Podnikatelský projekt startující podnikání ve vybraném oboru

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín Podnikatelský projekt startující podnikání ve vybraném oboru Diplomová práce Autor: Bc. Jiří Novák Finance, Ekonomika a management Vedoucí práce: Ing. Zdeněk Čapek Praha duben 2013

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. podpis autora V Přepeřích dne Bc. Jiří Novák

3 Poděkování Velice rád bych poděkoval za odborné vedení při tvorbě této práce Ing. Zdeňku Čapkovi, který mi byl nápomocen praktickými radami a cennými zkušenostmi.

4 ANOTACE: Hlavním tématem diplomové práce je Feasibility Study a projekt prodeje pekařských výrobků obsahující porovnání metod vyhodnocování úspěšnosti, postupů a analýz procesů, návrhy manaţerských opatření pro řízení prodeje zajišťující realizaci cíleného rozvoje podnikání. Teoretická část diplomové práce, zahrnuje základní postupy a metody IPMA při zpracování Feasibility Study prodeje pekařských výrobků a následného projektu s manaţerským řízením zahrnujícím optimalizaci rizik, controllingový přístup vykazování a vyhodnocování výnosovosti usnadňující provedení cílených manaţerských opatření. Praktická část této diplomové práce, začíná ve čtvrté kapitole a zabývá se přípravnou a realizační fází činností, které vedou při uţití standardů k převzetí provozně výrobní společnosti, uvádí konkrétní uplatnění získaných znalostí, zkušeností a dovedností ve zpracovaném projektu včetně manaţerských doporučení směrovaných pro cílený rozvoj. Závěrečná část shrnuje získané znalosti a prioritizaci cílených opatření pro rozvoj prodeje a podnikání řešeného formou projektového řízení. Theses Description: The main theme of this thesis is a Feasibility Study and a project of bakery product sale containing comparison of success, procedure and process analysis evaluation methods, proposals of managerial measures for sale management ensuring realization of target business development. The theoretical part of the thesis entails basic IPMA procedures and methods while processing a Feasibility Study of bakery product sale and of the follow-up project with managerial management encompassing risk optimization, controlling approach of showing and evaluation of profitability which shall facilitate implementation of target managerial measures. The practical part of this thesis commences in the forth chapter and deals with the preparatory and implementation stages of activities, which lead, while employing standards, to taking over of operation-production company. The work also presents concrete employment of acquired knowledge, experience and skills in the processed project including managerial recommendations directed towards targeted development. The closing part summarizes the knowledge gained and prioritization of the target measures for development of sale and business being solved in the form of project management.

5 Klíčová slova: Feasibility Study, optimalizace rizik, controlling, manaţerská opatření, standardy, standardizace, projekt Key words: Feasibility Study, risk optimization, controlling, managerial measures, standards, standardization, project

6 Obsah Úvod Zvolené metody zpracování Metody zpracování Feasibility Study Studie příleţitosti (Opportunity Study) Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Osnova studie proveditelnosti Skórovací metoda s mapou rizik Standardy a standardizace IPMA Competence Baseline - ICB Certifikační systém IPMA IPMA certifikační stupeň A IPMA certifikační stupeň B IPMA certifikační stupeň C IPMA certifikační stupeň D Project Management Body of Knowledge (PMBoK) PRojects IN Controlled Environments - PRINCE ISO Strategie plánování projektu Strategický plán Plánovací proces Řešení a realizace projektu Analýza sektorová dle OKEČ (CZ - NACE) Praktický příklad - Analýza sektorová dle OKEČ (CZ - NACE) Vzor - Standardizovaná osnova - obsah řešení a realizace projektu Praktický příklad - Standardizovaná osnova - obsah řešení a realizace projektu Podnikatelský plán Start-up (zahájení podnikání) Tvorba podnikatelského plánu Osnova podnikatelského plánu... 71

7 6 Controling a manaţerská opatření Definice controllingu Controllingové opatření - aplikace Analýza konkurence controlling (benchmarking) Závěr Seznam pouţité literatury Seznam pouţitých grafů, obrázků a tabulek Přílohy... 95

8 Úvod Problematika správného uchopení, posouzení a realizace projektu startujícího podnikání ve vybraném oboru, je v současné době ekonomické recese velice důleţitá a to jak pro investory, tak pro začínající podnikatele. Tato diplomová práce se zabývá převáţně studií proveditelnosti podnikatelského projektu, porovnáním, posouzením, vyhodnocením rizik s tím spojených a návrhem manaţerských opatření pro řízení prodeje a mapuje zajištění realizace cíleného rozvoje podnikání. Problematika zůstává ve správném výkladu a definici rizik podnikatelského projektu. Rizika je třeba hledat, analyzovat je, pracovat s nimi ale hlavně je řídit. Podnikatel, či podnikatelský subjekt při tvorbě podnikatelského projektu mnohdy špatně, nebo chybně analyzuje a zváţí veškerá rizika spojená s daným sektorem ekonomiky, takový projekt pak velice často končí neúspěšně. Diplomová práce tedy vede k hlubšímu pochopení a ujasnění i definici rizik při tvorbě a řízení podnikatelského projektu a to jak v konkrétním segmentu tak i mimo něj. Teoretická část diplomové práce vychází převáţně z odborné literatury, která se zabývá danou problematikou podnikatelských projektů a odborných webů. Významným zdrojem informací pro tuto diplomovou práci je také osobní zkušenost autora diplomové práce s řízením projektů a s podnikáním. Cílem této diplomové práce je Feasibility Study zahájení prodeje pekařských výrobků, metody, postupy a analýzy procesů a návrhy manaţerských a finančních opatření, s tím je samozřejmě spojená také identifikace a kvantifikace rizik, včetně návrhů přiměřených a účinných opatření. 8

9 1 Zvolené metody zpracování Při vyhledávání informačních zdrojů, spojených s touto diplomovou prací jsou vyuţity informace zejména z všeobecně uznávaných kniţních publikací, literatury, která charakterizuje projektové standardy. Tyto publikace jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury na konci této diplomové práce. Velice cenným zdrojem pro tuto diplomovou práci jsou také odborné weby, které jsou rovněţ uvedeny v seznamu uţitých zdrojů diplomové práce. Do značné míry diplomová práce vychází také z poznatků získaných z autorovy praxe. V době tvorby této diplomové práce autor pracoval jako technický manaţer společnosti UNITED BAKERIES a. s., technický ředitel společnosti CAR FLEET MANAGEMENT a.s., a jednatel společnosti BAKER STORE s.r.o. Teoretická část této diplomové práce se zabývá převáţně teoretickou studií studie proveditelnosti podnikatelského projektu, analyzuje, srovnává, vyhodnocuje a popisuje postupy tvorby Feasibility Study. Teoretická část, se dále zabývá a popisuje standardy a standardizace v projektovém řízení. Podstatná část práce také charakterizuje, popisuje a analyzuje standardy managementu projektového řízení dle IPMA, tyto popisované standardy dle zkušeností předních manaţerů a mnoha publikací vyhovují také českému podnikatelskému prostředí. Diplomová práce se také hlouběji zabývá standardy managementu projektového řízení dle IPMA, které lze vhodně aplikovat při tvorbě a následném vyhodnocování projektu studie proveditelnosti. Společnosti, ve kterých je autor angaţován, preferují tyto standardy Studie proveditelnosti - Feasibility Study v rámci řízení projektů. Praktická část této diplomové práce, začíná ve čtvrté kapitole a zabývá se přípravnou a realizační fází činností, které vedou při uţití standardů k převzetí provozně výrobní společnosti. Určité omezení zvoleného přístupu, můţe nastat při nevhodné přípravě zpracování, či při špatném vyhodnocení rizik v rámci konkrétní studie proveditelnosti. Ne vţdy se dají všechna rizika vhodně zaškatulkovat, kaţdý projekt má své ojedinělé parametry, pak tedy nesmíme 9

10 zapomenout, ţe v kaţdém projektu můţe vţdy nastat riziko, na které projekt nepamatuje, či toto riziko nedostatečně diferencuje. Ve většině případů selhání projektu bývá na vině špatná příprava samotné studie proveditelnosti (nedostatečná identifikace rizik), nevhodná aplikace, či lidský faktor. Nesmíme opomenout ani vyšší moc. Podnikatelský subjekt musí vţdy důkladně zváţit všechna pro a proti. 2 Metody zpracování Feasibility Study 2.1 Studie příleţitosti (Opportunity Study) Studie příleţitosti, někdy bývá nazývaná téţ Oportunity Study, je velice důleţitá a téměř vţdy předchází samotné studii proveditelnosti, někdy téţ nazývané Feasibility Study. Studie příleţitosti, je velice důleţitá a zaslouţila by si v této práci více místa, nebo samotnou kapitolu. Tato diplomová práce se zabývá studií příleţitostí pouze okrajově a uvaţuje jí jako nezbytnou součást studie proveditelnosti. Studie příleţitostí, je tedy základním dokumentem před investiční fáze projektu, slouţí také k identifikaci, moţností uplatnění projektu a k vyhledání priorit příleţitostí. Studie příleţitostí posuzuje například přírodní zdroje, jejich další vyuţití a zpracování, poptávku po daném druhu zboţí, sluţby, čí moţnost dovozu a vývozu, nebo třeba konkurenci v daném odvětví v sousedních zemích, atd. Kaţdý projekt je před doporučením, nebo zamítnutím k další podrobné analýze (např. studie proveditelnosti) je posuzován z několika hledisek, jedná se zejména o: rizika, ziskovosti, kapitálové náročnosti, případně jiných subjektivních hledisek investora. Důvodem k vyřazení projektu jiţ v této fázi přípravy můţe být jeho zřejmé vysoké riziko či evidentně nízká ziskovost, obvykle také přílišná kapitálová náročnost. O konkrétním projektu obsahuje tento dokument zatím pouze nejpodstatnější informace a odhady získané bez výrazné analytické argumentace. 10

11 Studie příleţitostí by měla být poměrně stručná a vytvořená s malými náklady. Výstupem je první selektovaný soubor potenciálních investic. 1 Jednoduše řečeno, studie příleţitostí vymezuje reálné moţnosti investování a postupuje je k podrobnějšímu zpracování. Shrnutí studie příleţitosti: o Pokládá základ před investiční fáze. o Definuje co největší řadu investičních příleţitostí, o nichţ lze v této etapě uvaţovat jako o výnosných. o Vymezuje reálné moţnosti investování před tím, neţ-li jsou některé z nich zvoleny k podrobnějšímu a tedy nákladnějšímu zpracování například v podobě pre-feasibility či Feasibility Study. o Výstupem je první selektovaný soubor potenciálních investic. Kritériem pro provedení selekce, můţe být v této etapě například vysoké riziko, evidentně nízká ziskovost, obvykle také přílišná kapitálová náročnost. o O kaţdém z projektů obsahuje tento dokument pouze nejpodstatnější informace. 1 KOHOUTOVÁ, Jitka. Struktura a podstata podnikatelského plánu. [cit ]. Dostupné z: 11

12 2.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Feasibility Study (studie proveditelnosti) někdy také označovaná jako technickoekonomická studie, je to v podstatě dokument, který souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek popisuje investiční záměr. Jeho účelem je zhodnotit a zváţit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost (proveditelnost) daného investičního projektu a také poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí. 2 Studie proveditelnosti, by tedy měla být v zásadě co nejkomplexnějším a nejkoherentnějším popisem projektu, je tedy logicky jedním z hlavních informačních zdrojů pro hodnocení projektu, ať jiţ je struktura kritérií jakákoli. Struktura projektů se samozřejmě liší dle odvětví (ekonomického sektoru). Dle odlišností povah jednotlivých projektů soukromé, nebo veřejné sféry, případně programů, jejichţ pomocí se projekty financují, se od sebe liší i struktura témat, významných při plánování hodnocených projektů. Tuto skutečnost můţe samozřejmě ovlivňovat i důraz, který je v tom či onom odvětví nebo programu kladen na jednotlivé kapitoly a na různé způsoby a podrobnosti jejich zpracování. Ovšem kaţdý projekt má své ojedinělé finanční, organizační, či jiné parametry a proto lze určité typické problémové okruhy zobecnit. Na úrovni obecné roviny je moţné obsah studie proveditelnosti vymezit FS pomocí následujících bloků: Technické a technologické řešení. Organizace a management projektu včetně personálního řešení. Otázky poptávky po sluţbě a produktu a jeho nabídky, substituty poskytované sluţby či produktu, produkt, cena, propagace, distribuce apod. 2 SIEBER, Patrik. Studie proveditelnosti (Feasibility Study): metodická příručka [online] [cit ]. Dostupné z: - Vlastní úprava zdroje. 12

13 Dopad na ţivotní prostředí. Ostatní podstatné charakteristiky projektu a jeho okolí (právní řešení, politická podpora, ). Finanční plán (analýza) projektu. Analýza společensko-ekonomických přínosů a nákladů projektu (kvalitativní hodnocení, kvantitativní hodnocení, CEA, CBA). Risk management (Analýza a řešení rizika). 3 Je samozřejmé, ţe platí, ţe různá metodická náročnost a podrobnost zpracování jednotlivých kapitol by měla být odpovídající významu projektu (velikosti nákladové, významu vzniklých efektů, apod.). Současně lze očekávat, ţe bude poţadovaná metodika poplatná i tematickému zaměření očekávaných projektů. Například u projektů zaměřených na infrastrukturu lze očekávat větší důraz na části věnované technice a technologii neţ u projektů zaměřených na školení, či jiný netechnický obor. 4 3 Sieber Uchytil: Podpora ekonomického rozhodování. [online]. [cit ]. Dostupné z: 4 Sieber Uchytil: Podpora ekonomického rozhodování. [online]. [cit ]. Dostupné z: - Vlastní úprava zdroje. 13

14 2.3 Osnova studie proveditelnosti 1. Titulní stránka a úvod: identifikace dokumentu, název projektu, identifikace zadavatele a zpracovatele, kontaktní údaje, případně přílohy. 2. Výchozí stav, zdůvodnění realizace projektu a analýza jeho potřebnosti: stručný popis stávající situace (problémy a nedostatky), kterou má projekt řešit. 3. Popis projektu a jeho aktivit /etap: odpověď na otázky, jaký má projekt smysl a jaké je jeho zaměření, jaké sluţby budou díky projektu poskytovány a jaký problém řeší, kdo je investorem projektu, atd. 4. Management projektu a projektový tým: popis způsobu řízení projektu z hlediska lidských zdrojů a projektového týmu, popis/seznam pracovníků zapojených do projektu, jejich zapojení a pozici v projektu. 5. Technické a technologické řešení projektu: shrnutí veškerých podstatných technických a technologických aspektů projektu. 6. Způsob zajištění projektu: kritéria výběru varianty, jejich popis a zdůvodnění, vyhodnocení variant po organizační, procesní i technologické stránce. 7. Zajištění investičního majetku: vymezení struktury dlouhodobého majetku, určení výše investičních nákladů, problematika servisních podmínek a případného znovupořízení, amortizační schéma apod. 8. Harmonogram realizace projektu včetně rozpočtového harmonogramu: časový plán jednotlivých činností a fází projektu, který by měl být zpracován do podoby harmonogramu. 9. Finanční a ekonomická analýza. 10. Hodnocení efektivity a udrţitelnosti projektu: vyhodnocení projektu pomocí kriteriálních ukazatelů kalkulovaných z finančních toků (resp. nákladů, výnosů) jako např. NPV, IRR, doba návratnosti, index rentability a finanční analýza projektu. 14

