Řízení projektu technologické integrace

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Řízení projektu technologické integrace"

Transkript

1 Libor Jirsák Katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická Nám. Winstona Churchilla 3, Praha 3 Abstrakt Rostoucí složitost business požadavků znamená vyšší složitost IT projektů a systémové integrace. Možným účinným nástorojem řízení komplexního IT projektu je použití integračního týmu zodpovědného za koordinaci aktivit jednotlivých projektových týmů, subdodavatelů, IT oddělení a zadavatelů. Integrační tým pomáhá projektovému manažerovi řídit activity vyžadující hlubší znalosti metodiky, architektury a technologií. Využití principů architektury orientované na službách (SOA) při systémové integraci přinese vyšší přidanou hodnotu organizaci v podobě vyšší flexibility obchodních procesů podporovaných ICT. Abstract Increasing complexity of business requirements implies increasing complexity of IT projects and system integration. Comprehensive approach to system integration is managing large-scale IT project using integration team responsible for coordination of activities among individual project teams, IT departments and business submitting departments. Integration team helps project manager to handle activities demanding deep knowledge of architecture, methodology a technologies and thus keep project more under control. Using SOA practices together with system integration brings more flexible business processes supported by ICT. Klíčová slova: servisně orientovaná architektura, projektový management, systémová integrace, podniková architektura, model řízení Keywords: service oriented architecture, project management, system integration, enterprise architecture, management model 1. Úvod V dnešní době jsou obchodní procesy téměř každé firmy značně závislé na informačních technologiích. S rostoucí složitostí obchodních procesů roste složitost IT systémů, především jejich provázanost. Složitější požadavky jako třeba implementace nového produktu (úvěrového, bankovního, pojistného,..) či jeho inovace znamená často komplexní IT projekt zahrnující modifikace několika IT systémů a jejich integraci. Projekty tohoto typu většinou vyžadují náročnou technologickou i manažerskou integraci několika paralelních subprojektů. Možným řešením jak zvládnout efektivně řídit projekt technologické integrace je využití integračního týmu co by kvalifikovaného poradního orgánu projektového manažera. Cílem článku je ukázat integrační tým jako vhodný nástroj pro řízení rozsáhlého 140 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

2 integračního projektu ale i jako součást strategie budování architektury orientované na službách. Mezi současnými publikacemi lze nalézt značné množství knih a článků zabývající se budováním podnikové architektury založené na SOA (Service Oriented Srchitecture) či EAI (Enterpise Application Integration). Článek IBM [4] se zabývá důvody a komplexností podnikové integrace aplikací a také poukazuje na průzkum, podle kterého jsou nerozšířenější metodou integrace aplikací proprietární řešení založená na FTP. Velké množství publikací se věnuje postupům a aspektům zavádění SOA v podniku [1],[2]. Další oblastí je projektové řízení reprezentující nejen plánování, řízení lidí a rizik, ale také důraz snižování nákladů pomocí maximálního znovupoužívání existujících IT služeb [5],[7]. Literatura [1],[2],[3],[4] je zároveň metodickým východiskem tohoto článku. Nutné je také zdůraznit že z dostupných článků a internetových diskusí je zřejmé, že problematika integrace aplikací je horkým tématem prakticky všech CIO, které trápí vysoké a neustále rostoucí náklady s integrací spojené. První část článku je věnována popisu metodiky řízení integračního projektu s využitím integračního týmu. Popis vychází ze zkušeností autora, který pracoval jako softwarový architekt v rámci integračního týmu na několika větších projektech v České pojišťovně a Siemens IT Solutions. Myšlenka integračního týmu byla na uvedených projektech prosazena týmem metodiků ze společnosti Unicorn [3], autor se podílel na její praktické realizaci na pozici softwarového architekta integračního týmu na velkých projektech zmíněných zákazníků. V druhé části článku autor rozšiřuje metodiku integračního týmu o prvky architektury orientované na služby (zejména centrální správa služeb a jejich využití na projektech). Cílem rozšíření metodiky je definovat aktivity integračního týmu tak, aby se organizace přibližovala vlastnostem organizace orientované na služby (SOE - Service Oriented Enterprise). 1.1 Východiska a omezení práce Předmětem uvažovaného integračního projektu je modifikace několika existujících a vytvoření nových aplikací včetně jejich technologické integrace v prostředí střední až větší organizace. Budeme vycházet z následujících předpokladů Cílovým zákazníkem je větší organizace provozující desítky IT systémů Implementace cílového řešení (např. nový produkt) vyžaduje modifikaci několika existujících systémů a implementaci nových modulů. Implementace je rozdělena do několika projektových týmů, které jsou realizovány různými dodavateli či vlastními odděleními IT vývoje. Zadání je vytvářeno různými odděleními zadavatele a je nezbytná jeho konsolidace Cílové řešení obsahuje business procesy, které vyžadují spolupráci více aplikací nutná součinnost projektových týmů při integraci aplikací (návrh a implementace rozhraní, integrační testy apod.) SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

3 Libor Jirsák 1.2 Vlastnosti integračního projektu Projekty většího rozsahu vyžadující implementaci několika nových systémů či modifikaci několika existujících systémů představují vysokou složitost z hlediska řízení. Aby bylo možné složitost zvládnout a efektivně řídit, je nutné komplexní projekt rozdělit na menší lépe řiditelné celky. Jakým způsobem rozdělit velký projekt na menší samostatné projektové týmy? V některých případech se kritéria členění nabízí samy, jinde je musíme hledat. Podrobněji popsaná kritéria dělené projektu do projektových týmů či subprojektů lze nalézt v literatuře [8]. Příklady kritérií: Charakteristika implementace vývoj aplikace na zelené louce, nová verze aplikace, parametrizace balíkového řešení, konverze dat, grafický návrh tiskových výstupů, nasazení specifické technologie např. digitalizace telefonních hovorů) Členění týmů dle aplikací či větších funkčních celků Členění dle použitých technologií Pro některé požadavky již existují paralelní projekty Ideální je projektové týmy definovat tak, aby byly na sobě co nejméně závislé. Není příliš vhodné takové členění, kdy jeden tým bez druhého není schopen spustit a otestovat žádnou část aplikace. Každý projektový tým má své autonomní řízení, úkoly a termíny, jejichž plnění je možné průběžně sledovat a vyhodnocovat. Může se jednat o menší projektový tým, ale může se jednat i o subprojekt většího rozsahu, který má vlastní struktury řízení, rozpočet a harmonogram a tvoří subdodávku integračnímu projektu (např. upgrade SAP FI, budování centrálního tiskového řešení, apod). Náročnost integračních projektů spočívá v nutnosti zkoordinovat několik paralelně běžících projektů, které mají sdílené zadání, funkčnosti, technologická i manažerská rizika a termíny. Dostatečné zajištění a zvládnutí těchto úkolů je základním předpokladem úspěšnosti integračního projektu. K úkolům integračního projektu patří: Definovat a garantovat konzistentní architekturu cílového řešení pro dané business požadavky Garantovat kvalitu komplexního řešení (včetně funkční integrace jednotlivých částí) Udržovat aktuální globální plán projektu včetně závislostí Koordinovat součinnost business oddělení a IT oddělení mezi jednotlivými projektovými týmy, aby nedocházelo k neefektivnímu plývání lidskými zdroji Organizace integračních testů Příprava akceptačních kritérií a zajištění procesu akceptace konečného řešení Organizace nasazení a zahájení pilotního provozu Komplexnost IT řešení v prostředí větších zákazníků lze demonstrovat na procesu přijetí platby běžné pojistného životního pojištění v České pojišťovně, který představuje integraci cca 10 systémů. Zkratky uvedené v závorce představují různé IT systémy v České pojišťovně. 142 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

