaní nového businessu. Bez potřebných investic do nových

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

JAK NA PAPERLESS. Petr Dolejší Senior Solution Consultant

JAK NA PAPERLESS. Petr Dolejší Senior Solution Consultant JAK NA PAPERLESS Petr Dolejší Senior Solution Consultant PAPERLESS CO TO VLASTNĚ JE Wikipedia - Paperless představuje fungování, kde je odstraněno nebo výrazně omezeno používání papíru. Toho se dosáhne

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

Mobilní aplikace ve světě ERP. Asseco Solutions, a.s. a Simac Technik ČR, a.s.

Mobilní aplikace ve světě ERP. Asseco Solutions, a.s. a Simac Technik ČR, a.s. Mobilní aplikace ve světě ERP Michal Hanko Petr Kolda Asseco Solutions, a.s. a Simac Technik ČR, a.s. Skupina Asseco Solutions Asseco Solutions je průkopníkem a vizionářem na poli informačních systémů

Více

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Ing. Petr Škvařil, Pardubický kraj Dipl. Ing.Zdeněk Havelka PhD. A-21 s.r.o. 1 Nepříjemné dotazy Jsme efektivní v provozování veřejné správy?

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Přístupy k efektivnímu využití modelu MBI

Přístupy k efektivnímu využití modelu MBI MBI, Management byznys informatiky Přístupy k efektivnímu využití modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, F, ČVUT Jan Pour Katedra, FIS, VŠE MBI, Management byznys Snímek informatiky 1

Více

Leady & MERK Integrace Microsoft Dynamics CRM s aplikacemi Leady a MERK

Leady & MERK Integrace Microsoft Dynamics CRM s aplikacemi Leady a MERK Integrace Microsoft Dynamics CRM s aplikacemi Leady a MERK Strana 1 z 12 Obsah 1. Leady... 3 a. Shrnutí... 3 b. Popis modulu... 3 c. Technické podrobnosti o modulu... 5 2. MERK... 6 a. Shrnutí... 6 b.

Více

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS Vývoj informačních systémů Obecně o IS Informační systém Informační systém je propojení informačních technologií a lidských aktivit směřující k zajištění podpory procesů v organizaci. V širším slova smyslu

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 AGENDA definice IS, zavedení pojmů možnosti a rozdělení typická struktura technologie nasazení praktická ukázka

Více

Ekonomika IT PRE od A do Z

Ekonomika IT PRE od A do Z Ekonomika IT PRE od A do Z 9. konference itsmf 22. ledna 2015 Miroslav Hübner vedoucí sekce Informatika (CIO) Jiří Kalousek ved. odd. Analýzy, organizace a rozvoj IS Cíle prezentace navázat na přednášku

Více

1.1. Správa a provozní podpora APV ROS, HW ROS a základního SW

1.1. Správa a provozní podpora APV ROS, HW ROS a základního SW Příloha č. 4 - Specifikace a informace o předmětu veřejné zakázky Předmětem veřejné zakázky je řízení projektu, správa a údržba programového vybavení pro informační systém Základní Registr osob (dále rovněž

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

Continuous Assurance. cesta vpřed? Mgr. Miloslav Kvapil. ředitel společnosti

Continuous Assurance. cesta vpřed? Mgr. Miloslav Kvapil. ředitel společnosti Continuous Assurance cesta vpřed? Mgr. Miloslav Kvapil ředitel společnosti Brno, 23. 4. 2015 Představení společnosti DYNATECH V oblasti veřejné správy úspěšně působíme již 18 let Specializace: komplexní

Více

Řízení výkonnosti nemovitostního portfolia. Integrační platforma innosys. Květen 2014

Řízení výkonnosti nemovitostního portfolia. Integrační platforma innosys. Květen 2014 Řízení výkonnosti nemovitostního portfolia Integrační platforma innosys Květen 2014 Technologické trendy 2014 Narušitelé zavedených postupů Kognitivní analýza Industrializace zdrojů mas Blízká setkávání

Více

Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby vhodné strategie řízení kontinuity činností v organizaci.

Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby vhodné strategie řízení kontinuity činností v organizaci. Mgr. Monika Johaníková Ochrana & Bezpečnost 2013, ročník II., č. 3 (podzim), ISSN 1805-5656 Stanovení strategie řízení kontinuity činností Anotace Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Case Study. google apps jako nástroj personální politiky pro centrum holdings

Case Study. google apps jako nástroj personální politiky pro centrum holdings Case Study google apps jako nástroj personální politiky pro centrum holdings Kdo je centrum holdings Původně jeden z prvních internetových portálů v Česku, dnes mediální společnost působící také na Slovensku

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Úloha marketingu v řízení podniku Praktická tvorba marketingového plánu Marketingový a obchodní plán patří k hlavním dokumentům společnosti, potřebných pro její řízení (dále finanční plán, plán výroby,

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál)

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Ing. Jan Zeman Regionální koordinátor Obsah 1. Náplň projektu 2. Kouč v projektu CzechEkoSystem 3. Poradenské služby 4. Aktuální stav 5. CzechEkoSystem

Více

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Faktory ovlivňující řízení podnikové informatiky

Faktory ovlivňující řízení podnikové informatiky Faktory ovlivňující řízení podnikové informatiky Jiří Voříšek katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze vorisek@vse.cz Proč toto téma? s růstem významu IT pro podnik růst významu

Více

Zavádění projektového řízení ve společnosti

Zavádění projektového řízení ve společnosti Zavádění projektového řízení ve společnosti Monika Pidrmanová 26.10.2011 ZÁKLADNÍ POJMY Projekt = Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný

Více

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání

Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Jedno globální řešení pro vaše Mezinárodní podnikání Obsah 2 Známe váš svět, jsme jeho součástí 4 Správné řešení pro vaše mezinárodní podnikání 6 Standardní řešení s jedinečnými výhodami 8 Jedno globální

Více

Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu

Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu Výhody a rizika outsourcingu formou cloud computingu Jiří Voříšek katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze vorisek@vse.cz 1 Výchozí model MMDIS pro identifikaci možností outsourcingu

Více

Business Suite for Notes

Business Suite for Notes Business Suite for Notes Systém BSFN byl vytvořen na základě zkušeností s podporou a řízením procesů v obchodní firmě. Během několika let existence na trhu se osvědčil u mnoha zákazníků. Z nejvýznamnějších

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015

Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015 Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015 Jan Přerovský Česká pošta, s.p., Odštěpný závod ICT služby 9. 9. 2014 1 Mikulov 09.09. 2014 Obsah Obsah Cíle strategie předpoklady úspěchu strategie přehled

Více

Realizace klientsky orientovaných služeb veřejné správy

Realizace klientsky orientovaných služeb veřejné správy Realizace klientsky orientovaných služeb veřejné správy Agenda Představení společnosti Capgemini Aktuální stav implementace služeb veřejné správy Přínosy rozvoje služeb veřejné správy Trendy dalšího vývoje

Více

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

METODIKY ŘÍZENÍ ICT: ITIL, COBIT, IT GOVERNANCE

METODIKY ŘÍZENÍ ICT: ITIL, COBIT, IT GOVERNANCE METODIKY ŘÍZENÍ ICT: ITIL, COBIT, IT GOVERNANCE Jednou z klíčových úloh systémové integrace je efektivní řízení fungování IT v podniku. V konečném důsledku se jedná o poměrně složitý proces, do kterého

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Účetní a mzdové poradenství

Účetní a mzdové poradenství Účetní a mzdové poradenství Committed to your success Účetní a mzdové poradenství Efektivní outsourcing účetnictví a mezd je cestou ke snížení vašich nákladů, administrativní zátěže a je garancí precizního

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty 5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty Zvýšení efektivity výroby díky datům a informacím v souvislosti s: organizačními změnami motivací výrobního týmu (operátorů, mistrů, ) Snížení objemu

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

7. Setkání interních auditorů z oblasti průmyslu, obchodu a služeb 11. 5. 2012

7. Setkání interních auditorů z oblasti průmyslu, obchodu a služeb 11. 5. 2012 7. Setkání interních auditorů z oblasti průmyslu, obchodu a služeb 11. 5. 2012 7. Setkání interních auditorů z oblasti průmyslu s podporou společnosti Deloitte Czech Republic strana 2 Panelisté Ing. Petr

Více

RISK je náš byznys. www.riskexperts.at

RISK je náš byznys. www.riskexperts.at RISK je náš byznys 1 Bezpečnost je základní potřebou Bezpečnost nemůže být jakkoli považována za izolovaný požadavek. Pochopení potenciálních rizik je základem pro zajištění bezpečnosti a zabezpečení.

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více