15 11. Analýza a řízení rizik: identifikace rizik: vymezení největších zdrojů rizika v projektu (např. v oblasti organizační, procesní, technologické, implementační, informační apod.), popis moţných následků při realizaci rizika - odhad pravděpodobnosti realizace rizik na základě historických dat nebo ze simulačních modelů, ohodnocení rizik na základě jejich následků a pravděpodobnosti jejich realizace, návrh opatření na jejich sníţení nebo eliminaci apod., náklady spojené s těmito opatřeními. 12. Vliv projektu na ţivotní prostředí a vliv projektu na rovné příleţitosti. 13. Zhodnocení projektu na základě výsledků studie: popis zásadních závěrů, které vyplývají ze zpracované studie proveditelnosti. 14. Upozornění a doporučení: například formou samostatného shrnutí v závěru nebo odděleného průvodního dopisu, upozornění a doporučení zpracovatele studie proveditelnosti, popis a zdůvodnění změn zadání či řešení v průběhu tvorby studie proveditelnosti. 15. Pouţité zdroje Podmiňující předpoklady úspěšného řešení a realizace projektu: Tyto předpoklady vyplývají z praxe realizace projektu a jsou nad rámec výše uvedené osnovy studie proveditelnosti zveřejněné Ministerstvem vnitra České republiky. 5 Ministerstvo vnitra České republiky. [online]. [cit ]. Dostupné z: 15

16 Prakticky se jedná o popis rizik, která mohou ovlivnit celkový průběh realizace projektu a dosaţení hlavního cíle. Tato rizika je vţdy třeba přeformulovat do pozitivní podoby tedy jako Předpoklady. Tyto určité předpoklady dávají odpověď na otázku: Co předpokládáme o vnějších faktorech, na něţ projekt nemá vliv, ale které mohou ovlivnit realizaci projektu a dlouhodobě i jeho udrţitelnost. Odpovědi jsou strukturovány a formulovány dle jednotlivých úrovní Cílů, Účelů, Výstupů a Aktivit projektu. Jedním z aspektů předpokladu jsou předběţné podmínky, jejichţ splnění podmiňuje zahájení celého projektu. Pokud neexistuje reálná pochybnost o určitých předpokladech projektu, není třeba je uvádět. Pokud však existuje nějaká pochybnost (třeba "pochybnost zda se podaří najít vhodné zaměstnance"), pak by tato pochybnost měla být uvedena jako nezbytný předpoklad, který však musí být splněn a to právě proto, aby bylo dosaţeno určitého cíle či cíleného výsledku projektu. Pokud však existují váţné pochybnosti o naplnění daného předpokladu, projekt by měl být přepracován a to tak, aby určité riziko, které je podmiňující realizaci projektu, bylo vyloučeno. Všechny tyto předpoklady jsou během realizace pravidelně revidovány a také se současně průběţně ověřuje, zda je pravděpodobné, ţe bude dosaţeno stanovených cílů, účelu a výstupů projektu. Pro správnou identifikaci a analýzu rizik projektu je nanejvýše vhodné uţít níţe popsanou skórovací metodu Skórovací metoda s mapou rizik Metod zabývající se analýzou rizik projektu je celá řada. Skórovací metoda je specializovaná metoda pro analýzu rizik vyplývajících z technické podstaty realizovaného produktu, který má být výstupem projektu. Tato metoda obsahuje tři fáze: 1. identifikace rizika, 2. ohodnocení rizika, 3. návrhy na opatření ke sníţení rizika. Východiskem při této metodě je seznam nebezpečí ze čtyř nejdůleţitějších oblastí rizik: 16

17 identifikace oblasti projektu, finanční oblasti projektu, personální oblasti projektu, obchodní oblasti projektu. Identifikace rizika se zde provádí prostřednictvím rizikových faktorů. Pro kaţdý rizikový faktor se ve skórovací metodě ohodnotí jak moţnost výskytu rizikového faktoru, tak její dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Je důleţité, aby rizikový faktor byl porovnatelný, nebo měřitelný ukazatel pro určení stupně významnosti rizika. Metoda vyuţívá metody Team Delphi pro stanovení expertního odhadu pro jednotlivá skóre. Doporučuje se, aby kaţdý člen týmu stanovil svůj odhad hodnoty nezávisle na ostatních. Výsledné skóre se vypočte jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. Ocenění rizika je představováno součinem skóre pravděpodobnosti a skóre dopadu. Výše ohodnocení je tedy v rozmezí Na závěr se sestaví mapa rizik ve tvaru bodového grafu. Metoda doporučuje zpracovat návrhy na sníţení rizika jednak pro kvadrant kritických rizik, ale i pro kvadrant významných rizik. Samozřejmě můţe být pro projekt přínosem zpracovat opatření i pro další případy, kde vidíme moţnost sníţení rizika. Metoda vyuţívá tabulky pro přehledný zápis identifikace rizika, ohodnocení rizika, návrhů opatření ke sníţení rizika a grafického znázornění zmíněné mapy rizik. 6 Níţe uvádím příklad tabulky pro osm členů projektového týmu (Tab. 1.1), stejně jako tabulku pro návrh opatření ke sníţení rizika (Tab. 2). Dále je níţe prezentováno zaznamenání případu do mapy rizik (Obr. 1). 6 DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN Vlastní úprava zdroje. 17

18 Tab. 1. Tabulka rizikových faktorů skórovací metody. 7 Poř. číslo rizikového faktoru Rizikový faktor Poznámka Tab Tabulka k ocenění rizik pro stanovené rizikové faktory skórovací metody. 8 Kvantifikace rizik členy analytického týmu Moţnost výskytu (1 min. aţ 10 max.) Dopad (1 min. aţ 10 max.) Ocenění rizika = skóre pravděpodobnosti x skóre dopadu Skóre (průměrné hodnoty) X X Tab. 2. Tabulka návrhu na opatření ke snížení rizika skórovací metody. 9 Poř. Rizikový faktor Opatření - Cíl Gesce Termín Vyhodnocení číslo

19 Dopad Zaznamenání případu do mapy rizik je uvedeno na obr. 1. Obr. 1. Mapa rizik skórovací metody Kvadrant významných hodnot rizik Kvadrant kritických hodnot rizik Kvadrant bezvýznamných hodnot rizik Kvadrant běţných hodnot rizik Moţnost výskytu (pravděpodobnost) Příklad pro jeden rizikový faktor - je uveden v tabulce 3. Poř. číslo a rizikový faktor: 13. Malý počet zájemců o nabízené sluţby Tab. 3. Tabulka pro ocenění rizika -příklad skórovací metody. Kvantifikace rizik členy analytického týmu Moţnost výskytu (1 min. aţ 10 max.) Dopad (1 min. aţ 10 max.) Skóre (průměrné hodnoty) X X ocenění rizika = skóre pravděpodobnosti X skóre dopadu Tab Tabulka návrhů na opatření ke snížení rizika příklad identifikace zadání řešení. Poř. Rizikový faktor číslo. Opatření - Cíl Gesce Termín Vyhodnocení 13. Malý počet Propagační 1. kampaň: do zájemců o nabízené kurzy referent: XY 2. kampaň: do Zorganizování dvou propagačních kampaní ve vlastním regionu a okolních regionech v lokálním tisku Úspěšně splněno, nárůst zájemců 25 %

20 3 Standardy a standardizace V moderní době se setkáváme s velkou spoustou různých standardů, norem, vyhlášek a nejrůznějších opatření. Orientace v této problematice tedy není vůbec snadná. V projektovém řízení, je však všechno jinak, i kdyţ se někdy hovoří o teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků, kteří neprošli praxí, ale spíše souhrnem, nebo lépe soupisem nejlepších zkušeností významných manaţerů, kteří si vše vyzkoušeli na vlastní kůţi, proč se tedy nepoučit ze zkušenosti ostatních a hlavně nemusíme opakovat chyby druhých. U projektového řízení je, určitou komplikací obsáhlost, kterou tato problematika pokrývá. Norma je v definici jasná, striktně vymezuje například, ţe šroub M6 x 13 musí mít dané rozměry, to lze snadno změřit a vyhodnotit, můţeme si jednoduše odpovědět a to tak, ţe je norma splněna, nebo není. U projektového řízení však je velké mnoţství různých proměnných a mnohdy i neznámých, které se měří, a vyhodnocuji dosti obtíţně. Většinou se navíc jedná o práci s lidmi, v těchto případech je pak lidský faktor velice důleţitý a mnohdy také určující. Z tohoto důvodu nemohou být standardy projektového řízení doslova přesné a to zejména v matematickém, ba ani technickém smyslu. Jedná-li se o jeden standard, který však musí pokrývat například jak problematiku výrobních projektů, divadelního vystoupení místních ochotníků, nebo například výstavbu bio-plynové stanice, pak je jasné, ţe takový standard musí nutně obecný, takový standard se pak stává spíše určitým doporučením. Standardů projektového řízení je více, a ve většině případů se jedná o uţití projektu v určité profesní skupině. Tato profesní skupina mívá většinou nestátní charakter, i zde jsou samozřejmě výjimky. Z výše uvedeného tedy vyplívá, ţe je mnohdy třeba tyto standardy vnímat, spíše jako určité doporučení, neţli jako tvrdý zákon. Projekt má mnoho vlastností však jednou ze základních je jedinečnost, proto mnohdy platí, ţe to co se naplno uplatnilo a osvědčilo v jednom projektu, nemusí v tom druhém fungovat 20

21 s problémy, mnohdy také platí, ţe co se osvědčilo například v Asii, nemusí dobře fungovat v Austrálii a naopak Obyvatelé různých míst na naší planetě mají vţdy určité diference, různě se adaptují, učí, mají odlišné zvyky a obyčeje. Řízení projektu, tedy většinou obnáší především řízení lidí lidmi, obdobné můţeme říci i o finančním řízení, tj. řízení financí financemi. Je nutné si ale připustit, ţe standardy pro projektové řízení mají téměř vţdy podobnou základní filozofii, nebo pouţívají podobné metody, či názvosloví. Tímto bychom mohli říci, ţe mají obrovský přínos ve schopnosti vzájemného porozumění pracovníků na různých projektech, se navzájem pochopit a efektivně spolupracovat. Toto pochopení je velice důleţité a to nejen v dnešní globalizované době. Mezi nejvíce uţívané hlavní, světové standardy patří IPMA, PMI (PMBoK), PRINCE 2, a do jisté míry také ISO Ty to standardy se však většinou liší ať jiţ místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, nebo způsobem zpracováni. Základní myšlenka těchto standardů, je ale opravdu téměř vţdy totoţná. Ve většině případů se liší jen jiným úhlem pohledu na stejnou, či podobnou oblast. Občas jsou standardy projektového řízení nevhodně zaměňovány třeba s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou například SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process). Zmiňované metodiky, metody a postupy samozřejmě můţeme a mnohdy je to i vhodné uţívat v rámci projektů. Tyto standardy však vycházejí především z principů systémového a softwarového inţenýrství. Samotné nástroje projektového řízení májí širší portfolio uţití a vlastní záběr. Standardy vycházející především z principů systémového a softwarového inţenýrství a tyto metodiky je tedy vhodné pouţít jako dílčí nástroje projektového řízení. Standardy projektového řízení uţívají aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik projektových aktivit, které vedou ke splnění poţadavků projektu. Cílem standardů 21

22 projektového řízení je dodat včas výsledek a to v plné funkcionalitě a s dodrţenými náklady (OTIFOB - On Time, In Full, On Budget) IPMA Competence Baseline ICB Tímto standardem se tato diplomová práce zabývá nejvíce do hloubky a to proto, ţe je zastoupen v České republice a jeho vyuţití je dle autora nejvíce univerzální. Tento standard, je ve svém pojetí kompetenční, je vytvářen a spravován organizací International Project Management Association ( Tento projektový Standard se nezaměřuje na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale především na schopnosti, dovednosti a kompetence - projektových, programových a na portfolio manaţerů a členů jejich týmů. Standard IMPA má tímto odlišné pojetí, které je moţná také zapříčiněno skutečností, ţe standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států. V Evropě bývá obvyklé, ţe určité záleţitosti si kaţdý stát chce řešit po svém. Standard ICB tedy striktně nediktuje procesy, ale pouze doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Nejdůleţitější je proto právě schopnost vhodné aplikace konkrétními manaţery a osobnostmi. V tomto standardu je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru. V určitém extrémním případě pak dle standardu ICB vůbec nemusí být projekty řízené na procesní bázi, proto je si třeba uvědomit, ţe pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru, to znamená, ţe i řízení projektů, coţ samozřejmě není s ICB v ţádném rozporu. 11 DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN Vlastní úprava zdroje. 22

23 Kmenová filozofie, pouţívané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním standardům. V problematice projektového řízení je nejrozšířenější ICB verze 3.0 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí: 1. technické kompetence (metody, techniky, nástroje), 2. behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti), 3. kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou poté dále členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují poţadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to jak ve standardu jako celku, tak i mezi třemi základními oblastmi kompetencí. Rozdílem proti ostatním standardům je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vţdy je pouze jeden základní dokument ICB, ten platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA. Členů IPMA je v současnosti 45 na pěti kontinentech. Takto vznikají tzv. National Competence Baselines - NCB. V současné době je tento standard ve verzi 3. Na rozdíl od ostatních projektově manaţerských asociací a sdruţení, je IPMA v České republice zastoupena a to prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. - SPŘ ( Jedná se o neziskovou profesní organizaci. V roce 2008 byl tedy výše zmíněnou organizací vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3. V některých případech, bývá tento standard nazýván zkráceně jako CzCB -Czech Competence Baseline DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN Vlastní úprava zdroje. 23

