PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU"

Transkript

1

2 Personální řízení podniku Modul: KLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ak. rok

3 Plán výuky předmětu PŘP Blok I Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 2

4 1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Cíl : seznámit studenty s vybranými otázkami personální práce (personalistiky), zaměření: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a jejich praktická aplikace Obsah předmětu: 1. řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 2. odměňování pracovníků 3. organizace práce a pracovní podmínky 4. pracovní vztahy 3

5 1.1. Cíle a obsah předmětu Řízení lidských zdrojů 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Základní literatura: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha Hapal, Personální řízení podniku, studijní opora VŠEM, 2008 Hapal, Personální řízení podniku, studijní text VŠEM, 2012 Další použitá literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvořáková, Metody personální práce-cvičebnice-1.vydání, Oeconomica,

6 Anotace předmětu Personální řízení podniku 1. Úvod do předmětu Řízení lidských zdrojů a Personální řízení Shodné rysy a rozdíly Vývojové fáze ŘLZ Dvě oblasti personálního managementu 5

7 Anotace předmětu Personální řízení podniku 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků koncepce řízení pracovního výkonu pracovní výkon a pracovní výkonnost principy a proces řízení pracovního výkonu neformální a formální hodnocení pracovníků kritéria, metody a subjekty hodnocení pracovníků hodnotící rozhovor způsoby využití výsledků hodnocení pracovníků. 6

8 Anotace předmětu Personální řízení podniku 3. Odměňování pracovníků právní úprava odměňování pracovníků mzda, plat a odměna z dohod o pracích, konaných mimo pracovní poměr mzdový systém organizace tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy hodnota práce a mzdový tarif, hodnocení práce mimořádné pracovní podmínky a příplatky tzv. tarifní povahy pracovní výkon a chování, mzdové formy vybrané problémy vytváření a uplatňování mzdového systému význam a poskytování zaměstnaneckých výhod 7

9 Anotace předmětu Personální řízení podniku 4. Organizace práce a pracovní podmínky organizace pracovní doby, zákonná úprava pracovní doby standardní a flexibilní pracovní režimy pracovní prostředí bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a její řízení v organizaci, základní povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví pří práci pracovní úrazy a nemoci z povolání, kontrola odborových orgánů 8

10 Anotace předmětu Personální řízení podniku 5. Pracovní vztahy charakteristika pracovních vztahů a jejich členění zaměstnanec a zaměstnavatel, odbory a kolektivní vyjednávání pracovní kázeň, povinnosti a práva zaměstnanců a zaměstnavatelů politika a strategie zaměstnaneckých vztahů, neformální procesy v zaměstnaneckých vztazích další rysy kolektivních pracovních vztahů, realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu vazba pracovních vztahů k jiným personálním činnostem 9

11 Struktura presentace: Část studijní opory: 1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura) Obsah jednotlivých kapitol SO: (Pozn. v SO je uveden odkaz na příslušnou část použité literatury) Text Definice Schéma Tabulky Shrnutí klíčová slova, otázky 10

12 1. Úvod Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 2. Řízení lidských zdrojů shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři shoda v pohledu na respektování jedince vyváženost potřeb organizace a jednotlivce přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace používají stejným způsobem metody personální práce přikládají značný význam procesům komunikace a participace 11

13 1. Úvod rozdíly: ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku 12

14 1. Úvod srovnání - řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení, a nikoliv za personální řízení samé. 2 oblasti personálního managementu : ( Hendry a Pettgrew -1990) 1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků = (všechny personální a sociální procesy) O : pers. útvary 2. vlastní vedení lidí ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) - jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..) O: management 13

15 1. Úvod Model vazby mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace: (zdroj: Guest a kol., 2001-upraveno) Efektivnost lidských zdrojů Podniková strategie Postupy v oblasti lidských zdrojů Výsledky v oblasti lidských zdrojů Pracovníci: Kvalita zboží a služeb Finanční výkon Strategie lidských zdrojů schopnosti oddanost flexibilita Produktivita 14

