VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Brigita Brejchová Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci Diplomová práce 2013

2 Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci Diplomová práce Bc. Brigita Brejchová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: brigita.brejchova@seznam.cz Praha 2013

3 Master s Dissertation Analysis of work satisfaction in the hotel chain Bc. Brigita Brejchová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hotel industry Major: Hotel industry Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: Date of Thesis Defense: brigita.brejchova@seznam.cz Prague 2013

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, Že jsem diplomovou práci na téma Spokojenost zaměstnanců v hotelovém řetězci zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47bzákona č.552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. Bc. Brigita Brejchová V Praze dne

5 Ráda bych poděkovala své vedoucí práce Ing. Barboře Koklarové za vedení mé diplomové práce, odborné rady a konzultace. Dále bych ráda poděkovala svým kolegům za vyplnění mého dotazníku a za trpělivost při vedených rozhovorech.

6 Abstrakt Bc. BREJCHOVÁ Brigita, Analýza pracovní spokojenosti v hotelovém řetězci, Diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., Praha: 2013, 68 stran. Cílem diplomové práce je provést výzkum spokojenosti zaměstnanců v hotelovém řetězci. V první části své práce jsem definovala základní termíny - hotelový řetězec, motivace, spokojenost, analýza. Upřesnila jsem, co nejvíce motivuje zaměstnance. Představila jsem řetězec Rocco Forte a popsala jsem hotel, na který jsem se soustředila The Augustine. Ve druhé části jsem sestavila dotazník na webu, který zaměstnanci odpovídali on-line. Ve své práci jsem také využila výzkum, který proběhl v hotelu v polovině roku Vyhodnocení svého dotazníku jsem rozdělila do dvou okruhů pracovní prostředí z pohledu zaměstnanců a z pohledu zaměstnaneckých výhod. Porovnala jsem oba dotazníky a došla k určitým závěrům. Ve třetí části jsem vyhodnotila rozdíly obou dotazníků a pokusila se nastínit návrhy, co by se dalo změnit a čím posunout hotel k větší spokojenosti vlastních zaměstnanců. Došla jsem k závěru, že by pomohla úprava pracovního prostředí, výměna některých pracovníků, sdílení úspěchů. V závěru jsem zhodnotila, zda mnou navrhované změny jsou reálné a zda opravdu mohou pomoci docílit ideálního stavu. Klíčová slova analýza, benefity, dotazník, hotelový řetězec, motivace, spokojenost, školení, úprava pracovního prostředí, úspěchy, vize,

7 Abstract Bc.BREJCHOVÁ brigita, Analysis of work satisfaction in the hotel chain, Master`s dissertation, The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 2013, 68 pages The aim of this thesis is to conduct a survey of employee satisfaction in the hotel chain. In the first part I define basic terms - hotel chain, motivation, satisfaction analysis. I explained, what motivates the employees the most. I introduced chain Rocco Forte and I described the hotel, which I focused - The Augustine. In the second part, I drew up an on-line questionnaire, which employees answered. In my thesis I also used a research, which took place in the hotel in mid Evaluation of mine questionnaire is divided in two areas - the working environment of the employees' perspective and employee benefits. I compared both questionnaires and came to certain conclusions. In the third part I analyzed the differences of both questionnaires and tried to outline suggestions of what could be changed to shift the hotel to greater satisfaction of their employees. I came to a conclusion that it would help to modify the work environment, change of some workers, sharing successes. In conclusion, I assess whether my proposed changes are real and if they really can help achieve an ideal state. Key words: achievements, analysis, benefits, hotel chain, modifying the work environment, motivation, questionnaire, satisfaction, training, vision,

8 Obsah Obsah...7 Seznam ilustrací, tabulek a grafů...9 Obrázky...9 Grafy...9 Cíl práce...10 Úvod Teoreticko metodologická část Spokojenost Motivace Zapojení zaměstnance Výkonnost zaměstnanců Hotelový řetězec Analytická část Příprava výzkumu Výběr statistické metody Analýza spokojenosti zaměstnanců Výběr hotelu Rocco Forte Hotels Zaměstnanci Záměr popis situace Průzkum provedený managementem společnosti Definice dotazníku formulace mého výzkumu Výsledky výzkumu Víte, jaká je vize hotelu? Kolegové Prostředí tvořené zaměstnavatelem Věk a délka pracovního poměru Související otázky Průměrný zaměstnanec

9 3.1.7 Rozdíly v odpovědích Návrhová část Motivace Úprava pracovního prostředí Benefity Úprava postavení pracovníka v organizaci Rozhodovací pravomoci zaměstnanců Osobnost pracovníka a jeho schopnosti Pracovní role a její vnímání pracovníkem Sdílení úspěchů Výměna některých pracovníků Školení...66 Závěr...69 Literatura...72 Příloha č. 1 sebraná data

10 Seznam ilustrací, tabulek a grafů Obrázky Obrázek 1 - Maslowova hierarchie potřeb...18 Obrázek 2 - Ukázka modelu chování...19 Obrázek 3 - Motivační matice...20 Obrázek 4 - typy výzkumů...30 Grafy Graf 1 - výsledky odpovědí na otázku č Graf 2 - výsledky odpovědí, kolegové...47 Graf 3 - výsledky odpovědí, pracovní prostředí...48 Graf 4 věk zaměstnanců...50 Graf 5 délka zaměstnání...51 Graf 6 průměrný zaměstnanec, vztah ke kolegům...53 Graf 7 průměrný zaměstnanec, pracovní prostředí

11 Cíl práce Cílem diplomové práce je provést výzkum spokojenosti zaměstnanců a navrhnout změny, ke zlepšení celkové spokojenosti ve zkoumaném hotelu. Zároveň je cílem navrhnout takové změny, aby své kladné pocity a zkušenosti spokojení zaměstnanci šířili mezi méně nebo úplně nespokojené spolupracovníky, neboť sdílení úspěchů a dobré nálady dále podporuje pozitivní pracovní prostředí. V takovém je pak mnohem příjemnější pracovat. Součástí práce je i doporučení, zda výrazně nespokojené zaměstnance je vhodnější nějakým způsobem podpořit a motivovat, anebo propustit a nahradit nově přijatými. Ve své diplomové práci se proto budu zabývat spokojeností zaměstnanců v konkrétním hotelovém řetězci. Pro svůj výzkum jsem si vybrala hotel, ve kterém pracuji. Jedná se o hotel The Augustine, který byl od svého vzniku až do nedávné doby součástí hotelového řetězce Rocco Forte. Jak jsem uvedla, dnes již do řetězce Rocco Forte nepatří, přesto s ním pracuji, jako by v tomto řetězci zůstal, neboť od odloučení neuplynul příliš dlouhý čas a naprostá většina zaměstnanců zůstala stejná. Součástí řetězce Rocco Forte byl hotel po většinu své existence na českém hotelovém trhu a většina původních zaměstnanců zde stále pracuje. I já jsem zde byla zaměstnancem již během období, kdy hotel byl součástí řetězce, a v hotelu pracuji i teď, kdy už jsme zcela nezávislý soukromý hotel. Pro tuto práci jsem získala podklady z výzkumu, který proběhl ještě před ukončením spolupráce s řetězcem. Budou součástí mé analýzy, vyhodnocení i závěru. To, že je hotel nově samostatný, a tedy není součástí původní sítě nemá na výsledek příliš velký vliv. Neboť jak v platové oblasti, tak v oblasti dalších benefitů tato změna neměla dopad. A taktéž většina zaměstnanců zůstala stejná. V teoretické části nejprve představím hotelový řetězec Rocco Forte. Popíši v ní hotel, na který se budu v této práci soustředit - The Augustine. Rozeberu možnosti, jaké máme pro provedení analýzy, jaké jsou druhy průzkumů a jak se rozdělují. Zabývám se otázkou, co je vlastně spokojenost zaměstnance, na čem závisí, a co rozhoduje o spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců. Popíši plán výzkumu, podle kterého budu pokračovat ve druhé části své práce. 10

12 V praktické části se soustředím na důkladné rozebrání jak dotazníku, který jsem pro tuto práci speciálně připravila, tak i průzkumu, který proběhl dříve dle zadání managementu hotelového řetězce. Popíši, jaké jsou v nich rozdíly, které otázky jsem vynechala, a které jsem naopak přidala a proč. Zdůrazním také, co pro mne bylo důležité při tvorbě dotazníku, a co méně v porovnání s řetězcovým managementem. Bohužel, musím připustit, že se na základě dotazníku v hotelu absolutně nic nezměnilo. A je jen otázkou, zda to bylo způsobeno vidinou osamostatnění se hotelu na nadnárodním řetězci,a tedy vlastně vidinou zbytečných investic do něčeho, co současný management stejně již věděl, že brzy nebude platit. Nebo zda by se nic nezměnilo, ani kdybychom součástí řetězce zůstaly. Na závěr práce se pokusím zhodnotit, jestli je vůbec v možnostech hotelového popř. řetězcového managementu uspokojit potřeby a přání všech zaměstnanců, nebo je lepší soustředit se jen na část z nich, nebo zdali je důležitější klient a nespokojené zaměstnance je lepší vyměnit. 11

