Strategické řízení. Studijní dokumentace projektu. Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Strategické řízení. Studijní dokumentace projektu. Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje"

Transkript

1 Strategické řízení Studijní dokumentace projektu Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/

2 Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího programu Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů města Plzně, p. o. (dále jen ÚKEP ). Využívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou možné jen s písemným souhlasem ÚKEP. 2

3 Obsah 1 ZÁKLADNÍ INFORMACE K DOKUMENTU A KE STUDIU ÚVOD DO PROBLEMATIKY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ZNALOSTI A KOMPETENCE ZÍSKANÉ STUDIEM DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S DOKUMENTEM ÚVOD DO STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A FIREMNÍ KULTURA DRUHY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ A ROZDÍLY MEZI NIMI STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ JEDNOTKY KONCEPTY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ HIERARCHIE FIREMNÍCH STRATEGIÍ SPECIFIKA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ V ORGANIZACÍCH VEŘEJNÉHO SEKTORU HLAVNÍ FÁZE STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ STANOVENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍ OKOLÍ ORGANIZACE Analýza obecného okolí organizace Analýza oborového okolí organizace STRATEGICKÁ ANALÝZA - VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE Faktory vědecko-technického rozvoje Management Finance a finanční zdroje Výpočetní a komunikační technika Lidské zdroje a jejich řízení

4 3.3.6 Prognózování a rozhodování ANALÝZA 7 S SWOT ANALÝZA FORMULACE STRATEGIE VÝBĚR OPTIMÁLNÍ STRATEGIE IMPLEMENTACE STRATEGIE VYHODNOCENÍ DOSAŽENÝCH VÝSLEDKŮ DŮVODY PRO ZMĚNU STRATEGIE MANAGEMENT PODLE CÍLŮ PROJEKTOVÝ MANAGEMENT VE VEŘEJNÉM SEKTORU SEBEHODNOCENÍ VÝKONNOSTI ORGANIZACÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU EFQM MODEL CAF MODEL MANAŽERSKÉ METODY A JEJICH APLIKACE ROZHODOVÁNÍ JAKO ZÁKLADNÍ ÚKOL ŘÍDÍCÍHO PRACOVNÍKA Rozhodování manažera veřejného sektoru STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Strategické plánování na úrovni samosprávy PROGNÓZOVÁNÍ POUŽITÁ LITERATURA DOPORUČENÁ LITERATURA A ODKAZY PRO SAMOSTUDIUM

5 1 Základní informace k dokumentu a ke studiu 1.1. Úvod do problematiky strategického řízení Pro každou organizaci, firmu či úřad, je velmi důležité aby lidé, kteří zastávají pracovní pozice s danou mírou samostatnosti v rozhodování, byli připraveni a schopni vytvářet postupy, plány a záměry, které odpovídají nejen danému prostředí, ale dokáží vnímat i daleko širší záběr vztahů, věcí a procesů, které jsou pro řídící funkci nezbytné. Tento modul si klade za cíl vysvětlit problematiku strategického řízení, identifikovat hlavní trendy v oblasti metod strategického řízení, naučit studenty efektivně shromáždit informace ve struktuře a formátu potřebném pro analýzu dané problémové oblasti se zaměřením na poznatky strategického řízení, shromážděné informace správně analyzovat, získané poznatky kriticky hodnotit, vyvozovat z nich relevantní závěry a návrhy na opatření a uplatňovat je v praxi Znalosti a kompetence získané studiem V úvodu budou studenti seznámeni se základními pojmy strategického řízení a vzhledem k cílové skupině budou diskutována specifika strategického řízení v organizacích veřejného sektoru. V kapitole 3 je popsán postup, jak strategické řízení implementovat a zejména jsou zde uvedeny základní metody, pomocí nichž je možné analyzovat klíčové faktory vnějšího i vnitřního prostředí organizace a jak souhrnně zjištěná data a trendy vyhodnotit pro formulaci strategie. Tato kapitola je pro studenty stěžejní. V dalších částech dokumentu se studenti seznámí se strategickým řízením nejčastěji používaným ve veřejném sektoru tedy s managementem podle cílů a s projektovým managementem. Aktuální problematikou strategického řízení v organizacích veřejného sektoru je zavádění sebehodnocení výkonnosti organizace, o kterém pojednává kapitola 6. O základních manažerských metodách, jako jsou rozhodování, plánování a prognózování načerpají studenti informace v poslední kapitole. Po absolvování modulu by tedy studenti měli správně chápat roli, kterou faktory okolí i vnitřní sehrávají při formování strategie organizace. Měli by být schopni v podmínkách konkrétní 5

6 organizace monitorovat a analyzovat vývoj klíčových faktorů okolí, hodnotit jejich vliv na další strategický rozvoj organizace a navrhovat odpovídající strategická opatření. Měli by získat návod, jak řídit projekty, jak sebehodnotit výkonnost organizace a co nejefektivněji rozhodovat, plánovat a prognózovat Doporučení pro práci s dokumentem Předložený materiál je rámcovým dokumentem, který si klade za cíl seznámit posluchače (čtenáře, studenty) se základními pojmy z oblasti strategického řízení. V rámci studia tohoto programu je materiál rozdělen do sedmi kapitol, které mají ještě další vnitřní členění. Aby studium bylo co nejefektivnější, je potřeba postupovat dle členění kapitol a to tak, že v každé kapitole se čtenář seznámí se základními pojmy a definicemi, vztahujícími se k dané problematice. Pro ověření zpětné vazby zda čtenář danou problematiku pochopil, a zapamatování si nejdůležitějších pojmů slouží kontrolní otázky a úkoly, které jsou uvedeny vždy na závěr každé kapitoly. Pro lepší pochopení některých výrazů a pojmů jsou některé části textu doplněny obrázky a grafy. Protože pojmy moderního strategického řízení vycházejí z praxe v soukromém sektoru, je u zmiňovaných metod, analýz a postupů uvedeno, do jaké míry lze tyto prvky aplikovat ve veřejném sektoru, přičemž některé postupy, analýzy a metody jsou pro veřejný sektor typické, což je u nich vždy zmíněno. Snahou zpracovatele bylo také demonstrovat uvedené teorie na praktických příkladech z veřejného sektoru. Pro hlubší pochopení dané látky slouží seznam doporučené literatury a odkazy na samostudium na závěr tohoto dokumentu. 6

7 2 Úvod do strategického řízení Chápání strategického řízení není dosud zcela jednotné. V odborné literatuře lze nalézt celou řadu pojetí a přístupů. Zpočátku bylo strategické řízení ztotožňováno se strategickým plánováním. Až ke konci 20. století se přístup ke strategickému řízení začíná pomalu měnit a strategické rozhodování a plánování jsou již chápány pouze jako jeho jednotlivé části (Dytrt a kolektiv, 2008). To dokazuje i přístup Brysona (2003), který do rámce strategického řízení zahrnuje následující základní prvky: hodnoty, poslání, vize, strategické plánování, rozpočtování orientované na výsledky, řízení výkonnosti, strategické měření, hodnocení interního a externího prostředí, přičemž je nezbytné vycházet z uplatňování vzájemných vazeb mezi těmito prvky. Strategické řízení je však především záležitostí lidí, kteří jsou nositeli základních představ, hodnot a pravidel chování, tedy firemní kultury (Dytrt a kolektiv, 2008). 2.1 Strategické řízení a firemní kultura Podniková, nebo také firemní kultura, typicky definovaná jako sdílený systém hodnot, norem a postojů všech členů firmy, je stále více vnímána jako základní faktor ovlivňující efektivnost a prosperitu organizace. Pomocí funkcí, které v rámci firmy naplňuje, významně působí na organizační strukturu, chování a motivaci zaměstnanců a především výkonnost organizace. Na firemní kulturu nesmíme nahlížet izolovaně, ale jako na součást podnikového systému. Za jeden z nejvýznamnějších nástrojů managementu, s nímž je podniková kultura v interaktivním vztahu lze onačit strategii firmy. Některé koncepce podnikové kultury vycházejí z tvrzení, že firemní strategie je základním prvkem kultury, jiné naopak chápou kulturu jako účinný strategický nástroj (Dytrt a kol., 2008). Zatímco u soukromých subjektů je většinou popsání firemní kultury ve formě nějakého závazného předpisu/nařízení, jehož dodržování je sledováno a nedodržování postihováno více méně libovolné, u organizací veřejného sektoru představuje část definované firemní kultury kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě. Tento kodex je schválený usnesením vlády České republiky z č Jedná se o obecnou právní normu, neboť postrádá zřetelněji formulovaná opatření, jmenuje pouze zásady chování zaměstnanců veřejné správy a druhy neetického chování. Jeho účelem je specifikovat chování zaměstnanců veřejné správy a informovat zaměstnance, jaké chování se od nich očekává. Více o etickém kodexu bude sděleno v modulu Řízení vztahu se zákazníkem. 7