16 1. Úvod Kontingenční teorie: definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje 3 hlavní faktory, ovlivňující politiku a řízení LZ: Technologie Konkurenční tlaky Reakce ovlivňující lidi 15

17 1. Úvod Problémy, týkající se řízení LZ: Globalizace Ziskovost prostřednictvím růstu Technika a technologie Intelektuální kapitál Změna, změna, změna Finanční kapitál 16

18 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 17

19 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je proces (systém) zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů 4 zákl. prvky ( znalosti ŘPV dohodnutý rámec plán. cílů standardy a poţadavky) optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 18

20 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Obecný cíl řízení pracovního výkonu: nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů 19

21 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Výsledek průzkumu vybraných organizací * Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu? A: posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí k nejlepším výsledkům propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná * (pramen IRS 2008) 20

22 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu 5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu - kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů) 2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty výkon vs. hodnoty organizace 3. Pojetí propojení cílů společná vize o cílech, zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání vyjasňování dohoda o cílech 5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku - volba jak vykonávat práci, v jaké míře demonstrovat své úsilí-péči-snahu inovovat-.. 21

23 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Rozdíly Hodnocení pracovního výkonu - řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dolů Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok Používání klasifikace, bodování Monolitický systém Zaměření na kvantitativní cíle Často propojeno s odměňováním Je záležitostí personálního útvaru, byrokratický systém, složité papírování Charakteristika Řízení pracovního výkonu Společný proces založený na dialogu Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s více formálními setkáními Klasifikace, bodování méně obvyklé Flexibilní proces Zaměření na hodnoty chování ve stejné míře jako na cíle Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná Je záležitostí liniových manažerů, dokumentace na minimální úrovni Charakteristika 22

24 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka V = f (M.S) V je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M je úroveň motivace S je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností). Praxe: čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší neplatí v plné míře. Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu (vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako obrácená U-křivka. 23

25 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu (pokračování) Výkonová motivace souvisí s : potřebou dosáhnout úspěchu potřebou vyhnout se neúspěchu a protikladnou tendencí Potřeba úspěchu Výkonová motivace = Potřeba vyhnout se neúspěchu závěry pro podnikovou praxi: - potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch - převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince - úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat - pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci 24

26 2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Pracovní výkonnost Pracovní výkon Definice: Pracovní výkonnost je považována za jakýsi předpoklad nebo potenciál zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkonnost sama o sobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v určité kvalitě a kvantitě. Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu. 25

27 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Řízení pracovního výkonu představuje princip řízení na základě smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných : pracovních úkolů vzdělávání a rozvoje pracovníků hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků 26

28 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus Dohody o pracovním výkonu a rozvoji Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu během roku M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

29 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Princip řízení pracovního výkonu ( v praxi osvědčený a stále více používaný): Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 28

30 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Schematické znázornění principu řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivující vedení Pracovní výkon pracovníka v průběhu hodnoceného období a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků 29

31 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: prioritní záležitost manažerů důraz na sdílení cílů a hodnot organizace specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení) aplikace pro všechny pracovníky organizace nutnost soustavné a efektivní komunikace měřitelnost výsledků pracovního výkonu efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů personální práce a rozvoje organizace 30

32 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.2. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, Princip řízení pracovního výkonu (Řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje), zásady Úspěšného řízení pracovního výkonu Otázky: Které zásady je nutné použít při aplikaci koncepce řízení pracovního výkonu, aby byla úspěšná? Charakterizujte následující konstrukci řízení pracovního výkonu zaměstnanců: řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje 31

33 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Hodnocení pracovníků je důležitou součástí personální činnosti, které se zabývá: plněním stanovených úkolů pracovníků pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům k zákazníkům, k jiným osobám) sdělováním a projednáváním těchto výsledků hledáním cest k trvalému růstu pracovního výkonu rozvojem požadovaných pracovních kompetencí dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální 2. formální 32