13 Úvod Hoteliéři si začínají uvědomovat důležitost spokojenosti svých zaměstnanců, závisí na ní spokojenost klientů a to je nejdůležitější věc, o kterou se všichni snaží. Bez spokojených klientů nemůže fungovat žádné ubytovací zařízení. Čím dál tím více hotelů se snaží uspokojit potřeby svých zaměstnanců, většinou však nemají problém s výměnou těch nespokojených. Svůj průzkum spokojenosti provedu prostřednictvím dotazníku speciálně vytvořeného pro tento účel. Tento způsob jsem si vybrala, neboť výzkum je systematický způsob řešení problémů. Pomocí něhož se rozšiřují hranice našich znalostí. Výzkumy lze také potvrzovat či vyvracet dosavadní poznatky, anebo lze získat nové. Ve své práci budu získávat především nové poznatky od svých kolegů a přátel. Ale využiji i poznatky již získané, druhotné. Výzkum takto snižuje nevědomost nebo neznalost v oblasti, na kterou je zaměřen. A takovéhoto snížení nevědomosti chci dosáhnout. Neméně důležité je i vnímání, jaké mají zaměstnanci, kteří jsou cílem výzkumu. Jaké otázky jsou pokládány, jak komfortně se zaměstnanec cítí a jak jim důvěřuje. To vše ovlivňuje kvalitu odpovědi a její důvěryhodnost. Proto jsem se snažila, jak v přípravě otázek, tak při jejich distribuci a komunikaci s kolegy, vytvářet takové pocity, které je utvrzovaly ve skutečném záměru, který jsem tím měla. A to je čistě pro účely této práce, a tedy jejich odpovědi jsou naprosto anonymní a nebudou zneužity. Otázky jsem volila tak, aby byl jejich obsah dostatečně specifický, pro potřeby tohoto průzkumu. Kolegy jsem oslovila svým jménem, s vysvětlením a i osobně jsem je motivovala k odpovědím. Pro zachování anonymity jsem poskytla pro všechny jen jeden odkaz, pod kterým mohli průzkum odpovědět. Nebylo by tedy možné dosledovat konkrétního pracovníka, i kdyby se k datům dostal někdo nepovolaný. Při volbě metody jsem zvážila volbu mezi průzkumem pomocí dotazníku a využitím metody sociálního auditu. Přičemž sociální audit, na rozdíl od běžných výzkumů a kontrol, se snaží komplexně hodnotit a analyzovat veškeré souvislosti aktuální situace. Jako základ sociálního auditu je potřeba nalézt adekvátní etalon, relační systém, vůči kterému budou zjištěné skutečnosti porovnávány. I z tohoto důvodu jsem přistoupila k realizaci prostřednictvím kvalitativního výzkumu, neboť 12

14 takovéto etalony nejsou v oblasti, kterou se v této práci zabývám, veřejně přístupné. Nejsou též přístupné ani pro akademické účely. V této souvislosti jsem kontaktovala Asociaci hotelů a restaurací České republiky (AHR ČR). AHR ČR je profesní nezisková organizace, jejímž hlavním cílem je podpora podnikatelů v oboru hotelnictví a gastronomie. Členy asociace jsou majitelé a provozovatelé ubytovacích a gastronomických zařízení z celé republiky, pro které tato organizace zajišťuje pravidelný servis a poradenství. AHR ČR je členem evropské konfederace asociací hotelů a restaurací - HOTREC a zastupuje zároveň zájmy svých členů i na evropské úrovni. 1 Není tedy dostupný etalon ani pro optimální stav a vzhledem k oddělení hotelu The Augustine od hotelového řetězce Rocco Forte a teprve definici cílového stavu, tak není možné stanovit ani etalon, dle požadovaného cílového stavu. Firemní kultura je velmi podstatná záležitost pro celkovou funkci organizace. Nelze koupit a je ji třeba neustále tvořit a ovlivňovat. Dobrá zpráva je, že lze měnit a to bez nutnosti velkých požadavků na finanční zdroje. Tato změna, je-li provedena dobře, obvykle přináší vyšší motivaci zaměstnanců a jejich uspokojení potřeb. A to dále přispívá k vyšší spokojenosti i klientů, hostů, resp. zákazníků dané společnosti obecně. Ve své práci využívám průzkum, který jsem získala od managementu hotelu. Průzkum proběhl v polovině roku 2012 a byl také zaměřen na spokojenost zaměstnanců. Tento výzkum bylo velmi obtížné získat, neboť je považován za tajný a vedením není povoleno sdílet ho se zaměstnanci hotelu. Podle mého názoru, je ze strany managementu krátkozraké, nevyužít takové příležitosti. Mohli zjistit co se zaměstnancům nelíbí a pokusit se to změnit. Nicméně určité změny k lepšímu nastaly v komunikaci mezi vedením hotelu a zaměstnanci

15 1 Teoreticko metodologická část Motivace zaměstnanců je velmi důležitý faktor při vykonávání jakékoliv práce. Řetězec Rocco Forte, který není na našem trhu všeobecně známý, je středně velká rodinná firma. The Augustine byl významným členem tohoto řetězce. Důležitou součástí práce manažera je zapojit zaměstnance do rozhodování a počítat s ním při utváření strategie hotelu. Angažovaný zaměstnanec se cítí důležitý a spíše bude sdílet vizi hotelu. Pro svůj průzkum jsem si vybrala kvantitativní výzkum z důvodu vysokého počtu zodpovězených dotazníků. Nebylo v mých možnostech provést kvalitativní výzkum na tak vysokém počtu respondentů. Používám ho jako doplňující metodu. 1.1 Spokojenost V této práci využívám pojmu spokojenosti. Spokojenost, osobní spokojenost, spokojenost zaměstnanců je jedním z velmi často rozebíraných témat. Podle profesora psychologie Norberta Schwartze je spokojenost, definovaná jako osobní hodnocení pocitu štěstí. 2 Ve stejné práci, jiný profesor psychologie Ed Diener se svými kolegy pak vnímá spokojenost, resp. pocit osobního štěstí, jako subjektivní pohodu (v anglické literatuře pak "subjective well being"). Výzkumem zjistil, spokojenost zahrnuje široký koncept emocionální i kognitivní složky a je složen z komponent: - emocionálních odpovědí - uspokojení v různých oblastech života - celkového posouzení životní spokojenosti Pojmem spokojenosti se zabývá již Sigmund Freud ve svém spise "Mimo princip slasti" z roku 1920, ve které mimo jiné definoval třetí epicentrum pudu - kromě libida a narcismu i pud smrti. Freud pohlíží na princip slasti jako na předpoklad k omezení napětí, které pak následně vede ke spokojenosti. Je potřeba uvést, že smysl života je pro spokojenost nutná, ne však dostačující podmínka

16 fenoménem. Dalším hojně citovaným autorem, je Mihalyi Csikszentmihalyi 3 se svým flow Ed Diener také rozebírá téma, zda je možné spokojenost měřit. Ve své studii dochází k závěru, že spokojenost lze měřit vědecky. A také, že získané výsledky mohou být do jisté míry validní. Spokojenost se měří na základě tří hlavních částí : - příjemné emoce a nálady, - chybějící negativní emoce, - nálady a soudy o uspokojení. Spokojenost zaměstnanců je jednou z klíčových oblastí, které je z hlediska správné funkce organizace sledovat. Neboť tato má pro firmu řadu důsledků - zejména ovlivňuje pracovní výkonnost zaměstnanců, dále se odráží v úrovni kvality poskytovaných služeb, ale i výrobků v případě, že se jedná o výrobní závod. Spokojenost ovlivňuje loajalitu zaměstnance a v tomto důsledku i fluktuaci. Společnosti, které jsou zaměřené na výkonnost, kvalitu a spokojenost svých zákazníků, což hotel jednoznačně je, se musí zabývat spokojeností svých zaměstnanců. Bylo by logické předpokládat, že vysoká pracovní spokojenost má za důsledek vysoké výkony, nízké absentérství a fluktuaci. Bohužel se však ukázalo, že tento vztah není tak jednoznačný. Spokojený pracovník nemusí být nutně nejvýkonnější a naopak nespokojenost neznamená malou produktivitu práce. Nejbližší vztah byl prokázán mezi nespokojeností a absentérstvím. Nespokojený zaměstnanec má větší tendence se práci vyhnout, předstírat nemoci a může vyvrcholit odchodem ze zaměstnání. Základním požadavkem pro pracovní spokojenost může být subjektivní pocit vysoké odměny, spravedlivý mzdový systém, skutečné možnosti pracovního postupu, uvážlivý a spolupracující vedoucí, zajímavá a rozmanitá náplň práce. Stupeň spokojenosti však záleží na vlastních potřebách a očekáváních. To znamená, že i když dva zaměstnanci pracují na stejné pozici, dostávají stejný plat

17 a odměny, jeden může být spokojený a druhý ne. Navíc finanční motivace je často jen dočasná a po určité době vyprchává. Není dobré se tedy na ni spoléhat, ale pokud je pracovník (finančně) nedoceněn působí to demotivačně. Dosáhnout plné spokojenosti zaměstnanců je většinou nemožné. Podstatná část nespokojenosti je však zbytečná a lze ji velmi jednoduše odstranit. Jak by se mohlo zpočátku zdát, nesouvisí ani tak s povahou práce samotné a často ani s odměňováním. Většinou souvisí se: vztahy na pracovišti, manažerským stylem, vymezením pracovních pozic s výběrem zaměstnanců Společnost však pro svůj růst nutně potřebuje zaměstnance nejen spokojené a motivované, ale především angažované, kteří tvrdě pracují na zlepšení svých dovedností, věří v hodnoty společnosti a vymýšlejí inovativní řešení. 1.2 Motivace Motivace je psychologický proces, který zajišťuje, že naše chování má nějaký účel a k němu díky motivaci směřuje. Jde o vůli jednotlivce něčeho dosáhnout, něco splnit. Motivace nás uvádí do pohybu. Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Přičemž motivace může být vnitřní dána duševním stavem jedince s osobními ambicemi a cíli, emocemi nebo touhou. Může také být vnější, se kterou pracují manažeři ve společnostech k dosažení cílů obchodní firmy. Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech rovinách, dimenzích: Dimenze směru zaměřuje se na to, co chci, čím se budu zabývat, resp. říká i co dělat nebudu, čím se nechci zabývat Dimenze intenzity jak moc to chci, síla touhy něčeho dosáhnout, co jsem ochoten podstoupit 16

