PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU"

Transkript

1

2 Personální řízení podniku Modul: KLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ak. rok

3 Plán výuky předmětu PŘP Blok I Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 2

4 1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Cíl : seznámit studenty s vybranými otázkami personální práce (personalistiky), zaměření: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a jejich praktická aplikace Obsah předmětu: 1. řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 2. odměňování pracovníků 3. organizace práce a pracovní podmínky 4. pracovní vztahy 3

5 1.1. Cíle a obsah předmětu Řízení lidských zdrojů 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Základní literatura: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha Hapal, Personální řízení podniku, studijní opora VŠEM, 2008 Hapal, Personální řízení podniku, studijní text VŠEM, 2012 Další použitá literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvořáková, Metody personální práce-cvičebnice-1.vydání, Oeconomica,

6 Anotace předmětu Personální řízení podniku 1. Úvod do předmětu Řízení lidských zdrojů a Personální řízení Shodné rysy a rozdíly Vývojové fáze ŘLZ Dvě oblasti personálního managementu 5

7 Anotace předmětu Personální řízení podniku 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků koncepce řízení pracovního výkonu pracovní výkon a pracovní výkonnost principy a proces řízení pracovního výkonu neformální a formální hodnocení pracovníků kritéria, metody a subjekty hodnocení pracovníků hodnotící rozhovor způsoby využití výsledků hodnocení pracovníků. 6

8 Anotace předmětu Personální řízení podniku 3. Odměňování pracovníků právní úprava odměňování pracovníků mzda, plat a odměna z dohod o pracích, konaných mimo pracovní poměr mzdový systém organizace tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy hodnota práce a mzdový tarif, hodnocení práce mimořádné pracovní podmínky a příplatky tzv. tarifní povahy pracovní výkon a chování, mzdové formy vybrané problémy vytváření a uplatňování mzdového systému význam a poskytování zaměstnaneckých výhod 7

9 Anotace předmětu Personální řízení podniku 4. Organizace práce a pracovní podmínky organizace pracovní doby, zákonná úprava pracovní doby standardní a flexibilní pracovní režimy pracovní prostředí bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a její řízení v organizaci, základní povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví pří práci pracovní úrazy a nemoci z povolání, kontrola odborových orgánů 8

10 Anotace předmětu Personální řízení podniku 5. Pracovní vztahy charakteristika pracovních vztahů a jejich členění zaměstnanec a zaměstnavatel, odbory a kolektivní vyjednávání pracovní kázeň, povinnosti a práva zaměstnanců a zaměstnavatelů politika a strategie zaměstnaneckých vztahů, neformální procesy v zaměstnaneckých vztazích další rysy kolektivních pracovních vztahů, realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu vazba pracovních vztahů k jiným personálním činnostem 9

11 Struktura presentace: Část studijní opory: 1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura) Obsah jednotlivých kapitol SO: (Pozn. v SO je uveden odkaz na příslušnou část použité literatury) Text Definice Schéma Tabulky Shrnutí klíčová slova, otázky 10

12 1. Úvod Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 2. Řízení lidských zdrojů shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři shoda v pohledu na respektování jedince vyváženost potřeb organizace a jednotlivce přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace používají stejným způsobem metody personální práce přikládají značný význam procesům komunikace a participace 11

13 1. Úvod rozdíly: ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku 12

14 1. Úvod srovnání - řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení, a nikoliv za personální řízení samé. 2 oblasti personálního managementu : ( Hendry a Pettgrew -1990) 1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků = (všechny personální a sociální procesy) O : pers. útvary 2. vlastní vedení lidí ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) - jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..) O: management 13

15 1. Úvod Model vazby mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace: (zdroj: Guest a kol., 2001-upraveno) Efektivnost lidských zdrojů Podniková strategie Postupy v oblasti lidských zdrojů Výsledky v oblasti lidských zdrojů Pracovníci: Kvalita zboží a služeb Finanční výkon Strategie lidských zdrojů schopnosti oddanost flexibilita Produktivita 14

16 1. Úvod Kontingenční teorie: definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje 3 hlavní faktory, ovlivňující politiku a řízení LZ: Technologie Konkurenční tlaky Reakce ovlivňující lidi 15

17 1. Úvod Problémy, týkající se řízení LZ: Globalizace Ziskovost prostřednictvím růstu Technika a technologie Intelektuální kapitál Změna, změna, změna Finanční kapitál 16

