UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE"

Transkript

1 UNICORN COLLEGE Katedra informačních technologií BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení IT projektů v prostředí telekomunikačního operátora Autor BP: Miroslav Svoboda Vedoucí BP: Ing. Miloš Dvořák 2013 Praha

2

3

4 é áš í š ž ř á é Ří í ů ř í č í á ě í í ář é á ž ý ě é ší č í ů é á á é ž ý ů é ář é á á š ž í ř í š á á ř í ě ě á ů š í í á í í é á é

5 Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Miloši Dvořákovi za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

6 Řízení IT projektů v prostředí telekomunikačního operátora Telecommunications IT Projects management 5

7 Abstrakt Tématem mé bakalářské práce je řízení IT projektů v prostředí telekomunikačního operátora. V rámci práce jsou v teoretické části popsány jednotlivé aktivity projektového řízení tak, jak je popisuje PMBOK ve svém čtvrtém vydání. Dále jsou zde popsány okolní procesy a služby definované v ITIL což je metodika používaná pro tyto procesy u českých telekomunikačních operátorů. V praktické části vycházím z procesů a aktivit definovaných PMBOK a nastavuji tyto procesy a aktivity vhodně pro telekomunikačního operátora s důrazem na iniciační fázi projektu a jeho průběžné schvalování až do fáze realizace, ve které je projekt implementován. Důraz na iniciační fázi kladu hlavně z důvodu možnosti upravovat vstupní parametry projektu před vlastní realizací, a tím tak reagovat na měnící se podmínky na trhu. Součástí mé práce je definování nezbytných výstupů pro úspěšnou realizaci projektu a začlenění projektového řízení do okolních procesů. Klíčová slova: PMBOK, ITIL, projektový management, projektový manažer, demand management, capacity management, release management, knowledge management, operation and support. 6

8 Abstract In my thesis I decided to focus on management of IT projects in the environment of telecommunication operator. In the theoretical part I describe individual activities of project management as they are described in the 4th edition of PMBOK. Further I describe surrounding processes and services defined in ITIL, method used for these processes in the environment of Czech telecommunication operators. In the practical part I build on the processes and activities defined by PMBOK and I set up these for the environment of telecommunication operator with emphasis on the initiation phase and continuous approvals until the implementation phase. I emphasize this phase mainly due to having more chance to adjust the project before the implementation and thus quickly react to the changing conditions on the market. Definition of outputs necessary for successful implementation of the project and project management incorporation to surrounding processes are part of my thesis too. Keywords: PMBOK, ITIL, project management, project manager, demand management, capacity management, release management, knowledge management, operation and support. 7

9 Obsah Abstrakt 6 Abstract 7 Obsah 8 1 Úvod a záměr 11 2 Teoretická část Role Projektový trojimperativ (Rozsah, náklady, čas) Řízení rozsahu Řízení času Řízení nákladů Popis okolních procesů Demand management Knowledge management Release management Capacity management Operation and Support Proces projektového řízení Modely organizačních struktur zahrnujících řízení projektů Projektová kancelář Funkce definiční Funkce kontrolní Funkce realizační Funkce podpůrná Realizace projektu Iniciace a zahájení projektu Plánování projektu 23 8

10 2.6.3 Vlastní realizace projektu Monitoring a kontrola projektu Uzavření projektu 28 3 Praktická část Specifika telekomunikačního operátora Rozdělení organizace Typy projektů Výběr organizačního modelu Popis procesu řízení IT projektů Organizační struktura Odpovědnosti: Pravidelné aktivity: Identifikace projektů Projektové aktivity Příprava projektu iniciační fáze Schválení projektu do realizace iniciační fáze Zahájení projektu iniciační fáze Analytická příprava projektu fáze plánování Návrh architektury fáze plánování Opětovné schválení projektu fáze plánování Vlastní implementace fáze realizace Testování fáze realizace Nasazení fáze realizace Předání do provozu fáze uzavření projektu Ukončení projektu fáze uzavření projektu Začlenění procesu řízení IT projektů do svého okolí Demand management 50 9

11 3.6.2 Knowledge management proces Release management Capacity management Operation and Support Zhodnocení nejvhodnější varianty řízení IT projektů pro telekomunikačního operátora 52 4 Závěr 53 5 Seznam použitých zdrojů 54 6 Seznam obrázků 55 7 Seznam tabulek 56 10

12 1 Úvod a záměr Tématem mé bakalářské práce je návrh nejvhodnějšího přístupu pro IT projektové řízení v prostředí telekomunikačního operátora. Vzhledem k dynamickým změnám v produktovém portfoliu a strategii telekomunikačních operátorů s ohledem na konkurenční boj je nezbytné veškeré požadavky na úpravy IT systémů řešit rychleji než v jiných odvětvích. V rámci této práce jsem navrhl přístup pro projektové řízení, který vychází z často používaných metodik pro řízení IT projektů (PMBOK, ITIL). Přístup vycházející z uvedených metodik byl upraven podle specifických parametrů, které se vyskytují v prostředí telekomunikačních operátorů. Nejvýznamnějšími specifiky telekomunikačních operátorů jsou požadovaná rychlost úprav a velké množství zapojených systémů. Nelze opomenout také obvyklé rozdělení IT telekomunikačního operátora na část zabývající se telekomunikačními systémy a zákaznickými systémy, kde tyto části u telekomunikačního operátora jsou striktně organizačně odděleny. Záměrem mé práce je tedy navržení nejvhodnějšího přístupu a následně začlenění procesů IT projektového řízení do okolních procesů, které s IT projektovým řízením úzce souvisejí. Okolními procesy rozumím zejména Demand management, Release management, Knowledge management, Operation and Support a Capacity management. Obr. č. 1 Záměr práce Zdroj: Vlastní zdroj 11