4 Obrázek 1: Příklad obchodního procesu vyžadujícího integraci 2. Strategie řízení integračního projektu Klíčovou myšlenkou řízení integračního projektu je definice úrovní řízení, jejich vzájemných vazeb a definice centrální řídící jednotky, tzv. integračního týmu. Navržená metodika je použitelná jak v případě, kdy roli systémového integrátora plní specializovaná externí firma, tak v případě, kdy firma zajišťuje systémovou integraci ve vlastní režii (vlastní zodpovědnost) pomocí vlastních či pronajatých specializovaných pracovníků. 2.1 Model řízení Integrační projekt se skládá z několika typů týmů realizační, analytické, IT oddělení a další zainteresovaná oddělení (obchodní či zadavatelská). Jednotlivé týmy jsou autonomní jednotky, kde každá má svého vedoucího, své úkoly, termíny a rizika. Významnou roli v řízení celého projektu hraje integrační tým, který je součástí centrálního řízení projektu (jeho úloha bude detailněji popsána dále). SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

5 Libor Jirsák Obrázek 2: Model řízení integračního projektu Uvedené schéma, které je součástí metodiky Unicornu [3] určené pro integrační projekty, popisuje vztahy mezi jednotlivými projektovými týmy. Za řízení integračního projektu je zodpovědný projektový manažer integračního týmu, který podléhá Výkonnému výboru projektu (Steering Committee). Kromě projektového manažera je součástí centrálního řízení projektu také Integrační tým, (Integration team), produktový manažer (product manager) a vedoucí zainteresovaných oddělení (IT a business oddělení), kteří projekt neřídí, ale nesou zodpovědnost za věcnou správnost řešení. Projektové týmy (Realisation teams) Jednotlivé projektové týmy integračního projektu mohou být tvořeny pracovníky externích dodavatelů nebo interními pracovníky IT oddělení dle toho, jakou formou je daná část projektu realizována. Každý projektový tým má svého vedoucího, který spravuje úkoly týmu, rizika, či problémy k eskalaci a pravidelně reportuje o stavu projektu integračnímu týmu a manažerovi projektu. V některých případech může projektový tým reprezentovat samostatný projekt, který je definován vlastním rozpočtem, termínem, kontraktem, a který má z hlediska integračního projektu formu subprojektu či subdodávky. Centrální jednotka řízení (Central project management) Centrální jednotka slouží jako hlavní řídící prvek, který zajišťuje koordinaci projektových týmů v různých rovinách (technická, věcná, manažerská). Součástí této jednotky je projektový manažer, Integrační tým, který tvoří poradní orgán projektového manažera, a produktový manažer, který má na starosti obchodní aspekty nového produktu. Analytické týmy (Analytical teams) Business zadání produktu (jeho modifikace) je nutné připravovat komplexně s ohledem na dopady do různých odborných oblastí, např. účetnictví, marketing, technické výpočty, klíčoví uživatelé. Vedoucí zodpovědných odborných oddělení ve spolupráci s projektovým manažerem delegují zodpovědné zástupce (klíčové uživatele) coby věcné garanty za určitou 144 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

6 oblast do analytických týmů. Hlavním úkolem analytických týmů je zpracovat vize produktu do podoby konzistentního business zadání. Pracovníci business oddělení však většinou mají malé znalosti IT či znalosti metodiky vývoje software (systémový přístup, modelování, objektový přístup, procesní modelování apod.). Analytické týmy jsou proto dále doplněny o IT analytiky (interní zaměstnance či externisty), kteří přináší systémový přístup do analýzy a zároveň snižuje riziko nekonzistencí a nepokrytých oblastí v business zadání. Výstupem práce analytických týmů je jedno konzistentní business zadání, které je vstupem procesu IT implementace. V průběhu implementace analytické týmy business zadání doplňují a upřesňují na základě otevřených otázek vznikajících při analýze a návrhu prováděným realizačními týmy. Obchodní příprava (Sales Activities) Obchodní příprava zahrnuje týmy, které se zabývají nonit aktivitami související s novým produktem. Jedná se o zajištění distribučních kanálů produktu, vyškolení prodejců, zajištění propagace apod. Bližší popis těchto aktivit je však mimo rámec této práce. Za koordinaci obchodních aktivit je zodpovědný produktový manažer, který reportuje Programovému výbor spolu s projektovým manažerem (zodpovědným za IT implementaci). IT oddělení (IT Departments) Projekt musí úzce spolupracovat se zainteresovanými IT odděleními ohledně infrastruktury, bezpečnostních politik či požadavků na provoz aplikací. Klíčová je spolupráce s oddělením IT strategie, které schvaluje architekturu řešení a definuje implementační, architektonické a integrační standardy, je zodpovědné za rozvoj integrační platformy a optimální využívání IT aktiv (existující IT služby, IT infrastruktura, atd..) Klíčovou úlohu má tým IT architektury, které obvykle existuje v každé střední a větší společnosti a má na starost utváření a implementaci IT strategie. Součástí IT strategie je definice IT architektury vedoucí k efektivnímu využívání IT zdrojů a minimalizace Time To Market (doba nutná k uvedení nových či modifikovaných produktů na trh). 2.2 Úrovně řízení Následující schéma zachycuje hierarchické úrovně řízení integračního projektu. Povšimněte si zejména oddělení operativního řízení jednotlivých projektových týmů a centrálního řízení zodpovědného za koordinaci projektových týmů. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

7 Libor Jirsák Obrázek 3: Úrovně řízení integračního projektu Programový výbor (Steering Committee) Reprezentuje nejvyšší orgán projektu rozhodující o jeho zahájení či ukončení a schvalující klíčové termíny a rozpočet projektu. Jeho členy jsou obvykle členové vyššího vedení společnosti. Konsolidované reporty o stavu projektu získává programový výbor pravidelně od projektového manažera. V průběhu projektu programový výbor (ne)schvaluje změny termínů či rozpočtu pokud si to okolnosti vyžádají. Centrální řízení Centrální jednotka řízení zajišťuje koordinaci aktivit projektových týmů (analýza, implementace, integrační testy, atd..) především jejich vzájemné součinnosti, kontroluje plnění úkolů a termínů a vyhodnocuje rizika. Na úrovni centrálního řízení je sledováno plnění globálního projektového plánu (masterplan). Vůči projektovým týmům však Integrační tým není v pozici nadřízeného. Identifikované problémy a rizika eskaluje na projektového manažera integračního projektu, který je buď roli přímého nadřízeného nebo musí eskalovat řešení problému prostřednictvím nadřízených manažerů v organizaci (např. nutnost zrychlit služby centrálního helpdesku, změna bezpečnostní politiky, apod) a zajistit dohodu na úrovni managementu organizace.. Operativní řízení Operativní řízení představuje vedení jednotlivých projektových týmů, které je vůči centrálnímu řízení reprezentováno vedoucím týmu, který pravidelně poskytuje report (stav úkolů, rizika). Na úrovni operativního řízení je 146 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

8 sledováno plnění projektového plánu, který musí být ukotven k milníkům definovaným globálním plánem. 2.3 Fáze projektu Obrázek 4: Fáze integračního projektu Schéma zachycuje klíčové aktivity v rámci integračního projektu (jedná se o aktivity relevantní pro IT implementaci). Uvedené schéma vychází z metodiky integračního projektu, bylo však účelově zjednodušeno pro potřeby vyjádření základních myšlenek metodiky. Žluté aktivity označují ty aktivity, které probíhají převážně v režii jednotlivých projektových týmů a integrační tým se na nich podílí především revizí a schvalováním výstupů, řešením sporných oblastí, zajištěním součinnosti a sledováním vývoje rizik a plnění harmonogramu. Modré aktivity naopak provádí především integrační tým ve spolupráci se zástupci zadavatele. Uvedené aktivity zároveň představují milníky projektu zakotvené v globálním plánu. Překročení milníků s velkou pravděpodobností znamená dopady do plánů jednotlivých projektových týmů, které mohou vyvolat celkový posun harmonogramu. Za správu globálního plánu projektu je zodpovědný Projektový manažer (snad každý projekt má manažera projektu, ne???). Změny v globálním plánu projektu schvaluje Výkonný výboru projektu. 3. Integrační tým Integrační tým je součástí centrálního řízení projektu a slouží jako poradní orgán projektového manažera integračního projektu, především v oblastech metodiky, infrastruktury a architektury a zároveň koordinuje intenzivní, ale zároveň řízenou výměnu informací mezi centrálním řízením a jednotlivými projektovými týmy. Integrační tým existuje po celou dobu projektu s tím, že v určitých fázích projektu může být tým dle potřeby posílen o další analytiky, SW architekty či testery, kteří pomohou překonat zvýšený nápor práce v určitých fázích (konsolidace zadání, integrace, akceptační testy). SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