8 Strategické řízení dle klasického pojetí zahrnuje činnosti udávající směr rozvoje organizace s danou strategií. Strategie obsahuje aktivity směřující k harmonii vnitřních zdrojů organizace s vnějším okolím. Tento soulad vede k celkovému prosperování organizace. Strategické řízení má za úkol udržovat shody mezi cíli a zdroji organizace. Také musí zároveň být v souladu s podmínkami tržních příležitostí. Na strategické řízení navazuje strategické rozhodnutí, které se zabývá alokací zdrojů a jejich způsobu využití. Podstatou strategického řízení je aplikace strategií, které jsou spojované s nejvýznamnějšími operacemi a operacemi dlouhodobého významu. Strategie znázorňuje možný postup, kterým dosáhneme cílů. Strategie má také za úkol odhalit situace, které by mohly organizaci s vysokou pravděpodobností potkat a řádně je na tyto situace připravit. K tomu může posloužit odhad do budoucna, který by se mohl naplnit. Strategické řízení je důležité pro prosperitu organizace nejen v soukromém sektoru, ale i ve veřejném sektoru (viz níže). Při vymezení pojmu strategické řízení, je třeba rozliš určité druhy řízení. Toto rozlišení je poplatné jak v soukromém, tak ve veřejném sektoru. 2.2 Druhy strategického řízení a rozdíly mezi nimi Máme několik druhů strategického řízení: taktické řízení; operativní řízení; strategické řízení. Jeden z hlavních rozdílů je v míře kompetence a odpovědnosti při stanovení cílů a úkolů. Další rozdíl je v časovém období realizace. Strategické řízení se většinou zabývá plánováním v letech, operativní plánuje ve dnech a kratších časových úsecích. Jeden z rozdílů také tvoří charakter informací, který je potřebný pro rozhodování na jednotlivých úrovních a kvality dopadu. Strategická rozhodování mohou být někdy považována za špatně strukturovaná, protože řešení jsou založena především na intuicích. Informace, které jsou používány pro strategické rozhodování, jsou podstatnou částí z externích a z neformálních zdrojů informací. Strategické 8

9 rozhodování vyžaduje osobní know-how top manažerů. Rozhodování může probíhat mimo formální prostřední organizace v případě, že nejsou dostupné formální informační zdroje viz tab. 1. Strategický management v organizacích veřejného sektoru se zabývá nejenom otázkami základního fungování např. místní samosprávy. Jeho cílem je také zabezpečit implementaci strategických rozhodnutí. Vyžaduje znalost poznatků mnoha vědních disciplín a také praktické zkušenosti a orientaci v sociálních, politických a ekonomických otázkách. Strategická rozhodnutí vždy ovlivňují operativní řízení a klíčová rozhodnutí např. místní samosprávy musí být rozvinuta prostřednictvím celé sekvence operativních rozhodnutí (Wright, Nemec, 2003). Tab. 1: Strategický versus operační management Kategorie Strategický management Operační management Druhy problémů Záběr Vedení Dynamika Zdroj: Wright, Nemec, 2003, s. 82 Stav nejistoty Komplexní Nerutinní/Proaktivní Celá organizace Fundamentální Budoucí operace a výsledky Vizionářské Zásadní změny Změny dané prostředím nebo očekáváním Rutinní/Reagující Specifická úroveň organizace Současné operace a výsledky Operativní Malé změny Změny dané stavem zdrojů Pro možnost aplikace poznatků o strategickém řízení je zapotřebí nejprve definovat jednotlivé objekty (jednotlivé jednotky), kterých se strategický management týká. Hovoříme o tzv. strategických podnikatelských jednotkách. 9

10 2.3 Strategické podnikatelské jednotky Termín strategická podnikatelská jednotka (Strategic Business Unit) začal být používán při statickém plánování v 70. letech minulého století. Může označovat výrobní divizi, závod, obchodní provozovnu, obchodní řetězec, ale také výrobkovou řadu, produktovou značku anebo jinou, v rámci celé organizace relativně samostatnou jednotku. V praxi se dnes běžně označuje zkratkou SBU. Ať už se strategickou podnikatelskou jednotkou rozumí konkrétní produkt nebo provozní jednotka, podstatné je, že vždy musí splňovat následující tři podmínky: lze ji samostatně plánovat; má vlastní konkurenty, s nimiž se na trhu střetává a musí se s nimi vyrovnat nebo je překonat; má vlastního manažera, který zodpovídá za strategické plánování a její rozvoj. (Kotrba- Foret a kol.2009, str.58). V organizacích veřejného sektoru se může jako SBU vymezovat odbor či oddělení se samostatnou působností, nebo se může jednat o celou, např. příspěvkovou organizaci. 2.4 Koncepty strategického řízení Poté, co jsme vymezili SBU můžeme definovat 3 různé koncepty strategického řízení. Tyto koncepty vycházejí z teorie strategického řízení soukromých firem. Jejich uplatnění lze spatřit i v organizacích veřejného sektoru, zejména v těch, které zajišťují veřejné služby a přitom mají charakter soukromých podniků. Jedná se o různé akciové společnosti s majetkovou účastí města zajišťující např. veřejnou dopravu, dodávku tepla, dodávku pitné vody a čištění vod odpadních, apod. Uplatnění lze ale také nalézt v organizačních jednotkách obcí (útvary, oddělení), které spravují obecní majetek, jenž generuje zisk (lesní hospodářství, rybářství, správa nemovitostí). Rozlišujeme 3 koncepty strategického řízení, a to strategii: firemní, obchodní a funkční. Corporate (firemní) strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například: v jaké zemi a v jakém odvětví podnikat, jak alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován, který utlumován atd. Na této úrovni řízení se rovněž rozhoduje o tom, do jakých strategických obchodních jednotek (SBU Strategic Business Unit) bude daná organizace rozdělena a jaké budou jejich základní strategické cíle a formy konkurenčního boje. 10

11 Business (obchodní) strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro úroveň jednotlivých strategických obchodních jednotek. Obsah business strategie (a příslušných dokumentů) je v určitém pojetí možný například specifikací strategických cílů pro jednotlivé aspekty rozšířeného marketingového mixu, tedy 7 P : Produkt Produkt služba Price Cena Place Místo Promotion Marketingová komunikace People Lidský faktor Psychical evidence Materiální předpoklady Process Procesy Funkční strategie - v návaznosti na každou obchodní strategii by měla na hierarchicky o jeden stupeň nižší úrovni existovat dílčí strategická řízení jednotlivých specifických oblastí, například výzkumu a vývoje, marketingu, lidských zdrojů, informačních systémů, výroby atd. Role těchto strategických řízení spočívá v rozpracování nadřazených strategií do jednotlivých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy ve formě funkčních strategií (Milan Michalko 2007, str ). 2.5 Hierarchie firemních strategií Proces strategického řízení vychází z předpokladu, že strategie je na všech úrovních strategického řízení formována/tvořena množinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich realizace. Tyto cíle by měly být stanoveny dle obecných postupů a měl by splňovat podmínky SMART (viz kapitola 3.1). Předpokládá se dále, že existuje hierarchická soustava na sebe navazujících strategií, tvořená firemní (corporate), obchodní (business) a funkční (functional) úrovní tak, jak znázorňuje obr. 1. Při jejich formulaci by mělo být postupováno směrem shora dolů, nebo-li,,top-down, přičemž postupným rozpracováním nadřazených strategických cílů na úrovních nižších se zároveň uplatňuje zpětná vazba zdola nahoru, nebo-li,,bottom up (Keřkovský-Vykypěl 2003, str ) 11

12 Obr. 1: Hierarchie firemních strategií Strategie Klíčová strategická rozhodování Faktory ovlivňující rozhodování Corporate Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat? Poslání společnosti, její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické, sociální a politické prostřední atd. Business Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh/sbu? Dynamika a stav trhu,aktivity konkurence,vývoje technologií,omezení zdrojů, Horizontální strategie Functional Functional Jak naplňovat business strategie specifickými činnostmi firmy? Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje, technologie atd. Zdroj: Keřkovský - Vykypěl Specifika strategického řízení v organizacích veřejného sektoru Za organizace veřejného sektoru jsou považovány ty, které zajišťují správní činnosti související s poskytováním veřejných služeb v České republice, ale i exekutivu na ústřední a místní úrovni. Kromě organizací státní správy se jedná i o organizace různých forem samosprávy. V poslední době se diskutuje nutnost kvalitního managementu ve veřejné správě, který v současné době splňuje všeobecně vnímaná kritéria pro zabezpečení řídících funkcí v organizaci. Na management ve veřejné správě jsou přitom kladeny jiné nároky než na management v soukromém sektoru, vyplývající z rozdílů mezi těmito sektory. Mezi nejznámější a nejvýznamnější rozdíly patří nejasný systém pro stanovení výkonnosti a dále i rozdílné legislativní prostředí, které zároveň tvoří i zřetelné bariéry při zavádění strategického 12