13 V teoretické části práce jsou shrnuty přístupy pro projektové řízení z již zmiňovaných metodik, kde se zaměřuji na vlastní proces řízení projektů a jeho začlenění do okolí. V praktické části práce následně vybírám vhodné přístupy pro jednotlivé části projektového řízení a navrhuji proces, který zabezpečí efektivní řízení projektů u telekomunikačního operátora. Definuji zde potřebné výstupy, odpovědnosti a časování jednotlivých kroků celého procesu projektového řízení a zasazuji jej do rámce okolních procesů. 12

14 2 Teoretická část V této části shrnu možné pohledy řízení projektů v IT. Nejdříve si musíme říci, co vlastně chápeme pod pojmem projekt. Projekt lze charakterizovat jako časově omezenou snahu vytvořit jedinečný produkt, službu či výsledek. Informační projekt zahrnuje použití hardwaru, softwaru a-nebo sítí. Projekty jsou jedinečné, časově omezené, vytvářené postupně krok za krokem. Vyžadují zdroje, mají sponzora a jejich nedílnou součástí je nejistota. Projektový trojimperativ se vztahuje k řízení tří dimenzí projektu rozsahu, času a nákladů. [1, s. 49] Tato uvedená definice projektu popisuje projekt s ohledem na řízení rozsahu, času a nákladů. Tyto tři dimenze chápu jako nejdůležitější součást projektového řízení. Budu se jim tedy věnovat i nadále a budou společným prvkem pro celou práci. Je tedy nutné v rámci projektu uvažovat o rozsahu projektu, tj. jaký produkt je vlastníky či sponzory projektu očekáván. Dále je nutné zvážit, jak dlouho by měla práce na projektu trvat, jakým způsobem bude projekt monitorován, kdo bude schvalovatelem změn. A v neposlední řadě jaký je rozpočet projektu a jak budou náklady sledovány. [1, s. 23] 2.1 Role V předchozích odstavcích již bylo zmíněno několik zainteresovaných rolí, popíšeme je tedy blíže. Sponzor řeší problémy v oblasti finanční a v oblasti dodržení celkové koncepce informační strategie v rámci organizace. Kromě toho řeší celou řadu dalších úkolů, které jsou organizačního a koordinačního typu. Sponzor komunikuje jak s řešitelem, kde má vliv na globální otázky budování informačního systému (co a za kolik), tak i s Uživatelem a Objednatelem. [2, s.48] Zadavatel sestavuje podle pokynů a instrukcí od Sponzora zadání projektu a na základě představy o budoucí funkčnosti systému objednává takový systém od Dodavatele. [2, s.48] Je třeba rozlišovat běžného a klíčového uživatele. Běžný uživatel se podílí na formulaci vlastního zadání vybrané funkcionality systému, výběru řešitele, objednávce systému resp. jeho určité části, kdy připomínkuje nabídky uchazečů o dodávku, i na vlastním řešení, kdy 13

15 konzultuje, spolupracuje s dodavatelem a případnými ostatními partnery na projektu. [2, s.48] Klíčový uživatel má největší znalosti s během určité věcné oblasti ve firmě, je odborným garantem určité oblasti a zodpovídá za její realizaci na projektu, v průběhu komunikuje s Dodavatelem projektu o věcném řešení příslušné oblasti, účastní se školení pořádaných Dodavatelem a na jejich základě sám nebo ve spolupráci s Dodavatelem zaškoluje běžné uživatele, je pro ně guru dané oblasti. [2, s.48] Manažer projektu řídí projekt za stranu Objednatele. Představuje za stranu Objednatele nejvyšší autoritu. [2, s.48] Dále na projektu spolupracují další členové projektového týmu - jedná se o pracovníky na projektu, kteří plní přidělené úkoly a předávají informace o plnění těchto úkolů projektovému manažerovi. Předávání informací obvykle probíhá dle velikosti týmu buď přímo, nebo u větších týmu přes vedoucí jednotlivých subtýmů. 2.2 Projektový trojimperativ (Rozsah, náklady, čas) V této kapitole se seznámíme s běžnými nástroji a technikami projektového řízení vedeného podle projektového trojimperativu. Níže uvedené informace vycházejí zejména z metodiky PMBOK Řízení rozsahu Běžnými nástroji a technikami pro řízení rozsahu jsou zejména deklarace rozsahu projektu, hierarchická struktura prací (známá jako WBS work breakdown structure), definice cílů a rozsahu prací (známá jako SOW Statement of Work) a v neposlední řadě analýza požadavků Řízení času Pro řízení času jsou obvykle používány Ganttovy diagramy, metody síťové analýzy, metoda kritické cesty, crash analýza, metoda fast tracking a metody monitorování projektu z hlediska času Řízení nákladů Řízení nákladů je řešeno pomocí Čisté současné hodnoty (NPV net present value), návratnosti investice (ROI return on investment), analýzy návratnosti, řízení získané hodnoty, odhady nákladů a plánování nákladů. 14