9 Libor Jirsák 3.1 Složení integračního týmu Obrázek 5: Integrační tým [3] Integrační tým hraje klíčovou úlohu nejen při integraci projektu, ale i při řízení projektu. Je proto nezbytné, aby členové integračního týmu byly osoby s dlouhodobějšími zkušenostmi, které díky svým zkušenostem dokážou řadu možných problémů předvídat dříve než nastanou a lépe se tak na ně připravit. Vedoucí integračního týmu (Integration team leader) - Osoba se značnými manažerskými dovednosti (řízení rizik, udržování plánu, jednání s dodavateli). Manažer integračního týmu je v úzkém kontaktu s projektovým manažerem i s jednotlivými vedoucími projektových týmů, připravuje pravidelné souhrnné reporty, sleduje plnění globálního plánu a rizika případné posuny dílčích plánů projektových týmů. Velmi důležité je též vedení projektové dokumentace a distribuce schválených výstupů mezi projektové týmy. Business architekt - Osoba vybavená dovednostmi z oblasti metodiky (modelování, proces vývoje SW), má všeobecný přehled o používaných technologiích a jejich možnostech (myšleno především z pohledu uživatele). Nejdůležitější je však širší znalost věcné problematiky, včetně dobré znalosti specifik konkrétního zadavatele. Softwarový architekt - Osoba vybavená dobrou znalostí relevantních technologií, nejdůležitější jsou však zkušenosti s návrhem architektury velkých řešení, zkušenosti s integrací aplikací a znalost principů SOA. Tato osoba nemusí dokonale ovládat všechny technologie používané na projektu, nezbytná je však taková úroveň, aby softwarový architekt byl schopen s dotčenými týmy (pracovníci IT oddělení, subdodavatelé, atd) dohodnout potřebná rozhraní a projednat aspekty infrastruktury 148 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

10 Koordinátor nasazení - Osoba vybavená zkušenostmi s nasazováním aplikací ve větších organizacích a znalostí obvyklých provozních postupů (instalace, zálohování, atd..). Důležitá je též základní znalost relevantních platforem a jejich specifik, aby byl dotyčný schopen předvídat potenciální komplikace při nasazení. V případě méně složitého nasazení může tato role být zastávána manažerem integračního týmu. Koordinátor nasazení je zodpovědný za přípravu plánu nasazení a jeho organizaci. 3.2 Úkoly integračního týmu Konsolidace Business zadání Integrační tým se podílí revizi a schválení business zadání z pohledu systémového a metodického a garantuje jeho použitelnost IT implementaci. První důležitou oblastí je zajistit konzistenci zadání, pokud je vytvářeno více analytickými týmy (finanční toky, právní aspekty, technické výpočty, atd..) Druhou důležitou oblastí jsou nefunkční požadavky, které by měly být součástí zadání např. požadavky na dobu zpracování, provozní doba systému, počty uživatelů, počty transakcí, požadavky na archivaci, atd Koordinace aktivit mezi projektovými týmy, business útvary, IT útvary Jak je zřejmé z popisu výše, integračního projektu se účastní několik projektových týmů a dalších oddělení, které mezi sebou musí komunikovat ohledně upřesnění zadání, projednání infrastruktury, definice rozhraní, atd. Integrační tým (jeho kompetentní zástupce) by se měl účastnit důležitých jednání mezi týmy (případně je přímo organizovat a moderovat), kde mají vzniknout rozhodnutí, která mají dopad na okolní týmy, termíny, rozpočet, atd.. Koordinace aktivit mezi projekty navzájem Největším problémem řízení integračního projektu je udržet aktuální plán projektu včetně důležitých návazností. V případě zpoždění některé aktivity je důležité znát dopady do aktivit ostatních projektů. Na úrovni centrálního řízení není nutné udržovat harmonogram obsahující úplně všechny aktivity všech projektových týmů, efektivnější je držet globální plán (též nazývaný master plán) projektu, který obsahuje milníky, ke kterým jsou ukotveny detailní plány jednotlivých projektových týmů. Posuny těchto milníků mohou mít kaskádový dopad do harmonogramů všech projektových týmů a s největší pravděpodobností vyvolají dopad i do globálního harmonogramu. Naopak posuny termínů v rámci projektových týmů, které nezpůsobí posun globálních milníků, nejsou kritické z hlediska centrálního řízení projektu. Pro centrální řízení jsou však i tyto posuny zajímavé, neboť zvyšují riziko. Architektura řešení Rozdělení celkového řešení na samostatné projektové týmy v sobě skrývá velké riziko, že vznikne balík nesourodých aplikací, který bude sice funkční, ale z dlouhodobého hlediska přinese vysoké náklady na údržbu a rozvoj. Klíčovou rolí integračního týmu je prosazovat firemní standardy IT (technologické a architektonické standardy, efektivní využití existujících IT komponent (služeb)). Členové integračního týmu, v tomto případě především SW architekt, musí být dobře obeznámen s firemní IT strategií a reviduje detailní návrhy řešení jednotlivých SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

11 Libor Jirsák týmů a ověřuje jejich konformnost s existující IT infrastrukturou a případně používanými monitorovacími nástroji. Odsouhlasení jednotlivých výstupů se samozřejmě účastní též zástupci zodpovědných IT oddělení. Souhrnně je možné definovat seznam úkolů takto Návrh celkového technického řešení, mapování funkčností na jednotlivé IT komponenty (aplikace, služby) a dodržování základních architektonických principů - Definice jednotlivých aplikací, komponent a jejich rozsahu - Výběr nejvýhodnějších technologií pro implementaci komponent Definice technických architektonických omezení vyplývajících z podnikové architektury, např. - Bezpečnost (autentikace, autorizace, audit, single sign-on) - Integrace s podnikovým portálem (omezení HTML, GUI standardy) - Middleware (technologie, podporované protokoly (SOAP, FTP, JMS, DCOM) - HW architektura (zapojení, geografická distribuce) - Síťová architektura (povolené protokoly, proxy servery, firewaly, DHCP, DNS, load balancing, atd..) Kompletace nefunkčních požadavků s dopadem na architekturu, např. - Požadované SLA - Přístupové technologické kanály (PC, PDA, WAP, atd ) - Integrace s externími partnery Definice rozhraní Rozhraní tvoří styčné plochy mezi částmi systému a zároveň mezi jednotlivými projektovými týmy. Jelikož definice rozhraní má zásadní dopad na architekturu cílového řešení, nelze definici ponechat na jednotlivých realizačních týmech. Zodpovědnost za definici rozhraní je proto na Integračním týmu (především softwarovový architekt a business architekt). Definice typových integračních řešení (technologie, vzorová řešení) Logická definice rozhraní (vychází z informačních potřeb jednotlivých IT komponent) Technická specifikace rozhraní Příprava testovací Strategie Kritickým faktorem úspěšnosti projektu je projednání a schválení kvalitní strategie testování a akceptace. Hlavním cílem testů je ověřit, zda výsledné dílo je v použitelné v souladu s business zadáním na uvažované IT infrastruktuře. Aby bylo možné testy provést, je nutné připravit strategii testů, testovací scénáře, testovací data a konečně testy provést a také vyhodnotit. Zejména je nutné vyjasnit zodpovědnost za jednotlivé kroky. Strategie testů obvykle zahrnuje celou řadu testů: Uživatelské akceptační testy Integrační testy 150 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