34 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady hodnocení: cíle (SMART) zapojení obou stran do přípravy kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolů a pracovních míst objektivita a vyváženost hodnocení možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení systém musí být soustavně zkoumán a vylepšován 33

35 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků: Fáze I - přípravné období 1. stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení 2. zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon 3. výběr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací 4. informování a projednání systému hodnocení s pracovníky Fáze II - získávání informací zapojení obou stran do přípravy 5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce 6. pořízení dokumentace o pracovním výkonu 34

36 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků:(pokračování) Fáze III - vyhodnocování informací 7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností 8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka) 9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci při zlepšování výkonu 35

37 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, dvě podoby hodnocení pracovníků: formálníneformální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost kroků procesu hodnocení Otázky: Uveďte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního hodnocení Které zásady nesmíme opomenout při realizaci procesu hodnocení? Popište fáze-posloupnost kroků při praktické realizaci hodnocení pracovníků. 36

38 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: dosaženými výsledky v porovnání s cíli existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány základní hodnoty organizace každodenní efektivností 37

39 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Metody hodnocení pracovníků - Hodnocení podle stanovených cílů ( podmínkou úspěšnosti SMART ) - Hodnocení na základě plnění norem - Volný popis - Hodnocení na základě kritických případů - Hodnocení pomocí stupnice - Checklist - Assessment centre - Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce zpětná vazba - Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů 38

40 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kompetenční model Standard kompetenčních parametrů Kompetence = soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojů a chování // Ne možnost rozhodovat // Klíčové kompetence Specifické kompetence Požadavky: každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou 39

41 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 1 Kompetence Orientace na dosahování výsledků Chápání mezilidských vztahů Popis (obsah) chování Dokončuje věci lépe a rychleji, je zaměřen(a) na stabilní vysokou výkonnost a odstraňování byrokracie. Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven(a) před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce. Jedná s každým čestně, důstojně a ohleduplně, vzbuzuje důvěru, staví se otevřeně k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypům a negeneralizuje. Je si vědom vlastních předností a nedostatků a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivně naslouchá druhým tak dlouho, jak je třeba. Komunikace a osobní vliv Tvořivé myšlení Integrita / celistvost Vize a strategie Orientace na služby zákazníkům Týmová práce a spolupráce Koučování a vedení ostatních Schopnost učení se a analytického myšlení 40

42 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 2 základem KM, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice Výkonnostní kritéria Definice Kompetence v souvislosti s plněním úkolů Kompetence v souvislosti s řízením zaměstnanců pro tento KM je typický vysoký počet detailních kompetencí (67) zpravidla 3- stupňový systém hodnocení (nadprůměrný splňující očekávání neodpovídající) 41

43 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Karta individuální kompetence (obsah, struktura) příklad: hodnocení využívání kompetence ( 3 stupně: využívá využívá příliš - nevyužívá ) specifikace možných příčin mapa (popis situace) doporučení (pracovní úkoly, činnost na plný úvazek) Příklady individuálních kompetencí: ŘEŠENÍ SPORŮ, KREATIVITA, DELEGOVÁNÍ, OSOBNÍ ROZVOJ 42

44 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků koncept Emoční inteligence (EQ-Emotional Quotient) Definice (podle Golemana): uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvořiví a pracovat s maximálním úsilím schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním výstup: Vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra 43

45 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Emoční inteligence (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1. Sebeuvědomění (Self-awareness) 2. Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management) 3. Sebemotivace (Self-motivation) 4. Empatie (Empathy) 5. Sociální dovednosti (Social skills) 44

46 Personální řízení podniku Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ak. rok

47 Plán výuky předmětu PŘP Blok I Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 46

48 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): bezprostřední nadřízený nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu) Zákazníci spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360 zpětné vazby) speciálně složený tým Assessment centre 47