16 Dále je nutné v každém projektu řešit podpůrné oblasti, jejichž cílem je ve výsledku řízení rozsahu, času a nákladů. Jedná se o řízení kvality, řízení lidských zdrojů, řízení komunikace, řízení rizik a řízení dodávek. Začlenění projektu do okolních procesů se budeme věnovat v následující kapitole. 2.3 Popis okolních procesů U telekomunikačních operátorů na českém trhu jsou dále uvedené procesy řešeny pomocí ITIL, což je zkratka pro IT Infrastructure Library. Jedná se o sadu knih popisujících nejlepší praktiky správy služeb IT. Z mého pohledu pro navržení vhodného procesu projektového řízení je nutné blíže popsat následující procesy: Demand management Knowledge management Release management Capacity management Operation and Support Demand management Správa požadavků (Demand management) představuje spojení mezi obchodními aktivitami a poskytováním služeb. Je to proces, který se snaží pochopit, předpovídat a řídit požadavky zákazníka, aby včas a hospodárně zajistil kapacity pomocí správy kapacit (Capacity management). Jak nadbytek kapacit, tak i špičky v poptávce vytváří pro obě strany zákazníka i poskytovatele služeb negativně vnímanou situaci. Ve spolupráci se zákazníkem by mělo plánování, analýza trendů, dohoda o úrovni služeb (SLA) a řízení snížit nejistotu a výkyvy v poptávce. [3, s.55] Knowledge management Aby bylo možné činit správná rozhodnutí ve správnou chvíli, je potřeba mít k dispozici rychle, přesně a srozumitelně podané informace znalosti ve správný čas na správném místě a v potřebné kvalitě. Tento proces zajišťuje, aby byly během životního cyklu služby k dispozici spolehlivé a bezpečné informace. Tyto informace jsou důležité pro správné vyhodnocení situací a kontextů. Úvahy o podpoře rozhodování a zprostředkování informací zahrnují identifikaci zainteresovaných stran, akceptovatelné úrovně rizika a očekávané výkonosti a tím i zdroje a harmonogramy. [3, s.139] 15

17 2.3.3 Release management Správa releasů a provozního nasazení plánuje a řídí sestavení (Build), testování a umístění (Deployment) release. Stará se, aby zákazník dostal službu tak, jak byla koncipována v návrhu služby, a aby ji zákazník mohl využívat, což pro něj tvoří hodnotu. [3, s.125] Capacity management Správa kapacit je ústředním orgánem pro všechny aspekty služby a zdrojů týkajících se kapacity a výkonnosti. Z fáze strategie služeb mají význam ta rozhodnutí a analýzy obchodních požadavků, které mají vliv na vývoj vzorců obchodních aktivit a na varianty služby. Ty pak ovlivňují požadavky na kapacity služby. [3, s.90] Operation and Support Tato služba se dále dělí na dvě části. Na vlastní správu provozu IT a na správu aplikací. Týmy pro tyto aktivity jsou oddělené. Pojem Správa provozu IT popisuje oddělení, skupinu nebo tým, který provádí běžné denní činnosti, které jsou potřeba pro správu služeb IT a podporu infrastruktury IT. Úkolem této funkce je udržovat současnou stabilitu infrastruktury IT a konzistentnost služeb IT. [3, s.73] Funkce správy aplikací je zapojena ve všech oblastech, ve kterých jde o správu a podporu provozních aplikací. Správa aplikací je zodpovědná za řízení aplikací po celou dobu jejich životního cyklu. Hraje ale také roli při návrhu, testování a zlepšování aplikací v rámci služeb IT. Správa aplikací je pro aplikace tím, čím je technická správa pro infrastrukturu IT. [3, s.175] 2.4 Proces projektového řízení V předchozích kapitolách jsem vymezil projekt, projektový trojimperativ, s rozpadem pohledů na řízení rozsahu, času a nákladů, a dále jsem popsal okolní procesy a služby se kterými projektové řízení spolupracuje v průběhu realizace projektu. V této kapitole se seznámíme s možným popisem organizace projektového řízení. Vhodně zvolený model organizace projektového řízení je jedním z klíčových faktorů, který rozhoduje o efektivitě a úspěšnosti dosahování jednotlivých cílů společnosti. 16

18 2.4.1 Modely organizačních struktur zahrnujících řízení projektů V závislosti na typu organizace, poměru úsilí věnovanému mezifunkčním aktivitám (projektům, programům) a dalších faktorech (např. komplexnost a rozsah projektů) je vhodný určitý způsob organizačního uspořádání, v němž může koexistovat trvalá a dočasná organizační struktura (projekt). [4, s.455] Mezi trvalou organizací a dočasnou, projektovou strukturou je nezbytné definovat určitá rozhraní a vazby, které umožní tok informací, koordinaci a řízení. [4, s.455] Je tedy možné uvažovat o několika druzích organizačního uspořádání a řízení. Jedná se o následující typy Útvarové projektové řízení Tento model nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře, jeho aplikace je tedy vhodná pro řízení menších projektů, které mohou být realizovány v rámci jednoho oddělení v podniku. Základním principem je konání pravidelných pracovních porad koordinačního charakteru pracovníků, kteří se na projektu podílejí, jinak ale zůstávají na svých stálých liniových pozicích a jsou řízeni prostřednictvím svých liniových vedoucích. [4, s.456] Tato forma organizace je obvykle zaměřena na trvalé zachování existujících expertních skupin pro projekt je obtížné překřížit funkční linie a získat potřebné zdroje. Jediné skutečné řídící místo projektu se nachází na vrcholu struktury v osobě vrcholového manažera útvaru, který však má obvykle jiné starosti, než řešit konflikty mezi jednotlivými útvary a odděleními. [4, s.455] 17