18 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 17

19 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je proces (systém) zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů 4 zákl. prvky ( znalosti ŘPV dohodnutý rámec plán. cílů standardy a poţadavky) optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 18

20 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Obecný cíl řízení pracovního výkonu: nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů 19

21 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Výsledek průzkumu vybraných organizací * Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu? A: posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí k nejlepším výsledkům propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná * (pramen IRS 2008) 20

22 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu 5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu - kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů) 2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty výkon vs. hodnoty organizace 3. Pojetí propojení cílů společná vize o cílech, zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání vyjasňování dohoda o cílech 5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku - volba jak vykonávat práci, v jaké míře demonstrovat své úsilí-péči-snahu inovovat-.. 21

23 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Rozdíly Hodnocení pracovního výkonu - řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dolů Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok Používání klasifikace, bodování Monolitický systém Zaměření na kvantitativní cíle Často propojeno s odměňováním Je záležitostí personálního útvaru, byrokratický systém, složité papírování Charakteristika Řízení pracovního výkonu Společný proces založený na dialogu Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s více formálními setkáními Klasifikace, bodování méně obvyklé Flexibilní proces Zaměření na hodnoty chování ve stejné míře jako na cíle Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná Je záležitostí liniových manažerů, dokumentace na minimální úrovni Charakteristika 22

24 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka V = f (M.S) V je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M je úroveň motivace S je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností). Praxe: čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší neplatí v plné míře. Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu (vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako obrácená U-křivka. 23

25 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu (pokračování) Výkonová motivace souvisí s : potřebou dosáhnout úspěchu potřebou vyhnout se neúspěchu a protikladnou tendencí Potřeba úspěchu Výkonová motivace = Potřeba vyhnout se neúspěchu závěry pro podnikovou praxi: - potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch - převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince - úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat - pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci 24

26 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Pracovní výkonnost Pracovní výkon Definice: Pracovní výkonnost je považována za jakýsi předpoklad nebo potenciál zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkonnost sama o sobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v určité kvalitě a kvantitě. Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu. 25

27 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Řízení pracovního výkonu představuje princip řízení na základě smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných : pracovních úkolů vzdělávání a rozvoje pracovníků hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků 26

28 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus Dohody o pracovním výkonu a rozvoji Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu během roku M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

29 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Princip řízení pracovního výkonu ( v praxi osvědčený a stále více používaný): Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 28

30 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Schematické znázornění principu řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivující vedení Pracovní výkon pracovníka v průběhu hodnoceného období a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků 29

31 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: prioritní záležitost manažerů důraz na sdílení cílů a hodnot organizace specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení) aplikace pro všechny pracovníky organizace nutnost soustavné a efektivní komunikace měřitelnost výsledků pracovního výkonu efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů personální práce a rozvoje organizace 30

32 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.2. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, Princip řízení pracovního výkonu (Řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje), zásady Úspěšného řízení pracovního výkonu Otázky: Které zásady je nutné použít při aplikaci koncepce řízení pracovního výkonu, aby byla úspěšná? Charakterizujte následující konstrukci řízení pracovního výkonu zaměstnanců: řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje 31

33 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Hodnocení pracovníků je důležitou součástí personální činnosti, které se zabývá: plněním stanovených úkolů pracovníků pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům k zákazníkům, k jiným osobám) sdělováním a projednáváním těchto výsledků hledáním cest k trvalému růstu pracovního výkonu rozvojem požadovaných pracovních kompetencí dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální 2. formální 32

34 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady hodnocení: cíle (SMART) zapojení obou stran do přípravy kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolů a pracovních míst objektivita a vyváženost hodnocení možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení systém musí být soustavně zkoumán a vylepšován 33

35 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků: Fáze I - přípravné období 1. stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení 2. zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon 3. výběr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací 4. informování a projednání systému hodnocení s pracovníky Fáze II - získávání informací zapojení obou stran do přípravy 5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce 6. pořízení dokumentace o pracovním výkonu 34

36 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků:(pokračování) Fáze III - vyhodnocování informací 7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností 8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka) 9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci při zlepšování výkonu 35

37 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, dvě podoby hodnocení pracovníků: formálníneformální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost kroků procesu hodnocení Otázky: Uveďte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního hodnocení Které zásady nesmíme opomenout při realizaci procesu hodnocení? Popište fáze-posloupnost kroků při praktické realizaci hodnocení pracovníků. 36

38 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: dosaženými výsledky v porovnání s cíli existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány základní hodnoty organizace každodenní efektivností 37