24 3.1.1 Certifikační systém IPMA Certifikační stupně jsou tedy členěny na čtyři úrovně od D do A, kde A je nejvyšší stupeň certifikace. A Certifikovaný ředitel projektů (IPMA Level A Certified Projects Director) - Je schopen komplexně řídit portfolio nebo program s vazbou na strategii a byznys organizace, s odpovídajícími zdroji, metodologií a nástroji, řídit manaţery projektů, s podporou expertů projektového řízení. Pro stupeň A: musí kandidát splňovat tyto předpoklady - prokázat úspěšné pouţívání elementů kompetencí při koordinaci programů a portfolií, vést programy a projektové manaţery v rámci jejich vývoje a při pouţívání elementů kompetencí, účastnit se zavádění elementů kompetencí či související metodologie, postupů nebo nástrojů v projektech a programech, přispět k vývoji profese projektového manaţera publikací článků nebo prováděním přednášek o svých zkušenostech nebo nových konceptech. B Certifikovaný projektový senior manaţer (IPMA Level B, Certified Senior Project Manager) - Je schopen řídit pracovníky z několika organizací nebo organizačních jednotek, komplexně řídit projekt, s podporou zaměstnanců projektového řízení. Pro stupeň B: musí kandidát prokázat, ţe dokáţe úspěšně pouţívat elementy kompetencí ve sloţitých projektových situacích (vysoká komplexita řízení). Kandidát také řídil projektové manaţery (sub-projektů) v tom, jakým způsobem pouţívají a zavádějí kompetence. C Certifikovaný projektový manaţer (IPMA Level C, Certified Project Manager) - Je schopen řídit několik pracovníků na různých funkcích v rámci jedné organizace a s omezenou komplexitou řídit projekt nebo sub-projekt, včetně zákazníků a dodavatelů. Pro stupeň C: musí kandidát prokázat, ţe dokáţe úspěšně pouţívat element kompetencí v projektových situacích s omezenou komplexitou řízení. Tento kandidát můţe pro další vývoj elementu kompetencí potřebovat vedení. 24

25 D Certifikovaný projektový praktikant (IPMA Level D, Certified Project Management Associate) - Je schopen pracovat v týmu s cílem splnit úkol. Pro stupeň D: hodnoceny jsou pouze znalosti přímo související s elementem kompetencí (písemným přezkoušením) IPMA certifikační stupeň A Kandidátem na certifikační stupeň A se můţe stát kaţdá osoba ţadatel, zajímající se o projektové řízení a certifikaci v daném stupni, řídící portfolio, nebo významný program s podílem na řízení strategie a byznysu organizace: Akceptováním Informací pro ţadatele na daný rok a následným zasláním vyplněné přihlášky daného stupně. Zaplacením certifikačního poplatku daného stupně. Před podáním přihlášky na certifikaci je nutné si pozorně prostudovat Informace pro ţadatele, zda má ţadatel poţadovanou praxi v řízení portfolia, nebo významného programu s podílem na řízení strategie a byznysu organizace, ujistit se, zda opravdu řídí portfolio (program) a zda ţadatel absolvoval poţadované vzdělání. Dále je třeba vyplnit Sebe-hodnotící test a Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení. Také je třeba se zamyslet nad portfoliem (programem), který chce kandidát prezentovat. V tomto stupni se neklade důraz na jednotlivý projekt, ale na celkové portfolio projektů nebo program souběţných projektů. Řízení pomocí projektů je klíčovým konceptem trvalé organizace, zvláště u organizace orientované na projekty. Řízení pomocí projektů také podporuje výměnu zkušeností mezi zaměstnanci, a to v takových oblastech projektového řízení, jako jsou poţadavky, procesy, metody, postupy a nástroje, 13 PITAŠ, Jaromír; STANÍČEK, Zdenko; HAJKR, Josef; MOTAL, Michael; MÁCHAL, Pavel; NOVÁK, Igor; HAVLÍK Jan. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 web. Brno : Společnost pro projektové řízení, ISBN Certifikační systém. 25

26 které se přičiňují o vývoj zaměstnanců projektového řízení a vedou ke zlepšení kvality projektového řízení. Řízení pomocí projektů v sobě zahrnuje řízení portfolia projektů, více projektové řízení, řízení programů i činnosti projektových kanceláří. Tab. 4. Role ředitele projektů a požadavky na stupeň A (IPMA Level A). Certifikovaný ředitel projektů IPMA Level A Pracovník na této pozici má minimálně pět let zkušeností v managementu Vstupní portfolia projektů, programu nebo managementu více projektů; z toho požadavky minimálně tři roky v zodpovědné vedoucí funkci v managementu portfolia společnosti, organizace nebo obchodní jednotky nebo v managementu důleţitých programů. Schopnost řídit portfolia projektů nebo programy. Klíčová kompetence Je zodpovědný za management důleţitého portfolia společnosti /organizace/ Další pobočky nebo za management jednoho nebo více důleţitých programů. požadavky Přispívá ke strategickému managementu a předkládá návrhy vyššímu vedení. Stará se o vývoj zaměstnanců projektového řízení a vede projektové manaţery. 26

27 Hlavní podmínky kladené na kandidáta o pozici manaţera portfolia nebo programu stupně A jsou: Součástí portfolia nebo programu je důleţitá skupina projektů a kandidát je zodpovědný za jejich koordinaci a směřování. Kandidát předkládá dohlíţejícímu orgánu návrhy, ve kterých má tento orgán rozhodnout (či ve vhodných případech rozhodne kandidát sám) o spuštění, prioritě, pokračování, přerušení nebo ukončení projektů v rámci portfolia nebo programu. Kandidát je zodpovědný za výběr a stálý vývoj poţadavků, procesů, metod, technik, nástrojů, předpisů a směrnic v rámci projektového řízení organizace i za obecnou realizaci projektového řízení v jeho řadě projektů. Kandidát koordinuje, má vliv nebo je zodpovědný za výběr, školení a vzdělávání projektových manaţerů, kteří spravují jeho řadu projektů, i za posouzení jejich výkonů a platové ohodnocení. Kandidát má zodpovědnost za koordinaci všech projektů v jeho portfoliu nebo programu, zajištění souladu se strategií podniku/organizace i za ustanovení profesionálních kontrolních mechanismů a mechanismů podávání zpráv v jeho řadě projektů. Důleţitost tohoto portfolia nebo programu musí být dostatečná na to, aby poskytla důkaz kompetentního vedení. Důleţité parametry, které je třeba vzít v úvahu, jsou tyto: mnoţství času, které kandidát portfoliu projektů nebo programu věnuje, počet aktivních projektů, rozdílnost a velikost projektů, sloţitost projektů, počet projektových manaţerů a velikost spravované organizační jednotky, roční výše investic do portfolia projektů nebo programu. 27

28 Je to právě komplexnost projektů, která definuje hranice mezi stupni IPMA Level C a IPMA Level B. Komplexním projektem rozumíme takový projekt, který splňuje následující kritéria: V rámci struktur komplexního projektu a ve vztahu ke kontextu organizace je třeba vzít v úvahu mnoţství vzájemně propojených podsystémů, podprojektů a elementů. Na projektu se účastní několik organizací a v rámci té samé organizace z projektu můţe těţit, nebo na něj můţe poskytnout zdroje několik různých jednotek. Na komplexním projektu pracuje několik rozdílných oborů. Řízení komplexního projektu zahrnuje několik rozdílných a často vzájemně se překrývajících fází. Při řízení komplexního projektu je pouţito velké mnoţství dostupných metod, postupů a nástrojů, které jsou při projektovém řízení potřeba. V praxi představuje pouţití více neţ 60 % elementů kompetencí IPMA certifikační stupeň B Kandidátem se můţe stát kaţdá osoba ţadatel, zajímající se o projektové řízení a certifikaci v daném stupni, komplexně řídící projekty ve všech fázích ţivotního cyklu: Akceptováním Informací pro ţadatele na daný rok a následným zasláním vyplněné přihlášky daného stupně. Zaplacením certifikačního poplatku daného stupně. 14 PITAŠ, Jaromír; STANÍČEK, Zdenko; HAJKR, Josef; MOTAL, Michael; MÁCHAL, Pavel; NOVÁK, Igor; HAVLÍK Jan. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 web. Brno : Společnost pro projektové řízení, ISBN

29 Je poţadována praxe v komplexním řízení projektů, tato praxe musí být z komplexního řízení projektů a uchazeč musí samozřejmě také absolvovat poţadované vzdělávání. Dále je nutné vyplnit sebehodnotící test a sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení. Také je třeba prostudovat Národní standard kompetencí projektového řízení a nezapomeňte na přílohy pojednávající o nástrojích a technikách (které se přezkušují) a výkladový slovník PM. Také je třeba prostudovat problematiku, jako vodítko Vám bude slouţit namapovaná literatura (usnadní Vám hledání, kde kterou problematiku naleznete). Je třeba si uvědomit, ţe není přezkušována podniková praxe, ale teorie PM dle IPMA a její aplikace do praxe. Tab. 5. Role projektového senior manažera a požadavky na stupeň B (IPMA Level B). Certifikovaný projektový senior manaţer IPMA Level B Pracovník na této pozici má minimálně pět let zkušeností v projektovém Vstupní řízení, z toho minimálně tři roky v odpovědné vedoucí funkci u požadavky komplexních projektů. Schopnost řídit komplexní projekty. Klíčová kompetence Je zodpovědný za všechny elementy kompetencí projektového řízení Další komplexního projektu. požadavky Je v obecné vedoucí pozici manaţera velkého týmu projektového řízení. Pouţívá patřičné procesy, techniky a nástroje projektového řízení. Všechna kritéria se vztahují k předmětu projektového řízení. Co se týče obsahu práce, můţe být tím nejsloţitějším a nejnáročnějším projektem výzkumný projekt. 29

30 Sloţitost řízení takového projektu však můţe být omezená. Komplexnost projektu nemusí nutně záleţet a nemusí na ni nutně stačit to, ţe je projekt veliký (ve smyslu rozsahu či rozpočtu). Řádová hodnota je pouhým indikátorem komplexnosti. Projekt sice mohl vyţadovat komplexní řízení, ale kandidát projekt jako komplexní neřídil. V důsledku tohoto nejsou důkazy předloţené v projektovém reportu dostatečné k tomu, aby ospravedlnily udělení stupně B (IPMA Level B) kandidátu. Specifická vysvětlení výše uvedených kritérií jsou tato: Pro komplexní projekt je typické řízení velkého počtu styčných ploch, podprojekty nejsou řízeny certifikovaným manaţerem celého projektu, ale pomocí manaţerů podprojektů. U projektů s omezenou sloţitostí řídí projektový manaţer přímo členy projektového týmu. U komplexního projektu jedná certifikovaný manaţer projektu s manaţery podprojektů, velkým počtem jednotlivců, rozdílnými jednotkami organizace a někdy i samostatnými organizacemi. Jestliţe jsou všichni účastníci projektu ze stejného oboru, není řízení takového projektu obvykle komplexní záleţitostí. Stává se však komplexním tehdy, jestliţe zákazník náleţí do jiné části organizace a v projektu hrají klíčovou roli externí poradci. V komplexním projektu mohou být podprojekty v různých fázích. Certifikovaný projektový senior manaţer (IPMA Level B) není dostatečně kompetentní tehdy, jestliţe je schopen řídit pouze některé fáze projektu či některé druhy vzniklých situací (jako jsou např. krize). Certifikovaný projektový senior manaţer (IPMA Level B) musí prokázat, ţe je schopen řídit všechny fáze projektu. 30

31 Obvykle je pro komplexní projekt uţitečné pouţít většinu elementů kompetencí standardů CzNCB. Je třeba, aby byla v dostatečné míře prokázána schopnost kandidáta pouţívat procesy, techniky a nástroje pro tyto elementy či aspekty IPMA certifikační stupeň C Kandidátem na certifikační stupeň C se můţe stát kaţdá osoba ţadatel, zajímající se o projektové řízení a certifikaci v daném stupni, řídící projekty (sub-projekty) s omezenou komplexností projektového řízení minimálně ve dvou fázích ţivotního cyklu projektu (fáze vlastní realizace je podmínkou): Akceptováním Informací pro ţadatele na daný rok a následným zasláním vyplněné přihlášky daného stupně. Zaplacením certifikačního poplatku daného stupně. Před podáním přihlášky na certifikaci je třeba: Nejprve je třeba prostudovat informace pro ţadatele, zda má ţadatel poţadovanou praxi v řízení projektů nebo sub-projektů a prověřit, ţe opravdu řídí projekty (sub-projekty) a absolvoval poţadované vzdělávání. Poté je třeba vyplnit Sebe-hodnotící test a zamyslet se nad projektem, který chce uchazeč prezentovat Několik rad před absolvováním písemného přezkoušení: Prostudujte si Národní standard kompetencí projektového řízení a nezapomeňte na přílohy pojednávající o nástrojích a technikách (které se přezkušují) a výkladový slovník PM. 15 PITAŠ, Jaromír; STANÍČEK, Zdenko; HAJKR, Josef; MOTAL, Michael; MÁCHAL, Pavel; NOVÁK, Igor; HAVLÍK Jan. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 web. Brno : Společnost pro projektové řízení, ISBN

32 Prostudujte problematiku. Jako vodítko Vám bude slouţit namapovaná literatura (usnadní Vám hledání, kde kterou problematiku naleznete). Uvědomte si, ţe není přezkušována Vaše podniková praxe, ale teorie PM dle IPMA a její aplikace do praxe. 16 Tab. 6. Role projektového manažera a požadavky na stupeň C (IPMA Level C). Certifikovaný projektový manaţer IPMA Level C Pracovník na této pozici má minimálně tři roky zkušeností v projektovém řízení. Má zodpovědnost ve vedoucí pozici v rámci projektu s omezenou komplexností Má být schopen řídit projekty s omezenou komplexností a/nebo řídit podprojekt komplexního projektu ve smyslu všech elementů kompetencí projektového řízení. Je zodpovědný za řízení projektu s omezenou komplexností ve všech jeho aspektech, nebo za řízení podprojektu komplexního projektu. Vstupní požadavky Klíčová kompetence Další požadavky Pouţívá běţné procesy, metody, techniky a nástroje projektového řízení. 16 PITAŠ, Jaromír; STANÍČEK, Zdenko; HAJKR, Josef; MOTAL, Michael; MÁCHAL, Pavel; NOVÁK, Igor; HAVLÍK Jan. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 web. Brno : Společnost pro projektové řízení, ISBN

33 3.1.5 IPMA certifikační stupeň D Tab. 7. Role projektového praktikanta a požadavky na stupeň D (IPMA Level D). Certifikovaný projektový praktikant IPMA Level D Zkušenosti s elementy kompetencí projektového řízení nejsou povinné, ale jakékoli dřívější alespoň částečné pouţívání znalostí projektového řízení v rámci vlastního projektu je výhodou. Má znalost projektového řízení ve všech elementech kompetencí. Můţe se účastnit praxe jakéhokoli elementu kompetencí projektového řízení. Můţe pracovat jako odborník na určitou oblast. Vstupní požadavky Klíčová kompetence Další požadavky Pracuje jako člen projektového týmu nebo zaměstnanec projektu. Má široké znalosti projektového řízení a schopnost je pouţívat. Ţadatelem o tento certifikační stupeň se můţe stát kaţdá osoba ţadatel, zajímající se o projektové řízení a certifikaci v daném stupni, nebo jiţ pracuje jako člen týmu na projektech: Akceptováním Informací pro ţadatele na daný rok a následným zasláním vyplněné přihlášky daného stupně. Zaplacením certifikačního poplatku daného stupně. Před absolvováním písemného přezkoušení, je třeba prostudovat Národní standard kompetencí projektového řízení a nesmíme zapomenout ani na přílohy pojednávající o 33