13 managementu ve veřejné správě. Strategické přístupy v oblasti managementu ve veřejném sektoru se ve vyspělých zemích objevily na základě úspěchů strategického myšlení v podnikatelské sféře. Jejich použitelnost naráží na celou řadu specifik veřejného sektoru, k nejvýznamnějším patří (Vacík in Vacek, 2006): zákazník není získáván klasickými marketingovými postupy; cíle strategického řízení jsou kompletnější; okruh stakeholders je jinak strukturován, rozdílné jsou i dynamiky jejich změn; zisk není rozhodující kritérium pro výkonnost; jednotlivým pojmům strategického managemetu není přiřazen univerzálně platný význam, některé základní pojmy jsou chápány jinak, než v sektoru podnikatelském. Pojem strategický management ve veřejné správě není již ani v ČR neznámý. Pokud se však hodnotí význam interpretace tohoto pojmu, je spíš vnímám jako soubor taktik oproti původnímu významu cesty vedoucí k dosažení strategických cílů. Existující strategie je v organizacích veřejné správy zaznamenávána převážně písemně. To podporuje i poměrně dobrou informovanost o strategii i mezi středním a nižším managementem. Jistým problémem zůstává strukturovanost cílů a jejich časová posloupnost. Jestliže se v podnikatelské sféře vychází ze základního střednědobého horizontu a od něho se teprve odvíjí stanovení cílů krátkodobých, ve veřejném sektoru převládá opačný postup. Důvodem je především krátkodobější plánovací horizont vycházející z periodického cyklu tvorby a schvalování rozpočtů. Dalším limitujícím prvkem je omezená funkční životnost autorit, které stanovují strategické cíle. Tento jev má pak další vliv i na chování managementů ve veřejné správě, který se projevuje vesměs konzervativně s nízkou tolerancí k rizikům (Vacík in Vacek, 2006). Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2: Co je to strategické řízení a jaký je jeho úkol? 13

14 Vysvětlete rozdíly mezi strategickým a operativním řízením. Definujte vlastními slovy strategickou podnikatelskou jednotku (SBU). Existuje ideální model strategického řízení? Pokud ano, tak jaký? Vysvětlete rozdíl mezi firemní a funkční strategií. Pokuste se aplikovat graf hierarchie firemních strategií na organizace veřejného sektoru. Jaká jsou specifika strategického řízení ve veřejném sektoru? 14

15 15

16 3 Hlavní fáze strategického řízení Strategické řízení představuje směřování organizace v dlouhodobém a střednědobém horizontu s cílem zvýšit efektivnost poskytovaných služeb a naplnit strategickou vizi organizace. Strategické řízení je tedy posloupnost na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání organizace, její vize, stanovením cílů a končících formulací možných variant řešení (akčních plánů), výběrem a implementací vhodných variant řešení, následnou kontrolou a znovu prověřením cílů během jejich realizace. Mezi hlavní fáze strategického managementu patří zejména (Siegl a kol., 2011): 1. stanovení strategických cílů; 2. strategická analýza - vnější okolí organizace; 3. strategická analýza - vnitřní prostředí organizace; 4. silné a slabé stránky organizace, určení konkurenčních výhod; 5. formulace strategie (nebo variant); 6. výběr optimální varianty strategie; 7. implementace strategie; 8. vyhodnocení dosažených výsledků. 3.1 Stanovení strategických cílů Cíle každého ekonomického subjektu je možné vnímat v závislosti na míře konkrétnosti (abstraktnosti) jako: konkrétní úkoly, tzn. čeho má organizace dosáhnout jak v dlouhodobém, tak v krátkodobém horizontu; nebo jako poslání organizace, které je dáno neovlivnitelnými externími faktory (vyplývá z právních předpisů z ústavy, ze zákonů, vyhlášek, apod.) (Siegl a kol., 2011). Při stanovování cílů je třeba vycházet z pravidel SMART: 16

17 S konkrétní cíl (specific) M měřitelný (measurable) A přijatelný (acceptable) R realistický (realible) T časově zvládnutelný (terminable) Při formulaci cílů (SMART) je vhodné dodržovat následující zásady: každý cíl má být jednoznačně deklarován a kvantifikován s vymezením časového horizontu (období) pro jeho dosažení; různé cíle musí být navzájem sladěny a nesmí se navzájem vylučovat; cíle je třeba vytýčit hierarchicky, a pokud je to možné, mají být cíle nižší úrovně (dílčí) odvozeny od cílů vyšších; cíle musí být reálné a dosažitelné, zároveň však musí být dostatečně mobilizující, a to tak, aby všechny zaměstnance maximálně stimulovaly; konečnou podobou cílů jsou rozepsané úkoly, u nichž jsou přesně uvedené termíny, do kdy mají být splněny včetně jmen odpovědných pracovníků. (Kotrba-Foret a kol., 2009, str. 47) V definici cíle by měly být použity i indikátory, které zpřesní vyjádření samotného cíle natolik, že jej bude možné kvantifikovat nebo kvalifikovat např. v čase, množství, kvalitě. Dle Siegla, 2011 je v praxi vhodné cíle definovat ve čtyřech postupových krocích: 1. formulace obecných cílů (např. procesní inovace, rozšíření stávající služby apod.); 2. formulace specifických cílů (pro jednotlivé oblasti činnosti nebo úrovně řízení) specifické cíle jsou odvozeny od obecných a obsahují navíc kvantifikaci; 3. stanovení priorit významnosti cílů; 4. vyloučení konfliktu cílů. 17

18 3.2 Strategická analýza vnější okolí organizace Vnější prostředí organizace představuje její nedílnou součást. Jsou to všechny vlivy, které mohou působit jakkoliv na prostředí organizace. Pro provedení strategické analýzy vnějšího okolí organizace je třeba znát složení obecného a oborového okolí, které je znázorněno v následujícím obrázku. Obr. 2: Oborové a obecné okolí organizace Zdroj: Analýza obecného okolí organizace PESTELK analýza Obecné okolí organizace tvoří prvky, osoby a faktory mimo organizaci. Pro analýzu obecného prostředí organizací se často používá osvědčené analýzy PESTELK. Nejen v soukromém sektoru tato analýza slouží organizaci k tomu, aby odkryla atraktivní příležitosti na trhu, čeho je na trhu málo, co by trh vyžadoval, ale také jaké zde číhají nástrahy a nebezpečí a zda by mohly nastat. Analýza PESTELK se zabývá těmito prostředími: P - politické; E - ekonomické; S - sociální; T - technologické; E - ekologické; L - legislativní; 18

19 K - kulturní. Můžete však narazit v odborné literatuře i na názvy jako PESTEK nebo PESTE. Písmeno,,P vyjadřuje zároveň politické i právní faktory najednou. V analýze jsou velmi často opomíjeny kulturní faktory nebo jsou přiřazeny do prostředí sociálního. Proto se můžete setkat ještě s jedním názvem a to STEPE (Kontrba, Foret, 2009). Socioekonomický sektor V rámci socioekonomického sektoru je nejdůležitější působení ekonomických, environmentálních, fiskálních, právních a sociálních faktorů. Ekonomické faktory představují působení současného a budoucího stavu ekonomiky. Studuje se např. (Siegl a kol., 2011): stadium hospodářského cyklu, tj. zda ekonomika je ve stadiu deprese, recese, oživení nebo konjuktury; míra inflace (případně deflace); situace na trhu; politická situace a hospodářská politika státu. Každý z těchto faktorů může kladně či záporně ovlivňovat dosažení strategických cílů organizace. V analýze jde především o identifikaci takovýchto vlivů a určení způsobu a síly jejich působení. Lze zde také vzít v úvahu nástroj nazývaný jako magický čtyřúhelník, který tvoří: ekonomický růst; nezaměstnanost; inflace; vnější rovnováha. Působení těchto faktorů na jednotlivé organizace samozřejmě může být různé, pro některé mohou určité faktory představovat hrozbu, pro jiné příležitosti. Stratégové musí v analýze určit, které z identifikovaných faktorů jsou pro danou organizaci nejdůležitější (Keřkovský-Vykypěl 2003, str. 38). 19