49 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba specifický rys řízení pracovního výkonu Charakteristické znaky: má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu Více-zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů Model 360 zpětné vazby obr. Metodologie Hodnotící dotazník - kompetence ( příklady: schopnost vést, týmový hráčřízení lidí, řízení sebe sama, komunikace,vize, organizační dovednosti, rozhodování, odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita, ) Klasifikace (slabý vynikající, nevýznamný podstatný) Zpracování údajů (nejlépe externí organizací) 48

50 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace: model účastníci (pracovník sebehodnocení, přímý nadřízený, podřízení, kolegové, interní zákazníci) Kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně) Klasifikace hodnocení volbou (např. : 0-zřídkakdy, 1- občas, 2- často, 4 velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení!) 49

51 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace (pokrač.): Shrnutí výsledku hodnocení dané kompetence externí organizace Závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení) Doporučení hodnocenému/ názor účastníků : Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) přestat dělat? V čem by měl(a) pokračovat? 50

52 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba výhody: Pohled na hodnoceného z širšího úhlu Zvýšení povědomí o schopnostech Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat Podněcování otevřenější zpětné vazby Posilování a upevňování žádoucích schopností v organizaci Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu Zahajuje proces zlepšování klimatu a podnikové kultury Orientuje pozornost na rozvoj Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější 51

53 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba možné problémy: Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres Nereaguje se na výsledky - po provedení zpětné vazby nenásledují potřebné kroky Příliš mnoho byrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný Náklady? 52

54 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba kritéria úspěchu: Podpora vrcholového managementu Otevřená a jasná komunikace co, proč to děláme a jakým způsobem integrujeme výsledky Odhodlání zúčastněných dobrovolná volba Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků Minimalizace byrokracie Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování 53

55 2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.4. shrnutí: Klíčová slova: kritéria pro posuzování pracovního výkonu, metody hodnocení pracovníků, SMART-požadavky na osobní cíle, klíčové-specifické kompetence, kompetenční model, koncept Emoční inteligence, subjekty hodnocení pracovníků, 360 zpětná vazba Otázky: Objasněte pojmy: kompetenční model, klíčové-specifické pracovní kompetence. Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace? Charakterizujte metodu hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba 54

56 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného Potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení 55

57 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru? vlastní organizace procesu technické a organizační zajištění technika vedení rozhovoru 56

58 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu b) chyby hodnotitelů Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (určení špatného průměrného výkonu) Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení) Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) Kumulativní chyba (zátěž minulosti) 57

59 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků chyby hodnotitelů (pokrač.) Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu) Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného) Arogantní postoj (pouze já mám pravdu) Chyba halo efektu (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení) Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení) 58

60 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Kapitola 2.5. shrnutí: Klíčová slova: zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace-zabezpečení a technika vedení hodnotícího rozhovoru Otázky: Charakterizujte nejběžnější chyby, které se vykytují při realizaci hodnocení pracovníků. Které zásady přípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdůležitější? Zdůvodněte proč. 59

61 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je: součástí podnikové strategie strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace získávání a zvyšování konkurenceschopnosti 60

62 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další sub-procesy personálního řízení: získávání a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj odměňování systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod kariérové plánování a plánování následnictví Kompetenční model je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu 61

63 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zavádění řízení pracovního výkonu praktické rady jak úspěšně realizovat proces ŘPV (zpracováno dle vyjádření respondentů šetření o odměňování pracovníků vybraných organizací z roku 2006 zdroj: Armstrong M., Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Grada 2007) nejčastěji uváděná nejčastěji uváděná měli byste neměli byste 62

64 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste : kontrolujte / zapojujte zabezpečujte vzdělávání komunikujte ( o procesu a jeho výhodách) zaangažujte vrcholový management propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam snažte se o maximální jednoduchost získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy monitorujte a vyhodnocujte propojte to s kulturou organizace 63

65 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste ( pokračování ) : pečlivě plánujte a připravujte propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ proveďte pilotní ověření vyjasněte vazbu na odměňování zajistit ŘPV jako celopodnikový proces ( pro všechny-povinný ) buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny definujte očekávání týkající se pracovního výkonu 64