34 nástrojích a technikách (které se přezkušují) a výkladový slovník PM. Dále je třeba prostudovat danou problematiku. Je třeba si uvědomit, ţe při zkoušce není přezkušována podniková nebo univerzitní praxe, ale teorie PM dle IPMA a její aplikace do praxe. 17 Obr. 2. Oko kompetencí projektového manažera. 18 Obr. 2. Asociace IPMA (International Project Management Association), vybrala tři rozsahy kompetencí projektového řízení: odborný, behaviorální a kontextový. Obr. 2. Pochází z webu který velice doporučuji navštívit Vlastní úprava zdroje

35 3.2 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Project Management Body of Knowledge (PMBoK) je mezinárodně uznávaný standard poskytující základní znalosti o řízení projektů. PMBOK má mnoho autorů a podléhá průběţným úpravám a revizím. Vlastníkem PMBoK je renomovaná americká nezisková organizace PMI (Project Management Institute) zaloţena v roce PMI určuje standardy, pořádá výzkumy a vzdělává v oblasti projektového řízení. Dnes vlastní její certifikát PMP (Project Management Professional) více neţ pět set tisíci projektových manaţerů a to ve více neţ 170 zemích celého světa. Standard PMBoK se zrodil v sedmdesátých letech 20. století na základě zkušeností a standardů US Army. Oblasti těchto projektů byly převzaty i do průmyslových standardů USA (ANSI). Americká armáda v sedmdesátých letech realizovala mnoho velkých projektů, které bylo zapotřebí efektivně řídit. Stěţejní projekt té doby byl v rámci NASA, US Navy atd., Vzhledem k tomu, ţe se jednalo o armádu, předpis byl vytvořen jako univerzálně aplikovatelný s širokým spektrem vyuţití a uplatnění. Filozofie vojenských projektů byla bez komplikací aplikovatelná i v komerčním světě, vznikl tedy PMBoK verze 1., nyní je tento standard ve verzi 3. a společnost PMI intenzivně pracuje na jeho dalších vylepšeních. Se standardem PMBoK se v České republice můţeme setkat především u zahraničních firem, například IT a dalších, tyto společnosti jsou většinou vlastněny zámořským kapitálem (například americké společností v ČR.) Zámořské společnosti, si přinášejí tento standard jiţ v základních kmenových směrnicích. Vlastní zastoupení, společnosti PMI Chapter zatím v České republice není. 19 Standard PMBoK je postaven na pěti procesních skupinách a devíti znalostních oblastech. První procesní skupina Initiation obsahuje pouze dva kroky. Vytvoření charty projektu a identifikaci zainteresovaných lidí a skupin. Jádrem procesních skupin je Planning, jehoţ klíčovým výstupem je právě plán projektu. Projektový plán je vytvářen na základě třech 19 DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN Vlastní úprava zdroje. 35

36 podstatných vstupů a to: rozsahu, rozpočtu a času. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky). Standard PMBoK si ale nedělá ambici být metodikou v pravém slova smyslu, měli bychom mu tedy odpustit slabší procesní model. Je zřejmé, ţe se standard PMBoK pouští do větší šířky například oproti standardu PRINCE2. Široké pojetí standardu PMBoK je patrné téměř ve všech znalostních oblastech podporujících plánování projektu. Standard PMBoK nabízí sadu vzorců, které je vhodné při tvorbě projektu vyuţívat. V rámci metodiky standardu PMBoK je kladen silný důraz na etiku a profesionální zodpovědnost, toto sice neobsahuje samotný standard, ale podstatná část celé metodiky se řídí jasně definovaným kodexem. Projektový manaţer se k dodrţování tohoto kodexu musí zavázat. Pro samotný certifikační proces a získání prestiţního titulu PMP nabízí společnost PMI zkoušku ve své zkušební laboratoři Prometric. Zkouška se skládá ze dvou set otázek během čtyřhodinového limitu. Jen k připuštění a zkoušce je nutno prokázat odpovídající počet hodin strávených na školení, dále musí uchazeč prokázat několik let zkušeností s řízením projektů. V případě úspěšného sloţení zkoušky obdrţí projektový manaţer prestiţní titul PMP. Mezi oblasti znalostí standardu patří: Project Integration Management jako jediná znalostní oblast je obsaţena v kaţdé procesní skupině, čímţ naznačuje svou podstatu. Spojuje a integruje všechny ostatní oblasti projektu, Project Scope Management definuje kroky vedoucí k vytvoření rozsahu projektu a k jeho udrţení. Zahrnuje i řízení změn. Bývá poměrně stručný, Project Time Management vytvoření harmonogramu na základě projektových činností. Project Time Management klade důraz na kritickou cestu a práci s ní (eliminace rizik), Project Cost Management kromě vytvoření rozpočtu rozebírá standard PMBOK v této oblasti i Earned Value Management (EVM), slouţí pro výpočet získané 36

37 hodnoty projektu, je to technika projektového řízení na objektivní měření výkonu rozpracovanosti projektu. Pokud bych měl doporučit ostatním metodikám standardu jedinou oblast z PMBOK, bude to právě EVM, například u standardu projektu PRINCE2 EVM zcela chybí, Project Quality Management kvalita, nebo chcete-li jakost je ve standardu PMBOK jednoznačně nad rámec běţného projektového řízení, Project Human Resources Management řízení lidských zdrojů je v PMBOK zmíněno pouze okrajově - někde na půl cesty, Project Communications Management velký důraz klade na práci s jednotlivými zainteresovanými stranami jinými slovy stakeholder management, Project Risk Management představuje rozpad rizik (RBS) a cílí na doporučení kvantitativní metody v praxi, Project Procurement Management stručné pojednání o řízení smluv. Aţ na rozdělení typů smluv je toto informačně slabá oblast. V některých standardech o tomto prvku není ani zmínka souhrn obsahu znalostí PMBOK Vlastní úprava zdroje 37

38 Obr. 3. PMBoK Processes- jednotlivé fáze standardu. 21 Obr. 4. PMBOK framework rámec

39 Obr. 5. PMBOK Phases. 23 Obr. 4. a obr. 5. pocházejí z webu společnosti IBM (viz odkaz číslo 22. a 23), obr. 4., znázorňuje PMBoK framework rámec, obr. 5., pak zobrazuje tento rámec v průběhu kaţdé sekvence v mezích zobrazovaného projektu. Jak jiţ bylo výše zmíněno, tento standard je hojně vyuţíván v anglicky hovořících zemích. Nejčastěji je PMBoK aplikován v oboru IT, z tohoto důvodu také odkazuji na zmiňovaný web společnosti IBM, který se zabývá aplikací standardu PMBoK a popise jednotlivé fáze standardu a jejich metody aplikace a zpracování. Tento web je sice v anglickém jazyce (viz odkaz 22. a 23.), přesto ho vřele doporučuji navštívit

40 Standard PMBoK hojně vyuţívá grafické znázornění daných problematik, příkladem uţití typického grafického znázornění dané problematiky je znázornění tzv. myšlenkové mapy. Níţe uvádím myšlenkovou mapu, která je vytvořená autorem diplomové práce a slouţila k ujasnění myšlenkových pochodů a plánu při převzetí obchodně výrobní společnosti. Obr. 6. Myšlenková mapa (zdroj: autor). 40

41 3.3 PRojects IN Controlled Environments - PRINCE 2 Jedná se o britský standard, který udrţuje a spravuje společnost APM Group Ltd. ( PRINCE2/PRINCE2Home.asp). Metodologii vlastní společnost OGC - Office of Government Com-merce. V případě PRINCE 2 se jedná o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu. V určité době potřebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichţ kvalita však byla velmi proměnlivá - projekty měly tendenci nedodrţovat svůj harmonogram, rozpočet, a ani s dosahováním cílů to nebylo příliš slavné. Proto výše zmíněná společnost OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (manaţer projektu musel být certifikován). Jedná se tedy o poměrně inspirativní přístup. Britské společnosti se tedy velmi rychle PRINCE 2 naučily pouţívat. Přestoţe standard vznikl především pro IT prostředí, v současné podobě je pouţitelný obecně. V České republice, se lze s tímto standardem setkat opět především u dceřiných firem, především britských společností. Vlastní zastoupení v ČR není, nejbliţší kancelář APMG je v Nizozemsku. 24 PRINCE 2 je metodika, která integruje know-how projektových manaţerů, ti jsou schopni eliminovat rizika, která vznikají nejčastěji v samotném zadání. Výstupy, reporty vyuţívají standardizovaných profesionálních formulářů, které mají samozřejmě jednotný vzhled i strukturu. Díky této standardizaci není problém se orientovat a koordinovat aktivity napříč projekty, protoţe standardizovaný formát v těchto metodických aktivitách velice pomáhá. V praktickém ţivotě projektových manaţerů je tedy PRINCE 2 pomocníkem a podpůrným nástrojem. 24 DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN Vlastní úprava zdroje. 41

42 Standard PRINCE 2 je tedy schopen identifikovat oblasti a faktory, které jsou podmínkou úspěšné realizace projektu. Dokáţe také plně vyuţít projektově orientované - manaţerské nástroje a metodiky. Obr. 7. Logo PRINCE2 Certification ISO V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo výše zmíněných standardů. Nejedná se ani o samostatnou normu, ale o tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá (byť se na něm pracuje). Přesto se o tomto doplňku rodiny ISO 9001 v této diplomové práci zmiňuji, protoţe obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manaţerského systému na bázi platformy ISO 9001:2008 s tématikou řízení projektů. Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9001:2008 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO , coţ však v současné době většinou není předmětem certifikace a samotná směrnice ISO zatím není ani certifikovatelná (jedná se o součást systému na bázi ISO 9001:2008). Co se samotného obsahu procesního pojetí ISO , je tato směrnice velmi podobná standardu PMBoK od PMI DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN

43 ČSN ISO 10006:2004 Management jakosti - Směrnice jakosti v managementu projektu. V této směrnici se pouţívají procesy managementu projektu k tomu, aby slouţily jako osnova při projednávání jejich aplikace. Tato mezinárodní norma je pouţitelná pro projekty různé sloţitosti, malé či velké, krátkodobé nebo dlouhodobé, pro různá prostředí, bez ohledu na druh produktu projektu (a to včetně hardwaru, softwaru, zpracovaných materiálů, sluţby nebo jejich kombinací), coţ můţe vyţadovat určitá přizpůsobení návodu tak, aby byl vhodný pro určitý projekt. Tato mezinárodní norma není pokynem pro samotný management projektu. ISO je tedy také velice uţitečná směrnice, která leze do jisté míry uţít jako standard. Domnívám se, ţe jeho význam bude do budoucna mnohem větší a ţe tato směrnice nalezne širší uplatnění, zejména u společností, které jiţ nyní vlastní certifikát systému řízení kvality z rodiny ISO 9001:2008. Obr. 8. Logo ISO

44 4 Strategie plánování projektu Plánování obecně se pojí s podnikáním ve všech jeho stadiích. Je potřebné při začátcích podnikání, tj. při rozjezdu podniku, v průběhu reálného ţivota podniku i při poklesu (pádu) nebo prodeji podniku. Je obecně známo ze zkušeností západních trţních ekonomik 27, a to platí pro podniky všech velikostí, ţe úspěšné podniky pouţívají plánování na různých úrovních a pouţívají téţ různé druhy plánů. 4.1 Strategický plán Ministerstvo průmyslu a obchodu pro projekty dotované EU doporučuje Podnikatelský plán rozšířenou vzorovou osnovu: 1. Název projektu 2. Jméno a příjmení/název předkladatele, trvalé bydliště/sídlo předkladatele, IČ (pokud bylo přiděleno) 3. Právní forma 4. Hlavní záměr projektu 5. Předmět podnikání a hlavní podnikatelské aktivity struktura 6. Popis produktů/sluţeb 7. Odbornost předkladatele 8. Harmonogram realizace projektu 9. Marketing projektu rozbor trhu 10. Analýza a prognóza poptávky po produktu 11. Charakteristika spotřebitelů 27 BURNS, P., Entreprencurship and Small Business. 1" Edition New York : Palgrawe, 2001, 418 pp. ISBN

45 12. Citlivost poptávky na cenu a ceny na poptávku 13. Rozbor konkurence 14. Odlišnost přístupu oproti hlavním konkurentům 15. Další moţná rizika realizace projektu 16. Způsob uvedení produktu na trh 17. Distribuce, zabezpečení odbytu produktu 18. Reklama, propagace 19. Synergické efekty plynoucí z činnosti předkladatele v jeho regionu 20. Vyuţití potenciálu místních podnikatelů pro subdodávky a kooperace 21. Personální zajištění 22. Údaje o managementu a řízení firmy 23. Ekonomicko-finanční situace firmy 24. Plán výnosů a nákladů (práv. os.)/příjmů a výdajů (fyz. os.) projektu 25. Analýza cash-flow projektu 26. Zdroje financování vlastní/cizí 27. Časová souslednost vzniku nákladů 28. Plán investic, leasing 29. Rozsah a harmonogram investic 30. Uvaţovaný leasing a doba splatnosti 31. Rozpočet projektu, včetně analyzované kalkulace hlavních nákladových poloţek 28 Další relevantní informace o vytvoření podnikatelského plánu můţete nalézt na stránkách BusinessInfo.cz

46 V praxi často pouţívané strategické plány obsahují čtyři základní části 29 : Analýzu situace. Návrh zbraní. Stanovení cílů. Vytvoření taktik. Jednotlivé části strategického plánu můţeme charakterizovat následovně: Situace: situaci podniku můţete analyzovat stanovením pěti W: Who (Kdo)? Lidé." Kdo jsou klíčoví lidé? To jsou vaše síly. What (Co)? Věci." Jaké je prostředí vašeho podniku? Co podnik vyrábí? When (Kdy)? Čas." Kdy prodáváte nejvíce a nejméně? Kdy je největší zisk? Where? (Kde)? Umístění." Kde je ideální místo pro vaše podnikání? Kde je nejhorší místo? Why? (Proč)? Příčina, smysl, cíl." Proč podnik začal podnikat? Proč začal růst? Zbraně: určíte identifikací zdrojů a předností výrobků. Resources (Zdroje). Jaké zdroje budete potřebovat a odkud je získáte? Cíle: nastavíte pouţitím jednoduché otázky v oblasti prodeje a zisku. Sales (Prodej). Jaké budou prodeje v krátkodobém horizontu? Profits (Zisky). Jaké budou zisky v dlouhodobém horizontu? Taktiky: jsou souhrnem plánů v marketingu, výrobě, financích a lidech. Marketingový plán (Marketing plan) Plán výroby (Production plan) Finanční plán (Finance plan) Plán lidských zdrojů (People plan) Výše uvedená struktura strategického plánu byla známa jiţ ve starověku ve válečné strategii dlouho před Kristem a dnes ji pouţívají moderní armády. Byla pouţívána také vládami, a to v 29 RICE, S., C. Stategic Planning for the Small Business. Situations, Weapons, Objectives & Tactics. 1st Edition Holbrook, Massachusetts: Bob Adams, Ine, 1990, 267 pp. ISBN