12 E2E testy (testování obchodního procesu napříč všemi dotčenými systémy) Zátěžové testy Penetrační testy Testy nasazení Strategii testování a akceptace je nutné připravovat zároveň s analýzou a návrhem řešení. Důlěžité je, aby každý požadavek měl svého vlastníka, který bude zároveň odpovědný za akceptaci. Příprava testovací strategie je v kompetenci integračního týmu (Test architekta), jednotlivé týmy se podílejí dílčími testovacími scénáři. Organizace testů zahrnuje tyto hlavní kroky: Příprava testovacích scénářů Příprava testovacích dat Provedení testů Vyhodnocení výsledků testů Zajištění akceptace řešení Akceptaci řešení provádí vedoucí zainteresovaných IT i business oddělení na základě výsledků akceptačních testů a dalších podkladů připravených Integračním týmem a projektovými týmy. Podklady k akceptaci se samozřejmě mohou lišit projekt od projektu, proto uvádím typické příklady Výsledky uživatelských akceptačních testů Výsledky zátěžových testů pro ověření splnění SLA (Service Level Agreement) Výsledky E2E testů (sestavy z účetnictví, sestavy z datového skladu, výpisy z účtu, apod) Výsledky E2E jsou obzvláště kritické pro akceptaci integrovaného řešení, protože ukazují kvalitu řešení jako celku. Uvedené příklady jsou typické případy, na kde se nekonzistence projevují. Dokumentace řešení (uživatelská, provozní, instalační, atd..) Souhrnný výsledek akceptace je pak podkladem pro Go/NoGo jednání, kde se rozhoduje, zda je cílové řešení dostatečně kvalitní, aby ho bylo možné nasadit do pilotního provozu. Go verdikt nemusí znamenat, že bylo akceptováno úplně vše, některé výsledky mohou být akceptovány s výhradou. Konečné Go nebo NoGo rozhodnutí je v kompetenci Výkonného výboru projektu na základě výsledků akceptačního řízení. Strategie nasazení Pro úspěšné uvedení produktu do testovacího, pilotního či produkčního provozu je nezbytné připravit plán nasazení. Tento plán je vhodné začít připravovat s velkým předstihem, aby byly zmapovány závislosti, potenciální rizika nasazení a další související aktivity (navýšení HW, navýšení počtu licencí, možné termíny odstávky běžících systémů,migrace dat z existujících systémů, zajištění účasti pracovníků podílejících se na nasazení). Vzniklý harmonogram a odpovídající aktivity je nutné zakotvit jak to dílčích plánů projektových týmů, tak do globálního plánu projektu. Je třeba si uvědomit, že na strategii nasazení IT navazuje harmonogram obchodních aktivit (uvedení produktu na trh apod. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

13 Libor Jirsák 4. Integrační projekt v SOA Doposud jsme se zabývali obecným přístupem k rozsáhlejšímu projektu systémové integrace. Dále se zaměříme na specifické aspekty řízení projektu, ve kterém chceme uplatňovat principy servisně orientované architektury (SOA). Podívejme se nyní, jak by bylo vhodné přizpůsobit strukturu řízení integračního projektu, aby organizace mohla těžit z přínosů SOA a směřovala k budování servisně orientované organizace, čímž rozumíme organizaci, které dokáže architekturu orientovanou na službách efektivně využívat v oblastí jejích obchodních cílů na konkurenčním trhu. Nejdříve uveďme klíčové vlastnosti SOA definovány dle [1]. 4.1 Klíčové vlastnosti SOA Volně spřažené služby Ucelená business funkčnost je implementována jako zapouzdřené služby (komponenty) vystavené pomocí ESB (Enterprise Service Bus podniková sběrnice). Volně spřažené služby je možné snadno znovupoužít při tvorbě kompozitních aplikací nebo služeb. Business logika není zakódovaná uvnitř služby, ale je implementována pomocí nástrojů pro správu business pravidel (BRMS), aby byla snadno modifikovatelné vybranými uživateli. Infrastruktura orientovaná na zprávy Základem SOA musí být jednotná infrastruktura pro výměnu zpráv mezi jednotlivými komponentami (službami) založená na otevřených standardech umožňujících vysokou míru interoperability. Bez robustní a interoperabilní SOA infrastruktury lze těžko uvažovat o tvorbě kompozitních aplikací a služeb [6]. Nejběžnější technologií pro výměnu zpráv jsou webové služby nebo MOM (Message Oriented Middleware). Standardem pro orchestraci procesů je jazyk BPEL. Jádrem komunikace je podniková sběrnice neboli Enterprise Service Bus, která tvoří infrastrukturu pro výměnu zpráv mezi znovupoužitelnými volně spřaženými službami. Příklady nejvýznamnějších řešení pro SOA infrastrukturu jsou Oracle Fusion Middleware, BEA AquaLogic, IBM WebSphere ESB. Znovupoužitelnost služeb V SOA jsou služby implementovány jako volně spřažené komponenty poskytující otevřená rozhraní založená na otevřených standardech. Předpokladem znovupoužitelnosti komponent je však vysoká konfigurovatelnost business logiky (pomocí pravidel), která musí vycházet z relevantních obchodních potřeb. Úzká vazba mezi IT službou a business službou V organizaci orientované na služby jsou služby navrhovány tak, aby odrážely služby, které podnik poskytuje svým zákazníkům a které mu přináší zisk. Toto uspořádání podniku umožňuje alokovat investice do těch služeb, které mu poskytují největší přidanou hodnotu. Sledování a vyhodnocování služeb (governance) Pro efektivní správu a řízení SOA infrastruktury je třeba mít prostředky pro monitorování vytížení, odezvy, používání IT služeb. Získané statistiky slouží vedení 152 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

14 jako podklady k vyhodnocování efektivity využívání IT zdrojů a následné plánování dalších investic. 4.2 Fáze SOA projektu V předchozích kapitolách jsme se zabývali obecnými fázemi integračního projektu, nyní se zaměříme na aktivity projektu klíčové z hlediska SOA přístupu. Podíváme se, jak začlenit proces definice a znovupoužití služeb do aktivit integračního projektu. Je třeba určit, které aktivity mají zůstat v kompetenci jednotlivých projektových týmů a které musí zůstat v kompetenci integračního týmu. Základní myšlenka je zachycena na Obrázek 6.Klíčové jsou kroky identifikace služby, její specifikace a návrh či rozhodnutí o znovupoužití již existující služby [1]. Při identifikaci a návrhu služeb je nutné vycházet z podnikové architektury a business modelu definující služby, které organizaci vytváření přidanou hodnotu. Je zřejmé, že tyto aktivity nemohou být v kompetenci jednotlivých realizačních týmů, ale musí být prováděny integračním týmem ve spolupráci s podnikovými architekty, kteří mají na starost správu business modelu. Implementace služeb a jejich základní otestování je plně v kompetenci projektových týmů. Specifickou aktivitou při vývoji SOA aplikací je kompozice aplikací a služeb. Ta spočívá ve skládání aplikací z implementovaných komponent a služeb. Předpokladem úspěšné kompozice je předchozí dojednání rozhraní a dodržení standardů definovaných infrastrukturou. Před zahájením akceptačních testů je nezbytné provést integrační testy, aby bylo ověřeno, že jednotlivé části aplikace či jednotlivé služby spolu správně komunikují. Tyto testy jsou prováděny na úrovni jednotlivých týmů dle integračních vazeb na základě předem dohodnutých testovacích scénářů. Úspěšné ukončení integračních testů je předpokladem zahájení akceptačních testů. Předmětem akceptačních testů je ověřování kvality jednotlivých služeb i celkového řešení vzhledem k akceptačním kritériím. Nedílnou a nutnou součástí akceptačních testů jsou E2E testy, které prokáží funkčnost systému jako celku na jednotlivých obchodních procesech. E2E jsou obzvláště významné v architektuře SOA, kde je mnoho aplikací a služeb implementováno jako kompozitních, to znamená že vyžadují součinnost různých systémů od různých dodavatelů např: CRM, datový sklad, účetní systém, platební systém, provize, atd. Správné naplánování a projednání E2E je základním předpokladem úspěšné akceptace řešení. Finální fází projektu je nasazení celkového řešení do pilotního provozu, které kromě samotné instalace musí zahrnovat registraci služeb v podnikovém katalogu a na podnikové sběrnici. Součástí nasazení SOA aplikací je též začlenění služeb do obchodního monitoringu, který slouží pro vyhodnocování plnění SLA, ale také poskytuje business vlastníkům statistiky o využívání služby. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