19 Obr. č. 2 - Útvarové projektové řízení Zdroj: Projektový management podle IPMA [4, s.456] Autonomní projektové řízení Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro projektové účely při realizaci jednoho rozsáhlého projektu. V jejím rámci jsou jednotliví členové projektového týmu po celou dobu realizace projektu uvolněni ze svého stálého pracovního umístění a jsou zařazeni do projektu, který se v podstatě stává dočasnou organizační jednotkou trvalé organizace. Rozhodující zodpovědnosti a pravomoci za realizaci projektu se soustředí do jediné role manažera projektu, který je zodpovědný za vykonávání veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících s realizací projektu. Jednotlivá odborná projektová oddělení jsou vytvářena tak, aby jejich velikost, složení a odbornost odpovídali potřebám projektu. [4, s.456] 18

20 Obr. č. 3 Autonomní projektové řízení Zdroj: Projektový management podle IPMA [4, s.456] Maticové projektové řízení Autonomní řízení je velmi výhodné z pohledu projektového manažera, ve větších organizacích je však velmi obtížné dosáhnout uvolnění zdrojů pro takto řízený projekt. Toto může být řešeno Maticovým projektovým řízením. Jedním z řešení je uvolňovat zdroje pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek. Jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní (v rámci alokované kapacity) běžné i projektové úkoly (a to i z několika projektů!). [4, s.457] Toto rozdělení vede k vytvoření množin zdrojů a maticová organizační struktura definuje kompetence ohledně rozdávání úkolů mezi projektové a liniové manažery. Vytváření organizačního prostředí a koordinace projektů je v kompetenci vrcholového vedení, které často tuto odpovědnost deleguje na osobu zodpovědnou za systém projektového řízení organizace z řad odborných ředitelů nebo specialistů na manažera portfolia. [4, s.457] 19

21 V tomto modelu projektového řízení je obtížné rozdělit kompetence mezi jednotlivé projektové a liniové manažery. To, jestli je vhodné přidělit větší kompetence jedné nebo druhé straně, záleží na vlastní společnosti a jejím zaměření a hovoříme o slabě, resp. silně maticové struktuře. Pokud má většinu pravomocí liniový manažer, jedná se o slabou maticovou strukturu, která je jen málo rozdílná od tradiční liniové struktury. Manažer projektu zde má pouze omezené pravomoci a jeho úloha je poměrně dost obtížná. Členové týmu se řídí především zájmy svého úseku a cíle projektu je už tolik nezajímají. [4, s.457] Opačným extrémem je tzv. silně maticová struktura. Linioví manažeři mají pouze omezené pravomoci a téměř veškeré práce řídí a rozhodnutí dělají manažeři projektoví. Linioví manažeři zde mají roli správce zdrojů. Starají se svým lidem o potřebné vybavení, o vhodná školení a vůbec o co nejlepší připravenost svých lidí k vykonávání prací v projektech. [4, s.458] Maticová organizační struktura vyžaduje přítomnost dobře fungujícího kontrolního mechanismu na úrovni vedení organizace. Jasné rozdělení kompetencí mezi projektové a liniové manažery je v tomto případě zásadní pro úspěch projektu a zachování liniových aktivit. Obr. č. 4 Maticové projektové řízení Zdroj: Projektový management podle IPMA [4, s.458] 20

22 Síťové projektové řízení Posledním typem organizační struktury dle IPMA je síťové projektové řízení. Je vytvořeno vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je složena z vrcholového vedení a odborných oddělení. Tento model je vysoce flexibilní a umožňuje řešit složité projekty. [4, s.458] Spočívá v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit projektů, v alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci a motivaci. [4, s.458] Obr. č. 5 Síťové projektové řízení 2.5 Projektová kancelář Zdroj: Projektový management podle IPMA [4, s.456] Jestliže společnost nerealizuje pouze ojedinělé projekty, pak je vhodné založit samostatné oddělení (Projektovou kancelář), které vytvoří rozhraní mezi trvalou organizací (liniovým rozdělením) a dočasnými (projektovými) aktivitami. Projektová kancelář má několik hlavních funkcí, které definují její činnosti a zodpovědnosti v rámci společnosti. Jedná se o funkci definiční, kontrolní, realizační a podpůrnou. O těchto funkcích pojednávají následující kapitoly. 21

23 2.5.1 Funkce definiční Útvar slouží především k projektování struktur organizace řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému. [4, s.460] Projektová kancelář tedy hledá vhodný způsob začlenění projektů do typu organizační struktury definovaného společností a podle toho určuje organizační strukturu jednotlivých projektů Funkce kontrolní Projektová kancelář má za úkol dohled nad jednotlivými projekty a audit těchto projektů s ohledem na metodiku a její použití na jednotlivých projektech Funkce realizační V rámci projektové kanceláře funguje množina jednotlivých projektových manažerů, ze které je dle jejich předchozích zkušeností a momentální dostupnosti vybírán nejvhodnější kandidát pro řízení jednoho z realizovaných projektů. V období mezi projekty je také nutné pro dané projektové manažery zajišťovat vhodná školení a předávání zkušeností z právě realizovaných projektů mezi jednotlivými projektovými manažery. Účelem sdílení informací je zvýšení úspěšnosti budoucích projektů Funkce podpůrná V neposlední řadě má projektová kancelář také odpovědnost za zajištění podpory pro jednotlivé projekty. Do této oblasti spadá jak vybavení informačním systémem používaným pro řízení projektů, tak také zajištění potřebné infrastruktury pro jednotlivé členy projektových týmů (sdílená úložiště, sdílené tiskárny, zajištění konferenčních místností, poskytnutí šablon pro jednotlivé výstupy). 2.6 Realizace projektu V předchozích kapitolách jsem popsal možnosti nastavení organizace pro projektové řízení, jednotlivé projektové role a procesy související s projektovým řízením. Máme tedy popsánu strukturu potřebnou pro vlastní projektové řízení. V této kapitole se zaměřím na vlastní realizaci projektu v rámci definovaných struktur. U každého projektu jsou realizovány následující fáze: Zahájení projektu Plánování projektu Vlastní realizace projektu 22