18 Dimenze stálosti (vytrvalosti) schopnost překonávat překážky, nezdary, míra odolnosti jedince překonávat obtíže na cestě k dosažení cíle. Asi nejznámější teorie motivace je Maslowova hierarchie potřeb, která je vhodně doplněna Herzbergovou dvoufaktorovou teorii. Maslowova teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni k dosažení maximálního svého potenciálu. Přičemž jednotlivé osoby jsou motivovány potřebami, které tvoří logickou hierarchickou strukturu. Pyramidu potřeb, jak se tato struktura obvykle zobrazuje, je možno rozdělit na dvě části. První, která je v základně pyramidy, je tvořena potřebami, které odstraňují nějaký nedostatek. Jde o potřeby potravy, lásky, úkrytu, bezpečí, příslušnost k nějaké skupině, apod. Druhou část pyramidy tvoří potřeby pro dosažení něčeho. Jde o potřeby mít nějaké znalosti, smysl, krásy, osobního růstu nebo osobního naplnění, apod. Nejsou-li uspokojeny potřeby z první skupiny, cítí osoba úzkost a snaží se tyto potřeby naplnit/ uspokojit. Při jejich uspokojení pocit úzkosti mizí, ale není nahrazen žádným jiným. Daná potřeba přestane být vnímána a nejsou s ní dále spojeny žádné emoce. To se velmi liší od potřeb z druhé skupiny, kdy jejich naplněním přichází dobrý pocit z dosažení/ naplnění těchto potřeb. A v některých případech pak i další motivace k vyšším cílům. Nejníže v Maslowově pyramidě potřeb jsou základní lidské potřeby. A celkově platí to, že není možné dlouhodobě naplňovat vyšší potřeby, pokud není naplněna potřeba na nižší vrstvě. Krátkodobě je však možné mít některou nižší potřebu neuspokojenu. 17

19 Obrázek 1 - Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: Hezbergova dvoufaktorová teorie vhodně doplňuje Maslowovu hierarchickou teorii potřeb. Ta uvádí, že na pracovišti existují dva faktory. Při absenci prvního vzniká nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti. Avšak při absenci druhých není způsobována nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu Hezberg nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními. Mezi hygienické patří například: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Při porovnávání těchto dvou skupin vyplynul závěr, že uspokojení hygienických faktorů přinese jen krátkodobý stav spokojenosti, kdežto uspokojení motivačních faktorů přináší dlouhodobější efekt. Při hledání způsobu, jak motivovat zaměstnance, je důležité brát v potaz všechny vlivy, které na výslednou motivaci působí. Zároveň i tyto vlivy se mezi sebou vzájemně ovlivňují. Zobecněné chování můžeme zobrazit následujícím obrázkem. 18

20 Obrázek 2 - Ukázka modelu chování Zdroj: Motivování je jedna z významných manažerských aktivit. Práce manažera v každé organizaci je podněcovat jednání zaměstnanců tak, aby se ubíralo vhodným směrem. Dokázat dobře motivovat spolupracovníky v podstatě znamená dobře využít vůdcovství a vhodný styl řízení. Aplikací Herzbergovy teorie by se měli manažeři ve společnosti snažit naplnit hygienické potřeby zaměstnanců, tak aby neměli důvod být nespokojeni. Na druhou stranu tímto zaměstnance nelze motivovat. Pokud chce manažer vhodně motivovat pracovníky, je dobré používat různé nástroje se správným časováním jejich použití. Pozitivní motivace posiluje úspěch, který podporuje pozitivní očekávání i sebedůvěru. Na druhé straně však může vést k tomu, že člověk začne být se svým výkonem spokojen, přestane se snažit a jeho motivace se oslabí. Člověk se slabou motivací hůře udržuje pozornost, což se může odrazit na výsledku práce. Příliš silná motivace však také není vhodná, protože s sebou přináší vysokou míru psychického napětí a vede k zúžení pozornosti a tím ke snížení výkonu v jiných oblastech. Negativní motivace má špatný vliv na celkovou spokojenost a dlouhodobou výkonnost. Zvyšuje samozřejmě i fluktuaci zaměstnanců a může vytvářet negativní pohled na společnost. Zároveň hledisko negativní motivace může u některých způsobovat rezignaci a pasivitu. K optimálnímu výkonu je tedy potřebná optimální motivace. Zároveň však platí, že pracovníka je možné motivovat pouze do úrovně jeho schopností a vědomostí. Pro dobrou pracovní motivaci jsou na prvním místě důležité pocity uspokojení z práce a nekonfliktní interpersonální vztahy. Motivace nespokojených zaměstnanců může být různá. Obvykle zaměstnanec vyžaduje vyšší mzdu, načež pak uvádí, že to jej bude více motivovat správně odvádět svojí práci. Bohužel, ve většině případů je finanční odměna jen krátkodobou motivací a tedy dlouhodobě neřeší problém nekvalitně odváděné 19

21 práce daným zaměstnancem. Je proto vhodné, aby odpovědný manažer, hledal jiné způsoby. Obrázek 3 - Motivační matice Zdroj: Výše uvedený obrázek ukazuje jeden z pohledů na motivaci. Jak je z něj zřejmé, motivace může být vnitřní nebo vnější a zároveň negativní nebo pozitivní. A samozřejmě jejich kombinace. Vnější motivace, jak již bylo uvedeno, může být pozitivní a negativní. Tedy odměna nebo trest. U vnější motivace je tendence osoby si na ni v určitém smyslu zvykat, a tedy pokud by měla fungovat dlouhodobě, tak se musí zvyšovat i její intenzita. Což platí nezávisle na tom, zda je pozitivní či negativní. Dlouhodobě proto nemůže fungovat. Lze také říci, že vnější motivace nemění vnitřní motivaci, ale jen na určité období si kupuje větší pracovitost zaměstnance. 20

22 1.3 Zapojení zaměstnance Výsledkem spokojenosti a motivace je pak zapojení zaměstnance. Nebo též se používá anglický název engagement. Pojem zapojení zaměstnance bývá různě vysvětlován. Jeden z výkladů říká, že jde o zapojení zaměstnance, které určuje měřitelný stupeň zaměstnancovi pozitivní nebo negativní emoce, kterou má spojenou se svým zaměstnáním, kolegy a organizací, ve které pracuje. Tento stupeň dominantně ovlivňuje zaměstnancovu ochotu se učit, anebo odvádět svojí práci. Jiný výklad zase tuto tezi definuje jako zaměstnancovo zapojení, jeho závazek a jeho uspokojení z práce. Zapojení zaměstnance je také velmi ovlivňováno vnějšími vlivy a vnitřními pocity. Dle studie IPSOS 4 70% zaměstnanců očekává zhoršení ekonomické situace v České republice (viz. Obrázek 4 - Domníváte se, že se ekonomické podmínky v České republice v příštích 6 měsících (pohled do budoucna)?) a v důsledku toho 36% zaměstnanců se obává ztráty zaměstnání. A opačně bez obav je 22%, přičemž v roce 2009 to bylo plných 52% (viz. Obrázek 5 - Do jaké míry se dnes obáváte ztráty zaměstnání v souvislosti s finanční krizí?). Obrázek 4 - Domníváte se, že se ekonomické podmínky v České republice v příštích 6 měsících (pohled do budoucna)? Zdroj: ŠILEROVÁ, Lenka : IPSOS - Employee Engagement, Březen

23 Obrázek 5 - Do jaké míry se dnes obáváte ztráty zaměstnání v souvislosti s finanční krizí? Zdroj: Dle míry zapojení zaměstnanců, jejich znalosti vize, cíle společnosti a zda se s těmito vizemi, cíli a se značkou obecně ztotožňují můžeme rozlišovat čtyři typy zaměstnanců 5 : Neřízené střely ke značce mají silnou emocionální vazbu a bojovali by za ni. Nicméně však neznají jakým směrem se značka ubírá. Těchto zaměstnanců bývá cca 3% Tahouni značky podobně jako neřízené střely mají velmi silnou citovou vazbu na značku, na rozdíl však od Neřízených střel i velmi dobře znají jaké hodnoty značka zaujímá a aktivně se zapojují do prosazování těchto hodnot. Těchto zaměstnanců bývá cca 31%. Pasivní zaměstnanci v této skupině dobře znají hodnoty společnosti, ale nemají k ní žádný zvláštní vztah. Těchto zaměstnanců bývá cca 28% Slabé články tito zaměstnanci neznají hodnoty společnosti a ani nemají ke značce žádný vztah. Neprojevují žádný zájem o to, kam značka směřuje. Těchto zaměstnanců bývá překvapivě nejvíc z uvedených skupin a je to cca 38%. 5 ŠILEROVÁ, Lenka : IPSOS - Employee Engagement, Březen

24 1.4 Výkonnost zaměstnanců Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správné atmosféře na správném místě a v pravý čas 6. Tato definice vypovídá vše o důležitosti výběru těch správných lidí. Výkonnost zaměstnanců se podepisuje na prosperitě firmy. V úvahu je potřeba vzít efektivnost nejen jednotlivce, ale celého kolektivu. Jestliže někteří zaměstnanci nedosahují optimální výkonnosti může to demotivovat celý kolektiv. Dosažení odpovídající výkonnosti je založeno na rovnováze v pěti oblastech Znalosti je potřeba jisté úrovně znalostí na plnění základních úkolů Potřeby rovnováha nastane pokud zaměstnanci plní své osobní potřeby činností vedoucí k prosperitě hotelu Efektivnost zaměstnanci očekávají odměňování založené na vynaloženém úsilí Úkol pracovníci musí plnit zadané úkoly a ideální je pokud je plní rádi Hodnoty zaměstnanci musí akceptovat firemní hodnoty a dobré je pokud se shodují s jejich vlastními Skutečná týmová práce se uskutečňuje pouze tehdy pokud spolupůsobí racionální, sociální a emocionální aspekty. Jen tak mohou být cíle dosaženy produktivním způsobem. V efektivně výkonném týmu převládá přirozenost v jednání a chování kolegů navzájem. Role členů jsou pevně zakotveny a každý přispívá určitým způsobem k týmovému výkonu 7. Při vyhodnocení nejčastějších příčin nedostatečné výkonnosti zaměstnance vyšlo pět základních oblastí 8 : Definice - nedostatečný popis pozice. Pokud zaměstnanec neví, co se od něj očekává, nemůže podávat vysoké výkony. Orientace nesdílení informací, pokud má firma cíle, měla by je sdělit svým zaměstnancům Motivace pouze motivovaný zaměstnanec odvádí kvalitní práci. 6 BERÁNEK, KOTEK, Řízení hotelového provozu, Praha 2007, strana 21 7 BEDRNOVÁ E.,Psychologie a sociologie řízení, Praha 1998, strana PILAŘOVÁ I., Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, Praha 2008, strana 24 23