66 2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků neměli byste : nedělejte to příliš složité, omezte na nejnižší míru administrativu nevrhejte se přechodně do nového systému nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere neměňte neustále systém nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti nespojujte to s odměňováním (!!! Příklad ) nenásledujte slepě jiné systémy, respektujte firemní specifika nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání nepředpokládejte, že to každý chce 65

67 3. Odměňování pracovníků 66

68 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Definice odměňování: řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci s jejich přínosem k plnění cílů organizace. 67

69 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Řízení odměňování (aktivity), prvky a jejich vzájemné vztahy: Hodnocení práce Stupně a mzdová struktura Analýza tržních sazeb Zásluhová odměna Podniková personální strategie Strategie odměňování Celkové odměňování Celková odměna Zaměstnanecké výhody Příplatky Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

70 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Právní úprava odměňování pracovníků: - komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě - Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí 69

71 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod (zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce) Mzda Plat Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti) Další mzdové platové složky (příplatky) 70

72 3.1. Právní úprava odměňování pracovníků Mzda, plat a odměna z dohod Kapitola 3.1. shrnutí: Klíčová slova: definice řízení odměňování, právní úprava odměňování pracovníků, zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, mzda plat odměna z dohod, Otázky: Který právní předpis upravuje odměňování pracovníků za práci v pracovněprávních vztazích? Charakterizujte pojmy: mzda, plat, odměna z dohod. 71

73 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům Moderní mzdový systém organizace zahrnuje: peněžní formu odměňování, tj. mzdu (plat) různé nepeněžní formy odměňování 72

74 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady (stanovené mj. zákonnými předpisy): Mzda má být diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkům stejnou mzdu Mzda nesmí být nižší než minimální mzda Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem Mzda je splatná po vykonání práce 73

75 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Hlavní úkoly mzdového systému: získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové) zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce zabezpečit dodržování právních předpisů 74

76 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif 3 mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy: Hodnota práce Mimořádné pracovní podmínky Pracovní výkon a chování 75

77 5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy: Mzdotvorný faktor Složka mzdy Hodnota práce Mzdový tarif Mimořádné pracovní podmínky Příplatky tzv. tarifní povahy Pracovní výkon a chování Mzdové formy Co odměňujeme? Jak odměňujeme 76

78 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Složky mzdy: pevná složka mzdy ( standardní / průměrný pracovní výkon ) tarifní mzda je stanovena mzdovým tarifem příplatky tarifní povahy pohyblivá složka mzdy (pobídková mzda odměňuje prac.výkon a chování Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky) 77

79 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Pobídková mzda - forma motivace k nadstandardnímu pracovnímu výkonu Mzdové formy 1. Základní (samostatné) mzdové formy Časová mzda Úkolová mzda 2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích 78

80 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zásluhové odměňování Definice zásluhové odměny: Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování: podle výkonu podle schopností podle přínosu podle dovedností podle délky zaměstnání ( příklad e-reward 2006) 79

81 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.4. shrnutí: Klíčová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (časová a úkolová mzda), doplňkové mzdové formy, zásluhové odměňování Otázky: Charakterizujte pojem pobídková mzda. K čemu slouží? Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v čem se odlišují? 80

82 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké výhody - benefity služby spojené s využíváním volného času služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi) programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené Význam zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele pro zaměstnance Aktuální otázky poskytování zaměstnaneckých výhod 81

83 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Daňově zvýhodněné benefity (zdroj: Employee Benefits 2011, EIG Pojišťovna a svaz průmyslu a dopravy ČR) Průzkum: daňově zvýhodněné benefity poskytuje svým zaměstnancům 98% ze 112 oslovených českých společností VZDĚLÁVÁNÍ 78% PENZIJNÍ PŘIPOJIŠTĚNÍ 71% STRAVENKY 68% ŢIVOTNÍ POJIŠTĚNÍ 54% OČKOVÁNÍ PROTI CHŘIPCE 28% PŘÍSPĚVEK NA DOV 24% PŘÍSPĚVEK NA CESTU 20% 82