24 Monitoring a kontrola projektu Uzavření projektu Detailnější informace o jednotlivých fázích budou obsaženy v následujících kapitolách Iniciace a zahájení projektu Iniciace v projektovém řízení znamená schválení a zahájení projektu. Organizace by se měla výběru projektů řádně věnovat. Jen tak zajistí, že bude zahajovat správné projekty ze správných důvodů. Výběr projektů je proto klíčový, stejně jako výběr projektových manažerů. Ideálně se projektový manažer účastní projektu už ve fázi iniciace, v reálu však často k projektu přistupuje až ve chvíli, kdy byla provedena řada iniciačních rozhodnutí. [1, s.100] Je vhodné tedy ještě před vlastním započetím projektu definovat základní kostru projektu. Senior manažeři, kteří projekt připravují, musí před vlastním zahájením definovat limity rozsahu, času a nákladů projektu, identifikovat sponzora projektu, stanovit vhodného projektového manažera projektu a připravit obchodní případ daného projektu. Po připravení těchto výstupů musí proběhnout setkání s vybraným projektovým manažerem a společná revize procesu a očekávání souvisejících s řízením projektu Plánování projektu Naplánování projektu je obvykle nejsložitějším procesem v rámci řízení projektu. Plánování projektu provádíme hlavně za účelem následně projekt úspěšně řídit. Pro efektivní řízení projektu je nutné plány stanovit reálně a s vhodnou mírou detailu pro další použití při řízení projektu. V následující tabulce je uveden seznam znalostních oblastí, procesů a výstupů souvisejících s plánem projektu. Tabulka vychází ze čtvrtého vydání PMBOK. 23

25 Tab. č. 1 Výstupy plánování projektu Znalostní oblast Plánovací proces Výstupy Integrované Vytvoření plánu řízení Plán řízení projektu řízení projektu projektu Řízení rozsahu Sběr požadavků Dokumenty k požadavkům Plán řízení požadavků Matice sledovatelnosti požadavků Definování rozsahu Deklarace rozsahu projektu Aktualizace dokumentů Vytvoření WBS WBS Slovník WBS Směrný plán rozsahu Aktualizace dokumentů Řízení času Definování aktivit Seznam aktivit Atributy aktivit Seznam milníků Seřazení aktivit Síťový graf harmonogramu projektu Aktualizace dokumentů Odhad zdrojů jednotlivých aktivit Požadavky na zdroje Hierarchická struktura zdrojů Aktualizace dokumentů Vytvoření harmonogramu Harmonogram projektu Směrný plán Termíny harmonogramu Aktualizace dokumentů Řízení nákladů Odhad nákladů Odhad nákladů na aktivity Podklady odhadů Aktualizace dokumentů Vytvoření rozpočtu Metrika hodnocení výkonů podle nákladů Požadavky na financování projektů Aktualizace dokumentů Řízení kvality Plánování kvality Plán řízení kvality Objektivně ověřitelné ukazatele kvality Kontrolní seznamy kvality Plán zlepšení procesů Aktualizace dokumentů Řízení lidských Plánování lidských zdrojů Plán lidských zdrojů zdrojů Řízení Plánování komunikace Plán řízení komunikace 24

26 komunikace Aktualizace dokumentu Řízení rizik Plánování řízení rizik projektu Plán řízení rizik projektu Identifikace rizik Registr rizik Realizace kvalitativní Aktualizace registru rizik analýzy Realizace kvantitativní Aktualizace registru rizik analýzy Plánování protirizikových opatření Aktualizace registru rizik Aktualizace plánu řízení projektu Smluvní rozhodnutí související s riziky Aktualizace dokumentů Řízení dodávek Plánování dodávek Plán řízení dodávek Definice cílů a rozsahu dodávek Rozhodnutí, zda si produkt/službu zajistit sám, či ji nakoupit Dokumenty vztahující se k dodávkám Kritéria výběru dodavatele Žádosti o změnu Zdroj: Řízení projektů v IT [1, s ] Všechny procesy plánování zahrnují řadu výstupů a jsou zohledněny všechny znalostní oblasti. Vzhledem k rozsahu jednotlivých projektů je vždy nutné zvolit vhodnou množinu z uvedených výstupů Vlastní realizace projektu Vlastní realizace projektu zahrnuje provedení činností, které směřují k tomu, že všechny aktivity z plánu projektu budou dokončeny. Součástí je také kompletní dodání nového hardwaru, softwaru a postupů do normálního provozu. Produkty projektu vznikají během jeho realizace, proto tento proces obvykle vyžaduje nejvíce zdrojů. [1, s.119] V následující tabulce jsou uvedeny znalostní oblasti, procesy a výstupy realizace podle čtvrtého vydání PMBOK. 25