20 Více o ekonomických faktorech bude pojednáno v samostatných modulech Řízení veřejných financí a Ekonomie. Mezi environmentální faktory můžeme zařadit geografické podmínky, surovinové bohatství a samozřejmě i ekologické problémy například znečištění ovzduší a vod, devastaci životního prostředí spojenou s těžbou nerostných surovin a podobně. Tyto faktory ovlivňují zejména organizace soukromého sektoru. Stratégové musí brát v úvahu při analýze i klimatické a ekologické faktory. Mohou totiž představovat hrozby nebo příležitosti pro jiné organizace. Může se jednat o výrobce sezónních věcí, kterými jsou například výrobci lyží a snowboardů. Organizace pak mají možnost změnit svoji firemní strategii nebo diverzifikovat svoji výrobu i do jiného odvětví. Ekologické faktory významně ovlivňují výrobní technologie organizací, rozmísťování výrobních jednotek, způsobují zákazy určitých výrob apod. (Keřkovský - Vykypěl 2003, str ) Fiskální faktory jsou samotné veřejné rozpočty a způsob jejich plnění prostřednictvím sdílených nebo svěřených daní, systém poplatků a uživatelských plateb za služby. A také způsoby fiskální decentralizace, resp. čerpání prostředků různých rozpočtů rozpočtové soustavy státu (Siegl a kol., 2011). Právní faktory vyplývají z aktuálně platného právního řádu a zvláště v oblasti veřejné správy působí zásadně na charakter cílů určitých veřejných organizací. U jiných ovlivňují způsob výkonu jejich činnosti (například sociální a zdravotnické organizace a další). Pokud se týče sociálních faktorů, lze říci, že v této oblasti sehrávají důležitou roli zejména následující faktory: společensko-politický systém a klima ve společnosti; hodnotové stupnice a postoje lidí; životní styl; životní úroveň; kvalifikační struktura populace; zdravotní stav a struktura populace. (Keřkovský-Vykypěl 2003, str. 39) 20

21 Technologický sektor Vynálezy a inovace tvoří významné prostředí pro existenci organizace. Může se jednat například o počítače, roboty, laser apod. Pro soukromé organizace je nezbytné investování do těchto věcí pro udržení konkurenceschopnosti. Na druhou stranu to nese s sebou i riziko. Technický pokrok jde stále vpřed a není jisté, zda daný výzkum a jeho výstupy budou přijaty spotřebiteli v takové míře zajišťující návratnost vynaložených nákladů. U organizací veřejného sektoru je důležitá komunikační technika a zkrácení a zefektivnění jednotlivých procesů, a to jak mezi jednotlivými úřady, tak mezi úřadem a občanem. O tomto procesu bude pojednávat samostatný modul Smart administration. Vládní sektor Vláda může velmi silně ovlivňovat fungování ekonomiky svými aktivitami. Ať už přímo či nepřímo se podílí na řízení státu nebo ekonomiky (více v modulu Řízení veřejných financí). Dobře to lze pozorovat právě v současnosti. Stát kontroluje dodržování zákonů, které ovlivňují fungování ekonomiky. Stát vystupuje jak v roli zaměstnavatele, tak v roli významného spotřebitele. Zajišťuje poptávku ve formě státních orgánů a zajišťuje distribucí tzv. veřejných statků. Stát se také podílí na kontrole fungování trhů. Stát je také realizátorem tzv. hospodářské politiky, kdy stát dává podporu malým firmám, exportu a vývoji. Pro fungování organizací veřejného sektoru je tento sektor často jedním z nejvýznamnějších Metoda scénářů Metoda scénářů je používána jako výchozí metoda předvídání základních obrysů budoucnosti, zejména v oblasti strategického řízení v soukromém sektoru, ale především ve veřejné správě, v oborech ochrany, bezpečnosti a v rozvojových koncepcích. Spočívá v časovém a logickém spojení informací obsažených v různých prognózách získaných pomocí různých prognostických technik. Ukazuje, jak se může vyvíjet budoucnost předmětu. Jde o zkoumání v přítomnosti na základě vzájemné souvislosti postupně uskutečňovaných klíčových událostí. Výsledné scénáře jsou obrazem uspořádaným ze všech dosažitelných a významných prognóz a informací. Do scénáře se zařazují jen ty prognózy, které souvisí s vývojem prognózovaného předmětu zkoumání. 21

22 Cílem metody scénářů je určení kritických okamžiků vývoje, u kterých je třeba uskutečnit zásadní rozhodnutí. Sestavení scénáře se zpravidla uskutečňuje v těchto krocích: 1. definice, strukturování a analýza předmětu zkoumání; 2. identifikace, strukturování a analýza periferních oblastí (okolí); 3. popis daného stavu pomocí deskriptorů; 4. shrnutí trendů; 5. výběr a interpretace podstatných scénářů; 6. identifikace rušivých vlivů, ověřování jejich účinku na scénáře; 7. analýza důsledků pro předmět zkoumání; 8. realizace výsledků. Při vypracovávání scénářů a jejich hodnocení je třeba přihlížet k těmto důležitým momentům: k širšímu okruhu faktorů a situací rozhodných pro analýzu budoucnosti; kriticky důležitým podrobnostem (kritické deskriptivy); vlivu sociálních, ekonomických, psychologických, kulturních, politických, případně i jiných relevantních faktorů; využití scénářů k posuzování rozvoje minulých a současných situací. Základním kritériem úspěšnosti metody je pravděpodobnost scénáře. (Prognostické metody a jejich klasifikace, [online], 2011, [cit. 2011/08/02]) Analýza oborového okolí organizace Oborové okolí organizace je silně ovlivňováno těmito subjekty konkurenti, dodavatelé a zákazníci. Atraktivnost oboru, ve kterém se organizace vyskytuje, určuje stanovené cíle a strategie organizace. Zákazníci/klienti, dodavatelé Dodavatelé jsou důležitou součásti organizace, protože poskytují vše, co organizace potřebuje k jeho fungování (suroviny, energie, polotovary atd.) Pro spokojenost obou stran je důležité, aby byly dodržovány všechny sjednané podmínky. Od kvality dodávky, přes dodací lhůty až ke konečným cenám. 22

23 Zákazníci/klienti mohou být velké firmy, organizace nebo drobní spotřebitelé (jednotlivec či domácnost), vláda (v podobě státních zakázek). Ve veřejném sektoru jsou zákazníky klienti a jedná se o veřejnost občany, např. u obecního úřadu je bude jednat o obyvatele a návštěvníky dané obce. Zákazník se většinou snaží sjednat co nejnižší prodejní cenu, dostat co nejvyšší kvalitu, co nejdelší záruční dobu a případné odložení platby, zatímco veřejnost se snaží především hájit své občanské i soukromé zájmy, co nejrychleji vyřídit potřebnou dokumentaci, vyžádat si potřebná povolení aj. Více o tomto faktoru bude pojednáno v samostatném modulu Řízení vztahu se zákazníkem. Konkurence Sem můžeme zařadit všechny subjekty, které mají stejný nebo podobný produkt jako my. Nabízejí tedy stejné nebo podobné substituční produkty. Cíle takovýchto organizací bývají často stejné (veliký objem prodeje, uspokojit a udržet si zákazníka, mít na trhu dobré postavení a jméno). Mezi nástroje analýzy oborového okolí organizace veřejného sektoru patří zejména: Porterův model; analýza širšího spektra stakeholders Porterův model konkurenčního prostředí Tento model je typický pro organizace soukromého sektoru, ale po úpravách je využitelný i v organizacích veřejného sektoru (viz níže). Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Model rivality na trhu popsal Michael E. Porter z Harvard School of Business Administratic. Vyvinul síť, která pomáhá manažerům analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příležitosti a ohrožení organizace. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil: 23

24 Riziko vstupu potenciálních konkurentů Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu? Rivalita mezi stávajícími konkurenty Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? Smluvní síla odběratelů Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? Smluvní síla dodavatelů Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? Hrozba substitučních výrobků Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými? Někdy je používána i 6. síla, za kterou je považována vláda. Výsledkem jejich společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví. Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy. Model je výhodné kombinovat s kvantifikací jednotlivých sil a přesněji určit jejich vliv. Organizace podnikají nadnárodně, jestliže se objeví možnosti zvyšování jejich prodejů, zisků, snižování nákladů, případně realizace jejich dalších strategických záměrů (Keřkovský-Vykypěl 2003, str ). Vzhledem k tomu, že organizace veřejného sektoru mají za cíl většinou zvýšení společenského blahobytu (užitku), je třeba uvedený model upravit. Totiž management každé veřejné instituce a organizace mimo běžného obecného cíle sleduje i specifické cíle, kterými je třeba dostatek finančních prostředků v rozpočtu. I to může výrazně ovlivnit strategické cíle organizace a Porterův model rázem získává na svém specifickém významu (Siegl a kolektiv, 2011). Modifikaci Porterova modelu pro veřejnou správu vytvořil Joyce (1999), přičemž vychází z faktu, že vedoucí pracovníci veřejné správy se musí místo na síly konkurenční zaměřit na síly politické. Model pěti sil je pak vyobrazen na následujícím obrázku. 24