15 Libor Jirsák Obrázek 6: Fáze SOA projektu 4.3 Spolupráce integračního týmu na budování SOA Kritickým faktorem pro úspěšnost SOA přístupu je mít definovanou strategii řízení podnikové architektury a také zkušený tým architektů, kteří jsou schopni navrhnout optimálně veliké služby tak, aby byly znovupoužitelné a otevřené, aby je bylo možno využít v kompozitních aplikacích. V opačném případě hrozí, že SOA očekávaný přínos nepřinese a stane se pouze další technologií, implikující ještě složitější IT infrastrukturu a další ukrojený koláč z podnikového rozpočtu bez výrazného pozitivního efektu.. V rámci integračního týmu musí působit zkušený softwarový architekt se zkušeností SOA projektu a zároveň úzce spolupracovat s podnikovým architektem (Enterprise Architect), který dohlíží na efektivní tvorbu a využívání IT služeb v podniku v souladu s IT strategií. Níže uvedený obrázek rozšiřuje model řízení uvedený na Obrázek 2 o vztah mezi jednotlivými integračními projekty a týmem podnikových architektů, kteří udržují podnikový katalog služeb a podnikovou architekturu v souladu s IT strategií. 154 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

16 Obrázek 7: Integrační tým v SOA projektu 4.4 Servisně orientovaná organizace (SOE) Pod pojmem servisně orientovaná organizace (Service Oriented Enterprise SOE) rozumíme takovou organizaci, která principy SOA přenáší do roviny obchodní a roviny řízení [9]. Podobně je jako vztah mezi IT službami definován pomocí rozhraní, je i vztahy mezi jednotlivými oddělením možné definovat jako rozhraní určující informační potřeby v rámci jednotlivých obchodních procesů. Znalost informačních toků mezi jednotlivými odděleními pak umožňuje efektivnější implementaci IT služeb. (např. příjem žádosti o kreditní kartu, vyhodnocení žádosti, atd ). Uspořádání, kdy obchodní služby lze namapovat na IT služby, usnadňuje komunikaci v rámci organizace a zároveň efektivnější řízení investic do IT podle významu jednotlivých obchodních procesů. Budování organizace orientované na služby je však dlouhodobý proces, který trvá několik let. Hlavní přínosy, kterých lze dosáhnout uplatňováním SOA, jsou uvedeny v následujících odstavcích. Eefektivnější využívání IT zdrojů Správně navržené a implementované IT služby umožní v budoucnu jejich znovupoužití, čímž se investované peníze do jejich vývoje dále zhodnocují. Zprostředkovaně však šetří také náklady na další HW/SW a provozní personál. Na znovupoužitelné IT služby lze tak pohlížet jako na aktiva [5], která se znovupoužíváním zhodnocují. Zkrácení doby uvedení na trh Servisně orientovaná organizace disponuje širokou paletou IT služeb, které může flexibilně využít ve své obchodní strategii (např. zvýšení konkurence schopnosti). Díky znovupoužitelným službách je organizace schopna uvést na trh nový produkt SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

17 Libor Jirsák nebo zpřístupnit stávající produkty konkurence. Zero integration novým obchodním kanálům dříve než V publikacích zabývajících se SOA se často setkáme s mottem zero integration [1], uvažující technologickou integraci jako nepotřebnou v prostředí SOA. Autor se domnívá, že využití sdílené architektury i infrastruktury významně sníží rizika, čas a tudíž i náklady vynaložené na technologické prototypy integraci aplikací, zátěžové testy rozhraní atd.nicméně, v realitě to však obvykle nikdy neznamená nulovou integraci a nepotřebné integrační testy. Ani otevřené standardy (např. webové služby) nejsou zcela jednotné a kompatibilní mezi všemi nástroji a SOA produkty. Vyšší flexibilita business logiky Prakticky každý vrcholný management si dnes stěžuje na vysoké náklady na IS/IT. Složité a provázané informační systémy způsobují, že i jednoduché změny v parametrech business logiky často vyžadují nákladné zásahy dodavatele či dokonce změnu implementace. SOA vyvíjí tlak na vyjmutí obchodních pravidel mimo jednotlivé aplikace tak, aby mohly být změněny/konfigurovány zaškolenými uživateli. Ke správě business logiky slouží BRMS (Business Rules Management System) a BPMS (Business Process Management System). 5. Závěr Řízení projektů systémové integrace je v dnešní době velmi horké téma, neboť trh vyžaduje stále častější změny v informačních systémech při jejich stále větší provázanosti v rámci organizace i mimo ni. Situaci ještě více komplikuje heterogenní IT prostředí ve větších podnicích (banky, pojišťovny), které kvůli přežívajícím starším produktům musí udržovat dnes již zastaralé a nepodporované technologické platformy. Rozsáhlejší projekty obvykle vyžadují změny v několika IT systémech a vazbách mezi nimi, což v sobě skrývá nemalá technologická i manažerská rizika. Projekty tohoto rozsahu jsou chápány jako integrační projekty a vyžadují efektivní struktury řízení, které dokážou včas identifikovat rizika jak v manažerské, tak věcné a technické rovině. Pozdní identifikace problému může mít díky vzájemným závislostem kritický dopad do celkového harmonogramu projektu. Autor prezentoval v tomto příspěvku Integrační tým jako nástroj pro efektivní řízení rozsáhlejšího integračního projektu nejen v kontextu metodiky projektového řízení, ale také v kontextu budování architektury orientované na službách. Integrační tým soustředí kritické aktivity jako je konsolidace zadání, návrh globální architektury, definice rozhraní, integrační a akceptační testy do rukou týmu zkušených specialistů (softwarový architekt, business architekt, test architekt, koordinátor nasazení a manažer integračního týmu). Integrační tým je součástí centrálního řízení integračního projektu a tvoří poradní orgán projektovému manažerovi ve věcech odborného charakteru. Pomocí integračního týmu je tak možné docílit kvalitnějšího celkového řešení než kdyby byly jeho aktivity roztříštěny do jednotlivých projektových týmů. Kvalifikované obsazení integračního týmu přispěje nejen k úspěšnosti projektu jako takového, ale zároveň přispěje k dosažení dlouhodobých cílů IT definovaných strategii usilující o efektivní využívání IT zdrojů. Kvalifikovaný Integrační tým díky soustředění věcných i technických znalostí problematiky celkového řešení je schopen být zároveň vhodným nástrojem pro prosazování a uplatňování principů SOA na rozsáhlých projektech a přispívat 156 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2008