25 Habilitace možnost povyšování Vztahy mezilidské vztahy na pracovišti Výkonnost zaměstnance úměrně klesá při nespokojenosti s kterýmkoliv vlivem. Je v zájmu zaměstnavatele, aby se pokusil tyto skutečnosti ovlivnit ku prospěchu svých zaměstnanců. 1.5 Hotelový řetězec Hotely jsou vzájemně propojeny různou úrovní spolupráce, typu poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Častým společným prvkem je jeden reservační systém, jednotné standarty, školení zaměstnanců, propagace a v některých případech i vybavení hotelu. Hotelové řetězce vznikají čtyřmi způsoby: Na základě manažerské smlouvy (management contract) - dohoda mezi oběma stranami (vlastník a provozovatel), za účelem poskytování profesionálních plánovacích, organizačních a operativních výkonů pro produkci a prodej služeb týkajících se ubytování, stravování a jiných služeb souvisejících s hotelovým provozem Franchisingem tzn. Prodej práva používat obchodní název, design a značku hotelového řetězce Nákupem hotelů hotelový řetězec se sám stává vlastníkem konkrétního hotelu Dohodou - několika nezávislých hotelů, které si nemusí přímo konkurovat (např. různá lokalita nebo odlišná cílová skupina hostů), nebo mají hotely společný zájem (strategická aliance), jejímž cílem pak obvykle bývá sdílet zdroje, znalosti a přístup na trh Výhody hotelového řetězce: Sdílení know-how - prostřednictvím definováním a kontroly standardů kvality, které určují rozsah služeb, vybavenost, normy chování personálu. 24

26 Propojení zaměstnanců řetězce prostřednictvím firemních sítí. Eliminace rizik sdílením databází, apod. Finanční výhody, společný marketing, propagace, nižší náklady na nákup zboží a služeb, využívání rámcových smluv řetězce, sdílení know-how v optimalizaci řízení a nákladů Marketingové výhody společná reklama a sdílení nákladů na ni, brožury, známá hotelová značka, je snadnější dostat se do povědomí při vstupu na nový trh nebo při otevření nového hotelu, snadnější umístění do cestovatelských průvodců, společná databáze klientů a jejich práce s nimi, možnost vytvoření věrnostního programu (pro samostatný hotel nemá ekonomické výhody). Všeobecná důvěra jako součást řetězce působí hotel důvěryhodněji pro své obchodní partnery, cestovní kanceláře, klienty Výhody v oblasti nákupu řetězec má silnější vyjednávací pozici a některé kontrakty mohou být domlouvány na globální bázi, pokud dodavatel je také nadnárodní společnost. Také působí důvěryhodně na dodavatele, klienty, lepší dostupnost výrobků, nepředpokládá se platební neschopnost a další komplikace, které mohou nastat s menšími společnostmi. Možnost využití sdílení zkušeností s dodavateli jejich kvalitou a cenou. Manažerské a personální výhody výhodná školení pro celý řetězec, možnost získání zkušeností v zahraničí, přenos informací o možných kariérních a stabilizačních programech, možnost sdílení vzorových pracovních náplní jednotlivých pozic, pracovních smluv, zaměstnanecké výhody ve formě např. ubytování v hotelu v rámci řetězce zdarma a další. Technické výhody společný rezervační systém, IT podpora, call centrum, jednotná komunikace se zákazníkem (jednotná platforma) Nevýhody hotelového řetězce: Komunikace jazyková bariéra, interkulturní nedorozumění, složitost předávání informací od top managementu po řadové zaměstnance Kontrola centrála a vedení společnosti v zahraničí, složitější možnost kontroly standardů a plnění řetězcových požadavků, některé změny trvají delší dobu, protože musí proběhnout schválením v centrále 25

27 Náklady požadavky na propagační materiály, hlavičkový papír, vizitky, nicméně by v celku neměly být vyšší, než kdyby hotel fungoval jako samostatná jednotka Největší hotelové řetězce v počtu pokojů v roce 2010 lze považovat 9 : Best Western Holiday Inn Marriott Holiday Inn Express Hilton Mnohé z těchto řetězců mají zastoupení i v České republice. Největší hotel u nás je TOP hotel s 810 pokoji a kapacitou 2500 osob. Druhým největším hotelem je hotel Hilton a hotel Duo. Největšímm mimopražským hotelem je hotel Babylon v Liberci

28 2 Analytická část Pro mou práci je rozhodující průzkum, který provedla firma The Gelfond group. Společnost, která se specializuje na průzkumy spokojenosti v různých firmách. V našem hotelu provedla průzkum v minulém roce. Srovnám ho s dotazníkem, který jsem vytvořila přímo pro tuto analýzu. 2.1 Příprava výzkumu Předtím, než jsem začala výzkum realizovat musela jsem udělat několik kroků, které vycházejí ze zkušeností dalších výzkumníků a dnes fungují v podstatě jako Best practice v oboru. Výzkum každého tématu lze rozdělit do základních fází, ze kterých se pak skládá. Jedná se zejména o: 1. Stanovení zkoumaného problému co se bude zkoumat, koho se budu ptát, kdy a v jakých situacích 2. Informační příprava výzkumu a příprava výzkumných metod je uvedena v teoretické části této práce. Čili jedná se o výběr správné metody na základě studia informačních zdrojů (knih a internetu) a zkoumaného problému. 3. Sběr a zpracování dat sebraná data z prováděného výzkumu jsou zaznamenávána (viz. - Příloha č.1) a následně vyhodnocována jak v textové, tak v grafické podobě. 4. Interpretace údajů tato část vysvětluje sesbírané údaje, včetně souvislostí, které jsou nutné vzít v potaz u tohoto zkoumaného problému. První, tedy co je třeba stanovit, je co bude zkoumáno. Na co se hledá odpověď. Co chceme zjistit. Je velmi důležité toto správně stanovit tak, aby téma nebylo příliš široké a ani nestanovit příliš nízký cíl, na který by pak nemusel být průzkum vůbec tvořen. Pro výzkum je potřeba stanovit hypotézu, což je určený předpoklad a konkretizuje výzkumný problém. Základní vlastností hypotézy je, že vyjadřuje vztahy mezi proměnnými. Hypotéza též naznačuje, jakým způsobem se budou 27

29 potvrzovat nebo vyvracet. V této práci je hypotéza stanovena cílem diplomové práce, kterou je třeba dosáhnout. Základní vlastnosti hypotézy 1. Hypotéza je tvrzení. Vyjadřuje se oznamovací větou. Na konci výzkumu musíme toto tvrzení přijmout nebo vyvrátit. 2. Hypotéza vyjadřuje vztah mezi proměnnými. 3. Hypotéza se musí testovat/ zkoumat. Její proměnné se musí dát měřit nebo kategorizovat. Výzkum může mít i několik hypotéz. V rámci kvantitativního výzkumu lze také využívat škálování odpovědí. Jedná se o nástroj, který umožňuje zjišťovat míru nebo intenzitu zkoumaného jevu. Dotazovaný určuje svoje hodnocení určením právě této míry. Škály mohou mít různý rozsah, čím je větší, tím je ovlivněna jemnost, resp. citlivost hodnocení. Opět velmi záleží na typu zkoumané hypotézy, zda je účelné mít jemnou či hrubější škálu odpovědi. U škály se také někdy používá možnost "neumím se vyjádřit". Můj průzkum je založen na využívání škály odpovědí. Konkrétně na stupnici vyjadřující míru souhlasu. Zvláštním typem škály je škála pořadová, kdy jevy uspořádáme podle pořadí, přičemž dva jevy nesmí zaujmout stejné místo. Dotazník slouží k písemnému nebo elektronickému kladení otázek a získávání odpovědí. Je to nejčastěji používaná metoda získávání údajů při provádění průzkumů. Je určen pro hromadné získávání údajů, tj. o velkém počtu odpovídajících respondentů. Nicméně má své výhody i nevýhody. V našem případě použiji elektronický dotazník. Jeho výhody jsou: Časová nenáročnost každý si může určit, kdy dotazník zodpoví a při uzavřených otázkách je hotov za krátkou dobu 28

30 Anonymita - respondenti nejsou nuceni sdělovat své osobní údaje s tím souvisí Objektivita nikdo se nemusí bát, že při nepříjemném nebo záporném hodnocení bude popotahován Velké množství respondentů každý se může přihlásit a odpovědět Jednoduchost vyhodnocení webové zpracování, umožňuje on-line vyhodnocení, odpadá nutnost ručního zpracování Tento druh průzkumu má však i své nevýhody a každý, kdo chce dělat průzkum touto metodou, by měl vyhodnotit, co převažuje. Mezi nejvýznamnější nevýhody patří: Nižší návratnost při nepřítomnosti výzkumníka, je otázkou kolika respondentům se bude chtít odpovědět Chybí kontrola, zda dotazník opravdu vyplnil respondent Není žádná flexibilita otázky jsou dané Omezená možnost odpovědí při uzavřených otázkách K mému průzkumu se webový dotazník hodí nejlépe. Potřebuji odpověď na přibližně 50 dotazníků, neboť celkový počet zaměstnanců je v současné době 114 a proto je velmi výhodné poslat svým spolupracovníkům jen internetový odkaz na dotazník, který vím, že odpoví. S některými z nich pak ještě uskutečním rozhovor, abych zjistila podrobnosti. Nebudu sice vědět, jak odpověděli v dotazníku, jelikož se jedná o anonymní odpovědi, ale vysvětlí to některé výsledky. Myslím si, že v tomto případě nehrozí, že by někdo neodpověděl, nebo odpověděl několikrát, jelikož se jedná o malý kolektiv a všechny respondenty osobně znám. Také doufám, že budou všichni objektivní, neboť výsledky použiji jen pro účely své diplomové práce a nikdo se nemusí obávat jakýchkoliv dopadů ze strany managementu. 29