84 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce: vyjadřuje snahu po koordinaci personálně-sociálních aktivit snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků je základem pro řízení personálního a sociálního rozvoje Sociální benefity : jsou nástrojem personální strategie významným způsobem motivují zaměstnance optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu 83

85 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Cafeteria princip: efektivní nástroj motivace základní principy systému kategorie benefitů + možná obměna v čase bez velkých zásahů do systému, živý systém, možnost adaptace vysoká efektivita (motivační i finanční) posílení odpovědnosti zaměstnanců přehlednost, srozumitelnost nástroj k posilování firemní kultury možnost outsourcingu - velmi náročná příprava vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnocení, ) 84

86 3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.5. shrnutí: Klíčová slova: význam poskytování zaměstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria princip při poskytování zaměstnaneckých výhod Otázky: V čem spočívá význam poskytování zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele / pro zaměstnance? Co představuje tzv. Cafeteria princip poskytování zaměstnaneckých výhod? Vyhodnoťte jeho přínosy, popř. nedostatky. 85

87 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif celková odměna za odváděnou práci strategické pojetí odměňování * Základní mzda / plat Transakční odměny Zásluhová odměna Celková hmotná odměna Zaměstnanecké výhody Celková odměna Relační (vztahové) odměny Vzdělávání a rozvoj Zkušenost / zážitky z práce Nepeněžní / vnitřní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha

88 PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ (Praktický příklad Programu odměňování z podniku IP) Struktura Programu : 1. Úvod 2. Analýza pracovní činnosti 3. Mzdová struktura 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst 87

89 1. Úvod Účel: podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy být atraktivním zaměstnavatelem na trhu podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců 88

90 Filosofie a principy Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu konkurenceschopné mzdové rozpětí 89

91 2. Analýza pracovní činnosti popis práce a) Účel b) Základní odpovědnosti c) Dimenze d) Profil HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce: Vstup 1. ZNALOST hodnocení pracovní funkce Proces 2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ Výstup 3. ODPOVĚDNOST zařazení do mzdové třídy 90

92 3. Mzdová struktura Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody: Základní mzda + Variabilní složka odměňování + Program zvláštních ocenění + Ostatní peněžitá plnění = Celkové peněžité odměňování (Total Cash) + Zaměstnanecké výhody + Vzdělávání a rozvoj = Celkové odměňování (Total Remuneration) 91

93 3. Mzdová struktura Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu : Mzda 25 % společností platí víc 100 % trhu 75 % trhu Q3 75 % společností platí méně Mzdová třída 92

94 Mzdová struktura Proces tvorby mzdové struktury: Analýza mezd k prosinci aktuálního roku (mzdové průzkumy) HAY Celkový projektovaný trh k prosinci aktuálního roku Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou => Prostor pro nárůst mzdové struktury Nová mzdová Nová mzdová struktura PM ČR Struktura aktuálního roku Aktuálního roku Mercer Třída Mzda Třída Trh Struktura Rozdíl % nárůstu Třída Mzda => 4 5 Hewitt WW

95 3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou Mzda 75 % trhu (Q3) Maximum 120% = Mzdová struktura Střední hodnota 100% (Mid-point) Minimum 80% Mzdové Rozpětí +/- 20% Mzdová třída 94

96 3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný. Mzdová třída Maximum = 120 % Střední hodnota = 100 % = 75% trhu (Q3) Minimum = 80 % K V A R T I L Y 95

97 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst Řízení a hodnocení pracovní výkonu Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy Zaměstnanecké výhody (Benefity) Profesionální růst / Personální rozvoj 96

98 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.2. shrnutí: Klíčová slova: mzdový systém organizace, zásady při tvorbě mzdových systémů, mzdotvorné faktory mzdy, složky mzdy, celková odměna za práci Otázky: Které zásady, dané právním řádem, musí organizace dodržet při tvorbě mzdových systémů? Uveďte tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy. 97