18 k budování organizace založené na službách (SOE). Uplatňování principů SOA má samozřejmě vliv na uspořádání aktivit a jejich kompetence v rámci integračního projektu. Klíčové dopady analyzuje kapitola 4.2. Závěrem lze říci, že ve střednědobém horizontu znamená SOA pro firmu výhodu oproti konkurenci, neboť umožní implementovat změny v IT rychleji a s menším rizikem. V dlouhodobém horizontu přechod na SOA znamená nutnost, jinak firma nedokáže udržet krok s konkurencí v inovaci produktů. Literatura [1] E. A. Marks, M. Bell: Service Oriented Architecture: A planning and Implementation Guide for Business and Technology, John Wiley & Sons, 2006 [2] D. Woods, T. Mattern: Enterprise SOA, Designing IT for Business Inovation, O Reilly, 2006 [3] Unicorn, Metodology for integration projects, 2006 [4] IBM, Enterprise Integration Challenge, IBM White Paper, 2005 [5] B. Carlson: Best Practices for Software Development Asset (SDA) Reuse, Logic Library, 2005 [6] Oracle, Next-Generation SOA Infrastructure, Oracle Whitepaper, 2007 [7] J. Jeng, A. Lianjun, IBM T.J. Watson Research Center: System Dynamics Modeling for SOA Project Management, IEEE, 2007 [8] C. Dekkers, Quality Plus Technologies, Inc.: Increase ICT Project Success with Concrete Scope Management, IEEE, 2007 [9] M. Vaic Služebně zorientováno,, Business World, 2006/05 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

Katalog služeb a podmínky poskytování provozu

Katalog služeb a podmínky poskytování provozu Příloha č. 1 Servisní smlouvy Katalog služeb a podmínky poskytování provozu Část P2_1 P2_1_Katalog služeb a podmínky poskytování provozu 1 Obsah 1 OBSAH... 2 2 DEFINICE POJMŮ... 3 3 DEFINICE SLUŽEB, KOMPONENT

Více

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka

End-to-end testování. 26. dubna Bořek Zelinka End-to-end testování 26. dubna 2013 Bořek Zelinka Bořek Zelinka Unicorn Systems, Test architekt Unicorn, 2004 Testování Quality Assurance ČVUT, Fakulta stavební, 2004 2 Agenda Princip end-to-end testů

Více

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci Příloha C Požadavky na Dokumentaci Stránka 1 z 5 1. Obecné požadavky Dodavatel dokumentaci zpracuje a bude dokumentaci v celém rozsahu průběžně aktualizovat při každé

Více

PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 2. (č. ev. ČSÚ: 180 2013 S)

PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 2. (č. ev. ČSÚ: 180 2013 S) PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 2 (č. ev. ČSÚ: 180 2013 S) k Rámcové smlouvě na služby odborné podpory IT v rámci projektu Redesign statistického informačního systému v návaznosti na zavádění egovernmentu v ČR uzavřené

Více

KATALOG SLUŽEB NÁSLEDNÉ PODPORY

KATALOG SLUŽEB NÁSLEDNÉ PODPORY KATALOG SLUŽEB NÁSLEDNÉ PODPORY Společnost WEBCOM a. s. Vám nabízí kompletní pokrytí Vašich požadavků na zajištění služeb technické podpory Microsoft Dynamics přesně podle Vašich potřeb a v požadovaném

Více

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS 2 Shared Experience Technologická řešení Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS přinesl procesní zpracování požadavků všech

Více

Sjednocení dohledových systémů a CMDB

Sjednocení dohledových systémů a CMDB Řízení dodávky IT služeb v enterprise společnosti Sjednocení dohledových systémů a CMDB Václav Souček, ČEZ ICT Services, a.s. Jaroslav Jičínský, AutoCont CZ, a.s. 26. Ledna 2012 Agenda Úvod Výchozí stav

Více

Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015

Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015 Enterprise Architecture na MPSV 23.9.2015 Mgr. Bc. et Bc. Robert Baxa, náměstek ministryně Mgr. Jiří Károly, ředitel odboru rozvoje a bezpečnosti ICT Enterprise Architecture (EA) na MPSV Východiska pro

Více

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Zpracoval(a): Ing. Tomáš Vašica Datum: 23. 9. 2015 Obsah prezentace 1. Představení projektového záměru 2. Co očekává Moravskoslezský kraj od

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Architektury Informačních systémů. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Architektury Informačních systémů Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Nutné pojmy Co je to informační systém? Jaké oblasti zahrnuje? Jaká je vazba IS na podnikovou strategii?

Více

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování X36SIN: Softwarové inženýrství Životní cyklus a plánování 1 Kontext Minule jsme si řekli, co to je deklarace záměru, odborný článek, katalog požadavků, seznam aktérů a seznam událostí. Seznam aktérů a

Více

Analýza a Návrh. Analýza

Analýza a Návrh. Analýza Analysis & Design Návrh nebo Design? Design = návrh Není vytváření použitelného uživatelského prostředí (pouze malinká podmnožina celého návrhu) Často takto omezeně chápáno studenty nedokáží si představit,

Více

Vnořený Ensemble nové integrované aplikace. Martin Zubek, Account manager

Vnořený Ensemble nové integrované aplikace. Martin Zubek, Account manager Vnořený Ensemble nové integrované aplikace Martin Zubek, Account manager Nové užití známých technologií Vnořená integrace? Vnořená integrace a její typy Příklady Jak na to obchodně? Kdy použít? Spolupráce

Více

INFORMAČNÍ SYSTÉMY. 03. 01. 2006, Ing. Jiří Mráz

INFORMAČNÍ SYSTÉMY. 03. 01. 2006, Ing. Jiří Mráz INFORMAČNÍ SYSTÉMY 03. 01. 2006, Ing. Jiří Mráz PŘEDNÁŠEJÍCÍ Jiří Mráz Production Coordinator UNICORN jiri.mraz@unicorn.cz AGENDA Informační a komunikační technologie (ICT) podniku Informační systémy Zakázkový

Více

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005

INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 INFORMAČNÍ SYSTÉMY (IS) Ing. Pavel Náplava Katedra počítačů K336, ČVUT FEL Praha 2004/2005 AGENDA definice IS, zavedení pojmů možnosti a rozdělení typická struktura technologie nasazení praktická ukázka

Více

Využití JBoss Fuse ve skandinávské energetice

Využití JBoss Fuse ve skandinávské energetice Využití JBoss Fuse ve skandinávské energetice 27.3.2015 Miloš Zubal Představení Miloš Zubal SW Architekt Integrační projekty v energetice Java, Spring, Camel, Fabric8, ElasticSearch cz.linkedin.com/in/miloszubal

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU STÁTNÍ YOUR LOGO STÁTN. Page 1

TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU STÁTNÍ YOUR LOGO STÁTN. Page 1 STÁTN TNÍ POKLADNA ÚČETNICTVÍ STÁTU PLATEBNÍ STYK ROZPOČTOVÁ OPATŘENÍ PŘÍPRAVA ROZPOČTU Page 1 STÁTN TNÍ POKLADNA Page 2 DALŠÍ SYSTÉMY RESORTU A STÁTU JIM, ADIS, ZÁKLADNÍ REGISTRY STÁTN TNÍ POKLADNA Page

Více

Implementace SOA v GE Money

Implementace SOA v GE Money 3 Shared Experience Informační systémy a integrace Implementace SOA v GE Money Vybudování fungující SOA architektury a zavedení konceptu Enterprise Service Bus přineslo GE Money moderní a flexibilní IT

Více

Technica Solutions. Půjčovna nářadí. Úvodní studie pro Q&X Trading

Technica Solutions. Půjčovna nářadí. Úvodní studie pro Q&X Trading Technica Solutions Úvodní studie pro Q&X Trading Verze dokumentu Datum Autor Popis změn 0.8 24.11. Michal Kvasničák Doplnění harmonogramů 0.7 23.11. Tomáš Klinský Doplnění kapitoly Roadmapa 0.2 9.11. Petr

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

ADOit. IT architektura a řízení IT služeb. Luděk Kryšpín, Lukáš Dvořák, PADCOM, s.r.o.