31 2.2 Výběr statistické metody Základní význam má rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum. Primární zahrnuje vlastní zjištění hodnot. Sekundární naproti tomu znamená zpravidla dodatečné, další využití dat. Je zde ovšem podstatný rozdíl mezi tím, zda máme k dispozici data neagregovaná, tedy v původní podobě, oproti datům již agregovaným. Ve své práci budu používat obě možnosti. Již zpracovaný dotazník je agregovaný do nám podstatných výsledků, pro porovnání jsem si vytvořila vlastní dotazník, kde budu pracovat s novými daty. Primární marketingový výzkum lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Každý typ výzkumu je vhodný pro jiný účel. Kvantitativní výzkumy zkoumají rozsáhlejší soubory stovek i tisíců respondentů. Jelikož nám se jedná pouze o jeden hotel s malým počtem zaměstnanců, bude pro mě výhodnější použít metodu kvalitativní. Při malém počtu zaměstnanců je zajímavější poznat hlubší motivy chování lidí, odhalit povahu a souvislosti jejich názorů a postojů, případně najít jejich příčiny. Obrázek 6 - typy výzkumů Zdroj : vlastní zpracování Kvantitativní výzkum pracuje s číselnými údaji. Zjišťuje množství, rozsah nebo frekvenci výskytu událostí, případně jejich míru. Číselné údaje se pak dají matematicky zpracovávat. Hlavním cílem je třídění údajů získaných pomocí tohoto výzkumu a jejich vysvětlení. Přesné údaje umožňují zevšeobecňování a 30

32 vyslovování předpovědí. Výběr osob je prováděn tak, aby co nejlépe reprezentovaly zkoumanou populaci. Kvalitativní výzkum uvádí výsledky ve slovní podobě. Jde tedy o popis, který je podrobný, co se týče získaných informací z výzkumu. Obvykle probíhá formou pohovorů nebo pozorování. Hlavním cílem je porozumět člověku a chápat jeho vlastní hlediska. Středem pozornosti je konkrétní případ. Obvykle nelze takovéto výsledky plošně zevšeobecňovat. Tímto výzkumem odhalujeme nové skutečnosti a teprve z nich se na rozdíl od kvantitativního výzkumu vytvářejí nové hypotézy. Pro provedení průzkumu spokojenosti v hotelovém řetězci jsem si vybrala metodu kvantitativního průzkumu pomocí elektronického dotazníku. Kvantitativní výzkum je tradiční nástroj empiricko-analytický. Zaměřuje se na hledání vztahů. Chování jednotlivce lze považovat za determinované a tedy měřitelné a hodnotitelné. Realita je touto metodou interpretována více, než popisována. Zvláště z pohledu jak ji vnímají konkrétní jednotlivci. V sebraných datech při kvalitativním výzkumu lze hledat pravidelnosti a na základě toho poté formulovat (nové) teorie či hypotézy. Výhody a nevýhody kvantitativního výzkumu podle Hendla 10 : Kvantitativní výzkum: + eliminace působení rušivých proměnných + relativně rychlý sběr a analýza dat + výsledky poměrně nezávislé na výzkumníkovi - kategorie použité ve výzkumu nemusí odpovídat lokálním, subkulturním apod. zvláštnostem - výsledky mohou být příliš abstraktní, obecné - výzkumník může opomenout důležité fenomény či intervenující proměnné, protože se soustřeďuje pouze na testování určité teorie, která s nimi nemusí počítat 10 HENDL, Jan. Úvod do kvalitativního výzkumu. Praha: Karolinum,

33 2.3 Analýza spokojenosti zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců je, podle mého názoru, velmi komplikovaná součást pracovního procesu. Jeden den je zaměstnanec spokojený a druhý den může být všechno jinak. Velký vliv mají také kolegové, se kterými bezprostředně spolupracujeme. Ke svému překvapení jsem se během výzkumu dozvěděla, že na restauraci a baru je úžasný kolektiv a lidé se mají navzájem rádi, tráví spolu i volný čas. Bohužel se mi také potvrdilo, že vedoucí dokáže ovlivnit náladu v celém kolektivu. Toto dokazuje nespokojená vedoucí na úseku Front office, máme největší fluktuaci v hotelu, nejvíce nespokojených zaměstnanců. Při osobních pohovorech jsem se dozvěděla, že více než polovina zaměstnanců z tohoto úseku zde nevidí svou budoucnost. Naproti tomu na stravovacím úseku jsou kolegové spokojeni, vedoucí pro ně dokázal vytvořit takové prostředí, kde je jim příjemně a svoji budoucnost mají s tímto hotelem spojenou. 2.4 Výběr hotelu Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala hotel The Augustine. Dle mého názoru, je to jeden ze tří (Four Seasons, Mandarin Oriental a právě Rocco Forte) nejlepších hotelů na českém hotelovém trhu a bude jistě zajímavé zjistit, zda jsou i zaměstnanci hrdi na to, že mohou pracovat v takhle výjimečné společnosti a jestli jsou to schopni dostatečně ocenit. Tento hotel jsem si vybrala také z toho důvodu, že jej velmi dobře znám a jsem v něm zaměstnána. Umím proto vyhodnotit relevanci výsledků dotazníku se skutečným stavem, včetně souvislostí. Čímž rozšiřuji pohled na tento výzkum a jeho vyhodnocení i o metodu pozorování a dialogu s přímými respondenty. Byť tato metoda zde není primárně zmíněna, je v hlavní části práce používána. Je pro mne výhoda, být součástí zkoumaného kolektivu, kolegové se nebojí svěřit a může se stát, že moje výsledky budou relevantnější než původní a oficiální řetězcový průzkum. 32

34 Jak již zmíněno výše, ke svému výzkumu jsem získala vyhodnocení dotazníku, na který jsme odpovídali v našem hotelu asi v polovině roku Byl zpracován profesionální, na tuto oblast zaměřenou společností. Bude jistě zajímavé zjistit, nakolik se změnilo vnímání lidí za necelý rok, jestli jsme se někam posunuli nebo zda se nezměnilo vůbec nic. Tento dotazník byl obsáhlejší a zahrnoval všechny oblasti možné nespokojenosti. Na dotazník bylo povinností každého zaměstnance odpovědět. Na našem středisku to probíhalo tak, že vedoucí měla vytištěný seznam všech svých podřízených a kdo odpověděl, musel se podepsat. Návratnost byla velmi vysoká. Ze 114 zaměstnanců odpovědělo 101. Průzkum proběhl ve všech hotelech řetězce, my jsme se ovšem dozvěděli pouze výsledky za náš hotel. Nicméně ve vyhodnocení je i průměr za ostatní hotely, takže i určité srovnání je možné. 2.5 Rocco Forte Hotels Rocco Forte hotels je rodina 11 poměrně nezávislých hotelů a resortů. Další čtyři hotely se otevřou v následujících třech letech. Každý z hotelů je originální a osobitý, design je inspirován státem a městem, ve kterém se nachází. Všechny návrhy interiérů dělala sestra sira Rocca paní Olga Polizzi. Ta při návrhu konkrétního hotelu se nejprve snaží poznat kulturu, zajímá se o danou zemi a její společensko-historické souvislosti. A až teprve potom navrhuje interiéry pokojů i společných částí hotelů. Jako v každém řetězci i zde jsou sdílené určité rysy a charakteristiky přes celý hotelový řetězec. Společným heslem všech hotelů je Simple Luxury - Jednoduchá elegance. V každém hotelu najdete luxusní pokoje, propracované gastronomické služby pro intenzivní zážitky hostů. Samozřejmostí je pak cíl poskytovat služby nejvyšší kvality. Prvním otevřeným hotelem byl v roce 1837 Brown s hotel v Londýně. V průběhu let byly hotelovými hosty takové osobnosti jako Agatha Christie nebo Rudyard Kipling, který zde pobýval v době, kdy psal svůj slavný román The jungle book. A například Alexander Graham Bell uskutečnil z tohoto hotelu v roce 1876 vůbec první telefonický hovor. Dalším pravidelným, významným návštěvníkem zde byla britská královna Victoria. 33