47 historii i v současnosti. Světové společnosti jako jsou Procter & Gamble, Merk, Kraft, IBM, 3M, Sony, Datson, Suzuki dnes pouţívají tento druh plánování. Tyto společnosti mají excelentní výsledky. Někdy jsou zaměňovány cíle se strategiemi nebo taktikami. Jednoduchou cestou, jak se záměně vyvarovat, je zapamatovat si, ţe cíle znamenají kam" chcete jít. Taktiky nebo strategie znamenají jak" toho hodláte dosáhnout: váš názor, systém nebo metody. 30 Jako souhrn této kapitoly je následující příklad kostry krátkého strategického plánu Exekutivní souhrn Název podniku... Adresa podniku Telefon... Název podnikatelského plánu... Zpracován pro... Základní idea Situace na trhu (Proveditelnost) 5W o trhu: Co (What) vyrábíme, prodáváme?... Kdo (Who)jsou naši nejlepší zákazníci?... Proč (Why) u nás nakupují naši zákazníci?... Kdo jsou naši konkurenti?... Proč jsme lepší než naši konkurenti?... Kdy (When) nakupují naši zákazníci?... Co potřebujeme ještě udělat (splnit)?... Jaká je velikost trhu?... Jaké jsou trendy na trhu? KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, ISBN Vlastní úprava zdroje. 31 RICE, S., C, Stategic Planning for the Small Business. Situations, Weapons, Objectives & Tactics. 1st Edition Holbrook, Massachusetts: Bob Adams, Ine, 1990, 267 pp. ISBN

48 Co chtějí naši zákazníci?... Co si naši zákazníci nepřejí?... Respektují zákazníci naši podnikatelskou ideu?... Příklad:... Kde (Where) nakupují?... Kdy nakupují?... Jaká je naše předpověď prodeje?... Poznámky... Jaká jsou naše 4P? Výrobek (Produkt)... Cena (Price)... Propagace / reklama (Promotion)... Distribuce (Place)... Poznámky... Naše situace: SWOT Síly (Strenghts)... Slabosti (Weaknesses)... Příležitosti (Oportunities)... Hrozby (Threats)... Poznámky Zbraně (zdroje) Kdo jsou naši klíčoví manažeři?... Co je naším podnikáním?... Jaké jsou naše klíčové zručnosti?... Jaké jsou naše zkušenosti?... Jaké jsou naše klíčové útvary?... Jaké zdroje máme k dispozici?... Proč podnik rostl?... Poznámky... 48

49 4. Naše cíle (v tisících)... Období 1... Období 2... Období 3- rok Prodej... Kč... Kč... Kč Náklady... Kč... Kč... Kč Zisk... Kč... Kč... Kč Tržní podíl...% Velikost zásob... Počet zaměstnanců... Nové výrobky / služby... Jsou naše cíle postaveny na přežívání?... Jsou naše cíle nastaveny na růst?... Poznámky Taktiky Marketing (nové plány, blízká budoucnost) Výrobek... Cena... Propagace / reklama... Distribuce... Téma nové reklamy... Klíčová média pro novou reklamu... Poznámky... Marketingový časový harmonogram Kdo Udělá co... Kdy Kde... Proč... Poznámky... Výrobní plán Čas (měsíce) Výrobek A... Výrobek B... 49

50 Výrobek C... Poznámky... Výrobní kroky podle období, lidí a výrobků Kroky pro jednotlivé měsíce Návrh výrobku... Laboratorní testy... Specifikace objednávaného vybavení... Dodávka do skladu... Výroba výrobku... Prodej výrobku... Poznámky... Finanční plán (v tisících) Čas...Období 1. Období2..Období3..Období4. Příjem z prodeje..kč Kč.Kč.Kč Náklady.Kč Kč.Kč.Kč Zisk /ztráta..kč Kč.Kč.Kč Poznámky... Plán lidských zdrojů Kdo co udělá?... Kdy?... Specifikace uchazečů... Popis pracovní pozice... Pracovní trénink... Inventura osobních schopností... Organizační plán... Plán expanze... Zdroje náboru... Motivační program... Poznámky... 50

51 4.2 Plánovací proces Plánovací proces rozdělujeme do tří stupňů: 1 Porozumění, kde jsme. 2 Rozhodnutí, kam chceme jít. 3 Plánování, jak se tam dostaneme. Pro přiblíţení výše zmíněných stupňů plánovacího procesu můţeme uvést následující příměr: Podnikatelský plán si můţeme představit jako silniční mapu a plánovací proces je čtením v mapě: rozhodnutí, kde jsme, zvolení města, kam chceme jít a následně můţeme začít plánovat cestu do zvoleného města, tedy i prostředky, kterými se do města dostaneme. Pak je zřejmé, ţe budou existovat i různé cesty, jak se do námi zvoleného města dostaneme. Některé cesty budou sice delší, pomalejší, ale zatíţené malým rizikem, jiné cesty budou kratší, rychlejší, nicméně s daleko větším rizikem. Při některých cestách můţeme havarovat a do cílového města se vůbec nedostaneme. Je téţ zřejmé, ţe bude pouze na nás, jaké prostředky pro dosaţení cílového města zvolíme a kolik nás to bude stát. Půjdeme-li pěšky nebo zvolímeli třeba rychlé auto. Plánovaní, je tedy, komplexní, systematické, v konečných důsledcích však jednoduché. Stručné seznámení s jednotlivými stupni: 1. Porozumění, kde jsme. Porozumění vašemu produktu nebo sluţbám, a zda jsou lepší nebo horší neţ produkty nebo sluţby vašich konkurentů v očích vašich zákazníků, tedy porozumění vaší konkurenční výhodě. Například: 1. Jak budete konkurovat v ceně nebo kvalitě vašich výrobků nebo sluţeb? 2. Je váš výrobek nebo sluţba odlišný v některé oblasti? 3. Můţe být váš výrobek nebo sluţba jednoduše okopírován? 51

52 Porozumění, kdo jsou vaši zákazníci a proč a jak od vás nakupují vaše výrobky nebo sluţby. Například: 1. Můţete identifikovat trţní segmenty - tj. oblasti, kam výrobek/sluţby dodáváte? 2. Jsou vaši zákazníci spokojeni s vašimi výrobky nebo sluţbami? 3. Můţete nalézt více zákazníků, kteří jsou podobní stávajícím zákazníkům? Porozumění vašim vlastním a firemním silám a slabostem. Například: 1. Jaké jsou vaše osobní cíle, vaše vlastní síly a slabosti jako podnikatele? 2. Jak dobří jsou vaši lidé (zaměstnanci) a vaše vybavení (technické)? 3. Jste dobrý vůdce / dobrá vůdkyně a dobrý/á v komunikaci? 4. Máte finanční prostředky pro vklad do podnikání? Porozumění příleţitostem a hrozbám, které před vámi stojí na trhu. Například: 1. Je trh rostoucí? 2. Je trh měnící se? 3. Mohou změny v sociální, právní, ekonomické, politické nebo technologické oblasti ovlivnit v budoucnosti vaše podnikáni? 4. Jak lehce mohou vstupovat konkurenti do vašeho trţního sektoru? 2. Rozhodnutí, kam chceme jít. Rozhodněte, jaké jsou celkové cíle pro vaše podnikání a pro vás osobně. 1. Chcete vést svoji firmu k růstu? 2. Odpovídá tomu váš ţivotní styl? 52

53 Vytvořte specifická měřítka, která vám budou signalizovat, ţe vaše cíle byly dosaţeny. Cíle musí být tzv. specifikovatelné, měřitelné, dosaţitelné reálně i ve stanoveném čase. 3. Plánování, jak se tam dostaneme. Vytvořte strategie, jak dosáhnete svých cílů. To znamená, stanovte způsob koordinace jednotlivých oblastí: marketingu, operací, lidí a financí. Vypracujte marketingový plán. To bude znamenat následné rozpracování jednotlivých prvků marketingového mixu a potaţmo způsobů, jak prodat vaše výrobky nebo sluţby různým typům zákazníků. Vypracujte finanční rozpočet, tj. odhad obratu, zisku a hotovosti, abyste viděli, jaké finanční zdroje budou potřeba k naplnění vašeho plánu. Shrnutí všech tři stupňů plánovacího procesu můţeme vidět na obrázku 9., ten ukazuje, ţe celý plánovací proces vychází z osobních cílů podnikatele a z cílů podniku. Je velmi ţádoucí, aby docházelo k protnutí obou těchto cílů. Vyvarujete se tak v podnikání mnoha zklamáním. Dalším krokem je analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Uvedené analýzy vám podají reálné ohodnocení moţností vstupu na trh. Informace z obou zmíněných analýz jsou ţivným prvkem pro stanovení cílů podniku i pro hodnocení analýzy zákazníků. Marketingová strategie je rozpracována do detailního plánu, který obsahuje konstrukci jednotlivých prvků marketingového mixu. Marketingový plán musí být v závěru rozpracován do detailního rozpočtu. Důleţité je si uvědomit existující zpětnou vazbu, tedy je třeba si uvědomit omezení našich podnikových cílů existujícími reálnými zdroji KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, ISBN Vlastní úprava zdroje. 53

54 Obr. 9. Schéma plánovacího procesu BURNS, P., Entreprencurship and Small Business. 1" Edition New York : Palgrawe, 2001, 418 pp. ISBN

55 4.3 Řešení a realizace projektu Analýza sektorová dle OKEČ (CZ - NACE) Od nahrazena Klasifikací ekonomických činností (CZ NACE). Hlavním účelem odvětvové klasifikace je poskytnutí hierarchického třídění ekonomických činností, které je moţno vyuţít pro rozčlenění informací podle těchto činností pro analytické práce ve statistice i v jiných oblastech. Z hlediska podobnosti činností lze jednotlivé organizační jednotky seskupovat do příslušných agregací, takto získané informace lze dále zpracovávat a vyuţívat. 34 Výrobní jednotky jsou na prvním místě klasifikovány podle hlavního druhu ekonomické činnosti, kterou se zabývají bez ohledu na druh vlastnictví a na úroveň pouţívané technologie, tj. zda je jejich činnost vykonávána ručně nebo za pomoci strojů, v továrně, dílně nebo domácnosti. Dalšími kritérii jsou pouţití vyráběného zboţí a poskytovaných sluţeb, vyuţívané suroviny a postupy apod. Takto získané informace, je vhodné vyuţít a umět s nimi pracovat. Dalším bodem této diplomové práce je praktická ukázka takové analýzy, která předchází převzetí provozně výrobní společnosti. Sektorová analýza slouţí k ujasnění ekonomické situace, vývoje v daném sektoru ekonomiky a při strategickém rozhodování investora můţe hrát důleţitou informační roli

56 4.3.2 Analýza sektorová dle CZ - NACE (dříve OKEČ) Výroba pekárenských a cukrářských výrobků kromě trvanlivých Výroba pekařských produktů patří do potravinářského průmyslu, analýza je zaměřena na segment průmyslových pekáren, kde v současné době nabídka produkce převyšuje poptávku cca o 30% (tento odhad vznikl z pozice vedoucího výrobce v tomto segmentu, na základě dlouhodobě sledovaných trendů společnosti: nutnost restrukturalizace výroby = uzavírání výrobních závodů, optimalizace výroby a sortimentu), tento výrobní sektor směřuje k průběţnému sniţování produkce, k tomuto stavu došlo z několika příčin. Prvotní příčinou je hustá sít těchto výrobních závodů, kterou nechala zbudovat politická reprezentace před rokem 1989, tato sít měla zabezpečit v případě vzniku válečných konfliktů bezproblémové zásobování civilního obyvatelstva a armády, dalším důvodem poklesu spotřeby bylo umoţnění podnikání v tomto oboru nově vznikajícím subjektům, ovšem jedna z největších příčin poklesů produkce je změna potřeb v orientaci zákazníků (prodejců), např. b2b (business to business, to znamená: nákup surovin a polotovarů od prvovýrobců a z toho plynoucí vlastní výroba) a koncových zákazníků. Maloobchodní sítě se stále častěji zaměřují na čerstvost a tímto vzniká zájem o výrobky mraţené produkce, koncoví zákazníci poptávají výrobky takzvané domácí produkce totální čerstvost (teplé pečivo) a výrobky s vysokým podílem ruční práce. Zákaznickou základnu tvoří nezávislý trh (maloodběratelé maloobchodní prodejci, samostatná IČO, která nepatří do ţádného uskupení řetězců, typu JEDNOTA, KAUFLAND) cca 20%, celonárodní sítě (např. COOP) cca 30%, nadnárodní řetězce (např. AHOLD, REWE, LIDL) 50%. Zákazníci nezávislého trhu uzavírají dodavatelskoodběratelské smlouvy na dobu neurčitou, které by měli zákazníkům dle velikosti odběrů zajišťovat předem dané ceny, u zákazníků národních a nadnárodních sítí se uzavírají kontrakty na jeden rok, které jim zajišťují vyjednanou cenu, a však dodavateli nezajišťují výši obratu, v průběhu roku je moţné v závislosti na cenách komodit aktualizovat cenotvorbu dodávaných výrobků. Vyjednávaní s obchodními řetězci je velmi obtíţné, vztah dodavatele versus odběratel je velmi nevyváţený, ke zlepšení těchto vztahů napomohl nový zákon o takzvané Trţní síle. 56

57 Pekařská výroba je závislá na vývoji cen několika hlavních komodit a tj.: mouky, ropy, zemního plynu, elektrické energie. Mouka je základní surovinou pekařské produkce, dosahuje cca 70% surovinových nákladů, jakákoliv změna ceny mouky má zásadní vliv do hospodaření společnosti. Zemní plyn patří k hlavnímu energetickému zdroji pro výrobu pekařských výrobků, 90% výrobních technologií vyuţívá k výrobě toto médium. Ceny ropy zasahuji do dvou zásadních segmentů pekařské produkce, cena ropy ovlivňuje cenu plynu a cenu pohonných hmot. Celkem energie představují cca 10% nákladů k základně (základna představuje veškeré trţby za vlastní produkci) logistika cca 20% k základně a spotřeba surovin představuje cca 35% k základně. Graf. 1. Vývoj cen PHM

58 Graf. 2. Průměrná nákupní cena pšeničných mouk (zdroj: autor). Současný trend v segmentu průmyslových pekáren má klesající tendenci produkce. Střednědobý výhled v oboru naznačuje to, ţe trend poklesu produkce bude pokračovat i nadále a to z výše uvedených důvodů. Obor musí projít ozdravovacím restrukturalizačním procesem v podobě uzavírání neziskových provozoven, fúzovaní do větších výrobních korporací, na trhu se musí vymezit jasný lídr oboru, který bude určovat směr vývoje celého segmentu. 58

59 SWOT analýza průmyslového pekařského segmentu v ČR. Silné stránky Slabé stránky objemově masové výrobky tradiční portfolio výrobků nezbytný produkt dobrá logistická dostupnost znalost oboru nevyváţená kvalita výroby nízká čerstvost výrobků nedostatečný marketing vysoké nákupní cen surovin nízké realizační ceny prodejní ceny netto vysoké logistické náklady nedostatečná politická podpora oboru, slabý podnikatelský svaz nestabilita zákaznické základny nedostatek kvalifikovaného personálu Příleţitosti Hrozby zvýšení trţního podílu rozšíření výrobního portfolia optimalizace výrobních procesů změna stravovacích návyků vysoká konkurence na trhu změna poţadavků na výrobky hrozba ekonomické krize, horší přístup ke zdrojům vysoké investice do modernizace vysoké náklady do restrukturalizací celého segmentu nedostatek pracovní síly Hodnocení SWOT analýzy: silné stránky x 5, příleţitosti x 3, celkem pozitiva 8, slabé stránky x 9, hrozby x 7, celkem negativa 16. Poměr pozitiv a negativ ze SWOT analýzy nám potvrzuje výše uvedený výhled. 59

60 Výpočet EBIT a EBITDA vzorově vypočteno z podkladů UNITED BAKERIES a. s. 36 účetní závěrka, výroční zpráva, zpráva o vztazích dle 66a ods.9, zpráva auditora EBIT = Výsledek hospodaření před zdaněním + nákladové úroky EBIT = = Kč EBITDA = Výsledek hospodaření před zdaněním + nákladové úroky + odpisy EBITDA = = Kč Zdroje pouţité v této analýze jsou z poznatků a zkušeností autora, podklady pro výpočet EBIT a EBITDA jsou z firmy UNITED BAKERIES a. s. a jsou veřejně přístupné na internetovém portálu (viz odkaz číslo 36.)