25 Obr. 3: Model pěti sil pro potřeby veřejné správy Zdroj: Grasseová a kolektiv, 2010 Pokud za dominantní síly v daném odvětví veřejného sektoru budeme považovat vyjednávací sílu politiků a profesionálů, pak bude důraz kladen na plánování a strategie, které umožní implementovat zamýšlené politiky a které jsou konzistentní s prioritami vzešlými z názorů expertů. V případě, že jako dominantní identifikujeme vyjednávající sílu trhu, pak strategii primárně zaměříme na výsledky, respektive na náklady a výkony. Jestliže v odvětví převládají vyjednávací síly zákazníků nebo občanů, pak formulujeme strategie zaměřené především na inovace v poskytovaných veřejných službách a statcích a na systém v poskytování těchto služeb. Jinak řečeno při analýze daného odvětví veřejného sektoru hledáme odpovědi na následujících pět otázek: Jaké směry a priority zdůrazňují volené orgány (např. rada, zastupitelstvo)? Jaké tlaky (např. v souvislosti s poskytováním některé veřejné služby) vyvíjí profesionální management? Jaké problémy vznikají v důsledku komerčního tlaku či konkurence soukromých organizací? Jaké jsou zájmy veřejnosti (občanů) a jak je prosazují zainteresované skupiny a lobbisté? 25

26 Jaká jsou očekávání a požadavky našich zákazníků a jak výrazně jsou vyjádřeny ve výzkumech v rámci stížností? Bezproblémové fungování a dlouhodobý rozvoj můžeme lépe zabezpečit, jestliže strategie orgánů samosprávy nebo státní správy umožní přiměřené uspokojení očekávání a potřeb všech zainteresovaných stran. (Grasseová a kolektiv, 2010) Analýza širšího spektra stakeholders,,má-li být strategie úspěšná, je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy rozhodujících,stakeholders. Je to anglický výraz označující činitele mající něco společného s firmou. Například vlastníci, zákazníci, odbory, dodavatelé atd. Strategie by měla být formulována s přihlédnutím k cílům, zájmům a síle rozhodujících stakeholders. Při analýze očekávání stakeholders se uplatňují též metody a techniky průzkumu postojů a názorů, například technika interview nebo dotazníková metoda. (Keřkovský-Vykypěl 2003) Analýza širšího spektra stakeholders nebo také analýza zainteresovaných stran je důležitou a často používanou metodou v organizacích veřejného sektoru. Je zapotřebí ji provést zejména pro vlastní identifikaci zainteresovaných stran, které se budou nějakým způsobem účastnit na plánování a strategickém řízení, pro stanovení vlivu zainteresovaných stran a také pro stanovení forem a jejich intenzity na účasti plánování a strategického řízení. Při využití této metody můžeme postupovat v následujících krocích (Grasseová a kol, 2010): 1. Identifikace skupin, subjektů a zájmů zainteresovaných stran (ZS) V rámci této činnosti nejdříve zpracujeme seznam skupin ZS, který obsahuje všechny uživatele služby a skupiny s nějakým zájmem ve vztahu k dané organizaci. Jako vodítko pro identifikaci skupin ZS v oblasti veřejné správy můžeme využít následující seznam uvedený v tabulce 2: 26

27 Tab. 2: Příklad skupiny zainteresovaných stran pro organizace veřejné správy Zainteresované strany pro organizace veřejné správy Národní vláda Ostatní orgány ústřední státní správy (ministerstva) Externí zákazníci (příjemci poskytovaných služeb) Zaměstnanci Odbory Územní samospráva Management organizace Mezinárodní organizace Dodavatelé Dodavatelé nových technologií Veřejné zájmové skupiny (např. zájmová sdružení) Pracovníci sdělovacích prostředků Náboženské skupiny Pracovníci vzdělávacího systému, univerzitní výzkum a vývoj Široká veřejnost Politické strany (např. EU, NATO, OSN, OECD) Vědecké laboratoře, výzkumná a vývojová centra Univerzitní výzkum Zdroj: Grasseová a kolektiv, 2010, s. 196 Po identifikaci skupin ZS budeme hledat konkrétní ZS a stanovíme jejich předpokládané zájmy ve vztahu k organizaci. 2. Stanovení zástupců ZS Následně stanovíme představitele jednotlivých ZS, kteří se budou nějakým způsobem účastnit na plánování. Při sestavování tohoto seznamu není možné zachytit zájmy každého jednotlivce, nýbrž jednotlivce zařadit do nějaké skupiny. V dalším průběhu analýzy je nutno vyjasnit, do jaké míry jsou nebo taky nejsou jejich zájmy zastoupeny organizacemi nebo jednotlivými zástupci. 27

28 Na základě dotčenosti a možností ovlivnění bychom měli stanovovat priority pro účast. To znamená, že i zástupci zainteresovaných stran, kteří jsou dotčeni jen nepatrně, ale mohou mít velký vliv, musí být přednostně zapojeni. Účelem této analýzy je zmírnit budoucí konflikty a zaručit lepší realizaci strategie, respektive projektů, akcí a procesů. Kontrolní seznamy formulují mnoho otázek, které můžeme použít pro identifikaci zástupců zainteresovaných stran: Kdo disponuje finančními zdroji, relevantními schopnostmi a informacemi? Čí podporu potřebujeme, aby strategie mohla být úspěšně realizovaná? Kdo by mohl realizaci strategie zamezit? Od koho lze očekávat odpor? Které skupiny nebo jednotlivci jsou přímo či nepřímo dotčeni, pozitivně či negativně? Kdo disponuje užívacími nebo vlastnickými právy? Kdo nebude pravděpodobně moci uplatnit žádné zájmy? K ověření a případnému doplnění získaných informací můžeme využít také veřejné informační zdroje. V případě veřejné správy to můžou být webové stránky. Pro obce a města: pro státní úřady: v případě podnikatelského sektoru: Databázi neziskového sektoru najdeme na adrese: (Grasseová a kolektiv, 2010). 28

29 3. Stanovení cíle komunikace se zástupci ZS a formy jejich účasti V této fázi určujeme, jakou intenzitou a formou budou definovaní zástupci stakeholders zapojeni do implementace strategie. Je zapotřebí sladit cíle účasti stakeholders a jejich stupeň účasti viz následující tabulka. Tab. 3: Cíle účasti zainteresovaných stran a její stupně Cíle účasti zástupců zainteresovaných stran Zajistit lepší Získávat nové Činit Vyvíjet nová Posilovat pochopení informace a informovaná a inovativní a odpovědnost a zainteresovaných rozvíjet lepší celkové konsenzuální tím zlepšovat stran pro budoucí porozumění pro vyvážená řešení. Získat a realizaci strategii. různé rozhodnutí zapojit (implementaci) Aktivovat perspektivy, zainteresované strategie. zainteresované nároky a strany do strany pro další zainteresované realizace stupně strany strategie. komunikace. Stupně účasti Informování Připomínkování Účast Kooperace Delegace Zainteresovaná Jsou vyslechnuty Zainteresovaná Zainteresovaná Zainteresovaná strana je připomínky strana může strana jako strana se (aktivně) zainteresované poskytnout rady partner je (částečně) podílí informována o strany a tím se a informace. součástí na rozhodnutích. plánech a ozřejmí její vyjednávání, aktivitách pohled. rozhodování se děje ve shodě. Zdroj: Grasseová a kolektiv, 2010 Pro stanovení cílů komunikace nám mohou pomoci tzv. checklisty nebo li kontrolní seznamy, které přináší odpovědi např. na následující otázky (Muro, 2006 in Grasseová a kolektiv, 2010): Jaké cíle se sledují? 29

30 Jaké úkoly je nutno zvládnout? Jaká témata jsou předmětem vyjednávání? Co se zpracovává a diskutuje na národní úrovni, co v zahraničí? Jaké existují informační deficity? Lze očekávat konflikty? Jsme při realizaci určitých opatření odkázáni na spolupráci s určitými skupinami? Vyžaduje realizace nějakého projektu (akce) zvláště vysokou míru akceptace? 4. Organizace účasti veřejnosti a zástupců zainteresovaných stran V této fázi zvolíme a realizujeme vhodné metody informování, připomínkování nebo účasti zástupců ZS. Výběr vhodné metody bude ovlivněn nejen cílům účasti veřejnosti, ale také finančním zdrojům, časovým a personálním možnostem. Tab. 4: Vhodné metody pro jednotlivé stupně zapojení zainteresovaných stran Metody/Stupně zapojení Informování Připomínkování Účast a více NOVÁ MÉDIA Internet/webové stránky Internetové diskuze TRADIČNÍ MÉDIA Tištěná média Zvuková média PARTICIPATIVNÍ METODY Informační akce 30