ADOit. IT architektura a řízení IT služeb. Luděk Kryšpín, Lukáš Dvořák, PADCOM, s.r.o. ADOit IT architektura a řízení IT služeb Luděk Kryšpín, Lukáš Dvořák, PADCOM, s.r.o. Představení PADCOM Základní informace o firmě Poradenská firma s výhradně českým kapitálem Zahájení činnosti 2008 Počet

Více

KIV/SI. Přednáška č.2. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz

KIV/SI. Přednáška č.2. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz KIV/SI Přednáška č.2 Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz 8.3.2011 ITIL Information Technology Infrastructure Library ITIL v současnosti zahrnuje: Samotnou knihovnu Oblast vzdělávání a certifikace odborné

Více

Obsah Úvod 11 Jak být úspěšný Základy IT

Obsah Úvod 11 Jak být úspěšný Základy IT Obsah Úvod 11 Jak být úspěšný 13 Krok 0: Než začneme 13 Krok 1: Vybrat si dobře placenou oblast 14 Krok 2: Vytvořit si plán osobního rozvoje 15 Krok 3: Naplnit osobní rozvoj 16 Krok 4: Osvojit si důležité

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

Virtualizace serverů v ČSOB

Virtualizace serverů v ČSOB 5 Shared Experience Technická řešení Virtualizace serverů v ČSOB ČSOB jsme pomohli vybudovat globální evropské data-centrum, ušetřit náklady a zkrátit dobu dodání serverů pro nové aplikace a to díky virtualizaci

Více

Standardy projektového řízení

Standardy projektového řízení Standardy projektového řízení Project Management Body of Knowledge Aktuálně pátá verze Zaštítěn Project Management Institute (PMI) V ČR Česká komora PMI Partner Studentského klub projektového řízení Rozšířen

Více

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Architektura řízení v návaznosti na IT systémy 11. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 7 1.1

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na

Více

Personální audit. Audit informačního systému. Audit SW a HW

Personální audit. Audit informačního systému. Audit SW a HW Personální audit Audit informačního systému Audit SW a HW Jméno: UČO: forma studia: ročník: 2014 Brno Úvodní zpráva Konkretizujte předmět auditovaní. Identifikace objektu pozorování. Účel auditu. Stanovené

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ŽIVOTNÍ CYKLUS IS Stejně jako stroje a technologické linky, které jsou pořízeny, provozovány a následně, po opotřebování vyřazeny, má i informační systém svůj

Více

Business Suite for Notes

Business Suite for Notes Business Suite for Notes Systém BSFN byl vytvořen na základě zkušeností s podporou a řízením procesů v obchodní firmě. Během několika let existence na trhu se osvědčil u mnoha zákazníků. Z nejvýznamnějších

Více

GINIS na KrÚ Středočeského kraje

GINIS na KrÚ Středočeského kraje 9.4.2014 GINIS na KrÚ Středočeského kraje Informační systém GINIS na Krajském úřadu Středočeského kraje GINIS na KrÚ Středočeského kraje, Václav Pávek, www.gordic.cz GORDIC Specialista v oblasti veřejné

Více

RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU

RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU RDF DSPS ROZVOJ PORTÁLU ČEZ Distribuce, a.s. HSI, spol. s r.o. Zbyněk Businský Miroslav Kaňka ZÁKAZNÍK A DODAVATEL ČEZ DISTRIBUCE, A.S. ČEZ distribuční síť Od r. 2012 implementován GEOPORTÁL (1. ETAPA),

Více

Řízení SW projektů. Lekce 3. Projektové procesy a znalostní oblasti. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012

Řízení SW projektů. Lekce 3. Projektové procesy a znalostní oblasti. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012 Řízení SW projektů Lekce 3 Projektové procesy a znalostní oblasti přednáška pro studenty FJFI ČVUT zimní semestr 2012 Ing. Pavel Rozsypal IBM Česká republika Global Business Services Lekce 3 - Projektové

Více

Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje

Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje VIÚ Středočeského kraje, Mgr. Jan Drnovský, Mgr. Václav Pávek 09/11/15 Vnitřní integrace úřadu Středočeského kraje Vnitřní integrace úřadu KUSK Krajský úřad Středočeského kraje 2 Obecné předpoklady řešení

Více

Slovenská spořitelna:

Slovenská spořitelna: Případová studie Slovenská spořitelna: Microsoft Dynamics CRM pro správu klientů ze segmentu malých a středních podniků Jak jsme Slovenské spořitelně usnadnily a zefektivnily práci s klienty ze segmentu

Více

Software a související služby

Software a související služby Software a související služby Webové technologie, přístup uživatele do systému přes webový prohlížeč Software na zakázku Webové stránky a e-shopy s plnou administrací Intranet, webové aplikace, informační

Více

Dominik Vymětal. Informační technologie pro praxi 2009, Ostrava 1.-2.10.2009 1

Dominik Vymětal. Informační technologie pro praxi 2009, Ostrava 1.-2.10.2009 1 Dominik Vymětal 2009, Ostrava 1.-2.10.2009 1 Procesní model Výhody Orientace na konkrétní činnosti a možnost reengineeringu Nevýhody Malá orientace na průřezové nebo opakované činnosti Modely na základě

Více

2. setkání interních auditorů ze zdravotních pojišťoven

2. setkání interních auditorů ze zdravotních pojišťoven 2. setkání interních auditorů ze zdravotních pojišťoven Současné výzvy IT interního auditu 20. června 2014 Obsah Kontakt: Strana KPMG průzkum stavu interního auditu IT 2 Klíčové výzvy interního auditu

Více

Využití ADONIS a APP v podmínkách banky

Využití ADONIS a APP v podmínkách banky Využití ADONIS a APP v podmínkách banky GE Money Bank Martin Chvátal October 2013 Classification: GE Restricted; Distribution: Strategy team; Access: limited strategy team only; Retention mark and period:

Více

Efektivita (nejen) veřejné správy

Efektivita (nejen) veřejné správy Efektivita (nejen) veřejné správy 09/04/2014 Jan Růžička Managed services Výchozí stav Neefektivní využívání pracovní doby Důvody: Nejednotnost příchozích kanálů pro práci (email, interní systémy, mobil,

Více

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán? Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly Podrobněji přiblížit proces plánování, začlenění ICT plánu do systému plánů ve škole a předložení oblastí, které je třeba v ICT plánu popsat ve fázích: popisu aktuálního

Více

InternetovéTechnologie

InternetovéTechnologie 8 InternetovéTechnologie webdesign, mobile first Ing. Michal Radecký, Ph.D. www.cs.vsb.cz/radecky Webové stránky a aplikace - Webové stránky - množina vzájemně propojených stránek, které obsahují informace

Více

Zavádění projektového řízení ve společnosti

Zavádění projektového řízení ve společnosti Zavádění projektového řízení ve společnosti Monika Pidrmanová 26.10.2011 ZÁKLADNÍ POJMY Projekt = Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný

Více

ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE. duben 2012 (c) Radek Maca

ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE. duben 2012 (c) Radek Maca ROLE ICT VE ŠKOLE LIDSKÉ ZDROJE duben 2012 (c) Radek Maca Ze Postavení procesu integrace ICT ve škole ředitel Užší vedení Zástupci, vých. poradce, koordinátoři ŠVP, ICT Vedoucí - metodici vzděl. oblastí

Více

Centrální přístupový bod k informačním zdrojům resortu Ministerstva zemědělství Portál MZe a Portál eagri

Centrální přístupový bod k informačním zdrojům resortu Ministerstva zemědělství Portál MZe a Portál eagri Centrální přístupový bod k informačním zdrojům resortu Ministerstva zemědělství Portál MZe a Portál eagri Ing. Aleš Kopecký Ing. Martina Tomešová Telefónica O2 Czech Republic Agenda 1. Postup centralizace

Více

Business Intelligence

Business Intelligence Business Intelligence Josef Mlnařík ISSS Hradec Králové 7.4.2008 Obsah Co je Oracle Business Intelligence? Definice, Od dat k informacím, Nástroj pro operativní řízení, Integrace informací, Jednotná platforma

Více

Architektura v organizaci

Architektura v organizaci Architektura v organizaci Radek Vácha Seminář CSSI, 23.3.2007 Accenture, its logo, and Accenture High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Obsah Můj profil Architektura odraz světa Jiné pohledy