61 4.3.3 Vzor - Standardizovaná osnova - obsah řešení a realizace projektu NÁZEV (stručný a určující) CÍL (kvantifikovaný čeho chceme dosáhnout, stručný): ÚČEL (co je předmětem řešení a proč, zdůvodnění): NÁKLADY (výše vlastních nákladů a výše cizích zdrojů od koho a za jakých podmínek): VÝSTUP (výsledek řešení a realizace): VÝNOSY a přínosy: termín zahájení: termín ukončení a vyhodnocení: Vedoucí projektu, sloţení a činnosti projektového týmu (kapacity kolik, kdy a kde): VSTUPY: Informační zdroje a informační toky (přístupová práva): ŘEŠENÍ: Činnosti (co, kdy, kdo, jak, za kolik): Činnosti (co, kdy, kdo, jak, za kolik):.. REALIZACE: Činnosti (co, kdy, kdo, jak, za kolik): Činnosti (co, kdy, kdo, jak, za kolik): 61

62 HARMONOGRAM (časový postup Excel-Ganttův diagram-termíny-náklady, předpoklad - skutečnost): NÁKLADY (v členění na investiční, neinvestiční, kapacity vnitřní, kooperace Excel- Ganttův diagram-termíny-náklady, předpoklad - skutečnost ): ZDROJE (v členění na kapacity lidí člověkohodiny ; finanční vlastní a cizí ; Excel- Ganttův diagram-termíny-náklady, předpoklad - skutečnost): SWOT analýza (zaměření na a komentář k jednotlivým částem SWOT): RIZIKA RIZIKOVÝ FOND riskmanagement, odhalení moţných rizik a jejich důsledků, VÝČET CHARAKTERISTIKY preventivní a nápravná opatření FMEA PODMIŇUJÍCÍ PŘEDPOKLADY úspěšného řešení a realizace: VYHODNOCENÍ PROJEKTU (dosažených výnosů a přínosů, co se povedlo a nepovedlo, co a kdo se osvědčil a neosvědčil - co se bude hodnotit - metriky): Zpracoval: dne:... verze (kolikátá) Charakteristika Myšlenkové mapy: SW: FreeMind; Myšlenková mapa má být rozčleněna na: Pravá strana myšlenkové mapy - milníky Přípravná fáze, Před-investiční fáze, Investiční fáze 62

63 Pilotní projekt ověření, Realizační fáze, Odladění a provoz v plné kapacitě, Kritéria vyhodnocení dosaţených výsledků v porovnání se zadáním. Levá strana myšlenkové mapy s charakteristikami RIZIK k uvedeným příslušným milníkům. VZOR pro pouţití ZAKÁZKOVÝ LIST VEDENÍ: - etapy - termíny - Ganttův diagram - náklady vzestupné graficky - předpoklad a skutečnost v čase a vyhodnocení v dolní části formuláře (jaká rizika a jaká preventivní opatření byla účinná, jaké změny v projektu nastaly a jaké náklady byly čerpány z Rizikového fondu a kdy, v které etapě gesce Praktický příklad Standardizovaná osnova - obsah řešení a realizace projektu PŘEVZETÍ VÝROBNĚ OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI (průmyslová pekárna) CÍL PROJEKTU: Cílem projektu je navýšení trţního podílu o %, ÚČEL PROJEKTU: Účelem projektu je vyhodnocení moţnosti převzetí potravinářského závodu za účelem začlenění do potravinářského koncernu, který je zaměřen na pekárenskou výrobu a zrealizovat navýšení trţního podílu, maximalizace efektivity výroby, optimalizace provozních a spotřebních nákladů za účelem nárůstu zisků. VÝSTUP (výsledek řešení a realizace): Analýzy, rozbory a projektová připravenost sloužící k rozhodnutí o realizaci investičního záměru, obchodní příležitosti Vlastní úprava zdroje. 63

64 VÝNOSY A PŘÍNOSY Nárůst trţeb o %, nové obchodní příleţitosti, obohacení výrobního portfolia o nové výrobky, přístup k novým výrobním technologiím, dosaţení kladných synergií v podobě sloučení výroby a nárůstem výkonnosti podniku (efektivity), zvýšení nákupní síly, vyjednávací pozice vůči dodavatelským společnostem, personální oţivení, zkvalitnění pracovního týmu. Vedoucí projektu, sloţení a činnosti projektového týmu: Řízením projektu bude pověřen výkonný ředitel, za další odvětví se budou účastnit- finanční, obchodní, výrobní ředitel. Výkonný ředitel: řídí a vyhodnocuje analytickou činnost, komunikuje s prodávajícím. Finance: rozbor ekonomických a účetních výkazů za pět let zpět, detail skladby zdrojů, rozbor přínosu převzetí podniku, návrh kupní ceny, způsob získání zdrojů k odkupu. Obchod: analýza trţeb a nákladů, skladby zákazníku a výrobního portfolia, prověřit moţnosti a výnosy z expanze. Marketing: průzkum trhu, prověření potenciálu stávajících značek s moţností začlenění. Výroba: analýza stávajících i teoretických kapacit, prověření technické způsobilosti. VSTUPY: Informační zdroje a informační toky: Výkazy zisků a ztrát, rozvahy, externí průzkum trhu, reference zákazníků i dodavatelů. ŘEŠENÍ: Činnosti: Viz harmonogram, myšlenková mapa. REALIZACE Činnosti: Viz harmonogram, myšlenková mapa. HARMONOGRAM: Start analýzy nabízeného podniku , rozhodnutí o koupi

65 HARMONOGRAM: Druh činností schůzka managementu nad předloţenou nabídkou setkání s představiteli prodávajících v nabízené společnosti zahájení analýzy prodávající společnosti Datum zahájení Datum ukončení Celkem dnů marketingový průzkum trhu zaslání informace o převzetí společnosti na ÚHOS prověření stavu výrobních technologií prověření stavu nemovitostí jednání s bankami o způsobu financování jednání s dodavateli i odběrateli obdrţení a vyhodnocení vyjádření od ÚHOS sumarizace analýz, průzkumů, ţádostí schůzka managementu, přijmutí rozhodnutí, stanovení ceny předloţení návrhu k odkupu představenstvu společnosti setkání s představiteli prodávající společnosti, předloţení nabídky odsouhlasení ceny, příprava kupních smluv Podepsání smluv, příprava na převzetí podniku

66 NÁKLADY: Skladba nákladů mzdy zaměstnanců podílejících se na tvorbě analýz cestovní náklady marketingový průzkum trhu externí právní sluţby poplatky za podání ţádostí vyhotovení odhadů movitého i nemovitého majetku auditorské ekonomické sluţby bankovní poplatky za vypracování nabídky kupní cena vlastní zdroje kupní cena cizí zdroje Kvantifikace nákladů ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč Náklady celkem ,00 Kč VÝNOSY, NÁVRATNOST: roční trţby z prodeje výrobků a zboţí ,00 ziskovost 20% ,00 úspora z realizace synergických efektů ,00 roční výnosy celkem ,00 roční splátka úvěru ,00 předpokládaná návratnost měsíců

67 SWOT analýza: Silné stránky Slabé stránky zavedená společnost stejný předmět podnikání jasná struktura majitelů moţnost okamţitého odkupu dobré geografické postavení odkup nezadluţeného podniku okamţité začlenění do skupiny dobrý personální potencionál Příleţitosti špatná kvalita výroby špatná zákaznická orientace nedostatečný marketing vysoké nákupní cen surovin nízké realizační ceny vysoké logistické náklady nehospodárné vyuţívání energií zastaralý informační systém Hrozby zvýšení trţního podílu rozšíření výrobního portfolia vyuţití nákupní síly u dodavatelů optimalizace výrobních procesů sníţení logistických nákladů moţnost vyuţití kvalitního personálu v dalších projektech koupí odstraněn konkurent, nejlevnější varianta obrana trhu, diverzifikace dodavatelů hrozba ekonomické krize, horší přístup ke zdrojům nutné investice do výrobních, informačních technologií vysoké náklady související s restrukturalizací celého podniku 67

68 RIZIKA: Moţná rizika: Moţné ztráty trhu, odvrácení se odběratelů od nového dodavatele, obava z monopolu. V krátkodobém období nemoţnost úpravy realizačních cen z důvodu odlivu zákazníků. Zastaralá výrobní technologie, nekvalitní produkce, nutné investice. Z důvodu recese v ekonomickém sektoru - přístup k cizím zdrojům. Neloajálnost části zaměstnanců k novému vedení, bojkot nových procesů, systémů. Velká finanční náročnost související s restrukturalizací podniku - propouštění, uzavírání ekonomicky nesoběstačných provozů a útvarů. Minimalizaci rizik zabezpečíme nastavením kontrolních mechanizmů, stavením plánů, tyto kritéria budou v předem stanovených intervalech vyhodnocovaný, kontrola i vyhodnocení stanovených ukazatelů bude prováděno na více úrovních a zodpovědnostech, od vedení závodů, koncernového TOP managementu aţ po představenstvo. PODMIŇUJÍCÍ PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNÉ REALIZACE: Průzkumy, analýzy, plány, kontroly, zpětná vazba, zodpovědnost, týmový duch, ziskovost. VYHODNOCENÍ PROJEKTU: Výše popsaný projekt můţe být při dodrţení všech kroků a doporučení velmi úspěšný, to však neznamená, ţe mohou nastat jiné neočekávané komplikace, které by mohly váţně zasáhnout do úspěšnosti projektu, v trţním prostředí se nikdy rizika nedají zcela vyloučit, pouze je můţeme eliminovat na minimum, proto je nutný a zcela nezbytný profesionální, zodpovědný přístup všech účastníku projektu. Verze: č

69 Přílohy: 1. Myšlenková mapa (viz příloha diplomové práce č. 1.) 2. Zakázkový list vedení (viz příloha diplomové práce č. 2.) 3. Zakázkový list - náklady (viz příloha diplomové práce č. 3) Poznámka: Čísla a data uvedená v tomto obsahu řešení a realizace projektu, jsou záměrně zkreslená. Realizace projektu vychází z reálné a aplikované studie projektu, která však nebyla nikdy realizována. 5 Podnikatelský plán 5.1 Start-up (zahájení podnikání) Podnikatelské plány se liší, pokud se jedná o zakládání: Ţivností - ţivnostenské podnikání. Podnikatelské plány jsou jednodušší a nejsou tak propracované. V tuzemsku v mnoha případech nejsou zpracovávány vůbec anebo teprve aţ ţivnostníka poţádá o zpracování podnikatelského plánu banka při ţádosti o úvěr. Většího podniku - například společnosti s ručením omezeným (s. r. o). Zde jde jiţ o profesionálnější přístup, podnikatelský plán je propracovanější a v mnoha případech je zpracováván externí profesionální poradenskou firmou nebo agenturou. Pozor: nikde není jednoznačně řečeno, ţe podnikatelský plán pro mikro nebo ţivnostenské podniky musí být jednoduchý a pro větší podniky rozsáhlejší a komplexnější. Propracovanost a komplexnost podnikatelského plánu velmi závisí na velikosti a záběru navrhovaného nového podniku. Například podnikatel, který chce přijít na trh s novým typem spotřební elektroniky, bude potřebovat rozsáhlejší a propracovanější podnikatelský plán především kvůli charakteru 69

70 nabízeného výrobku a cílového trhu. Naopak podnikatel, který hodlá otevřít půjčovnu videokazet, vystačí s podstatně jednodušším podnikatelským plánem. Rozdíly mezi rozsahem podnikatelského plánu budou tedy výrazně záviset na tom, zda se nový podnik bude zabývat poskytováním sluţeb nebo výrobou Tvorba podnikatelského plánu Vezme-li v úvahu doporučení z úvodu této diplomové práce a jiţ prvotní úvahy o našem podnikatelském záměru (projektu) a analýzu podmínek jeho moţné realizace jsme zaznamenávali do nějaké standardní" kostry projektu, máme jiţ myšlenky a základní informace podnikatelského projektu pohromadě a navíc v určité strukturované, a tedy pouţitelné, formě. Je-li stále ještě většina informací a výsledků naší analýzy rozptýlená do různých záznamů nebo je nosíme pouze v hlavě, je načase precizovat je zápisem do vhodné podoby plánu. Právě zápisem či popisem myšlenek a záměru jsme nuceni tyto nápady zpestřovat a dotahovat. Papírová podoba můţe mimo jiné pomoci odhalit případné nedostatky, nelogičnost, či otestovat věrohodnost záměru a také naši víru v jeho úspěšnou realizovatelnost. Váháme-li stále přes všechna ujištění a argumenty, zda vůbec psát podnikatelský plán, vyplatí se zamyslet nad dále sumarizovanými nejdůleţitějšími důvody proč ano 39 Podnikatelský plán je velice podobný s plánem projektu, mnohdy vyuţívá stejné metod a postupy. Kaţdý podnikatelský plán má svá specifika, podobně jako u projektu. 38 KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, ISBN KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, ISBN Vlastní úprava zdroje. 70

71 5.2.1 Osnova podnikatelského plánu Části podnikatelského plánu: 1. Titulní strana 2. Shrnutí 3. Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy 4. Popis podniku 5. Popis podnikatelské příleţitosti 6. Popis výrobku, sluţby 7. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů 8. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing 9. Personální zdroje 10. Finanční plán 11. Rizika projektu 12. Příloha 13. Podnikatelský plán rozšířená vzorová osnova Titulní strana: Je třeba, aby pokud moţno obsahovala jméno společnosti, sídlo, jména společníků, kontakty a IČO. Shrnutí: Jasně, stručně a výstiţně shrnout celý podnikatelský plán. Vyzdvihnout hlavní myšlenku, přínosy podnikání. Shrnutí je nejdůleţitější částí dokumentu, zde se investor rozhoduje, zda projekt bude číst celý či nikoliv. 71