35 Během dalších let následovalo otevření hotelů v Edinburgu, Manchesteru, Berlíně, Bruselu, Frankfurtu, Mnichově, ve Florencii a Římě. Mezi posledními byl otevřen hotel v St.Petersburu. Poté chtěl sir Rocco rozšířit svůj hotelový vliv do Afriky a na Sicílii, bohužel tento krok nebyl úspěšný a hotelový řetězec se od té doby potýká s finančními problémy. The Augustine hotel se nachází na Malé Straně, velmi blízko hlavních turistických atrakcí. Byl přestavěn ze sedmi budov Augustiniánského kláštera, po kterém má i své jméno. Pět mnichů zde stále žije a vykonává svou službu. Nabízí kurzy španělštiny, bohoslužby v přilehlém kostele Sv. Tomáše nebo se zde scházejí cizinci, žijící po delší dobu v Praze. Rekonstrukce započala v roce 2006, po dlouhých diskuzích s památkáři, architekty a návrháři interiérů. Po velmi složitém přebudování původního kláštera do podoby luxusního hotelu, byl tento slavnostně otevřen 22. června roku Tento den také přišli mniši z kláštera a posvětili hotel, a popřáli mu hodně úspěchů v budoucnosti. Od té doby se tento den slaví ve velkém. Pozvou se významní klienti, cestovní agentury a v hotelu probíhá párty až do brzkých ranních hodin. Mniši také každý rok obnovují posvěcení. Také v našem hotelu byla návrhářkou a disignerkou paní Olga Polizzi, hotel a všechny prostory jsou inspirovány počátkem 19. století a kubismem. Pokoje jsou vybaveny na zakázku vyrobeným nábytkem s detaily z doby kubismu. Všechny doplňky, vázy, obrazy mají typické kubistické tvary. Hoteloví hosté mají k dispozici 101 luxusních pokojů, z toho 16 originálních signature Suitů, včetně unikátního Tower Suit, který se nachází v bývalé observatoři a nabízí třípodlažní apartmán s nádherným panoramatickým výhledem na Prahu. Součástí hotelu je i v minulosti velmi oblíbená hospoda U Svatého Tomáše, která v současnosti funguje jen příležitostně, ale hosté mohou ochutnat originální černé pivo také v restauraci Elegantes a na lobby baru Pivo je vyráběno pouze pro tento hotel v malém pivovaru v obci Broumy na Křivoklátsku. 34

36 Dalším unikátem je možnost navštívit kobky mnichů. Prohlídky nejsou sice časté, ale kdo tu příležitost měl, má zážitek na celý život. Součástí prohlídky je i velmi zachovalá knihovna s knihami datovanými zpátky až do 16 století, které si můžete prohlédnout velmi zblízka a na některé je dokonce povoleno sahat. Jméno hotelu: The Augustine Vlastník: Prague Hospitality s.r.o. Počet zaměstnanců: 114 Počet pokojů: 101 Hotel je majoritně vlastněn společností Waldeck capital s majiteli Thomas a Dagmar Smit. Waldeck capital je developerská společnost, která budovy pronajala hotelovému řetězci Rocco Forte. 2.6 Zaměstnanci Zaměstnanci jsou největší devizou proti konkurenci. Hotel je tak dobrý, jak dobrý je ředitel a ostatní pracovníci. Většinou je velmi obtížné nahradit jejich znalosti a intelektuální kapitál. Proto je velmi důležité zajišťovat jejich potřeby a přání, abychom si je udrželi a oni neměli potřebu změny. Pro manažera je důležité vědět, co zaměstnanci na firmě oceňují a co by chtěli nejvíce změnit. K tomu by nám měl posloužit dobře mířený dotazník. Přátelskost, zdvořilost, spolehlivost a ochotu personálu staví většina hostů na první místo a pouze spokojený zaměstnanec může odvádět prvotřídní práci. Prostřednictvím dobrého a správného vystupování personálu je možno získat velkou důvěru hostů 11 : Každý pracovník musí mít k dispozici informace, které potřebuje k plnění svého úkolu Personál ve vedoucích funkcích potřebuje dodatečné informace o podnikatelských a marketingových cílech Jasné vymezení úkolů a odpovědností podporuje samostatnost a schopnost rozhodování pracovníků 11 BERÁNEK, KOTEK, Řízení hotelového provozu, Praha 2007, strana

37 Probíhající školení personálu zvyšuje úroveň odborných znalostí a pracovní uspokojení pracovníků Pečlivé uvedení nového pracovníka do jeho funkce zabraňuje snížení úrovně služeb při personální změně Značná část zaměstnanců očekává od svých nadřízených kooperativní způsob řízení, která jim dává určitou volnost v rozhodování v situacích, které se přímo dotýkají jejich pozice. Možnost rozhodování, alespoň v méně významných situacích, dodává zaměstnanci pocit důležitosti. Ukládá na něj odpovědnost za svá rozhodnutí. 2.7 Záměr popis situace Jak jsem již uvedla v cíli své diplomové práce, mým záměrem bylo provést průzkum spokojenosti zaměstnanců. Čemuž jsem přizpůsobila i dotazník. Je pravdou, že jsem záměrně vynechala dotazy týkající se finančního ohodnocení a spokojenosti s tím související. To do určité míry omezuje možnost práce s takovýmto výzkumem. Nicméně i takto získané informace lze dobře použít. Provedený průzkum podrobím analýze a na základě něj a vlastní zkušenosti z vybraného hotelu, navrhuji doporučení, jak některé negativní vlivy omezit. Záměrem je nalézt způsob jak případnou negativní skutečnost změnit a podpořit vzájemné sdílení úspěchů, které aktivně zvětší spokojenost zaměstnanců. Nejprve se seznámíme s průzkumem, který provedl management hotelu. Z něj a z porovnání s ním bude pak vycházet vyhodnocení a co by se dalo dělat lépe. Jelikož proběhl již před rokem, mohli se některé věci již změnit ať k lepšímu či horšímu. V závěru se pokusím tyto změny vyhodnotit. 2.8 Průzkum provedený managementem společnosti V polovině roku 2012 proběhl v hotelu výzkum spokojenosti zaměstnanců. Výzkum se uskutečnil ve všech hotelech řetězce, ale výsledky dostal každý hotel jen sám za sebe. U nás odpovědělo na otázky dotazníku 101 ze

38 zaměstnanců. Nicméně je otázkou, jestli zaměstnanci odpovídali podle pravdy, to co si skutečně myslí, nebo spíše podle toho co jim řekl vedoucí. Každý zaměstnanec musel podepsat evidenční listinu, že již dotazník vyplnil. Dotazník má 38 velmi jasných otázek, které se soustředili na spokojenost zaměstnanců na svém pracovišti. Například na rozdíl od mého výzkumu se jedna otázka týkala i platového ohodnocení. Jak jsou zaměstnanci spokojeni s výší svého platu. První okruh otázek se týkal hotelu a společnosti jako celku jak si vážíme svého zaměstnavatele, zda jsme hrdí na to, že pracujeme pro Rocco Forte. Zda si myslíme, že pracujeme v kolektivu profesionálních a zkušených kolegů. Musím říci, že mě překvapilo, kolik prostoru se dalo otázkám spokojenosti zaměstnanců s vedením hotelu. Deset otázek se přímo týkalo vedení a managementu. Byli jsme dotazováni na podporu ze strany vedoucího, jak vede porady a předává informace z porad svým podřízeným. Jak předává informace, které jsou potřeba k výkonu práce, jestli se stará o zdokonalování práce svých podřízených či se s vámi dělí o to, jak děláte svou práci a kde máte prostor pro zlepšení. Další otázka se dotazovala, zda se vedoucí chová ke všem spravedlivě, zda někomu nenadržuje. Poslední sada otázek se dotýká každého osobně, co on/ona sám/a si myslí o dostupnosti informačních zdrojů, Zda s námi někdo sdílí myšlenku společnosti, jak dostáváme informace z porad vedení. Také měl zaměstnanec posoudit zda ví, co se od něj na pracovišti očekává. Zajímavá byla otázka, zda bychom doporučili práci v tomto hotelu svým přátelům a příbuzným. Předpokládá se, že bychom nedoporučili práci někde, kde jsme sami nespokojeni. Výsledky dotazníku jsme obdrželi jako souhrnnou informaci za celý hotel. V tomto souhrnu bylo obsaženo i porovnání s ostatními hotely řetězce. A poté každý vedoucí dostal podrobné informace o svém oddělení. Naše oddělení front office bylo rozděleno na dvě části recepce a spa (masáže, fitness centrum) a druhá část oddělení concierge a bellman. Při svém srovnávání jsem vycházela 37

39 z hotelového souhrnu. Také na můj dotazník odpovídali zaměstnanci napříč pracovními skupinami a myslím si, že je to více vypovídající. Vyhodnocení dotazníku je rozděleno do několika částí: I. Nejvíce oceňované věci o nejlépe byla hodnocena kvalita servisu, který je poskytován hotelovým hostům, o následující bylo vlastní porozumění, co se od zaměstnance očekává, jaká je jeho náplň práce a co má být jeho cílem, o a jako třetí nejvíce oceňovanou věc uvedli zaměstnanci ocenění vlastní práce pro společnost a přínos této práce pro společnost. II. Co se zaměstnancům líbí nejméně o nejhorší výsledy průzkumu byly v hodnocení rozdílu, jak na zaměstnance působil hotel při jejich nástupu a jak na ně působí v době provádění tohoto průzkumu. Toto hodnocení pražského hotelu vyšlo i výrazně hůře, než je průměr řetězce Rocco Forte. o Dále negativní vnímání, které z dotazníku vyšlo, je že si zaměstnanci myslí, že hotelový management není schopen udržet kvalitní a profesionální zaměstnance. o Na třetím místě skončila možnost postupu zaměstnanci si myslí, že nemají žádnou nebo jen velmi malou možnost na kariérní postup. o Za zmínku stojí také bod, který se sice umístil až na pátém místě nepříznivých pracovních podmínek - hodnocení generálního ředitele hotelu. Zda je vůdčí osobností - leader - a vede své podřízené. V porovnání s průměrem řetězce Rocco Forte dopadlo toto hodnocení o 30 bodů pod průměrem! Nejhůře ze všech ostatních otázek. III. Největší zlepšení od minulého průzkumu o Zaměstnanci vnímají, že je v hotelu zaměstnáno velké množství kvalitních a profesionálních lidí, (dle dalších hodnocení však management hotelu není schopen tohoto potenciálu náležitě využít, což budí další roztrpčení) 38