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS

Vývoj informačních systémů. Obecně o IS Vývoj informačních systémů Obecně o IS Informační systém Informační systém je propojení informačních technologií a lidských aktivit směřující k zajištění podpory procesů v organizaci. V širším slova smyslu

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

Co je to COBIT? metodika

Co je to COBIT? metodika COBIT Houška, Kunc Co je to COBIT? COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) soubor těch nejlepších praktik pro řízení informatiky (IT Governance) metodika určena především pro

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 4 NA PLNĚNÍ DÍLČÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY S NÁZVEM. Evidenční systém etapy IV VI. uzavřená mezi

PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 4 NA PLNĚNÍ DÍLČÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY S NÁZVEM. Evidenční systém etapy IV VI. uzavřená mezi PROVÁDĚCÍ SMLOUVA Č. 4 k Rámcové smlouvě na služby odborné podpory IT s centrálním zpracováním statistických úloh v rámci projektu Redesign statistického informačního systému v návaznosti na zavádění egovernmentu

Více

Zátěžové testy aplikací

Zátěžové testy aplikací Zátěžové testy aplikací Obsah Zátěžové testy v životním cyklu vývoje software Kdy a proč provádět zátěžové testy Projekt zátěžového testu Fáze zátěžového testu Software pro zátěžové testy Zátěžové testy

Více

Projekt Partner ČSOB Leasing. 02/12/2013 Jaromír Mayer Domain Process Manager Head of Department

Projekt Partner ČSOB Leasing. 02/12/2013 Jaromír Mayer Domain Process Manager Head of Department Projekt Partner ČSOB Leasing 02/12/2013 Jaromír Mayer Domain Process Manager Head of Department ČSOB Leasing, a.s. představení společnosti Je dlouhodobý leader na leasingovém trhu ČR Držitel certifikátu

Více

Podpora meziobecní spolupráce

Podpora meziobecní spolupráce Projekt Systémová podpora rozvoje meziobecní v ČR v rámci území správních obvodů obcí s rozšířenou působností Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/B8.00001 Další vývoj v oblasti MOS Svaz měst a obcí

Více

Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby vhodné strategie řízení kontinuity činností v organizaci.

Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby vhodné strategie řízení kontinuity činností v organizaci. Mgr. Monika Johaníková Ochrana & Bezpečnost 2013, ročník II., č. 3 (podzim), ISSN 1805-5656 Stanovení strategie řízení kontinuity činností Anotace Příspěvek je věnován základním informacím o způsobu volby

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Softwarová podpora v procesním řízení

Softwarová podpora v procesním řízení Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti

Více

SOFTWAROVÉ INŽENÝRSTVÍ 1

SOFTWAROVÉ INŽENÝRSTVÍ 1 Metodický list č. 1 Název tématického celku: Úvod do softwarového inženýrství Základním cílem tohoto tematického celku je vysvětlení smyslu discipliny nazývané softwarové inženýrství. Tematický celek zahrnuje

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty

Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,

Více

Aktuální otázky provozu datových skladů PAVEL HNÍK

Aktuální otázky provozu datových skladů PAVEL HNÍK Aktuální otázky provozu datových skladů PAVEL HNÍK K čemu slouží datové sklady IT podporuje business podniků S velikostí podniku se zvyšuje náročnost zpracování dat DWH = unifikovaná datová základna pro

Více

Informace a znalosti v organizaci

Informace a znalosti v organizaci Informace a znalosti v organizaci Vladimíra Zádová Postavení informací a znalostí z hlediska úspěšnosti firmy Vnitřní faktory Rámec 7S faktorů úspěchu firmy [ Mc Kinsey ] Struktura Strategie Systémy Spolupracovníci

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Reportingová platforma v České spořitelně

Reportingová platforma v České spořitelně Reportingová platforma v České spořitelně Agenda Implementované prostředí Cognos 8 v ČS Marek Varga, Česká spořitelna, a.s. Využití platformy Cognos z pohledu businessu Petr Kozák, Česká spořitelna, a.s.

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Tomáš Hrabík ICZ a.s. Konference Řízení informatiky v soukromém a veřejném sektoru 1 Otázky 1. Je egovernment o elektronizaci

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Co nás čeká. stále náročnější zákazník občan složitější a rozsáhlejší mimořádné události svět rozmanitých digitálních technologií

Co nás čeká. stále náročnější zákazník občan složitější a rozsáhlejší mimořádné události svět rozmanitých digitálních technologií Co nás čeká stále náročnější zákazník občan složitější a rozsáhlejší mimořádné události svět rozmanitých digitálních technologií Co nás limituje na vteřinách záleží auta rychleji jezdit nebudou postižení

Více

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration

Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Chytrá systémová architektura jako základ Smart Administration Ing. Petr Škvařil, Pardubický kraj Dipl. Ing.Zdeněk Havelka PhD. A-21 s.r.o. 1 Nepříjemné dotazy Jsme efektivní v provozování veřejné správy?

Více

Microsoft.NET. AppTima Feedback Solution - komplexní systém pro zjišťování a vyhodnocování spokojenosti zákazníků

Microsoft.NET. AppTima Feedback Solution - komplexní systém pro zjišťování a vyhodnocování spokojenosti zákazníků Microsoft.NET AppTima Feedback Solution - komplexní systém pro zjišťování a vyhodnocování spokojenosti zákazníků Přehled Země: Velká Británie Odvětví: Informační technologie Profil zákazníka Pantek Ltd.

Více

1.05 Informační systémy a technologie

1.05 Informační systémy a technologie Vypracoval Gestor Schválil Listů Příloh D. Marek(EOS/2) EOS VS 5 Směrnice platí pro všechny závody ŠKODA AUTO. Obsah: 1. Použité pojmy a zkratky 2. Plánování IT 3. Pořízení IT 4. Dodání IT 5. Provoz a

Více

REALIZACE PROJEKTU 7. RP

REALIZACE PROJEKTU 7. RP REALIZACE PROJEKTU 7. RP Realizace projektu je pokračováním přípravné fáze, o které pojednávaly předchozí díly seriálu o Managementu výzkumných projektů 7. rámcového programu. V jednotlivých článcích byly

Více

ICT - požehnání nebo prokletí

ICT - požehnání nebo prokletí CACIO fórum 2012 - Využití geodat napříč celou organizací ICT - požehnání nebo prokletí František Fiala ČEZ, a. s. DISTRIBUČNÍ AKTIVA VLASTNĚNÁ SKČ Typ zařízení Jednotky Počet Rozvinutá délka vedení celkem

Více

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty

5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty 5 let zkušeností s projekty OEE - přínosy pro klienty Zvýšení efektivity výroby díky datům a informacím v souvislosti s: organizačními změnami motivací výrobního týmu (operátorů, mistrů, ) Snížení objemu

Více

Odbor informatiky a provozu informačních technologií

Odbor informatiky a provozu informačních technologií POLICEJNÍ PREZIDIUM ČR Odbor informatiky a provozu informačních technologií Příloha č. 1 a) název zakázky, Technická podpora software pro systém NS-VIS a VISMAIL b) předmět a rozsah plnění veřejné zakázky

Více

VIZE INFORMATIKY V PRAZE

VIZE INFORMATIKY V PRAZE VIZE INFORMATIKY V PRAZE Václav Kraus, ŘED INF MHMP 1 / 30. 4. 2009 PRAHA MĚSTO PRO ŽIVOT Město mezinárodně uznávané, ekonomicky prosperující a úspěšné. Město bezpečné a přívětivé, město sebevědomých a

Více

Design systému. Komponentová versus procesní architektura

Design systému. Komponentová versus procesní architektura Design systému Komponentová versus procesní architektura Architektura : třídy statické aspekty propojení logický pohled struktura popisu systému Architektura procesů: objekty dynamické aspekty koordinace

Více