31 Focus Groups Pracovní skupiny/panely expertů Open Space Plánovací buňka Workshop Kooperativní diskuze Fishbowl Dílna budoucnosti Konference hledání budoucnosti Konference konsenzu OSTATNÍ Exkurze/obchůzky dotčených míst Rozhovory Dotazování Zdroj: Muro, 2006 in Grasseová a kolektiv, 2010 Skupiny metod tradiční a nová média a ostatní jsou poměrně známé a studenti s nimi budou seznámeni v dalších modulech, metody uvedené pod participativními metodami jsou blíže popsány například v Grasseová a kolektiv, Analýza vlivu zainteresovaných stran (upraveno dle Grasseová, 2010) Cílem této analýzy je: 1. identifikovat zainteresované strany; 2. definovat jejich předpokládané požadavky na vývoj strategického řízení organizace; 31

32 3. ke každému požadavku stanovit stupeň jejich významu a jistoty; 4. navrhnout doporučení, jak vůči zainteresovaným stranám postupovat. Požadavky jsou přitom dvojího charakteru, a to jednak ty, které podporují strategii (indikují strategické příležitosti a využívají silných stránek organizace) a dále ty, které omezují strategii (indikují ohrožení, umocňují nepříznivé a nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky organizace). Příkladem požadavků, který může jak podporovat strategii, tak omezovat je politika EU, která na jedné straně svojí legislativou ovlivňuje dodržování určitých limitů např. v čištění odpadních vod (obce musí více investovat do vodohospodářské infrastruktury), ale zároveň je možné z EU čerpat pro danou oblast (zlepšení vodohospodářské infrastruktury) dotace. Vzhledem k cílové skupině studentů jsou v následující tabulce uvedeny zájmové skupiny a typy požadavků na příkladu obce, jako územně samosprávní jednotky. Tab. 5: Příklad zainteresovaných stran obce a jejich předpokládané požadavky. Vláda Ostatní obce Mezinárodní organizace (např. EU, NATO) Externí zákazníci/klienti Dodavatelé Plnění poslání stanovené zákony. Účelné vynakládání rozpočtů obce. Daně. Bezproblémová spolupráce (např. v hierarchii nadřazenosti úřadů), získání co nevyššího podílu ze státního rozpočtu konkurence dané obce. Plnění mezinárodních závazků (např. v oblasti životního prostředí, ale také příležitost z hlediska dotací) Poskytování kvalitní služby, která může být vnímána z hlediska její dostupnosti, včasnosti apod. Dodržování podmínek kontraktu, profesionální vztahy. 32

33 Zaměstnanci Odbory Management organizace Politické strany Inspekční a kontrolní orgány obce Široká veřejnost Zájmové skupiny (občanská sdružení apod.) Sdělovací prostředky Ekonomické, společenské a psychologické uspokojení z práce, dodržování lidských práv a podíl na zaměstnaneckých výhodách. Jistota práce. Prosazování zájmů pracovníků organizace (mzdy, dodržování práv a zaměstnaneckých výhod) Zvyšování kvality poskytovaných služeb, efektivnosti úřadu, prosazování vlastních zájmů, pozitivní image obce před veřejností Prosazování vlastních zájmů, získání co největšího vlivu v managementu obce a co největší podpory voličů Dodržování zákonů, hospodárné, efektivní a účelné vynakládání rozpočtových prostředků Dodržování zákonů, spravedlivé a účelné vynakládání veřejných prostředků Prosazování vlastních zájmů Sdělení informací o dění v obci, může omezovat i podporovat strategii obce Zdroj: upraveno podle Grasseová a kolektiv, 2010, s Ostatní metody a analýzy vnějšího okolí organizace Pro možnost zpracování strategie ze soukromého sektoru jsou níže uvedeny i následující metody, a to BCG matice, Matice atraktivity oboru, MAP metodiky a Metoda scénářů. Tyto metody nejsou ve veřejné správě aplikovatelné kompletně bez úprav. Jejich využitelnost lze spatřit spíše v organizacích veřejného sektoru, které zajišťují veřejné služby a přitom mají charakter soukromých podniků (generují zisk). Může se jednat o různé organizace 33

34 obhospodařující vodohospodářskou infrastrukturu obce, zajišťující veřejnou dopravu, dodávku tepla a podobně. Matice BCG BCG = Matrix, Growth-share matrix je metoda pocházející od poradenské firmy Boston Consulting Group (BCG), odtud je také její název BCG matice nebo Bostonská matice. Používá se pro hodnocení portfolia produktů organizace při marketingovém a prodejním plánování. Její podstatou je hodnocení jednotlivých produktů, tedy výrobků či služeb organizace ve dvou dimenzích: míra růstu na trhu (růst trhu); podíl na trhu (tržní pozice). Kombinací obou dimenzí vzniká matice, do níž se umísťují produkty z portfolia organizace: Vysoký tržní podíl Nízký tržní podíl Vysoká míra růstu Hvězdy Otazníky Nízká míra růstu Dojné krávy Bídní psi Pro jednotlivé typy produktů platí: dojné krávy nepotřebují vysoké investice, jsou základem ziskovosti firmy; hvězdy je třeba z nich udělat dojné krávy, investovat do reklamy, dílčích inovací ; otazníky je třeba je rozdělit, z nadějných udělat dojné krávy (reklama, dílčí inovace ), ostatní eliminovat; bídní psi utlumit výrobu, stáhnout z trhu. BCG matice je v praxi velmi používaná a jedná se o jednu z nejpraktičtějších a na prezentování velmi pochopitelných analytických technik v organizaci. Má klíčový význam pro stanovení správné produktové strategie každé organizace (Matice BCG (BCG Matrix), [online], 2011, [cit. 2011/0727]). 34

35 Matice atraktivity oboru Tato metoda byla původně vyvinuta firmou GE a sloužila ke srovnání pozice jednotlivých SBU, přičemž měla odstraňovat některé nedostatky Bostonské matice. Matice atraktivity oboru se konstruuje na základě dvou kriteriálních veličin: atraktivity oboru, kterou lze určit na základě diagnózy vlivů okolí; konkurenční pozice organizace, kterou lze určit na základě analýzy vnitřních vlivů organizace. Postupuje se tak, že se nejdříve kvantifikují důležitosti a síly jednotlivých vybraných faktorů organizace v rámci oboru a těm se poté přidělí konkrétní hodnoty. Na základě podílů získaných bodů a maximálního možného počtu bodů můžeme poté stanovit pozici na příslušné ose. (viz obrázek 4). Obr. 4: Matice atraktivity oboru Zdroj: JÁNSKÝ,

36 MAP metoda Název této metody je odvozen od počátečních anglických slov: Monitor, Analyse, Predict, což v češtině znamená: monitoruj, analyzuj, předpovídej vývoj. Hlavní výhodou této metody je to, že do zpracování analýzy vnáší systematičnost a řád. Fáze této metody jsou následující (Igazova I. 2006): 1. identifikace faktorů, jejichž působení může být relevantní z hlediska návrhu strategie je nutné identifikovat všechny důležité faktory, které mohou ovlivňovat rozhodování o strategii. Může být použito interview s experty nebo formou brainstormingu; 2. analýza jejich dosavadního působení (retrospektivní analýza) je vhodné shromáždit kvantitativní fakta o dosavadním vývoji. Analýza pak může mít například podobu statistické extrapolace trendů; 3. predikce vývoje (perspektivní analýza). 3.3 Strategická analýza - vnitřní prostředí organizace Podobně jako v případě vnějších analýz musíme při realizaci analýz vnitřního prostředí organizace nespustit ze zřetele skutečnost, že analýza by měla být relevantní, tj. měla by být zpracována s ohledem na účel, pro nějž je zpracována, a měla by na výstupu poskytovat pouze fakta, využitelné při strategickém plánování nebo hodnocení. Strategická analýza vnitřní situace organizace nám musí mimo jiné přinést odpovědi na následující otázky: Jak funguje dosavadní strategie? Jakým strategickým problémům organizace čelí? Jak tyto problémy řešit? Jaké jsou silné a slabé stránky organizace? Interní strategická analýza by měla odhalit silné a slabé stránky organizace, respektive, na co se při zlepšování soustředit (Grasseová a kolektiv, 2010). Faktory vnitřního prostředí jsou zejména tyto (Siegl a kol, 2011): faktory vědecko-technického rozvoje; management; finance a finanční zdroje; 36