39 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Metody hodnocení pracovníků - Hodnocení podle stanovených cílů ( podmínkou úspěšnosti SMART ) - Hodnocení na základě plnění norem - Volný popis - Hodnocení na základě kritických případů - Hodnocení pomocí stupnice - Checklist - Assessment centre - Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce zpětná vazba - Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů 38

40 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kompetenční model Standard kompetenčních parametrů Kompetence = soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojů a chování // Ne možnost rozhodovat // Klíčové kompetence Specifické kompetence Požadavky: každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou 39

41 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 1 Kompetence Orientace na dosahování výsledků Chápání mezilidských vztahů Popis (obsah) chování Dokončuje věci lépe a rychleji, je zaměřen(a) na stabilní vysokou výkonnost a odstraňování byrokracie. Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven(a) před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce. Jedná s každým čestně, důstojně a ohleduplně, vzbuzuje důvěru, staví se otevřeně k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypům a negeneralizuje. Je si vědom vlastních předností a nedostatků a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivně naslouchá druhým tak dlouho, jak je třeba. Komunikace a osobní vliv Tvořivé myšlení Integrita / celistvost Vize a strategie Orientace na služby zákazníkům Týmová práce a spolupráce Koučování a vedení ostatních Schopnost učení se a analytického myšlení 40

42 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 2 základem KM, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice Výkonnostní kritéria Definice Kompetence v souvislosti s plněním úkolů Kompetence v souvislosti s řízením zaměstnanců pro tento KM je typický vysoký počet detailních kompetencí (67) zpravidla 3- stupňový systém hodnocení (nadprůměrný splňující očekávání neodpovídající) 41

43 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Karta individuální kompetence (obsah, struktura) příklad: hodnocení využívání kompetence ( 3 stupně: využívá využívá příliš - nevyužívá ) specifikace možných příčin mapa (popis situace) doporučení (pracovní úkoly, činnost na plný úvazek) Příklady individuálních kompetencí: ŘEŠENÍ SPORŮ, KREATIVITA, DELEGOVÁNÍ, OSOBNÍ ROZVOJ 42

44 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků koncept Emoční inteligence (EQ-Emotional Quotient) Definice (podle Golemana): uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvořiví a pracovat s maximálním úsilím schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním výstup: Vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra 43

45 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Emoční inteligence (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1. Sebeuvědomění (Self-awareness) 2. Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management) 3. Sebemotivace (Self-motivation) 4. Empatie (Empathy) 5. Sociální dovednosti (Social skills) 44

46 Personální řízení podniku Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ak. rok

47 Plán výuky předmětu PŘP Blok I Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 46

48 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): bezprostřední nadřízený nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu) Zákazníci spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360 zpětné vazby) speciálně složený tým Assessment centre 47

49 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba specifický rys řízení pracovního výkonu Charakteristické znaky: má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu Více-zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů Model 360 zpětné vazby obr. Metodologie Hodnotící dotazník - kompetence ( příklady: schopnost vést, týmový hráčřízení lidí, řízení sebe sama, komunikace,vize, organizační dovednosti, rozhodování, odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita, ) Klasifikace (slabý vynikající, nevýznamný podstatný) Zpracování údajů (nejlépe externí organizací) 48

50 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace: model účastníci (pracovník sebehodnocení, přímý nadřízený, podřízení, kolegové, interní zákazníci) Kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně) Klasifikace hodnocení volbou (např. : 0-zřídkakdy, 1- občas, 2- často, 4 velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení!) 49

51 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace (pokrač.): Shrnutí výsledku hodnocení dané kompetence externí organizace Závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení) Doporučení hodnocenému/ názor účastníků : Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) přestat dělat? V čem by měl(a) pokračovat? 50

52 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba výhody: Pohled na hodnoceného z širšího úhlu Zvýšení povědomí o schopnostech Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat Podněcování otevřenější zpětné vazby Posilování a upevňování žádoucích schopností v organizaci Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu Zahajuje proces zlepšování klimatu a podnikové kultury Orientuje pozornost na rozvoj Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější 51

53 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba možné problémy: Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres Nereaguje se na výsledky - po provedení zpětné vazby nenásledují potřebné kroky Příliš mnoho byrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný Náklady? 52

54 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba kritéria úspěchu: Podpora vrcholového managementu Otevřená a jasná komunikace co, proč to děláme a jakým způsobem integrujeme výsledky Odhodlání zúčastněných dobrovolná volba Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků Minimalizace byrokracie Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování 53