40 o velké procento - 78% zaměstnanců, podle svého názoru, pracuje s vedoucím, kterého respektuje a uznává. o většina zaměstnanců - 53% si myslí, že si polepšila finančně. Že hotel platí lépe, než jiné. IV. Největší zhoršení od posledního průzkumu o Opakuje se bod hodnocení generálního ředitele, u kterého došlo meziročně k největšímu zhoršení. o Oproti minulému roku také méně lidí souzní s hodnotami řetězce. Přesto je stále uznává 84% zaměstnanců. o A také se opakuje bod, jak na zaměstnance působí hotel, jako místo k práci v době probíhajícího průzkumu proti tomu, jak na ně působil v době jejich nástupu. Poslední dvě doporučení vycházejí z analýzy SWOT: Silné stránky tady se bohužel žádné otázky neobjevily a vypadá to, že hotel z pohledu zaměstnanců, žádné silné stránky nemá, nebo v porovnání s ostatním hotely řetězce je jen průměrný Příležitosti co doporučila vyhodnocující agentura, aby se zlepšila spokojenost zaměstnanců Zlepšit vedení generálního ředitele, měl by lépe komunikovat se zaměstnanci a pokusit se být přirozenou autoritou. Další příležitostí je zlepšení komunikace mezi odděleními, nejen na manažerských pozicích. Příležitost, která byla viděna jako nejdůležitější, je jednání se zaměstnanci, kteří neodvádí tak kvalitní práci, která je od nich očekávána. Při zjišťování, zda byl tento dotazník komunikován mezi zaměstnanci, jsem zjistila, že se tak nestalo. Hotel zaplatil nemalé peníze za uskutečnění a vyhodnocení dotazníku a nikdo neměl chuť se se zaměstnanci podělit o výsledky. Vím, že je to z části ovlivněno tím, že jsme přestali být součástí řetězce, ale jak již několikrát zmíněno zaměstnanci v převážné většině zůstali ti samí. Podle mého názoru by bylo jistě dobré se s výsledky podělit a říci, co by se dalo dělat jinak a čím se zlepší situace tím, že budeme osamostatněni. 39

41 2.9 Definice dotazníku formulace mého výzkumu Při tvorbě svého dotazníku jsem vycházela ze základních pravidel, jak by se měly sestavovat. To mi pak pomohlo v další práci v analýze, zejména v jednoznačnosti konzistence odpovědí jednotlivých respondentů. Tato pravidla pro sestavení dotazníku lze shrnout do těchto bodů: Srozumitelnost otázek, tak aby se omezila jejich chybná interpretace. Otázky jsou smysluplné. A jsou pro respondenta logické. Tím se snažím dosáhnout vyšší validity odpovědi a zájmu respondenta na tyto otázky odpovědět. Otázky jsou jednoduché. To umožňuje rychlost vyplnění, bez dlouhého přemýšlení. Otázky jsou uzavřené. Odpovědi proto na ně mohou být jednoznačně určeny na odpovědní škále. V jedné otázce nejsou sdružovány dva dotazy. Každý respondent je schopen (= má znalosti) odpovědi. Otázky nejsou neurčité. V otázkách nejsou používána slova jako : někdy, několik, občas, apod. Otázky jsou kladné (nejsou záporné). Vyhýbám se tak potenciálně různé interpretaci dvojího záporu. Pomocí těchto základních pravidel jsem sestavila dotazník, kdy odpovědi jsou v otázkách 1 18 hodnoceny na škále : ano, spíše ano, spíše ne, ne, nevím. A otázky jsou vyjádřeny časovým obdobím. Otázky 2-18 lze rozdělit dále do dvou skupin a to: 1. skupina - popisuje pracovní prostředí z pohledu lidí. Vlastního zaměstnance, kolegů, nadřízených. Jedná se o otázky č. 2, 3, 4 a dále pak 8, 9, 10, 11, 12, skupina - popisuje pracovní prostředí z pohledu zaměstnaneckých výhod a dalšího prostředí tvořeného především zaměstnavatelem. Jedná se o otázky č. 5, 6, 7 a dále pak 14, 15, 16, 17 a

42 Otázka č. 1 je zcela samostatná a nelze ji do těchto kategorií zařadit. Touto perspektivou budu i odpovědi v průzkumu vyhodnocovat. Dotazník jsem sestavila elektronicky pomocí nástroje k tomu určenému Tento nástroj umožňuje snadnou tvorbu dotazníků, přičemž ve verzi zdarma je omezen jen na odpovědi s možností výběru. Toto omezení mne, vzhledem k typu otázek, nelimitovalo. A mohla jsem jej tedy použít. Částečně jsem jej použila i pro vyhodnocování. Níže uvádím seznam jednotlivých otázek: 1. Víte jaká je vize hotelu Vize hotelu je velmi důležitá. Všichni zaměstnanci by měli vědět co top management zamýšlí, kam by chtěli hotel posunout, jaké klienty by chtěli přilákat a na jaký trh proniknout. Je v zájmu vedení, aby zaměstnanci sdíleli vizi s vedením. 2. Myslíte si, že jsou správní lidé na správných místech tím není myšleno jen vedoucí a odpovědní pracovníci, ale i řadoví zaměstnanci. Pokud nebudete mít výborného kuchaře, nemůže být Vaše restaurace dobrá, bez ohledu na management. Je velmi důležité aby každý dělal svou práci odpovědně a rád. 3. Vycházíte se svým přímým nadřízeným toto může ovlivnit celkovou atmosféru na pracovišti. Pokud se svým nadřízeným nevycházíte, nemá přirozenou autoritu, bude se mu cokoliv špatně prosazovat, natož aby prosadil nepříjemné věci. Nemusíte být přímo přátelé, ale respekt tam musí být vždy. 4. Jste dostatečně oceněn svým nadřízeným není nutná pochvala každý den, jen je dobré, aby nadřízený ocenil váš přínos hotelu i kolektivu. Pokud se tak neděje, člověk ztrácí zájem i pracovní nasazení. Být oceněn je jedním z důležitých momentů při sounáležitosti s prací 41

43 5. Jste spokojen s intenzitou školení školení by měla probíhat pravidelně, ať už při nástupu do nového zaměstnání, tak během provozu. Každý měsíc je dobré mít příležitost zdokonalit se ve své profesi nebo i osobně 6. Jste spokojen s druhy nabízených školení školení by měla být různorodá, různé jazykové kurzy, požární ochrana, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, hotelové a řetězcové standarty. Pro manažery jsou dobré kurzy manažerského vedení, umění vedení lidí 7. Přináší Vám školení výhody ve Vaší práci minimálně standarty by měli přejít do krve a i v dalších zaměstnáních mohou přinést užitek, BOZP je základní školení, kterým musí projít každý zaměstnanec a mělo by pomoci při prevenci úrazů. Jazykové kurzy mohou pomoci v komunikaci s klienty 8. Vyhovuje Vám pracovní zařazení pro spokojenost zaměstnance je velmi významné jestli je spokojen s pozicí, kterou zastává. Není důležité jak odpovědná pozice to je, ale musí vyhovovat požadavkům toho kterého zaměstnance. 9. Jste spokojen s náplní své práce tato otázka úzce souvisí s předchozí, správné pracovní zařazení, většinou naplňuje zaměstnance i po stránce dennodenní pracovní rutiny. Aby člověk našel své životní poslání a práci, která ho baví je asi nejdůležitější v dosažení nejen pracovní ale i životní spokojenosti 10. Myslíte si, že zvládáte svou práci toto je velmi složitá a subjektivní otázka. Člověk může mít pocit, že všechno zvládá a kolegové na to budou mít třeba opačný názor. Subjektivní pocit zvládnutí je důležitý pro celkovou spokojenost. 11. Máte dobrý pracovní kolektiv každý pracovník, to může pociťovat různě, někdo do kolektivu zapadne lépe, někdo hůře. Již při výběrovém řízení, by se mělo brát v potaz jak člověk zapadne do již fungujícího kolektivu 42

44 12. Pomáhají Vám služebně starší kolegové podpora od služebně starších kolegů, především v začátku kariéry je velmi důležitá. To jak se k vám starší kolegové chovají, může ovlivnit celou kariéru. 13. Máte kolem sebe vůdčí osobnost vůdčí osobnost nemusí být vždy manažer nebo vedoucí. Vůdčí osobností může být klidně kolega, který je přirozenou autoritou a ostatní ho poslouchají a nechají se jím ovlivnit. 14. Vidíte šanci na profesní růst ne každý chce být manažerem nebo vedoucím, nicméně pokud někdo chce profesně růst měl by tu možnost mít. Uspokojení z vlastní práce je dalším důležitým kritériem pro spokojenost v zaměstnání 15. Vidíte svou budoucnost v tomto hotelu - je výhoda mít zaměstnance, kteří jsou spojeni s hotelem delší dobu, dobře znají střediska, pokoje 16. Je pro Vás důležité závodní stravování jeden z nejviditelnějších hotelových benefitů. Ne každý hotel ovšem nabízí zaměstnanecké stravování zdarma. Někde je to řešeno stravenkami v jiných hotelech doplatkem. V našem případě je nabízen oběd a večeře v podobě bufetu, každý si může nabrat nač má chuť. 17. Jste spokojen s benefity, které hotel nabízí náš hotel nabízí celou řadu benefitů, od zaměstnanecké kantýny, přes provize z upsellu až po možnost vycestování do zahraničních hotelů za zaměstnanecké ceny 18. Jste hrdý na to, že pracujete pro RF - každý zaměstnanec by měl být hrdý na firmu, ve které pracuje. V hotelnictví je tato nutnost ještě umocněna tím, že by hlavně front office měl přednostně nabízet hotelová střediska. Což se zdá, bez toho, aby je znal a byl hrdý na to co nabízí, nemožné. Předchozí otázky se snaží odpovědět na to, co udělat pro to, aby se člověk cítil spokojený v profesním i soukromém životě. Pokud nejste spokojen se svou prací, cítíte se nedoceněn, nebo vás trápí jiné problémy, většinou se to přenáší i do 43