37 výpočetní a komunikační technika; lidské zdroje a jejich řízení; prognózování a rozhodování Faktory vědecko-technického rozvoje Tento faktor je velmi důležitý zejména pro soukromé firmy, z hlediska získání konkurenčních výhod z důvodů: poskytuje pro trh nový nebo vylepšený výrobek; modernizace výroby, tudíž jsou menší náklady na výrobu, které vedou ke snížení ceny konečného výrobku. Vědecko-technický rozvoj je úzce spjat se základním a aplikovaným výzkumem. V organizacích mohou nastat tyto situace: ofenzivní zrychluje se úsilí v oboru aplikovaného výzkumu a vývoje; defenzivní usilují především o zrychlení ve vývojové fázi nebo s inovačními činnostmi se čeká téměř až do fáze komercionalizace; Obecně tedy můžeme rozlišit tři přístupy k vědecko-technickému rozvoji, a sice: 1. ofenzivní inovátory většinou to bývají menší organizace, přičemž mnohé z nich jsou nově vstupující do oboru; 2. defenzivní následníky většinou jde o největší organizace v oboru; 3. defenzivní miniátory velmi často se vyskytující zejména v oborech, kde technologie jsou relativně jednoduché, změny jsou pomalejší a déle trvající Management Management je jedním z nejdůležitějších prvků vnitřní analýzy u organizací veřejného sektoru, neboť v něm je možné hledat největší rezervy. Aktuálním tématem ve veřejné správě je zejména management kvality. Metody řízení kvality ve veřejném sektoru jsou zejména: ISO normy, TQM (Total quality management), Model excelence EFQM (European Foundation for Quality management), CAF (Common Assessment Framework), benchmarking. O všech 37

38 vyjmenovaných nástrojích řízení kvality bude pojednávat samostatný modul Řízení vztahu se zákazníkem Finance a finanční zdroje Finance ve veřejném sektoru jsou řízeny rozpočtem (blíže v modulu Řízení veřejných financí). Jak je tomu s řízením rozpočtu organizací veřejného sektoru ČR s porovnání s vyspělými zeměmi? Rozpočty se stanovují zpravidla na centrální úrovni organizace, což je demotivující pro nižší organizační složky. Ve srovnání s vyspělými zeměmi mají země střední a východní Evropy nižší míru volnosti při využívání existujících nástrojů při řešení problémů zjištěných monitorováním (nástroj získávání údajů pro efektivní management rozpočtu). Všeobecně známé nástroje dosahování rovnováhy rozpočtu jako přesuny mezi položkami, dočasná redukce počtu zaměstnanců, využívání smluvní práce a dočasných pracovních poměrů, odměny, platby za přesčasy, snižování objemu zásob a jejich optimalizace, prodej majetku, nejsou v tomto regionu standardně využívány (Nemec in Wright, Nemec, 2002). Organizace veřejného sektoru vynakládají prostředky na různé programy, projekty, akce, přičemž by měly být dodržovány pravidla hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti vynaložených prostředků, jak tomu ukládá např. zákon č. 320/2000 Sb., o finanční kontrole. Následující metody tedy nehodnotí organizaci z pohledu finančního zdraví vlastní organizace, jak tomu bývá u soukromých subjektů (viz níže), ale spíše z pohledu efektivně vynaložených prostředků na programy, projekty, akce, tedy jsou pomocné pro rozhodnutí se o výběru nejefektivnějšího programu, projektu, akce mezi jejich jednotlivými variantami. Jako nástroj pro výběr nejlepší varianty na základě stanoveného ukazatele hospodárnosti, efektivnosti nebo účelnosti slouží různé nákladově výstupové analýzy. K nákladově výstupovým metodám patří čtyři základní (Grasseová a kolektiv, 2010): analýza minimalizace nákladů (CMA); analýza nákladů a přínosů (CBA); analýza efektivnosti nákladů (CEA); analýza užitečnosti nákladů (CUA). 38

39 V následující tabulce je uveden přehled základních metod nákladově výstupové analýzy s příkladem využití. Tab. 6: Přehled základních metod nákladově výstupové analýzy Metoda Forma měření výstupů Příklad použití. Kritérium výběru. CMA analýza nejnižších nákladů CBA základní metoda hodnocení nákladů a výstupů CEA analýza nákladů a účinku, které nelze peněžně vyjádřit Neměří se Peněžní jednotky Naturální jednotky Pro hodnocení těch záměrů a projektů, kdy uvažované varianty mají kvalitativně a kvantitativně obdobné a srovnatelné výstupy. Časté použití u veřejné soutěže, kde jediným hodnotícím kritériem je cena. Kritériem výběru je nejnižší cena. Pro hodnocení investičních akcí, kdy je možné a vhodné vyjádřit výsledky veřejné politiky peněžně. Kritériem výběru je nejlepší poměr přínosů a nákladů (B/C), měřeno v peněžních jednotkách, přičemž existují i metody pro peněžní vyjádření netržních hodnot (např. metoda ochoty platit (WTP). Pro hodnocení výsledků veřejné politiky, které jsou ve formě naturální jednotek. Kritérium výběru jsou nejnižší 39

40 CUA analýza zkoumá náklady a užitky. Je zvláštním případem CBA (např. pro zdravotní programy) Užitečnost náklady na naturální jednotku výstupu. Pro hodnocení výsledků veřejné politiky, kdy měříme stupeň naplnění cíle a stupeň uspokojení s ohledem na vynaložené náklady. Kritériem výběru je úroveň uspokojení s ohledem na vynaložené náklady. Zdroj: upraveno dle Grasseová a kolektiv, 2010, s. 288 Finanční analýza v soukromém sektoru Jejím úkolem je posoudit dosavadní hospodaření a finanční zdraví firmy. Je velmi důležitá, protože posuzuje také finanční vývoj do budoucna, a to, zda je reálný. Rozpočet ve strategickém řízení hraje velikou roli, proto by neměl být podceňován a měl by se rozpočet dělat za firmu jako celek. Při finanční analýze je sledována likvidita, obrat, ukazatele ziskovosti apod. Likvidita Je schopnost majetku organizace přeměnit se na peníze (rychle přeměnit majetek na peníze, aby mohla organizace splácet své krátkodobé závazky) Přičemž se sleduje: ukazatel běžné likvidity: doporučená hodnota 2 2,5; pohotová likvidita: nejméně likvidní jsou zásoby, hodnota se doporučuje kolem 1 1,5 hotovostní likvidita: nejlépe vypovídá o tom, jak je organizace likvidní, hodnota ukazatele je doporučená kolem 0,2 0,5 Ukazatelé síly Ukazatelé vyjadřují, kolik dluhů připadá na jednotku celkových aktiv. Hodnota by neměla přesáhnout hranici 0,5. Ukazatel efektivnosti užití zdrojů 40

41 Používají se tyto ukazatele: obrat celkových aktiv: kolikrát za rok se promění majetek v tržby. V organizacích, kde má převahu majetek krátkodobý, je číslo mnohem vyšší, než v organizaci, kde převažuje dlouhodobý majetek; obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem; obrat zásob: kolikrát za rok se zásoby přemění v tržby, doporučená hodnota je min. 12; obrat zásob = tržby / zásoby; obrat pohledávek: doporučuje se, aby obrat pohledávek se pohyboval okolo 24, obrat pohledávek = tržby / průměrný stav pohledávek; průměrná doba inkasa: 360/obrat krátkodobých pohledávek. Ukazatel ziskovosti Hodnotí ziskovost podniku. Čím jsou vyšší, tím lépe. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = Rentabilita aktiv (ROA) = Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) = Rentabilita tržeb (ROS) = Rentabilita nákladů (ROC) = Čisté ziskové rozpětí = čistý zisk nebo ztráta / vlastní kapitál čistý zisk nebo ztráta / celková aktiva EBIT / (vlastní kapitál + dlouhodobé závazky) čistý zisk nebo ztráta / celkové tržby čistý zisk nebo ztráta / celkové náklady čistý zisk nebo ztráta / celkové výnosy Analýza rozdělování vnitřních zdrojů Při analýze finančních faktorů za delší časové období může být užitečná tzv. matice funkčních oblastí a rozdělování finančních zdrojů. V matici se zaznamenává, do jakých činností vkládá organizace své finanční zdroje, na co se v rámci těchto oblastí využívají a na řešení jakých problémů je zaměřeno hlavní úsilí. 41