99 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím účel hodnocení práce výsledek hodnocení práce: 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů metody hodnocení práce metoda pořadí klasifikační metoda bodovací metoda metoda faktorového porovnání 98

100 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnota práce vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce Tarifní stupeň představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovědností a namáhavosti Tarifní stupnice je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce 99

101 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky pracovní funkce a očekává se, že dosáhne alespoň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování Při tvorbě tarifních stupňů se využívají tyto způsoby a metody: převod hodnoty práce do mzdové tarifu mzdová šetření další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů, ) 100

102 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Vstup 1. Znalost Proces 2. Řešení problémů Výstup 3. Odpovědnost 101

103 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Znalost úroveň / hodnota znalostí a dovedností potřebných pro výkon určité pracovní funkce Řešení problémů - schopnost komplexního a kreativního myšlení při řešení problémů Odpovědnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují 102

104 3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeň, tarifní stupnice, mzdový tarif, tvorba mzdových tarifů, mzdová šetření Otázky: Co je účelem a co výsledkem hodnocení práce? Charakterizujte pojem mzdový tarif. 103

105 4. Organizace práce a pracovní podmínky 104

Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika

Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika Personální řízení podniku Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal (stanislav.hapal@vsem.cz) ak. rok 2011-1212 1 Lektor: Stanislav Hapal

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Personální řízení podniku. Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2013

Personální řízení podniku. Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2013 Personální řízení podniku Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2013 Kontaktní údaje: hana.urbancova@vsem.cz Konzultace na základě domluvy přes Konzultace na základě domluvy přes email. Zkouška: písemný test (25

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení,

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, Charakterizujte pojem řízení lidských zdrojů a vysvětlete jeho místo a význam v životě podniku.

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Odměňování pracovníku a výpočet mzdy Ekonomika lesního hospodářství 5. cvičení Odměňování

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Vnitřní předpis Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích

Vnitřní předpis Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích Vnitřní předpis Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích Datum vydání: 24. 6. 2013 Účinnost od: 30. 9. 2013 Účinnost do: - Číslo jednací: Informace o změnách MSMT- 31537/2013-30 - Počet

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO)

PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO) PROGRAMOVÉ PROHLÁŠENÍ Odborového svazu ECHO na volební období 2013-2018 (schváleno dne 6.6.2013 2. sjezdem OS ECHO) Odborový svaz ECHO (dále jen svaz) je svobodné, demokratické, otevřené a na principech

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

1) Hodnocení celkového působení

1) Hodnocení celkového působení Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem

Více

I. ÚPLNÉ ZNĚNÍ VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY TECHNICKÉ A EKONOMICKÉ V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH

I. ÚPLNÉ ZNĚNÍ VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY TECHNICKÉ A EKONOMICKÉ V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo podle 36 odst. 2 zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), dne 29. července 2013

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe

Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe 1 Praktické zkušenosti z realizace auditu Nejčastějšípříklady/opatření z praxe Jana Brabcová poradkyně a hodnotitelka Auditu rodina & zaměstnání jednatelka Grafia, s.r.o. 2 ZKUŠENOSTI Z AUDITOVANÝCH SUBJEKTŮ

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

Digitální učební materiál

Digitální učební materiál Digitální učební materiál Číslo projektu Označení materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník Anotace CZ.1.07/1.5.00/34.0061 VY_32_INOVACE_F.3.17 Integrovaná střední škola technická Mělník, K učilišti

Více

GENDEROVÝ AUDIT A GENDEROVÁ OPTIMALIZACE PODNIKOVÝCH SYSTÉMŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ

GENDEROVÝ AUDIT A GENDEROVÁ OPTIMALIZACE PODNIKOVÝCH SYSTÉMŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ GENDEROVÝ AUDIT A GENDEROVÁ OPTIMALIZACE PODNIKOVÝCH SYSTÉMŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ pro Euroface Consulting s. r. o. Martin Jára, LOM Rámec Přelom 2012-3 7 zaměstnavatelů Zlínský a Moravskoslezský kraj

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb

III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb Hlavní oblasti hodnocení činnosti škol a školských A: Rovnost příležitostí ke vzdělávání B: Vedení školy/školského III. Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání a školských služeb Kritéria

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem.