55 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.4. shrnutí: Klíčová slova: kritéria pro posuzování pracovního výkonu, metody hodnocení pracovníků, SMART-požadavky na osobní cíle, klíčové-specifické kompetence, kompetenční model, koncept Emoční inteligence, subjekty hodnocení pracovníků, 360 zpětná vazba Otázky: Objasněte pojmy: kompetenční model, klíčové-specifické pracovní kompetence. Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace? Charakterizujte metodu hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba 54

56 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného Potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení 55

57 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru? vlastní organizace procesu technické a organizační zajištění technika vedení rozhovoru 56

58 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu b) chyby hodnotitelů Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (určení špatného průměrného výkonu) Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení) Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) Kumulativní chyba (zátěž minulosti) 57

59 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků chyby hodnotitelů (pokrač.) Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu) Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného) Arogantní postoj (pouze já mám pravdu) Chyba halo efektu (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení) Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení) 58

60 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Kapitola 2.5. shrnutí: Klíčová slova: zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace-zabezpečení a technika vedení hodnotícího rozhovoru Otázky: Charakterizujte nejběžnější chyby, které se vykytují při realizaci hodnocení pracovníků. Které zásady přípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdůležitější? Zdůvodněte proč. 59

61 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je: součástí podnikové strategie strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace získávání a zvyšování konkurenceschopnosti 60

62 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další sub-procesy personálního řízení: získávání a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj odměňování systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod kariérové plánování a plánování následnictví Kompetenční model je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu 61

63 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zavádění řízení pracovního výkonu praktické rady jak úspěšně realizovat proces ŘPV (zpracováno dle vyjádření respondentů šetření o odměňování pracovníků vybraných organizací z roku 2006 zdroj: Armstrong M., Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Grada 2007) nejčastěji uváděná nejčastěji uváděná měli byste neměli byste 62

64 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste : kontrolujte / zapojujte zabezpečujte vzdělávání komunikujte ( o procesu a jeho výhodách) zaangažujte vrcholový management propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam snažte se o maximální jednoduchost získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy monitorujte a vyhodnocujte propojte to s kulturou organizace 63

65 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste ( pokračování ) : pečlivě plánujte a připravujte propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ proveďte pilotní ověření vyjasněte vazbu na odměňování zajistit ŘPV jako celopodnikový proces ( pro všechny-povinný ) buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny definujte očekávání týkající se pracovního výkonu 64

66 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků neměli byste : nedělejte to příliš složité, omezte na nejnižší míru administrativu nevrhejte se přechodně do nového systému nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere neměňte neustále systém nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti nespojujte to s odměňováním (!!! Příklad ) nenásledujte slepě jiné systémy, respektujte firemní specifika nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání nepředpokládejte, že to každý chce 65

67 3. Odměňování pracovníků 66

68 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Definice odměňování: řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci s jejich přínosem k plnění cílů organizace. 67

69 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Řízení odměňování (aktivity), prvky a jejich vzájemné vztahy: Hodnocení práce Stupně a mzdová struktura Analýza tržních sazeb Zásluhová odměna Podniková personální strategie Strategie odměňování Celkové odměňování Celková odměna Zaměstnanecké výhody Příplatky Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

70 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Právní úprava odměňování pracovníků: - komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě - Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí 69

71 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod (zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce) Mzda Plat Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti) Další mzdové platové složky (příplatky) 70

72 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Kapitola 3.1. shrnutí: Klíčová slova: definice řízení odměňování, právní úprava odměňování pracovníků, zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, mzda plat odměna z dohod, Otázky: Který právní předpis upravuje odměňování pracovníků za práci v pracovněprávních vztazích? Charakterizujte pojmy: mzda, plat, odměna z dohod. 71

73 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům Moderní mzdový systém organizace zahrnuje: peněžní formu odměňování, tj. mzdu (plat) různé nepeněžní formy odměňování 72

74 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady (stanovené mj. zákonnými předpisy): Mzda má být diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkům stejnou mzdu Mzda nesmí být nižší než minimální mzda Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem Mzda je splatná po vykonání práce 73

75 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Hlavní úkoly mzdového systému: získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové) zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce zabezpečit dodržování právních předpisů 74

76 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif 3 mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy: Hodnota práce Mimořádné pracovní podmínky Pracovní výkon a chování 75

77 5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy: Mzdotvorný faktor Složka mzdy Hodnota práce Mzdový tarif Mimořádné pracovní podmínky Příplatky tzv. tarifní povahy Pracovní výkon a chování Mzdové formy Co odměňujeme? Jak odměňujeme 76

