Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Sborník ke konferenci Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě

Transkript

1 Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Sborník ke konferenci Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě

2

3 Obsah 1. Program konference 2. Úvodní slovo ředitele 3. Prezentace Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje Zlepšování úřadu a controlling Korporátní řízení Systémová architektura města Systémová architektura státu 4. Závěr dotazy

4

5 1. Program konference 9: Prezence účastníků 10:00 10:10 Úvodní slovo ředitele (Ing. Roman Rokůsek, KÚKK) 10:10 10:30 Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje (Ing. Zdeněk Havelka, Ph.D., Attest, s. r. o.) 10:30 10:45 Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK (Ing. Petr Novotný, Attest, s. r. o.) 10:45 11:10 Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje (Radek Svoboda, Ing. Vlastimil Pecka, Attest, s. r. o.) 11:10 11:30 Přestávka na kávu 11:30 11:45 Zkušenosti s certifikací systémů jakosti ve veřejné správě (Ing. Jiří Koudelka, United Registrar of Systems Czech, s.r.o.) 11:45 12:05 Zlepšování úřadu a controlling (Ing. František Troják, tajemník MěÚ Milevsko) 12:05 12:30 Korporátní řízení (Ing. Jaroslav Bureš, MBA Liberecká IS, a.s.) 12: 30 12:50 Systémová architektura města (Ing. Josef Míka, město Plzeň) 12:50 13:15 Systémová architektura státu (Ing. Pavel Hrabě, VŠE) 13:15 13:30 Diskuze 13:30 Oběd formou rautu

6 2. Úvodní slovo ředitele Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi, abych Vám představil sborník ke konferenci s názvem Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě. Zkratka CAF znamená Common Assessment Framework, tedy společný hodnotící rámec. Jedná se o sofistikovanou metodu sebehodnocení, která napomáhá k neustálému zlepšování kvality výstupů organizace. Krajský úřad Karlovarského kraje poprvé aplikoval model CAF v roce Za pilotní projekt zavádění sebehodnocení získal krajský úřad v tomto roce také ocenění. Získání dalších cen v následujících letech vedlo k rozhodnutí, že tuto metodu zvyšování kvality je třeba dále rozvíjet. Od května 2010 proto probíhá na Krajském úřadu Karlovarského kraje projekt s názvem Aplikace modelu CAF V rámci projektu byl v organizacích kraje, které dosud fungovaly bez systémů řízení kvality, aplikován model CAF. Tím byly zavedeny standardy kvality ve všech organizacích Karlovarského kraje. Zvyšování kvality veřejných služeb prostřednictvím aplikace modelu CAF bylo však zaměřeno zejména na Krajský úřad Karlovarského kraje. Za pomoci odborníků z dodavatelské firmy Attest, s. r. o. bylo provedeno sebehodnocení na bázi modelu CAF. Výsledná doporučení a opatření zpracovaná do Akčního plánu byla následně implementována. Díky realizaci projektu byly do praxe zavedeny také prvky procesního řízení a vznikla mapa procesů, která popisuje všechny činnosti prováděné krajským úřadem. V průběhu projektu proběhlo mnoho školení, seminářů a prezentací, prostřednictvím kterých se vedení i zaměstnanci krajského úřadu mohli postupně seznámit s metodou CAF a zjistit, jaké výhody její používání přináší. Cíle projektu byly naplněny jak z hlediska monitorovacích indikátorů, tak z hlediska realizace klíčových aktivit. Bylo dosaženo účelu projektu, a to zefektivnění řízení a zvýšení kvality poskytovaných služeb. Systém řízení kvality je dlouhodobý proces, který vyžaduje neustálou aktualizaci. Tyto aktualizace přispějí k zajištění udržitelnost projektu. Během realizace projektu došlo i rozšíření pracovní skupiny CAF, která na KÚKK dosud fungovala.