72 Shrnutí by mělo obsahovat: Podnikatelský záměr stručně popsat zaměření podnikání, charakterizovat produkt, sluţbu, definovat velikost trhu a cílovou skupinu Faktory úspěchu vyzdvihnout přednosti projektu, popsat konkurenční výhodu a přidanou hodnotu pro zákazníka Podnikové cíle specifikovat vizi a strategii jak jí dosáhnete, stanovit si dlouhodobé i krátkodobé podnikatelské cíle Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy: Je nezbytné představit všechny osoby, které za projektem stojí. Řada bank a investorů posuzuje podnikatelské plány právě podle osob, které jsou zodpovědné za vedení projektu. Důleţité je vyzdvihnout pracovní i osobnostní předpoklady, zkušenosti v dané oblasti či další dovednosti předkladatelů. Popis podniku: Forma podnikání: Před samotným začátkem podnikání je nezbytné zvolit vhodnou právní formu podnikání. V závislosti na počtu společníků, organizační struktuře, oblasti podnikání či počtu zaměstnanců. Lokalita a vlastnické poměry k provozovně: Volba sídla společnosti či místa provozovny ovlivňuje podnikatelské aktivity. Proto je nutné věnovat maximální pozornost jejich výběru. V podnikatelském plánu se uvádí sídlo společnosti i adresa provozovny, popis lokality, kde se nachází a důvody, které vedli k výběru daného místa. Při výběru objektu je důleţité zváţit finanční moţnosti ze střednědobého hlediska. 72

73 Způsob vedení účetnictví: Vedení účetnictví je dáno legislativně dle typu podnikání. V závislosti na organizační struktuře a velikosti podniku je nutné zváţit rozhodnutí, zda najmout účetní případně sluţbu řešit externě. Zákonná a jiná pojištění: Povinnost platit zákonné pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání vzniká zaměstnavateli při zaměstnání alespoň jednoho zaměstnance. Výše pojistného se vypočítá dle zařazení činnosti dle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ). Kromě zákonného pojištění je moţno si vybrat i jiná komerční pojištění ke sníţení rizika podnikání. Popis podnikatelské příleţitosti: Stručně popsat podnikatelskou příleţitost, specifikovat výrobek či sluţbu a velikost trhu. Orientace na existující trh nebo naopak vyplnění mezery na trhu. V čem vidíte přidanou hodnotu pro zákazníka, investora. Popis výrobku, sluţby: Výrobek: Uveďte jeho vlastnosti, technické parametry, náročnost výroby, materiály, z kterých bude vyráběn. Podrobnější popis můţete doloţit v příloze v technické dokumentaci. Uveďte pro jakou cílovou skupinu je výrobek primárně určen. Představte doplňkové sluţby, a zda je budete také poskytovat. Jedná se o výrobek zcela nový nebo jiţ známý na trhu. Existuje i varianta známého výrobku při pouţití nových výrobních postupů či materiálů, které umoţní sníţit náklady a tím i cenu oproti konkurenci. Sluţba: Komu je sluţba určena, definujte potencionálního zákazníka. Jakým způsobem budete sluţbu poskytovat, na co se při tom zaměříte. Kde budete sluţbu poskytovat a co k tomu budete potřebovat za zařízení, personální zajištění. 73

74 Konkurenční výhoda: Při vstupu na trh je důleţité nabídnout zákazníkovi vyšší přidanou hodnotu. Definujte svoji konkurenční výhodu. Důleţitým faktorem je, aby tyto výhody byly objektivní, nejlépe podpořené průzkumem či zkušenostmi ze zahraničí. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů: Zajištění potřebných vstupů: Hodnotu potřebných vstupů (základní materiál a suroviny, energie, komponenty, součásti, náhradní díly aj.) můţete vyjádřit, jak v naturálních, tak v peněţních jednotkách. V závislosti na důleţitosti daného vstupu ve výrobním procesu či poskytování sluţby, se věnujte jen těm vstupům, které jsou pro nás významné, tvoří například velkou část nákladů. K zajištění stejného výrobního programu můţete vyuţít různou kombinaci vstupů. Důleţitými faktory k výběru jednotlivých vstupů jsou: Kvalita, vzdálenost zdrojů, dostupnost zdrojů, moţnost substituce, cena, míra rizika. Časový harmonogram Důleţitým bodem při plánování podnikatelské činnosti je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Jde o projektové zpracování realizace podnikatelského záměru. Nejprve si určete všechny důleţité kroky a aktivity, které musíte podniknout, milníky, kterých chcete dosáhnout a v jakých termínech. Kromě aktivit určete osoby, které za danou činnost budou zodpovídat. Pro potřeby projektového zpracování je moţné pouţít tzv. Ganttovy diagramy či v jednodušším případě tabulku s danými činnostmi, milníky a jejich zajištěním. 74

75 Dodavatelé Při výběru dodavatele pro jednotlivé činnosti je vhodné provést nejdříve průzkum potenciálních moţností a později se rozhodnout, kdo je pro nás nejvýhodnější. Pro sníţení rizika můţete vyuţít více dodavatelů. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing: Trh: Proveďte důkladnou analýzu stávajícího trhu. Zjistěte si veškeré dostupné informace o velikosti trhu, chování všech zúčastněných na daném trhu jako jsou zákazníci, konkurence, dodavatelé. Popište případné překáţky vstupu na trh. K této analýze vyuţijte jak veřejných zdrojů (internet, tisk, statistické úřady, orgány státní správy, marketingové průzkumy aj.), tak neveřejných, např. utajovaných či chráněných zdrojů. Uskutečněte vlastní průzkumy či zvolte různé formy pozorování. Důleţité je získávat nejenom aktuální informace, ale snaţit se i získat informace do budoucnosti, o budoucím vývoji trhu a moţném růstu. Rozlišujte celkovou velikost trhu a cílový trh. Popište oba trhy, ale podrobně se zabývejte cílovým trhem. Celkový trh zahrnuje všechny, kteří by mohli teoreticky vyuţít danou sluţbu, výrobek. Cílový trh je třeba segmentovat. Segmentace probíhá dle různých kritérií v závislosti na charakteru podnikání do několika skupin. Důleţitým kritériem při výběru cílových skupin je bonita potencionálních zákazníků. Konkurence: Jestliţe znáte trh, na který chceme vstoupit, musíte detailně zanalyzovat moţnou konkurenci. Konkurenci představují podniky, které působí na stejných trzích a poskytují stejný či podobný výrobek, sluţbu. Konkurenty lze rozdělit na: Hlavní podniky se silným postavením na trhu, v blízkém okolí nabízející stejné či velmi podobné výrobky Vedlejší 75

76 Pro další průzkum si vyberte pouze hlavní konkurenty. Získat informace o konkurenci je vţdy sloţité. Snaţte se zjistit, jak přednosti, tak i nedostatky konkurence. Chování konkurence je příleţitost pro vaše podnikatelské aktivity. Marketing: Cenová politika: Správné nastavení cenové politiky je jedním z klíčových faktorů marketingové strategie. Tvorba ceny podle nákladů, konkurence Politika cenové úrovně nízké ceny, vyšší ceny Cenová strategie cenová diferenciace Politika slev a obchodních rabatů Platební podmínky, dodavatelská politika Při tvorbě ceny respektujte následující faktory. Pokud se chcete zaměřit na movitější klientelu, které chcete nabídnout kvalitu a luxus, nesmíte se bát nastavit ceny vyšší. Bohatší zákazník nemá v levné zboţí důvěru a raději si za kvalitu připlatí. Cenová politika tedy musí korespondovat s vybraným cílovým segmentem. Součástí kaţdé marketingové strategie by měly být marketingové cíle, kterých chcete dosáhnout. Tyto cíle i kvantifikujte. Např. určit si trţní podíl, jakého chcete dosáhnout a do kolika let, jaké bude vaše postavení na trhu. Jak budete chtít, aby vás vnímal zákazník. Personální zdroje: Rozsah zpracování závisí na oblasti zaměření podnikatelské činnosti. Pokud se jedná o malou firmu, kde figuruje pouze vlastník a několik málo zaměstnanců, postačí, pokud se jejich představení věnujete v popisu podniku. Při tvorbě personálního plánu je důleţité si uvědomit, jak moc kvalifikované zaměstnance potřebujete a jak je to s jejich dostupností na trhu práce. Čím více kvalifikované 76

77 a nedostatkové zaměstnance hledáte, tím dříve začněte s jejich výběrem. Kvantifikujte výši osobních nákladů. Finanční plán: Stěţejní částí kaţdého podnikatelského plánu je finanční plán. Zakladatelský rozpočet Provozní rozpočet Investiční rozpočet Celková náročnost na finanční zdroje, Základní účetní výkazy 1. Výkaz cash-flow - popisuje finanční toky 2. Výkaz zisků a ztrát vyčísluje výnosy a náklady společnosti a její hospodářský výsledek za jednotlivé roky 3. Rozvaha soupis aktiv a pasiv podniku, struktura majetku, jeho vývoj a zdrojů financování 4. Analýza bodu zvratu zjistíte v jakém okamţiku nebo při jakém mnoţství dosáhneme rovnosti nákladů a výnosů Soupis vlastních a cizích zdrojů struktura kapitálu. Velkou chybou, které se hodně začínajících podnikatelů dopustí, je neznalost rozdílů mezi náklady a výdaji, výnosy a příjmy, ziskem a hodnotou CF. Proto je nutné plánovat finance jak v úrovni cash-flow tak výsledovky. V rámci cash-flow sledujete reálný vývoj peněţních toků ve firmě, kdy fakticky máte peníze na účtu a můţete s nimi disponovat. Naopak výkaz zisků a ztrát podává informace účetním stavu podniku. A o jeho účetním hospodářském výsledku. Je nutné sestavovat oba tyto výkazy společně. Pro začátek podnikání sestavujte výkazy na měsíční bázi, v dalších letech na čtvrtletní, roční. Data, která se v čase mění, se snaţte predikovat dle trendů z minulosti. 77

78 Jednotlivé výkazy vystavujte ve třech variantách. Jde o variantu reálnou, kdy počítáte s předpokládanými čísly, variantu optimistickou, kdy berete například 100% naplnění kapacit a variantu pesimistickou, kdy počítáte s horšími výsledky. Rizika projektu: Kaţdý projekt v sobě skrývá riziko. Čím detailněji, podrobněji a kvalitněji sestavíte podnikatelský plán, tím můţete riziko sníţit. Zpracujte tzv. analýzu rizik. Ta se snaţí předcházet negativním výsledkům budoucího vývoje, vyhodnotit moţné rizikové faktory a řídit riziko. 1. Identifikace rizikových faktorů: o o o o o o o o o o o o o o trhy, produkt, obchody, management, vlastní vývoj, kvalita, zdroje, produktivita, klíčovost, sklady, investice, informační technologie, cash flow, makroekonomická rizika. 2. Kvantifikace rizika lze pouţít různých statistických a matematických metod k vyhodnocení číselného vyjádření daných rizik. 78

79 3. Plánování krizových scénářů příprava plánů a strategií, pokud by se některé riziko stalo skutečností. 4. Monitoring a řízení průběţná a trvalá kontrola faktorů, které jsou spjaté s rizikem. Pokud se riziko objeví, následná implementace krizových scénářů. Dalším nástrojem, který můţete pouţít v rámci hodnocení rizika je tzv. analýza citlivosti. Udává citlivost hospodářského výsledku na změně faktorů, které ho ovlivňují. Výsledky této analýzy jsou velice individuální, pro kaţdý podnik rozdílné. Příloha: Doplňková část podnikatelského plánu je příloha. V příloze uveďte vše, co je sice pro daný podnikatelský plán relevantní, ale do předchozích kapitol moc detailní. Jedná se například o technickou dokumentaci k výrobku, ceníky, smlouvy s obchodními partnery, leasingové smlouvy apod

80 Číslo 6 Controling a manaţerská opatření 6.1 Definice controllingu Controlling (z anglického to control - regulovat, usměrňovat) je rozsáhlý koordinační koncept, který má za úkol předkládat směrodatné informace potřebné pro vedení a odpovědné osoby (manaţery), kteří řídí chod podniku. Controlling se zabývá nejen vnitřní finanční situací podniku, ale i koncepcí v segmentech technického, personálního a obchodního potenciálu i konkurencí ve formě strategického controllingu. Na základě controllingem poskytnutých informací je pak schopno vedení firmy, nebo chceme-li management, reagovat odpovídajícím způsobem. Controlling je tedy jedním z nejdůležitějších manažerských nástrojů optimalizující rozhodování s cílem optimalizace výnosovosti a minimalizace rizik. Controlling vychází z identifikace příčiny odchylky a následného procesu zpracování jejího odstranění nebo její optimalizace. Manaţerská řešení jsou v zjednodušení vedena na základě určení a řešení, které je vycházející z manaţersky vedených a vyhodnocovaných výsledků řešení, přijatých opatření na uvedeném principu a to včetně následné charakteristiky uvedené v OPATŘENÍ a KOMENTÁŘI. Tab. 8. Charakteristika příčiny, opatření a hodnocení. 41 Charakteristika Opatření příčiny Odchylka Zdroje Termín Hodno- Kvantifikace Identifikace Finanční Kapacitní Kontroly Realizace cení

81 6.2 Controllingové opatření - aplikace: Výběr nejdůleţitějších opatření vychází z principů prioritizace vyhodnocené dle sektorového určení a na základě vyhodnocení, přijmutí opatření a přiřazení přiměřených zdrojů, jak finančních i kapacitních. Manaţerské sledování a řešení vychází z určení důleţitosti a to v zjednodušeném hodnocení stavu zpracování vedených řešení a vybraných odchylek na principu PDCA. Postup řešení odchylky vycházející z Demingova principu PDCA (plan do check act). Princip postupu řešení je dobře patrný ze schématického vyobrazení Demingova principu PDCA, viz Obr. č. 10. Obr. 10. Zobrazení principu PDCA Schéma plánovacího procesu

82 Číslo Modelové vyhodnocení odchylky z hlediska důleţitosti a stavu zpracování PDCA Tab. 9. Sektorové členění pořadí důležitosti odchylky a stavu zpracování. 43 Sektorová oblast Vyhodnocení Stav identifikace pořadí Název a popis identifikované odchylky zpracování odchylky důleţitosti TECHNICKÉ 1 P FINANČNÍ 3 C OBCHODNÍ 4 A PERSONÁLNÍ 2 D P-plan; D-do; C-check; A-act Plan = Plán, Do = udělat, vykonat, Check = prověrka, kontrola, Act = úkon Zavedení postupu řešení a realizace controllingového přístupu, je principiálně nastaveno dle následujícího postupu: 1) Odhalení odchylky, 2) identifikace příčiny odchylky, 3) kvantifikace pravděpodobnost výskytu rizika a předpokládaný důsledek odchylky, 4) identifikace odchylky, kde, kdy, proč, kdo,, 5) návrh nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 6) schválení nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 7) příprava řešení nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 8) příprava realizace nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 9) provedení realizace nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 10) překontrolování účinnosti a přiměřenosti nápravného opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 11) plánování nutných souvisejících změn,