Personalisté, personální manažeři, mzdové účetní, vedoucí a ředitelé jednotlivých úseků firem. Vzdělávací agentura JVN www.jvn.cz Ing. Renata Horníčková Mobil: 604 914621 686 01 Uh.Hradiště jvn@ jvn.cz si Vás dovoluje pozvat na čtyřdenní vzdělávací cyklus Personální a mzdové procesy jako strategie

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

AUTOEVALUACE ŠKOLY A JEJÍ EVALUAČNÍ ČINNOST (EVALUACE UČITELE)

AUTOEVALUACE ŠKOLY A JEJÍ EVALUAČNÍ ČINNOST (EVALUACE UČITELE) AUTOEVALUACE ŠKOLY A HODNOCENÍ ŽÁKŮ Před tvorbou školního vzdělávacího programu byly využívány dílčí kroky a nástroje evaluace a autoevaluace podle dokumentu zpracovaného školou Struktura a kriteria vlastního

Více

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 LEGISLATIVA EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 Ing. Jan TICHÝ, Ph.D. jan.tich@seznam.cz externí předpisy a) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce b) Nařízení vlády 108/1994, kterým se provádí Zákoník práce

Více

Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě

Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě MUDr. Jarmila Vavřinová Státní zdravotní ústav Centrum pracovního lékařství SZÚ červen 2007 Obsah sdělení 1. Charakteristika MSP 2. Strategie

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz)

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) Personální řízení podniku Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) 1 Program dnešního setkání Organizační záležitosti Úvod do PŘP Pracovní vztahy 2 zkouška Písemný test obsahuje 25 testových

Více

ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Brno International Business School ŘíZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Jiří Duda KEY Publishing s.r.o. Ostrava 2008 Publikace byla vydána ve spolupráci se soukromou vysokou školou Brno International Business School

Více

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001

www.tuv-sud.cz TÜV SÜD Czech s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 www.tuv-sud.cz s.r.o. Systém energetického managementu dle ČSN EN 16001 Zavádění sytému energetického managementu dle ČSN EN 16001 Záměr zvyšování energetické účinnosti trvalý proces zefektivňování snížení

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

Účetní jednotka: Stavební bytové družstvo Letohrad, Požárníků 791, Letohrad 561 51 Směrnice č. 32 Mzdový předpis

Účetní jednotka: Stavební bytové družstvo Letohrad, Požárníků 791, Letohrad 561 51 Směrnice č. 32 Mzdový předpis Účetní jednotka: Stavební bytové družstvo Letohrad, Požárníků 791, Letohrad 561 51 Směrnice č. 32 Mzdový předpis Příloha č.1 Tarifní stupnice Příloha č.2 Prémie za splnění prémiových úkolů 2014 Úvodní

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje o organizaci Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 do 250 nad 250 zaměstnanců Zmocněnec pro jednání:

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz)

Personální řízení podniku. Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) Personální řízení podniku Mgr. Bc. Věra Veronika Štycká, MBA (vera.stycka@vsem.cz) 1 Program dnešního setkání Organizační záležitosti Úvod do PŘP Pracovní vztahy 2 zkouška Písemný test obsahuje 25 testových

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Vyhodnocení dotazníku - pedagogové

Vyhodnocení dotazníku - pedagogové 1. SPOLEČNÉ CÍLE Vyhodnocení dotazníku - pedagogové Úplná znalost společných cílů, jasná orientace, společný plán Dobrá znalost cílů, účast na společném plánování Průměrné povědomí o cílech, možnost účasti

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK

Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Cena Ústeckého kraje za společenskou odpovědnost veřejný sektor ostatní DOTAZNÍK Základní údaje o organizaci Organizace: Sídlo organizace: Kategorie: (*nehodící se škrtá) do 50 zaměstnanců nad 50 zaměstnanců

Více

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více