78 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Složky mzdy: pevná složka mzdy ( standardní / průměrný pracovní výkon ) tarifní mzda je stanovena mzdovým tarifem příplatky tarifní povahy pohyblivá složka mzdy (pobídková mzda odměňuje prac.výkon a chování Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky) 77

79 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Pobídková mzda - forma motivace k nadstandardnímu pracovnímu výkonu Mzdové formy 1. Základní (samostatné) mzdové formy Časová mzda Úkolová mzda 2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích 78

80 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zásluhové odměňování Definice zásluhové odměny: Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování: podle výkonu podle schopností podle přínosu podle dovedností podle délky zaměstnání ( příklad e-reward 2006) 79

81 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.4. shrnutí: Klíčová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (časová a úkolová mzda), doplňkové mzdové formy, zásluhové odměňování Otázky: Charakterizujte pojem pobídková mzda. K čemu slouží? Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v čem se odlišují? 80

82 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké výhody - benefity služby spojené s využíváním volného času služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi) programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené Význam zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele pro zaměstnance Aktuální otázky poskytování zaměstnaneckých výhod 81

83 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Daňově zvýhodněné benefity (zdroj: Employee Benefits 2011, EIG Pojišťovna a svaz průmyslu a dopravy ČR) Průzkum: daňově zvýhodněné benefity poskytuje svým zaměstnancům 98% ze 112 oslovených českých společností VZDĚLÁVÁNÍ 78% PENZIJNÍ PŘIPOJIŠTĚNÍ 71% STRAVENKY 68% ŢIVOTNÍ POJIŠTĚNÍ 54% OČKOVÁNÍ PROTI CHŘIPCE 28% PŘÍSPĚVEK NA DOV 24% PŘÍSPĚVEK NA CESTU 20% 82

84 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce: vyjadřuje snahu po koordinaci personálně-sociálních aktivit snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků je základem pro řízení personálního a sociálního rozvoje Sociální benefity : jsou nástrojem personální strategie významným způsobem motivují zaměstnance optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu 83

85 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Cafeteria princip: efektivní nástroj motivace základní principy systému kategorie benefitů + možná obměna v čase bez velkých zásahů do systému, živý systém, možnost adaptace vysoká efektivita (motivační i finanční) posílení odpovědnosti zaměstnanců přehlednost, srozumitelnost nástroj k posilování firemní kultury možnost outsourcingu - velmi náročná příprava vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnocení, ) 84

86 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.5. shrnutí: Klíčová slova: význam poskytování zaměstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria princip při poskytování zaměstnaneckých výhod Otázky: V čem spočívá význam poskytování zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele / pro zaměstnance? Co představuje tzv. Cafeteria princip poskytování zaměstnaneckých výhod? Vyhodnoťte jeho přínosy, popř. nedostatky. 85

87 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif celková odměna za odváděnou práci strategické pojetí odměňování * Základní mzda / plat Transakční odměny Zásluhová odměna Celková hmotná odměna Zaměstnanecké výhody Celková odměna Relační (vztahové) odměny Vzdělávání a rozvoj Zkušenost / zážitky z práce Nepeněžní / vnitřní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

88 PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ (Praktický příklad Programu odměňování z podniku IP) Struktura Programu : 1. Úvod 2. Analýza pracovní činnosti 3. Mzdová struktura 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst 87

89 1. Úvod Účel: podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy být atraktivním zaměstnavatelem na trhu podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců 88

90 Filosofie a principy Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu konkurenceschopné mzdové rozpětí 89

91 2. Analýza pracovní činnosti popis práce a) Účel b) Základní odpovědnosti c) Dimenze d) Profil HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce: Vstup 1. ZNALOST hodnocení pracovní funkce Proces 2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ Výstup 3. ODPOVĚDNOST zařazení do mzdové třídy 90

92 3. Mzdová struktura Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody: Základní mzda + Variabilní složka odměňování + Program zvláštních ocenění + Ostatní peněžitá plnění = Celkové peněžité odměňování (Total Cash) + Zaměstnanecké výhody + Vzdělávání a rozvoj = Celkové odměňování (Total Remuneration) 91

93 3. Mzdová struktura Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu : Mzda 25 % společností platí víc 100 % trhu 75 % trhu Q3 75 % společností platí méně Mzdová třída 92