27 Tab. č. 2 Výstupy realizace projektu Znalostní oblast Proces realizace Výstupy Integrované řízení projektu Řízení a vedení realizace projektu Informace o postupu projektu Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení kvality Zajišťování kvality Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení lidských zdrojů Sestavení projektového týmu Pověření pracovníků projektu Kalendáře zdrojů Aktualizace plánu řízení projektu Rozvoj projektového týmu Hodnocení práce týmu Modernizace faktoru/ů týkajících se podnikového prostředí Řízení projektového týmu Aktualizace aktiv organizačních procesů Aktualizace plánu řízení projektu Žádosti o změnu Řízení komunikace Distribuce informací Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Řízení očekávání zainteresovaných stran projektu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení dodávek Realizace nákupů Vybraní prodejci Smlouvy na dodávky Kalendáře zdrojů Žádosti o změny Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Zdroj: Řízení projektů v IT [1, s ] Shodně jako u plánování projektů, jedná se o výčet výstupů, který je vhodné upravit dle potřeb konkrétního projektu Monitoring a kontrola projektu Tato aktivita zahrnuje procesy měření postupu projektu vůči stanoveným cílům, sledování odchylek od plánu a přijetí nápravných opatření, jejichž účelem je udržet realizaci projektu v souladu s plánem. Aktivita probíhá v průběhu celého životního cyklu projektu. 26

28 V následující tabulce jsou opět uvedeny znalostní oblasti, procesy a výstupy jak jsou definovány ve čtvrtém vydání PMBOK. Tab. č. 3 Výstupy monitoringu a kontroly projektu Znalostní oblast Procesy monitorování a Výstupy kontroly Integrované řízení projektu Monitorování a kontrola projektových prací Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Realizace integrovaného řízení změn Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení rozsahu Ověření rozsahu Přijaté výstupy Žádosti o změnu Aktualizace projektových dokumentů Řízení rozsahu Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení času Kontrola harmonogramu Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení nákladů Kontrola nákladů Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení kvality Kontrola kvality Měření kvality projektu Potvrzené výstupy Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení komunikace Informování o postupu Zprávy o postupu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu 27

29 Řízení rizik Monitorování a kontrola rizik Aktualizace seznamu rizik Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Aktualizace projektových dokumentů Řízení dodávek Administrace dodávek Dokumentace dodávek Měření postupu projektu Aktualizace aktiv organizačních procesů Žádosti o změnu Aktualizace plánu řízení projektu Zdroj: Řízení projektů v IT [1, s ] Opět jako v předchozích případech, jedná se o výčet možných výstupů a je nutné vhodně zvolit jednotlivé výstupy pro konkrétní projekt Uzavření projektu Procesy uzavření projektu zahrnují schválení finálního produktu či služby zainteresovanými stranami a zákazníkem a konečné ukončení projektu či projektové fáze. Jejich součástí je ověření, zda byly všechny výstupy dokončeny. Mezi časté výstupy projektu patří závěrečná zpráva a prezentace. Ačkoliv se mnoho informačních projektů zruší před finálním dokončením, je důležité každý projekt formálně uzavřít a vyhodnotit jej. Poučení z projektů nám pomáhají zlepšit ty budoucí. [1, s.125] Důležitou součástí ukončení projektu je realizace hladkého přechodu projektu do normálního provozu společnosti. V následující tabulce jsou znalostní oblasti, procesy a výstupy uzavření projektu založené na PMBOK. 28

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Předmluva: Vítejte v ITIL! Úvod 15 IT Infrastructure Library O této knize ITIL (IT Infrastructure Library ) 1.3. Služby a správa služeb

Předmluva: Vítejte v ITIL! Úvod 15 IT Infrastructure Library O této knize ITIL (IT Infrastructure Library ) 1.3. Služby a správa služeb Obsah Předmluva: Vítejte v ITIL! 13 Úvod 15 IT Infrastructure Library 15 Podpora podniku 15 Myšlenka ABC 15 O této knize 16 Členění knihy 16 Tým stojící za knihou 17 KAPITOLA 1 ITIL (IT Infrastructure

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Státní pokladna. Centrum sdílených služeb

Státní pokladna. Centrum sdílených služeb Státní pokladna Centrum sdílených služeb Státní pokladna Centrum sdílených služeb Organizační dopady při řešení kybernetické bezpečnosti Ing. Zdeněk Seeman, CISA, CISM Obsah prezentace Podrobnější pohled

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 11. REALIZACE PROJEKTU, SLEDOVÁNÍ STAVU, PŘÍPRAVA PROVOZU, ZKUŠEBNÍ PROVOZ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

B3 Vazba strategie byznys

B3 Vazba strategie byznys Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B3 Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU PŘÍLOHA Č. 4 VNITŘNÍHO PŘEDPISU Č. 0003/2015 MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU - POSTUP ŘÍZENÍ KOMPLEXNÍHO PROJEKTU - Městský úřad Moravská Třebová 1 OBSAH A. ÚVOD 3 A.1.1. Účel manuálu 3 A.1.2.