7 Noví i stávající členové prošli v průběhu projektu školeními a rozšířili si povědomí o metodách aplikace CAF. Fungování a působení pracovní skupiny CAF i po skončení tohoto projektu proto také povede k zajištění udržitelnosti. Potvrdilo se nám, že úspěšné fungování organizace je možné pouze prostřednictvím neustálého procesu zvyšování kvality a zlepšování produktů a služeb poskytovaným zákazníkům. Organizací veřejné správy se potřeba zvyšování kvality týká také, proto bychom rádi prostřednictvím této konference s názvem Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě představili zkušenosti získané v průběhu realizace projektu. Seznámíme Vás také s dalšími zajímavými pohledy na oblast řízení kvality, které budou interpretovat zástupci orgánů veřejné správy a odborníci na problematiku CAF, procesního řízení nebo certifikaci systémů řízení jakosti. Věřím, že se prostřednictvím konference podaří představit a přiblížit oblast systémů řízení ve veřejné správě a že prezentované poznatky budou pro účastníky přínosné. Ing. Roman Rokůsek ředitel Krajského úřadu Karlovarského kraje

8 3. Prezentace 1. Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje 2. Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK 3. Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje 4. Zlepšování úřadu a controlling 5. Korporátní řízení 6. Systémová architektura města 7. Systémová architektura státu

9 1. Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje

10 Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje Ing. Zdeněk Havelka, PhD Karlovy Vary Důvody zavádění Inovace zavedeného systému CAF dle aktuální novelizace CAF Podpora procesního řízení.transparentní vymezení činností/procesů. Přehledný systém, kdo má co dělat a za co je zodpovědný. Rychlejší a efektivnější zaškolení nových zaměstnanců. Transparentní prostředí pro třetí subjekty. Zlepšení controllingu. Zvýšení image. 2 Východiska Krajský úřad měl dobré předpoklady pro zavedení CAF a procesního řízení, protože řada již vykonávaných činností je v souladu se základními požadavky procesního řízení. Patří sem zejména tyto činnosti: Řízení externí i interní dokumentace. Jednoznačně stanovená organizační struktura úřadu. Vydaný Organizační řád úřadu. Stanovené základní odpovědnosti a pravomoci prostřednictvím vydaných funkčních náplní ze dne Zpřístupnění nezbytně nutných informací občanům prostřednictvím webových stránek úřadu. Zavedení interního informačního systému, který je přístupný zaměstnancům úřadu. Kvalitní zaměstnanci úřadu 3 1

11 Harmonogram prací 2010 výběrové řízení, smlouva, vstupní semináře 2011 Analýza stávajícího stavu, realizační manuál, kritéria předpokladů 2012 Kritéria výsledků, Sebehodnotící zpráva, akční plán pro Krajský úřad Karlovarského kraje, Koordinátora integrovaného dopravního systému KK a Karlovarské agentury rozvoje podnikání 4 CAF kriteriální systém Tvorba hodnoty Vize artefakt Proces Kompetence 2

12 CAF jako proces zlepšování Snímek systémové architektury Procesy organizace Controlling výkonů organizace Akční plán zlepšování organizace CAF jako proces dosahování kvality Smysl CAFu strukturované zlepšování! Analýza Zlepšovací plán Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

13 Návrh inovace indikátorů 1. Klíčové indikátory výsledků tyto indikátory říkají organizaci, zda jde při realizaci výkonů správným směrem. Jsou prezentovány v dlouhodobých cyklech a jsou složeným výsledkem indikátorů výkonnosti v jednotlivých oblastech. 2. Indikátory výkonnosti jsou dílčí indikátory jednotlivých výstupů. Měří efektivitu a kvalitu jednotlivých činností zaměstnanců. Leží mezi klíčovými indikátory výkonnosti a klíčovými indikátory výsledků 3. Klíčové indikátory výkonnosti jsou to indikátory měřící ty aspekty organizačních výkonů, které jsou pro dosahování úspěšných výsledků rozhodující. Tyto indikátory by měly být v jádru indikátorového systému. Zdroje : Výsledková kritéria CAF, měřítka procesů, krajský benchmarking CAF kriteriální systém Kritérium 5. PROCESY Kritérium sleduje způsob, jak organizace identifikuje, řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy. Cílem je podpořit plánování a strategii. K rozvoji procesů přispívají dva hlavní stimuly inovace a nutnost vytvářet pro své zákazníky/občany a další zainteresované strany přidanou hodnotu. 4