45 soukromého života a naopak. Myslím si, že je snahou mnoha lidí, vydržet na jednom pracovním místě co nejdéle. Pro každého je přirozená nutnost jakési jistoty a je dobré, pokud to splňuje stávající zaměstnání a člověk není nucen ke změnám, které mu nejsou příjemné. Poslední dvě otázky jsou informačního charakteru, kterými chci získat statistická data pro další vyhodnocení souvislostí, které nejsou přímým cílem této práce. Konkrétně se jedná o sledování vztahu, zda jsou třeba mladší lidé spokojenější, nebo zda jsou starší zaměstnanci oddanější svému zaměstnavateli. A zdali s delší dobou pracovního poměru má člověk spíše snahu omlouvat různé chyby a nedokonalosti či mladší lidé raději rotují a získávají více zkušeností na různých místech. 19. Kolik je Vám let 20. Jak dlouho pracujete pro RF 44

46 3 Výsledky výzkumu Odpovědi na dotazník jsem zpracovala přímo na webové stránce, kde jsem měla dotazník zadaný a kde moji kolegové odpovídali. Vyhodnocení přímo na webové stránce mě nijak nelimitovalo, neboť dotazník byl zadán tak, aby odpovědi byly jednoznačné a nevedli ke spekulacím. Výsledky výzkumu jsou rozděleny do tří částí : Ověření sounáležitosti zaměstnanců s hotelem a znalostí jeho vize Vztahy mezi kolegy (znají se, pomáhají si, důvěřují si, apod.) Pracovní prostředí dané zaměstnavatelem Samostatně stojí vyhodnocení otázky 19 a 20, otázky na věk zaměstnanců a jak dlouho pracují pro RF. Na závěr jsem vyhodnotila průměrného zaměstnance, jak by vypadal, a jaké má pak názory na oba okruhy otázek. Celkem bylo zodpovězeno 50 dotazníků, přičemž dva nejsou úplné Víte, jaká je vize hotelu? Vize hotelu je být nejlepší adresou pro zahraničního návštěvníka v Praze a zaujmout přední místo v luxury hotelech na světě. Vize je zaměstnancům sdělována na zaměstnaneckých schůzích, které probíhají pravidelně každý měsíc. Nejužší vedení hotelu na nich sděluje všem zaměstnancům, co se povedlo, jaké jsou finanční výsledky za uplynulý měsíc, jaké akce se plánují na další měsíc. Na výsledcích v dotazníku je vidět, že tato strategie je velmi dobrá a má určitě vliv na větší spokojenost zaměstnanců. Je dobré vědět kam se hotel ubírá a jaká je jeho budoucnost. Minulé vedení takovéto porady nepořádalo, a bylo milým překvapením, že teď pořádány jsou. Ze začátku jsme vůbec netušili o čem porada bude a byli jsme zvědaví, co nám bude sděleno. Teď se na každou poradu těšíme, neboť netrvá dlouho a člověk se dozví plno zajímavých věcí. 45

47 Graf 1 - výsledky odpovědí na otázku č.1 Zdroj : vlastní zpracování Tuto zlepšenou komunikaci vize a cílů hotelu, je vidět na předešlém grafu, kde více než 70% respondentů uvedlo, že zná nebo spíše zná vizi, kterou hotel má. Tento výsledek mohu potvrdit i z osobních pohovorů s kolegy. Ne každý s vizí souhlasí a myslí si, že je dosažitelná. Nejdůležitější je ovšem fakt, že ji zná a může se k ní vyhranit. Dalším krokem bude získat nerozhodnuté zaměstnance na stranu vedení, neboť bez podpory řadových zaměstnanců se vize dosáhnout nedá. Přesvědčování a dokazování správnosti vize, je dlouhodobá záležitost a musí se tomu věnovat dost času. Výhoda je, pokud se již hotelovému řetězci něco povedlo a může uvést příklady úspěšně splněných vizí ve svých jiných hotelech. 46

48 3.1.2 Kolegové Jak jsem již uvedla, jedna skupina otázek se týkala kolegů a jejich spolupráce s nimi (otázky č. 2, 3, 4, 8, 9, 10, 11, 12, 13). Odpovědi na tyto otázky jsou ve skrze pozitivní. Všechny, až na jednu dopadli lépe, než je hranice neutrality. A právě na této jedné otázce, která je hodnocena negativně, je vidět velmi silná nespokojenost s tím, jak hotel funguje z hlediska lidského potenciálu to je zřejmé na otázce č. 2, dotazující se, zda si respondent myslí, že jsou správní lidé na správném místě. Graf 2 - výsledky odpovědí, kolegové Zdroj : vlastní zpracování Popis grafu: Osa X znázorňuje číslo otázky (viz kap Definice dotazníku) Osa Y znázorňuje součet odpovědí, odpověď ano -1 bod, spíše ano 2body, spíše ne 3body, ne 4body, nevím 5bodů (viz příloha 1) Z grafu vyplývá jasná souvislost, čím méně bodů, tím více kladných odpovědí Z výše uvedeného lze vysledovat několik závěrů. Většina zaměstnanců se domnívá, že svojí práci zvládá (nejvyšší poměr odpovědí ANO z celého dotazníku) nicméně ve firmě je spousta lidí na špatných pozicích navzájem si kolegové příliš nepomáhají 47

49 nejsou dostatečně oceněni svým nadřízeným Zaměstnanci mají poměrně jasný názor. Volba "nevím" se v této skupině otázek objevila jen 2x, přičemž jednou na otázku zda pomáhají starší kolegové. Ve druhém případě to byla otázka, zda má respondent ve svém okolí vůdčí osobnost Prostředí tvořené zaměstnavatelem V této kapitole uvádím výsledky odpovědí z druhé skupiny otázek, které se zaměřovali na prostředí tvořené zaměstnavatelem (otázky č. 5, 6, 7, 14, 15, 16, 17 a 18). Graf 3 - výsledky odpovědí, pracovní prostředí Zdroj : vlastní zpracování Popis grafu: Osa X znázorňuje číslo otázky (viz kap Definice dotazníku) Osa Y znázorňuje součet odpovědí, odpověď ano -1 bod, spíše ano 2body, spíše ne 3body, ne 4body, nevím 5bodů(viz příloha 1) Z grafu vyplývá jasná souvislost - čím více bodů, tím více záporných odpovědí 48

50 I z této části výzkumu lze poměrně jednoduše vysledovat určité závěry. Tyto závěry jsou podstatně více negativní, než u otázek z první části. Vezmeme-li, že hodnota 100 bodů na grafu představuje mez mezi pozitivní (ano, spíše ano) a negativní (ne, spíše ne, nevím) odpovědí. Je vidět, že jen na otázku č.16 respondenti odpovídali více ano spíše ano. Tato otázka se však týkala důležitosti závodního stravování. Čili jde více o vnitřní uspokojení požadavků zaměstnanců. Zaměstnanci uvádí, že: nejsou spokojeni s benefity, které hotel nabízí nevidí svoji budoucnost v tomto hotelu nejsou spokojeni s poskytovanými školeními nevidí pro sebe šanci profesního růstu Zde si myslím, že je prostor pro zlepšení. Náprava nemusí být nákladná, někdy je lepší dobrý nápad než drahé prostředky. Při zvláštní zásluze o spokojenost je možnost využít služeb hotelu. Není to nákladné, zaměstnanci si vyzkouší jaké to je, být na druhé straně pultu a ještě můžou dostat nápad, jaké služby by se dali zlepšit a čím přispět k větší spokojenosti hostů Věk a délka pracovního poměru Výsledkem tohoto dotazu je poměrně silně vidět, že zaměstnanci hotelu jsou převážně mladší pracovníci. Cca 9O% je ve věku do 40 let, přičemž plná polovina je ve věku do 30 let. Menšina starších zaměstnanců pracuje pouze v zázemí hotelu, nebo jako vedoucí oddělení, kteří také moc do přímého kontaktu s klientem nepřijdou. Pokud se setkají, většinou řeší stížnosti a na klienta působí starší člověk důvěryhodněji než mladý a podle všeobecného mínění nezkušený zaměstnanec. 49

51 Graf 4 věk zaměstnanců Zdroj : vlastní zpracování Ti kdo přijdou do přímého kontaktu s klientem, jsou opravdu mladí lidé, většinou těsně po škole. To má své výhody i nevýhody. Hlavní výhodou je, že si ho sami zaučíme, nemá ještě žádné návyky, ani ty negativní, z předchozích zaměstnání. Učí se právě ty konkrétní věci potřebné pro náš hotel. Nevýhodou je, že potřebuje důkladné proškolení a musí se vše nejprve naučit, což obvykle zabere několik týdnů až měsíců. To může být v hlavní sezoně problém, jelikož hotel jede na maximum svého vytížení a je potřeba, aby každý rychle, efektivně a v požadované kvalitě (nebo lépe) plnil své povinnosti. Personál hotelu je optimalizován dle svých rolí, ne dle své seniority. A tudíž nový nezaučený kolega může být, v hlavní sezoně demotivován, vysokými požadavky a nízkou mírou empatie ostatních kolegů. 50

52 Poslední otázkou byl dotaz na délku pracovního poměru pro hotel Rocco Forte. Je z ní dobře patrné, že hotel funguje teprve 4 roky tedy, nikdo zde nepracuje příliš dlouho Graf 5 délka zaměstnání Zdroj : vlastní zpracování Zároveň je vidět, že dochází k poměrně silné obměně zaměstnanců a každému roku odpovídá cca ¼ respondentů. Přičemž většina je do dvou let. Tato obměna se týká i nejvyššího vedení. Z toho podle mne pramení nespokojenost zaměstnanců s umístěním lidí. Než se někdo zapracuje, je s ním těžší spolupráce, než zjistí co se od něj očekává. Když získá vědomosti a zkušenosti, které k výkonu své funkce potřebuje, odchází. Je v zájmu vedení tento koloběh přerušit a udržet si zaměstnance co nejdéle. 51