94 Mzdová struktura Proces tvorby mzdové struktury: Analýza mezd k prosinci aktuálního roku (mzdové průzkumy) HAY Celkový projektovaný trh k prosinci aktuálního roku Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou => Prostor pro nárůst mzdové struktury Nová mzdová Nová mzdová struktura PM ČR Struktura aktuálního roku Aktuálního roku Mercer Třída Mzda Třída Trh Struktura Rozdíl % nárůstu Třída Mzda => 4 5 Hewitt WW

95 3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou Mzda 75 % trhu (Q3) Maximum 120% = Mzdová struktura Střední hodnota 100% (Mid-point) Minimum 80% Mzdové Rozpětí +/- 20% Mzdová třída 94

96 3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný. Mzdová třída Maximum = 120 % Střední hodnota = 100 % = 75% trhu (Q3) Minimum = 80 % K V A R T I L Y 95

97 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst Řízení a hodnocení pracovní výkonu Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy Zaměstnanecké výhody (Benefity) Profesionální růst / Personální rozvoj 96

98 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.2. shrnutí: Klíčová slova: mzdový systém organizace, zásady při tvorbě mzdových systémů, mzdotvorné faktory mzdy, složky mzdy, celková odměna za práci Otázky: Které zásady, dané právním řádem, musí organizace dodržet při tvorbě mzdových systémů? Uveďte tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy. 97

99 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím účel hodnocení práce výsledek hodnocení práce: 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů metody hodnocení práce metoda pořadí klasifikační metoda bodovací metoda metoda faktorového porovnání 98

100 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnota práce vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce Tarifní stupeň představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovědností a namáhavosti Tarifní stupnice je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce 99

101 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky pracovní funkce a očekává se, že dosáhne alespoň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování Při tvorbě tarifních stupňů se využívají tyto způsoby a metody: převod hodnoty práce do mzdové tarifu mzdová šetření další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů, ) 100

102 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Vstup 1. Znalost Proces 2. Řešení problémů Výstup 3. Odpovědnost 101

103 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Znalost úroveň / hodnota znalostí a dovedností potřebných pro výkon určité pracovní funkce Řešení problémů - schopnost komplexního a kreativního myšlení při řešení problémů Odpovědnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují 102

104 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeň, tarifní stupnice, mzdový tarif, tvorba mzdových tarifů, mzdová šetření Otázky: Co je účelem a co výsledkem hodnocení práce? Charakterizujte pojem mzdový tarif. 103

105 4. Organizace práce a pracovní podmínky 104

Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika

Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika Personální řízení podniku Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal (stanislav.hapal@vsem.cz) ak. rok 2011-1212 1 Lektor: Stanislav Hapal

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Odměňování pracovníku a výpočet mzdy Ekonomika lesního hospodářství 5. cvičení Odměňování

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz)

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) Personální řízení podniku Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) 1 Program dnešního setkání Organizační záležitosti Úvod do PŘP Pracovní vztahy 2 zkouška Písemný test obsahuje 25 testových

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 LEGISLATIVA EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 Ing. Jan TICHÝ, Ph.D. jan.tich@seznam.cz externí předpisy a) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce b) Nařízení vlády 108/1994, kterým se provádí Zákoník práce

Více

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz)

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) Personální řízení podniku Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) 1 Program dnešního setkání Organizační záležitosti Úvod do PŘP Pracovní vztahy 2 zkouška Písemný test obsahuje 25 testových

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO)

PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO) PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO) Odborový svaz ECHO (dále jen svaz) je svobodné, demokratické, otevřené a na principech

Více

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc.

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. Pracovníci podniku Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku;

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

I. ÚPLNÉ ZNĚNÍ VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY TECHNICKÉ A EKONOMICKÉ V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH

I. ÚPLNÉ ZNĚNÍ VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY TECHNICKÉ A EKONOMICKÉ V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo podle 36 odst. 2 zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), dne 29. července 2013

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY CHEMICKO-TECHNOLOGICKÉ V PRAZE ze dne 1. března 2007

VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY CHEMICKO-TECHNOLOGICKÉ V PRAZE ze dne 1. března 2007 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo podle 36 odst. 2 zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), dne 1. března 2007

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

Digitální učební materiál

Digitální učební materiál Digitální učební materiál Číslo projektu Označení materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník Anotace CZ.1.07/1.5.00/34.0061 VY_32_INOVACE_F.3.17 Integrovaná střední škola technická Mělník, K učilišti

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Pracovní doba a doba odpočinku