14 Makroprocesní model a kritéria CAF Základní výstupy CAF - Analýza stávající dokumentace CAF - Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje (výuková prezentace) - Manuál systémového auditu na bázi model CAF CZ Strategie a plánování na bázi CAF -Angažovanost vedení v procesu CAF manažerské shrnutí -- Sebehodnotící zpráva a akční plán KÚ KK -Sebehodnotící zpráva a akční plán KARP -Sebehodnotící zpráva a akční plán KIDS Procesní mapa Sebehodnotící zpráva Kú Kk 5

15 Akční plán Kú Kk Děkuji za pozornost Zdeněk Havelka Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

16 2. Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK

17 Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Petr Novotný Karlovy Vary Průběh realizace procesní analýzy 1. Východiska 2. Mapa procesů 3. Evidence procesů procesní karty 4. Hodnocení procesů 1. Východiska 1

18 1. Východiska - Řídící dokumentace (zejména Organizační řád) - Organizační struktura - Základní odpovědnosti a pravomoci pracovníků stanovené prostřednictvím vydaných funkčních náplní - IS pro podporu procesů - Systém řízení organizace 2. Mapa procesů - Definice druhů procesů - Definice základních procesů organizace - Určení vlastníků procesů - Přiřazení řídící dokumentace 2. Mapa procesů 10 Řídících procesů (Tvorba strategií a politik, Tvorba řídících dokumentů, Vnitřní kontrola, Interní audit, Řízení kvality, Vyřizování stížností / připomínek / petice, Hodnocení zaměstnanců) 37 Hlavních procesů (Správní řízení, Výkon státního dozoru, kontrola na místě Veřejnosprávní kontrola, Přezkoumávání hospodaření, CECH POINT, Poskytování informací dle zákona č. 106/1999 Sb.,...) 26 Podpůrných procesů (Správa majetku, Personalistika, Vymáhání pohledávek, Rozpočet, Spisová služba, Pořizování a správa aplikací, HelpDesk, ) 2

19 3. Evidence procesů Role při zpracování procesního modelu: - Procesní manažer (manažer kvality) - Vlastník procesu - Procesní metodik - Auditor interních procesů 3. Evidence procesů schéma procesu ŘÍDÍCÍ DOKUMENTACE VSTUPY ORGANIZACE Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3 PROCES MĚŘENÍ VÝSTUPY Služba X Produkt ZÁKAZNÍK ZDROJE Zpětná vazba 3

20 Procesní karta Evidence procesů Role při zpracování procesního modelu: - Procesní manažer (manažer kvality) - Vlastník procesu - Procesní metodik - Auditor interních procesů 4. Hodnocení procesů Nastaven systém hodnocení procesů: - Nastavení měřitelných ukazatelů výkonnosti a jejich pravidelné vykazování (metrika procesu) - Nastavení systému pravidelného hodnocení realizovaných činností na základě popsaných procesů (interní audity) Výstupem auditu jsou: - Definice příležitostí ke zlepšení, doporučení - Definice silných stránek 4

21 4. Hodnocení procesů Přínosy měření a hodnocení procesů: Vyhodnocování procesů dle sledovaných ukazatelů Poznání činností, procesů napříč úřadem. Pochopení souvislostí. Poznání a výměna zkušeností, sdílení dobré praxe. Prosazení a pochopení systémového přístupu k provádění činností, řešení problémů a kontrole. Poznání a prověření komunikace mezi odbory, prověření rozhraní mezi procesy a útvary. Zaměření se na podpůrné, servisní činnosti na KÚ (např. IT, školení) v rámci prověřování hlavních procesů. Zmapování stejných činností, využívání aplikací na KÚ s cílem sjednocení praxe. Děkuji za pozornost Petr Novotný 5