Více

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Architektura řízení v návaznosti na IT systémy 11. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 7 1.1

Více

Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015

Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015 Strategie a Perspektivy ČP OZ ICT Služby 2015 Jan Přerovský Česká pošta, s.p., Odštěpný závod ICT služby 9. 9. 2014 1 Mikulov 09.09. 2014 Obsah Obsah Cíle strategie předpoklady úspěchu strategie přehled

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63)

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Manažer (kód: 63-007-R) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Týká se povolání: Manažer Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 6 Odborná způsobilost

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka End-to-end testování 26. dubna 2013 Bořek Zelinka Bořek Zelinka Unicorn Systems, Test architekt Unicorn, 2004 Testování Quality Assurance ČVUT, Fakulta stavební, 2004 2 Agenda Princip end-to-end testů

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Instituce zodpovědná za oblast VaVaI (ať již ministerstvo s centrální

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

REALIZACE PROJEKTU 7. RP

REALIZACE PROJEKTU 7. RP REALIZACE PROJEKTU 7. RP Realizace projektu je pokračováním přípravné fáze, o které pojednávaly předchozí díly seriálu o Managementu výzkumných projektů 7. rámcového programu. V jednotlivých článcích byly

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Východiska projektu KSŘ SML Výzvy vedení města: Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev bude muset

Více

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008)

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) 1. Základní aspekty Obsah: 2. Monitoring a evaluace 3. Hodnocení implementace 4. Hodnocení principů Programu

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Navrhování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Plánování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Přehled použitých výrazů a zkratek

Přehled použitých výrazů a zkratek Orgány vývoje klinických standardů a proces plánování Příloha 4b Závěrečné zprávy projektu č. NS 10650-3/2009 podpořeného Interní grantovou agenturou MZ ČR, Výzkum metod standardizace zdravotní péče zaměřený

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

Koncepce centrálního nákupu resortu MF

Koncepce centrálního nákupu resortu MF Koncepce centrálního nákupu resortu MF Centralizované zadávání resortních veřejných zakázek 1 Tento dokument byl zpracován za účelem vyjasnit spolupráci mezi jednotlivými útvary, které se podílí na centralizovaném

Více

Expresní analýza PLM. jako efektivní start implementace PLM. www.technodat.cz. jindrich.vitu@technodat.cz

Expresní analýza PLM. jako efektivní start implementace PLM. www.technodat.cz. jindrich.vitu@technodat.cz jako efektivní start implementace PLM www.technodat.cz jindrich.vitu@technodat.cz 1 úvod: definice, cíl a výstup analýzy 2 etapy expresní analýzy PLM 3 sběr dat a podkladů a jejich analýza 4 dokument Expresní

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU

MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU Registrační číslo projektu: PŘÍLOHA Č. 2 VNITŘNÍHO PŘEDPISU Č. 0003/2015 MANUÁL PROJEKTOVÉHO MANAŽERA MĚSTSKÉHO ÚŘADU POSTUP ŘÍZENÍ JEDNODUCHÉHO PROJEKTU Městský úřad Moravská Třebová 1 Registrační číslo

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

ISO 10006, Směrnice pro management jakosti v projektech. Jan Havlík, AIT s.r.o. jhavlik@ait.cz www.ait.cz

ISO 10006, Směrnice pro management jakosti v projektech. Jan Havlík, AIT s.r.o. jhavlik@ait.cz www.ait.cz ISO 10006, Směrnice pro management jakosti v projektech Jan Havlík, AIT s.r.o. jhavlik@ait.cz www.ait.cz Cíl l příspp spěvku stručně charakterizovat normu ISO 10006 uvést hlavní novinky, které vydání normy

Více

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská

ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled. Ing. Lenka Žďárská ISO 9001 a ISO 13485 aplikace na pracovištích sterilizace stručný přehled Ing. Lenka Žďárská Proč systém kvality? Vyhláška 306/2012 Sb., příloha IV, článek IV.I., odstavec 2 Pro sterilizování zdravotnických

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Standardy projektového řízení

Standardy projektového řízení Standardy projektového řízení Project Management Body of Knowledge Aktuálně pátá verze Zaštítěn Project Management Institute (PMI) V ČR Česká komora PMI Partner Studentského klub projektového řízení Rozšířen

Více

TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU STÁTNÍ YOUR LOGO STÁTN. Page 1

TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU STÁTNÍ YOUR LOGO STÁTN. Page 1 STÁTN TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU Page 1 STÁTN TNÍ POKLADNA Page 2 DALŠÍ SYSTÉMY RESORTU A STÁTU JIM, ADIS, ZÁKLADNÍ REGISTRY STÁTN TNÍ POKLADNA Page

Více

- Tvorba a implementace procesního řízení - Vytvoření procesní mapy včetně metodické příručku pro její tvorbu.

- Tvorba a implementace procesního řízení - Vytvoření procesní mapy včetně metodické příručku pro její tvorbu. Zavedení procesního řízení - Tvorba a implementace procesního řízení - Vytvoření procesní mapy včetně metodické příručku pro její tvorbu. - Tvorba procesního modelu MMB, podpora identifikace a mapování

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Co je to COBIT? metodika

Co je to COBIT? metodika COBIT Houška, Kunc Co je to COBIT? COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) soubor těch nejlepších praktik pro řízení informatiky (IT Governance) metodika určena především pro

Více

Rizika na liberalizovaném trhu s elektřinou

Rizika na liberalizovaném trhu s elektřinou Rizika na liberalizovaném trhu s elektřinou Fórum užívateľov prenosovej sústavy, Košice 27. a 28.3.2003 Tento dokument je určen výhradně pro potřebu klienta. Žádná jeho část nesmí být zveřejněna, citována