83 12) provedení souvisejících změn, 13) přijmutí preventivních opatření aby se jiţ nevyskytly odchylky, 14) periodické překontrolování účinnosti a přiměřenosti preventivního opatření na odstranění nebo minimalizace důsledků odchylky, 15) přínosy nápravného a preventivního opatření - optimalizace rizik Analýza konkurence controlling (benchmarking) Benchmarking je nástroj strategického managementu a controllingu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Jedná se o nepřetrţitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. Tab. 10. Scoring model konkurence. 44 Kritéria hodnocení Váha Špatné Střední Dobré A Body X AA Management, kvalifikace 0,20 1 1,4 1,6 Marketing, přístup k informacím 0,15 0,6 0,9 1,05 Konkurenceschopnost 0,10 Vývoj inovace 0,10 Flexibilita 0,05 Vlastnosti výrobku 0,15 Cena 0,05 Distribuce 0,10 Servis 0,05 Atraktivita sortimentu 0,05 Celkem 1 0,5 0,7 0,8 0,6 0,5 0,8 0,15 0,35 0,35 0,9 0,75 1,35 0,25 0,15 0,35 0,5 0,7 0,8 0,2 0,25 0,35 0,25 0,35 0,45 5,0 6,1 7,9 Pozn.: A = spol. Baker Store s.r.o.; X = konkurent spol. XY; AA = budoucí vývoj spol. Baker Store s.r.o 44 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha : Professional publishing, ISBN

84 Výše uvedený scoringový model konkurence (tab. 9.), byl pouţit společností Baker Store s.r.o., před zahájením prodeje pekařských výrobků. Z modelu vyplývá, ţe je nutné učinit příslušné kroky a odhalit stádia budoucího vývoje, pokud moţno před samotným zahájením prodeje, tím by mělo dojít k značné konkurenční výhodě. I zde samozřejmě platí, čím více validních informací k zpracování předem definovaného modelu, tím kvalitnější validnější výstup. Při analýze konkurence a uţití scoringového modelu (a ne jen v controllingu) je velice důleţitá zpětná vazba. Níţe je znázorněn schématický proces zpětné vazby rozvoje firmy. ZPĚTNÁ VAZBA ZDOKONALOVÁNÍ A ZLEPŠOVÁNÍ ROZVOJE PODNIKU Ţádoucí stav chtěné cíle + projektové plánování VÝSLEDKEM JE Porovnávání FIREMNÍ PREDIKCE ROZVOJE Skutečný stav moţné výkaznictví metriky Obr. 11. Zpětná vazba zdokonalování a zlepšování rozvoje podniku 45 Princip benchmarkingu svým způsobem vystihuje jiţ zásada čínského generála: Sun-c (cca 500 př. n. l.): Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe, nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev

85 Principy řešení charakterizuje strategie činností odhalení a odstranění odchylky kapacit v člověkohodinách. Tab. 11. Postup strategie činností a odstranění odchylky 46. ČINNOSTI Člověkohodiny 1 A ODHALENÍ odchylky B ZJIŠTĚNÍ příčiny odchylky C KVANTIFIKACE odchylky, kolik, jaké důsledky D IDENTIFIKACE odchylky, kde, proč, kdy, kdo, E NÁVRH NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ F SCHVÁLENÍ NÁPRAVNÉ OPATŘENÍ G PŘÍPRAVA ŘEŠENÍ NÁPRAVNÉ OPATŘENÍ H PŘÍPRAVA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ I PROVEDENÍ REALIZACE NÁPRAVNÉ OPATŘENÍ J PŘEKONTROLOVÁNÍ ÚČINNOSTI A PŘIMĚŘENOSTI NP K PLÁNOVÁNÍ NUTNÝCH SOUVISEJÍCÍCH ZMĚN L PROVEDENÍ ZMĚN M PŘÍJMUTÍ PREVENTIVNÍHO OPATŘENÍ N PŘEKONTROLOVÁNÍ ÚČINNOSTI PROVÁDĚNÍ a PŘIMĚŘENOSTI PREV. 28 OPATŘ O OPTIMALIZACE a PREVENCE odchylky KAPACITY předpoklad KAPACITY skutečnost KAPACITY skutečnost (hod.) ROZDÍL

86 Termínové členění řešení charakterizuje Ganttův diagram postupu činností odhalení a odstranění odchylky i kapacit v člověkohodinách (předpoklad/skutečnost) Tab. 12. Úsečkový Ganttův diagram postup činností (předpoklad/skutečnost)

87 Úsečkový diagram nákladů postupu činností odhalení a odstranění odchylky kapacit v předpokládaných a skutečných člověkohodinách a nákladech. Tab. 13. Úsečkový diagram odstranění odchylky. 48 Manaţerské řešení odchylek na principu zásad projektového řízení je základem rozvoje firmy. Řešení vychází ze základních aspektů podnikání na principu troj-imperativu projektového řízení termínů, nákladů a cílených kvalitativních cílů, z kterých vyplývá tvorba výnosovosti. Porovnáváním předpokládaných projektovaných hodnot se skutečnými hodnotami v průběhu řešení a realizace vytváří moţnost optimalizace projektu

88 Závěr V teoretické části diplomové práce jsem se zaměřil na základní postupy a metody standardů a to nejen dle IPMA při zpracování Feasibility Study, které je vhodné aplikovat při tvorbě projektu a podnikatelského plánu. Vyuţití standardů je téměř univerzální a to nejen u uvedeného projektu Zahájení prodeje pekařských výrobků, při tomto vyuţívám globálních zkušenosti, které vyplývají z evropských, amerických a japonských standardů zahrnujících přípravu řešení, realizaci projektu a optimalizaci případných odchylek změn i identifikovaných rizik. Tato práce tedy do značné míry potvrzuje poučení vycházející ze zásad Billa Gatese, které zní upravené asi takto: Je třeba dělat správné věci a to ve správný čas správně, se správnými lidmi, se správnými náklady a dosáhnout výnosovosti na základě správných vstupů přetvořených na správné produkty uplatnitelné na správně vytčeném segmentu trhu, ve správný čas a přinášející ty správné přínosy. V praktické části diplomové práce, představuji přípravnou a realizační fází činností, které vedou při uţití standardů k převzetí provozně výrobní společnosti a aplikují konkrétní znalosti, zkušenosti a dovednosti v zpracovaném projektu a to včetně manaţerských doporučení směrovaných pro cílený rozvoj podniku. Dále z práce vyplývá poznatek, ţe jedním ze základních kamenů úspěšného a funkčního managementu podnikání jsou controllingové analýzy, které odhalují odchylky a potenciál podniku. Podnik cíleně směřuje k neustálému zlepšování. V principu malý podnik musí řešit stejné problémy a odhalovat totoţná rizika, jako ten střední, či velký - jde jen o to, jakým způsobem a s jakou úspěšností se tak děje. Úspěšný bývá management, který vychází ze vstupů a přetváří je na produkty výstupy a poté realizuje jejich prodej za konkurenčně schopné ceny a dobře připravené inkaso. Maximálním záměrem takového podniku by mělo být vytvoření přidané hodnoty na základě znalostí a dovedností pracovníků firmy, tyto znalosti a dovednosti pak tvoří největší konkurenční hodnotu podniku. 88

89 Číslo V druhém úseku praktické části, která prezentuje shrnutím získaných znalostí, a zkušeností. Jako příklad uvádím Ganttův diagram s postupem činností, ten je vhodné uţít společně s úsečkovým diagramem odstranění odchylky. Dále zde prezentuji systémovou prioritizaci cílených opatření. Prioritizace byla zpracována před zahájením prodeje pekařských výrobků. Z uvedeného prioritizačního modelu vyplývá, ţe je nutné učinit příslušné kroky a odhalit stádia budoucího vývoje, a to pokud moţno před samotným zahájením projektu, tím je dosaţena konkurenční výhoda při rozvoji prodeje podnikání řešeného formou projektového řízení s uplatněním projektového managementu. Princip rozvoje firmy vychází z porovnávání stavů, vytvoření vize na základě identifikovaných příleţitostí s určenými cíli a zpracování projektu včetně predikce ekonomických výsledků a nastavení výkaznictví pro sledování výsledků dle určených metrik. ZPĚTNÁ VAZBA ZDOKONALOVÁNÍ A ZLEPŠOVÁNÍ ROZVOJE FIRMY Ţádoucí stav chtěné cíle + projektové plánování VÝSLEDKEM JE Porovnávání FIREMNÍ PREDIKCE ROZVOJE Skutečný stav moţné výkaznictví - metriky Obr. 11. Zpětná vazba zdokonalování a zlepšování rozvoje podniku 49 Uvádím zde ověřené příklady zkušeností, které jsem řešil při řadě projektů. Z důvodů zachování mlčenlivosti jsou uvedeny tabulky bez konkretizace textů. Tab. 8. Charakteristika příčiny, opatření a hodnocení. 50 Charakteristika Opatření příčiny Odchylka Zdroje Termín Hodno- Kvantifikace Identifikace Finanční Kapacitní Kontroly Realizace cení

90 Číslo Tab. 9. Sektorové členění pořadí důležitosti odchylky a stavu zpracování. 51 Sektorová oblast Vyhodnocení Stav identifikace pořadí Název a popis identifikované odchylky zpracování odchylky důleţitosti TECHNICKÉ 1 P FINANČNÍ 3 C OBCHODNÍ 4 A PERSONÁLNÍ 2 D U projektů vycházím ze SWOT analýzy, myšlenkové mapy, sektorové segmentace členění pořadí důleţitosti, zpracování odchylek a jejich benchmarkingu postupů na principu projektového řízení strategie činností při odstranění odchylek, charakteristiky příčiny a přijmutí opatření v kapacitním členění a vyhodnocování v člověkohodinách s porovnání předpokládaných a skutečných člověkohodin v časové návaznosti formou Ganttova diagramu opět manaţersky hodnocených termínů v porovnání předpokládaných a skutečných časů a nákladů. V praxi uţíváme pro specifikace projektu standardizovanou osnovu obsahu řešení a realizace projektu (4.3.3.) s podmiňujícími předpoklady úspěšné realizace, které musí vedení podniku zajistit v oblasti vybavení a profesních odborných kapacit. Na základě sledování a periodickém manaţerském vyhodnocování výsledků týmové spolupráce je zajištěna minimalizace překvapivých rizik a dochází k úspěšné realizaci projektů. Na principu tedy víme, co chceme řešit, jakých cílů chceme dosáhnout s jakými zdroji a v jakých termínech se znalostí problémů a rizik řešíme a určujeme případná nápravná a preventivní opatření na základě cíleného řešení příčin problémů a odchylek

91 7 Seznam pouţité literatury Tištěné monografie: 1) DOLEŢAL, Jan; MÁCHAL, Pavel; BRANISLAV, Lacko; a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, ISBN ) KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, ISBN ) PITAŠ, Jaromír; STANÍČEK, Zdenko; HAJKR, Josef; MOTAL, Michael; MÁCHAL, Pavel; NOVÁK, Igor; HAVLÍK Jan. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 web. Brno : Společnost pro projektové řízení, ISBN ) TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 2. vyd. Praha : Professional publishing, ISBN Zahraniční tištěné monografie: 1. BURNS, P. Entreprencurship and Small Business. 1" Edition New York : Palgrawe, 2001, 418 pp. ISBN RICE, S., C, Stategic Planning for the Small Business. Situations, Weapons, Objectives & Tactics. 1st Edition Holbrook, Massachusetts: Bob Adams, Ine, 1990, 267 pp. ISBN Internetové publikace: 1) KOHOUTOVÁ, Jitka. Struktura a podstata podnikatelského plánu. [cit ]. Dostupné z : 2) Ministerstvo vnitra České republiky. [online]. [cit ]. Dostupné z : 91

92 3) SIEBER, Patrik. Studie proveditelnosti (Feasibility Study): metodická příručka [online] [cit ]. Dostupné z : 4) Sieber Uchytil: Podpora ekonomického rozhodování. [online]. [cit ]. Dostupné z : Internetové odkazy: 1) 2) 3) 4) (okec) 5) 6) 7) 8) 9) cumentlist&vypislistin.@ceksub= &sysinf.klic=ab35c7b64d3deea288aa8 f046303f378&sysinf.spis.@oddil=b&sysinf.spis.@vlozka=15630&sysinf.spis.@soud =M%ECstsk%FDm%20soudem%20v%20Praze&sysinf.platnost= ) 11) 12) 92

93 8 Seznam pouţitých grafů, obrázků a tabulek Seznam grafů: Tab. 1. Tabulka rizikových faktorů skórovací metody. Tab Tabulka k ocenění rizik pro stanovené rizikové faktory skórovací metody. Tab. 2. Tabulka návrhu na opatření ke sníţení rizika skórovací metody. Tab. 3. Tabulka pro ocenění rizika -příklad skórovací metody. Tab Tabulka návrhů na opatření ke sníţení rizika příklad identifikace zadání řešení. Tab. 4. Role ředitele projektů a poţadavky na stupeň A (IPMA Level A). Tab. 5. Role projektového senior manaţera a poţadavky na stupeň B (IPMA Level B). Tab. 6. Role projektového manaţera a poţadavky na stupeň C (IPMA Level C). Tab. 7. Role projektového praktikanta a poţadavky na stupeň D (IPMA Level D). Tab. 8. Charakteristika příčiny, opatření a hodnocení. Tab. 9. Sektorové členění pořadí důleţitosti odchylky a stavu zpracování. Tab. 10. Scoring model konkurence. Tab. 11. Postup strategie činností a odstranění odchylky. Tab. 12. Úsečkový Ganttův diagram postup činností (předpoklad/skutečnost). Tab. 13. Úsečkový diagram odstranění odchylky. 93

94 Seznam obrázků: Obr. 1. Mapa rizik skórovací metody. Obr. 2. Oko kompetencí projektového manaţera. Obr. 3. PMBoK Processes- jednotlivé fáze standardu. Obr. 4. PMBOK framework rámec. Obr. 5. PMBOK Phases. Obr. 6. Myšlenková mapa. Obr. 7. Logo PRINCE2 Certification. Obr. 8. Logo ISO Obr. 9. Schéma plánovacího procesu. Obr. 10. Zobrazení principu PDCA Schéma plánovacího procesu. Obr. 11. Zpětná vazba zdokonalování a zlepšování rozvoje podniku Seznam grafů: Graf. 1. Vývoj cen PHM Graf. 2. Průměrná nákupní cena pšeničných mouk. 94

95 9 Přílohy Příloha číslo 1. - Myšlenková mapa. Příloha číslo 2. - Zakázkový list vedení. Příloha číslo 3. - Zakázkový list náklady. 95

96 96 Příloha číslo 1.

97 97 Příloha číslo 2.

98 98 Příloha číslo 3.