22 3. Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje

23 Procesní řízení a benchmarking na školách Karlovarského kraje Radek Svoboda BŘEZEN 2013 Vlastimil Pecka Zvyšování kvality vzdělávání standardizací a zlepšováním řídících procesů ve školách CZ.1.07/1.1.00/ Základní informace o projektu Zvyšování kvality vzdělávání standardizací a zlepšováním řídících procesů ve školách - MŠMT OP vzdělávání pro konkurenceschopnost - příjemce: Karlovarský kraj - partner: Attest, s.r.o. -termín realizace: zapojeno všech 26 středních škol 2 Hlavní cíle projektu - Systém hodnocení kvality škol - Implementace požadavků ISO 9001 vstupní hodnocení konzultační činnost závěrečné hodnocení 3 1

24 Časový harmonogram projektu Klíčové aktivity Pilotní ověření a úprava metodiky hodnocení 2 kvality škol Vstupní hodnocení kvality vzdělávání na 3 školách 6 Konzultační činnost Pracovní workshopy v průběhu zavádění 7 standardů kvality 8 Školení interních auditorů Provedení závěrečného hodnocení kvality 10 škol 4 Pilotní ověření metodiky - vytvořena metodika hodnocení kvality škol - ověření vytvořené metodiky - zapojené školy: - Gymnázium Cheb - Gymnázium a Krajské vzdělávací centrum Sokolov - Střední škola živnostenská Sokolov - Integrovaná střední škola Sokolov 5 Hodnocení kvality škol dotazníkové šetření auditní šetření hodnocení kvality 6 2

25 Vstupní hodnocení kvality dotazníkové šetření - katalog otázek - elektronický dotazník na Educa-portal.cz - respondenti: žáci učitelé zaměstnanci vedení rodiče (absolventi, partneři, veřejnost) 7 Vstupní hodnocení kvality dotazníkové šetření 8 Vstupní hodnocení kvality auditní šetření - katalog otázek - auditní dotazník - tým odborných nezávislých hodnotitelů - vybraný vzorek respondentů - respondenti žáci, učitelé, zaměstnanci, vedení + identifikace silných a slabých stránek 9 3

26 Vstupní hodnocení kvality výsledky - zpracování a výsledky Educa-portal.cz - možnost porovnání (všechny školy, střední školy, gymnázia, vybraný vzorek minimálně 5-ti škol) - porovnávání podle hodnotitelů - porovnávání podle oblastí podmínky ke vzdělávání, průběh vzdělávání, podpora školy, výsledky vzdělávání, řízení školy, úroveň výsledků práce školy, vlastní kompetence 10 Vstupní hodnocení kvality výsledky 11 Konzultační činnost - zaměření na řízení organizace - implementace požadavků normy ISO aplikace procesního řízení - měřitelnost a zlepšování procesů - systém řízení interní dokumentace a záznamů - zlepšování slabých stránek z auditního šetření 12 4

27 Konzultační činnost - Informační systém pro řízení dokumentace - mapy procesů - karty procesů - atributy procesů (vstupy, výstupy, činnosti/kroky, řídící dokumentace, záznamy) - metriky procesů - Politika kvality školy (Vize, strategie) - Cíle kvality školy - tvorba směrnic a předpisů 13 Mapa procesů školy Řídící Hlavní Podpůrné Ř1 - Vytyčení hlavních cílů a strategie školy H1 - Propagace školy P1 - Zájmová, mimoškolní činnost Ř2 - Řízení školy v souladu s platnou legislativou H2 - Přijímací řízení P2 - Hovory vedení se studenty Ř3 - Řízení lidských zdrojů v oblastech: H3 - Tvorba a inovace ŠVP Ř3 A/ pedagogické H4 - Výchovně vzdělávací proces v souladu se ŠVP P4 - Řešení stížností Ř3 B/ ekonomické Ř3B/a/ nástup nového zaměstnance H5 - Ukončování středního vzdělání H6 - Výchovné poradenství P5 - Doplňková činnost Ř3B/b/ ukončení pracovního poměru H7 - Správná volba pomaturitního studia P7 - Prevence a řešení sociálně patologických jevů H8 - Školní matrika P8 - Kontrolní činnost, Ř3C/ technicko-hospodářské H9 - Řízení v oblasti BOZP, PO P9 - Autoevaluace školy Ř4 - Řízení finančních zdrojů H10 - Tvorba výroční zprávy P10 - Nápravná a preventivní opatření Ř4A/ mzdová uzávěrka P11 - správa budov - revize Ř4B/ Zpracování a kontrola rozpočtu školy Ř4C/ Vedení pokladny Ř5 - Komunikace se zřizovatelem Ř6 - Řízení platných dokumentů, směrnic školy Ř7 - Řízení a správa majetku Ř8 - Přezkoumání SMK vedením školy Ř9 - Správa ICT