Pracovní doba a doba odpočinku ~ 1 ~ Pracovní doba a doba odpočinku A. OBECNÉ USTANOVENÍ O PRACOVNÍ DOBĚ 78 a 79 ZP V rámci určení rozvržení pracovní doby je třeba podle charakteru práce určit její délku. Tuto pak rozvrhuje vždy zaměstnavatel,

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM EnMS 1 SYSTÉM MANAGEMENTU HOSPODAŘENÍ S ENERGIÍ Záměrem je přijetí a zavedení systematického přístupu k dosahování neustálého zlepšování energetické náročnosti,

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe

Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe 1 Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe Jana Brabcová poradkyně a hodnotitelka Auditu rodina & zaměstnání jednatelka Grafia, s.r.o. 2 ZKUŠENOSTI Z AUDITOVANÝCH SUBJEKTŮ

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Ekonomický systém a systém ekonomického řízení AČR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Úřad, u kterého je potřeba Místně příslušný úřad práce.

Úřad, u kterého je potřeba Místně příslušný úřad práce. ČR Notifikační povinnost Právnická nebo fyzická osoba, ke které jsou občané EU/EHP/Švýcarska nebo cizinci vysláni k výkonu práce, musí informovat úřad práce o jejich vyslání. Cizinci navíc (až na zákonné

Více

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ 4. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ KUBÍNYI Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

VIII. PRACOVNÍ DOBA A DOBA ODPOČINKU

VIII. PRACOVNÍ DOBA A DOBA ODPOČINKU VIII. PRACOVNÍ DOBA A DOBA ODPOČINKU Obsah 1 Cíle... 2 2 Výklad problematiky... 2 2.1 Stanovená délka pracovní doby... 2 2.2 Zkrácená pracovní doby... 3 2.3 Kratší pracovní doba... 3 2.4 Rozvržení pracovní

Více

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst, obcí,

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Autoevaluace školy. Část čtvrtá vlastní hodnocení školy 8 Rámcová struktura vlastního hodnocení školy a kritéria vlastního hodnocení školy

Autoevaluace školy. Část čtvrtá vlastní hodnocení školy 8 Rámcová struktura vlastního hodnocení školy a kritéria vlastního hodnocení školy Autoevaluace školy 1. Právní vymezení I. Zákon č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) 12 1) Hodnocení školy se uskutečňuje jako vlastní hodnocení

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

MZDOVÁ ÚČTÁRNA AKTUÁLNĚ Práva a povinnosti zaměstnanců a zaměstnavatelů

MZDOVÁ ÚČTÁRNA AKTUÁLNĚ Práva a povinnosti zaměstnanců a zaměstnavatelů MZDOVÁ ÚČTÁRNA AKTUÁLNĚ str. 1 Povinnosti zaměstnavatelů Zabezpečení hlavních zásad pracovněprávních vztahů Z rozsáhlých povinností zaměstnavatele je třeba na prvním místě zmínit povinnost zabezpečit dodržování

Více

praha a brno červenec prosinec 2009

praha a brno červenec prosinec 2009 profesní semináře praha a brno červenec prosinec 2009 budete vynikat Proč Tutor? Široká nabídka seminářů Veřejné nebo zakázkové firemní kurzy Kvalitní a profesionální lektorský tým Moderní učebny v centru

Více

Odměňování Mzda vs.plat Mzda je finanční či naturální ohodnocení pracovní síly za její výkon. Plat je předem stanovená odměna za vykonanou práci, používá se především u duševně pracujících zaměstnanců,

Více

PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ

PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ OPERAČNÍ PROGRAM VÝZKUM, VÝVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ PO 3 - ROVNÝ PŘÍSTUP KE KVALITNÍMU PŘEDŠKOLNÍMU, PRIMÁRNÍMU A SEKUNDÁRNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ Oblast regionálního školství se zaměří na tyto priority: excelentní vzdělávání

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu INVESTIČNÍ A FINANČNÍ ROZHODOVÁNÍ (IFR)

Metodické listy pro kombinované studium předmětu INVESTIČNÍ A FINANČNÍ ROZHODOVÁNÍ (IFR) Metodické listy pro kombinované studium předmětu INVESTIČNÍ A FINANČNÍ ROZHODOVÁNÍ (IFR) (Aktualizovaná verze 04/05) Úvodní charakteristika předmětu: Cílem jednosemestrálního předmětu Investiční a finanční

Více

Problematika bonusů. Karolína Neuvirtová karolina.neuvirtova@interexpert.cz. Markéta Kabourková marketakabourkova@seznam.cz