Více

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH I. Obecná část Finanční kontrola, vykonávaná podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o finanční kontrole)

Více

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS Vývoj informačních systémů Obecně o IS Informační systém Informační systém je propojení informačních technologií a lidských aktivit směřující k zajištění podpory procesů v organizaci. V širším slova smyslu

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

Úvod do projektového řízení

Úvod do projektového řízení Projektové řízení (BI-PRR) Úvod do projektového řízení Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Metodiky a normy. Matěj Vala. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011

Metodiky a normy. Matěj Vala. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Metodiky a normy Matěj Vala Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Matěj Vala, 2011 Projektové řízení LS 2010/11, Předn. 2 Evropský sociální

Více

Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015

Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015 Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015 Mgr. Bc. et Bc. Robert Baxa, náměstek ministryně Mgr. Jiří Károly, ředitel odboru rozvoje a bezpečnosti ICT Enterprise Architecture (EA) na MPSV Východiska pro

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

SW podpora projektového řízení

SW podpora projektového řízení Browser MS-Project SW podpora projektového řízení Společnost appcore s.r.o. nabízí služby v oblastech systémové integrace, softwarové integrace a řízení organizace. Veškeré služby naší společnosti jsou

Více

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi

ISO 9001 : 2015. Certifikační praxe po velké revizi ISO 9001 : 2015 Certifikační praxe po velké revizi Audit Audit z lat. auditus, slyšení Vzhledem k rozsahu prověřování se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy neznamená naprostou jistotu,

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás! Vzor auditní zprávy 1 Zpráva z věcného auditu projektu s názvem (NÁZEV PROJEKTU) řízeného pro (NÁZEV SUBJEKTU NOSITELE PROJEKTU) Audit proveden v rozsahu: Fáze zahájení projektu Fáze navrhování projektu

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ Jan Havlík, AIT s.r.o., jhavlik@ait.cz, www.ait.cz AIT, 2002 1 Obsah 1. Příležitosti, rizika, projekty 2. Management rizik v procesech managementu projektu

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

Sjednocení dohledových systémů a CMDB

Sjednocení dohledových systémů a CMDB Řízení dodávky IT služeb v enterprise společnosti Sjednocení dohledových systémů a CMDB Václav Souček, ČEZ ICT Services, a.s. Jaroslav Jičínský, AutoCont CZ, a.s. 26. Ledna 2012 Agenda Úvod Výchozí stav

Více

Akční plán pro rok 2013

Akční plán pro rok 2013 KOMUNITNÍ PLÁN SOCIÁLNÍCH SLUŽEB ŽELEZNOBRODSKA A SLUŽBY S NÍM SOUVISEJÍCÍ 2011-2015 Akční plán pro rok 2013 Dokument vznikl v rámci projektu IP 3 Rozšíření nástrojů pro podporu systému plánování sociálních

Více

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450 Výtisk č.: 0 Město Vsetín Městský úřad Vsetín SMĚRNICE číslo QS 85-03 Vydání: 1 Účinnost od: 1. 7. 2005 Přepis: Počet stran:

Více

D9 Realizace projektu

D9 Realizace projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D9 Realizace projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu realizace projektu tak, aby byl respektován

Více

Národní referenční centrum (NRC) MUDr. Antonín Malina, Ph.D. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví

Národní referenční centrum (NRC) MUDr. Antonín Malina, Ph.D. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Národní referenční centrum (NRC) MUDr. Antonín Malina, Ph.D. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Proč v IPVZ? zachování kontinuity (projekt Vývoj a ověřovací provoz klasifikačního systému

Více

OBCHODNĚ-PROPAGAČNÍ ČINNOST

OBCHODNĚ-PROPAGAČNÍ ČINNOST Druh dokumentu: POKYN PŘEDSEDY Účinnost od: Verze č.: Počet stran: Strana č.: 3. 1. 2014 3.0 9 1 Číslo výtisku: 1 Číslo kopie: Datum: Garant: Funkce: Podpis: 3. 1. 2014 Mgr. Petr Prchal ředitel odboru

Více

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu)

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) O B S A H Odstavec Úvod... 1-4 Rozsah a cíle interního auditu..

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Buďte Společně vždy vpřed na stopě vozidlům a pohonným hmotám. pilotní řešení O 2 Car Control pro TNT Post ČR

Buďte Společně vždy vpřed na stopě vozidlům a pohonným hmotám. pilotní řešení O 2 Car Control pro TNT Post ČR Buďte Společně vždy vpřed na stopě vozidlům a pohonným hmotám pilotní řešení O 2 Car Control pro TNT Post ČR Proč společný projekt 1. Výchozí podmínky: 2. Cíl: Telefónica O2 se stala poskytovatelem ucelených

Více

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012 Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu 25. dubna 2012 1 Agenda prezentace 1. Cíle projektu; 2. Realizované činnosti v projektu; 3. Příklady výstupů z projektu; 4. Harmonogram projektu;

Více

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe Ing. Martin Havel, MBA Obsah 1. Podstata řešení 2. Cíle 3. Průběh implementace 4. Přínos 5. Výsledky 6. Doporučení 2 Podstata řešení Vytvoření jednotného systému

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Principy přístupu NKÚ Audit výkonnosti Posouzení hospodárnosti/efektivnosti a účelnosti (3E) nespočívá v procesním dodržení

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více