42 Analýza současné a budoucí hodnoty peněz V praxi jde o důležité zohledňování změny hodnoty peněz v čase. Jedná se například o pohyb kurzů měn, ale především o to, že peněžní prostředky jsou formou kapitálu a ten musí v tržní ekonomice,,pracovat. V praxi je pak potřeba stanovit současnou hodnotu budoucího výnosu: S 0 = S n / (1 + r) n S 0 současná hodnota budoucího výnosu, S n diskontovaný budoucí výnos, r diskontní sazba, n počet let (Keřkovský-Vykypěl 2003, str. 85) Analýza vlivů situace peněžních a kapitálových trhů na vnitřní finanční toky Finanční rozhodování = proces výběru optimální varianty získávání peněz, podnikového kapitálu a užití z hlediska finančních cílů s přihlédnutím k omezujícím podmínkám. Typy rozhodovacích situací: o celkové výši potřebného kapitálu; o struktuře podnikového kapitálu; o struktuře podnikového majetku; o investování podnik. Kapitálu; o rozdělování zisku po zdanění; o formách převzetí a spojování organizací (příp. zániku); o velikosti a struktuře složek oběžného majetku; o optimální formě krátkodobého kapitálu; o způsobech ochrany proti různým formám rizika. Analýza hodnototvorných řetězců Organizace transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které 42

43 jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Hodnototvorný řetězec je rozdělen na hlavní funkce a podpůrné funkce. Každá funkce přidává výrobku část hodnoty. Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku, výrobek předávají zákazníkovi a zajišťují ho servisem. Podpůrné funkce zajišťují vstupy pro hlavní funkce. (Gros, I., Logistika, [online], [cit. 2011/07/31]) Výpočetní a komunikační technika Výpočetní a komunikační technika je velmi důležitým faktorem nejen v soukromém, ale zejména ve veřejném sektoru. Od ní se odráží rychlost a přesnost komunikace jak mezi jednotlivými úřady navzájem, tak mezi úřady a jejich klienty občany. Vybavení moderní výpočetní a komunikační technikou je jedním ze základních předpokladů zavádění projektu Smart administration, o němž bude více pojednáno v samostatném modulu Smart administration. Procesy strategického řízení ICT zas budou detailně popsány v modulu Řízení informací Lidské zdroje a jejich řízení V organizacích veřejného sektoru je personální management klíčovým z hlediska jejich dalšího rozvoje. Pojednání o řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru bude věnován samostatný modul se stejným názvem. V organizacích soukromého sektoru mají lidské zdroje a jejich řízení možnost velmi ovlivnit konkurenční výhody, proto musí být zahrnuty v analýze: image a prestiž organizace; vztahy s odbory; kvalita zaměstnanců; účinnost systému strategického řízení. Dobrým nástrojem pro získání informací může být analýza vztahů. Hlavní roli by měla hrát strategie, protože ta zároveň obsahuje cíle, které jsou v souladu s firemní kulturou. Může se jednat o cíle například zvyšování loajality k firmě, motivace pracovníků ke zvyšování efektivnosti výroby atd. Firemní kultura však v této oblasti hraje spíše komplikujícího činitele, protože pokud se ve strategii objevují cíle zaměřené na změnu firemní kultury, tak tyto cíle jsou mnohdy nejobtížnější. 43

44 3.3.6 Prognózování a rozhodování Otázkám rozhodování a plánování budou v tomto dokumentu věnovány dvě samostatné kapitoly. V organizacích veřejného sektoru se jedná o velice důležitý prvek vnitřní analýzy. Samotné činnosti prognózování a rozhodování totiž zabírají největší část z činností manažerů ve veřejném sektoru. 3.4 Analýza 7 S Analýza 7S od firmy McKinsey (McKinsey 7S Framework) je určena k analýze vnitřního prostředí firmy nebo týmu. Analýza je vhodná pro obecnou analýzu a je postavena na předpokladu, že úspěšná firma musí mít v souladu určité elementy. Analýza se skládá ze 7 elementů, které jsou rozděleny na "tvrdé" a "měkké" viz obrázek 5. Mezi tvrdé elementy patří: strategy (strategie) - určuje, jakým způsobem organizace získává konkurenční výhodu; structure (organizace) - určuje, jakým způsobem je firma organizovaná; systems (procesy) - určují, jakým způsobem jsou prováděny každodenní činnosti a procesy. Mezi měkké elementy patří: shared values (hodnoty) - určují, jakým způsobem jsou definované a sdílené firemní hodnoty; skills (kompetence) - určují, jakým způsobem získávají jednotliví pracovníci své kompetence; style (řízení a kultura) - určuje, jakým způsobem jsou zaměstnanci řízeni a jaká existuje firemní kultura; staff (zaměstnanci) - určují, jaké jsou obecné schopnosti zaměstnanců. 44

45 Obr. 5: Analýza vnitřního prostředí pomoci metody 7S Zdroj: Tato analýza se používá především pro: identifikaci možných zlepšení; analýzu případných dopadů plánovaných změn; identifikaci směrování strategie. Vlastní postup při analýze se skládá ze tří základních kroků: krok 1: určení firemních hodnot a způsobu, jakým jsou tyto hodnoty podporovány tvrdými elementy (Strategy, Structure, Systems); krok 2: určení, jakým způsobem se tvrdé elementy podporují navzájem; krok 3: určení, jakým způsobem měkké elementy (Shared values, Skills, Style, Staff) podporují tvrdé elementy. Pro vlastní analýzu je pak možné využít jednoduchého formuláře se základní sadou otázek, kterou je možné rozšiřovat dle potřeb. (Michálko, 2000) Tuto analýzu lze i po patřičných úpravách jednotlivých posuzovaných prvků využít i v organizacích veřejného sektoru. 45

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY 01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA

Více

Management. Ing. Martin Kocman

Management. Ing. Martin Kocman Management Ing. Martin Kocman XX. hodina 6.10.2011 Plánování Definice: Plánování je činnost, kdy řídící pracovník formuluje cíle a také cesty, které vedou k dosažení těchto cílů. Plánování je základní

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

Marketing Marketingové strategické plánování

Marketing Marketingové strategické plánování Výukový materiál zpracován v rámci operačního projektu EU peníze školám Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0512 Střední škola ekonomiky, obchodu a služeb SČMSD Benešov, s.r.o. Marketing Marketingové

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_19_STRATEGICKÝ MANAGEMENT_P2 Číslo projektu:

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/MARK Přednáška č 10 a 11 a 12 Plánování Audit marketingu

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

ra e IC. Dagmar Jakubíková

ra e IC. Dagmar Jakubíková I mar Dagmar Jakubíková. ra e IC. e In Strategické plánování Situační analýza a predikce vývoje Marketingové che a strategie Produktová, distribuční, cenová a komunikační politika a strategie Grada Publishing

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM)

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Při přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení programů a projektů se obvykle uplatňuje ve vyspělých zemích i v mezinárodních organizacích (EU,

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Úloha marketingu v řízení podniku Praktická tvorba marketingového plánu Marketingový a obchodní plán patří k hlavním dokumentům společnosti, potřebných pro její řízení (dále finanční plán, plán výroby,

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová

ČVUT FEL K 316. Marketing MARKETINGOVÝ VÝZKUM. Tomek - Vávrová MARKETINGOVÝ VÝZKUM Transakce mezi podnikem a trhem Komunikace Komunikace Nákupní trh Úhrada Zboží Podnik Úhrada Zboží Odbytový trh Nákupní informace Odbytové informace zbožní transakce informační transakce

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1287_Plánování. Členění plánů_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1287_Plánování. Členění plánů_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1287_Plánování. Členění plánů_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

CZ.1.07/3.2.07/01.0069

CZ.1.07/3.2.07/01.0069 KONFERENCE 7.6.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí Výstupy projektu 6 nově vytvořených

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Výzkum trhu. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání

Výzkum trhu. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání Výzkum trhu Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod, tutoriál Mezinárodní podnikání Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Výukový materiál je výstupem projektu

Více

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz International Organization for Standardization Mezinárodní organizace Mezinárodní organizace pro normalizaci Dokumenty ISO Mezinárodní normy Technické specifikace (TS) Technické

Více

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 MARKETINGOVÝ PLÁN Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Stanovení marketingových cílů Čeho si podnik přeje dosáhnout v rámci

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012 Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu 25. dubna 2012 1 Agenda prezentace 1. Cíle projektu; 2. Realizované činnosti v projektu; 3. Příklady výstupů z projektu; 4. Harmonogram projektu;

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Úloha marketingu v hyperkonkurenčním prostředí a uspokojování potřeb zákazníků

Úloha marketingu v hyperkonkurenčním prostředí a uspokojování potřeb zákazníků Úloha marketingu v řízení podniků I 1.semestr kombinovaného studia 6 ( 3 setkání á 2 hod ) Metodický list č.1 Úloha marketingu v hyperkonkurenčním prostředí a uspokojování potřeb zákazníků Záměrem úvodní

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

MANAGEMENT I Téma č. 34

MANAGEMENT I Téma č. 34 MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_06_PLÁNOVÁNÍ II_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_89 Analýzy Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012 Ročník:

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách. Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ

19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách. Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ 19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ Studentská komora Rady vysokých škol (SK RVŠ) je vrcholnou reprezentací studentů veřejných,

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více