Problematika bonusů. Karolína Neuvirtová karolina.neuvirtova@interexpert.cz. Markéta Kabourková marketakabourkova@seznam.cz Problematika bonusů Karolína Neuvirtová karolina.neuvirtova@interexpert.cz Markéta Kabourková marketakabourkova@seznam.cz Karolína Neuvirtová (karolina.neuvirtova@interexpert.cz) - 1 - HORIZONT 2020 Personnel

Více

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014

HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 HR Strategie Českého rozhlasu 2012-2014 Prezentující: Mgr. Marian Ferenčík, ředitel Odboru lidské zdroje Datum: 12.04.2012 Strategický záměr ČRo v oblasti lidských zdrojů K zajištění rozhodujících činností

Více

Zákoník práce od 1.1.2012

Zákoník práce od 1.1.2012 Zákoník práce od 1.1.2012 Základní zásady pracovněprávních vztahů 2011 2012 13 (2): Zaměstnavatel a) nesmí přenášet riziko z výkonu závislé práce na zaměstnance, b) musí zajistit rovné zacházení se zaměstnanci

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz

kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz Monitorujeme a rozvíjíme kvalitu ve vzdělání Ostrava www.kvalitaskoly.cz O nás Občanské sdružení Společnost pro kvalitu školy vzniklo koncem 90. let 20. století jako občanské sdružení Klíč. Vzhledem k

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

METODICKÝ POKYN PRO VYPLŇOVÁNÍ DOTAZNÍKU

METODICKÝ POKYN PRO VYPLŇOVÁNÍ DOTAZNÍKU METODICKÝ POKYN PRO VYPLŇOVÁNÍ DOTAZNÍKU Úvod DOTAZNÍK č. 1 (podnikatelská sféra) DOTAZNÍK č. 2 (veřejná služba a správa) DOTAZNÍK č. 3 (obce a kraje) Kontakt Úvod ISPP - Informační systém o pracovních

Více

Vydání č. 1 (07/07) Strana: 1/11 OTÁZKY K ÚSTNÍMU POHOVORU

Vydání č. 1 (07/07) Strana: 1/11 OTÁZKY K ÚSTNÍMU POHOVORU Strana: 1/11 1. Rozsah Rozsah ověřovaných znalostí je zpracován pro zkoušku z odborné způsobilosti k zajišťování úkolů v prevenci rizik podle přílohy 1 nařízení vlády č. 592/2006 Sb. a) znalost právních

Více

Outsourcing v údržbě

Outsourcing v údržbě Outsourcing v údržbě Program 1. Outsourcing jako součást podnikové strategie 2. Definice outsourcingu v údržbě 3. Proč outsourcing ano, proč ne? 4. Model volby outsourcingového řešení 5. Jak zajistit úspěch

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Doplnění poskytnutých informací Využití ITC prostředků ve škole Podle metodického pokynu č.j. 30799/2005-551 byly pro základní školy stanoveny parametry: počítačové učebny (žáci) 5 pracovních stanic na

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

500 HR Minutes Moderní trendy v HR Zaměstnanecké benefity

500 HR Minutes Moderní trendy v HR Zaměstnanecké benefity 500 HR Minutes Moderní trendy v HR Zaměstnanecké benefity Šárka Drbová 13. března 2013 Program Strategie odměňování Moderní trendy v poskytovaných benefitech Legislativní výhled 2 500 HR Minutes Vazba

Více

Organizační směrnice č. 30/2012/SŘ. Vnitřní platový předpis

Organizační směrnice č. 30/2012/SŘ. Vnitřní platový předpis Organizační směrnice č. 30/2012/SŘ Vnitřní platový předpis Čj.: SŠNM/2280/2012 Zpracovala: Jitka Faiferová Schválila: PaedDr. Olga Talášková, ředitelka školy V Novém Městě nad Metují dne 31. prosince 2012

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola, Vyšší

Více

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY 6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY Pravidla pro hodnocení žáků Hodnocení výsledků vzdělávání a chování žáků vychází z posouzení míry dosažení očekávaných výstupů formulovaných v učebních osnovách jednotlivých

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

1.Struktura pracovníků

1.Struktura pracovníků Pracovníci podniku 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku; Produktivita práce; Pracnost; Člověk

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Systém environmentálního řízení

Systém environmentálního řízení EMS Systém environmentálního řízení Pavel Růžička, MŽP Seminář k environmentální politice pro MSP Brno, 14.12.2007 Systémy environmentálního řízení Systematický přístup k ochraně ŽP ve všech směrech podnikatelské

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více