28 Workshopy - pracovní dílny tvorba karet procesů, směrnic - pozvaní odborní specialisté: - bezpečnost práce na školách - krizové řízení a bezpečnost - požární ochrana na školách 16 Školení interních auditorů - vybraní zástupci škol, celkem 90 účastníků - lektorem byl certifikační auditor -cíl: -seznámení snormou ISO seznámení snormou ISO praktické zkušenosti z provádění auditů - certifikát interního auditora 17 Závěrečné hodnocení kvality - stejné jako vstupní hodnocení - dotazníkové šetření - auditní šetření +interní audit naškole - výsledky na portálu Educa 18 6

29 Zhodnocení realizace projektu - školy udělaly velký kus práce - zavedený systém procesního řízení - fungující systém řízení interní dokumentace - příprava na případnou certifikace - odbor kontroly i ČŠI kladně hodnotí systém řízení dokumentace 19 Věci se dají dělat buď dobře a nebo tak jako vždycky. 20 DĚKUJI ZA POZORNOST 21 7

30 4. Zlepšování úřadu a controlling

31 Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Zlepšování úřadu a controlling Ing. František Troják, tajemník MěÚ Milevsko Karlovy Vary Město Milevsko Procesní řízení, zlepšování úřadu a controlling - dobrá praxe z Milevska Projekt Dílna kvality města Milevska CZ.1.04/4.1.01/ TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST A ROZPOČTEM MĚSTA MILEVSKA 2 Projekt Dílna kvality města Milevska Počet obyvatel Města Milevska k Počet obyvatel Města Milevska k Počet obyvatel spr. obv. ORP k Počet obyvatel spr. obv. ORP k Počet obcí správního obvodu ORP 26 1

32 Obce správního obvodu ORP Milevsko Bernatice Borovany Božetice Branice Hrazany Hrejkovice Chyšky Jetětice Jickovice Kostelec nad Vltavou Kovářov Křižanov Kučeř Květov Milevsko Okrouhlá Osek Přeborov Přeštěnice Sepekov Stehlovice Veselíčko Vlksice Zbelítov Zběšičky Zhoř 4 Smart Administration? = Chytrá systémová architektura! 6 2

33 Špatná hloupá architektura 7 Cílem změny je dobrá chytrá architektura 8 co je dobrá chytrá architektura? 9 3

34 ..integrované řešení na všech úrovních! Strategick á úroveň Operativní úroveň Provozní (technická) úroveň 10 Postup zlepšování Hledáme úzká místa a potenciály ke zlepšení: Systémově Balancování architektury na základě modelu CAF Metodicky Nasazováním a zaváděním vhodných nástrojů a metod pro řízení kvality procesní řízení, ISO 9000, Lean, podpora ICT Technologicky Nasazením vhodných technologických nástrojů, systémů a standardů Inteligentní formuláře, automatizace na základě BPMN 2.0, ESB a webových služeb, digitální báze znalostí 11 Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter Panel PDCA Úroveň systémová Důkazy v CAF 12 4

35 Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter Karta procesu Úroveň operativní Identifikace procesů 13 Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter Popis procesu Úroveň provozní Posloupnost kroků / aktivit 14 Controlling služeb spolu s VŠE Praha 1.služby v agendách, kde se požadavky na klienty (a úředníky v území) jeví přehnaně (nesmyslně) náročné. Příklad: vydávání řidičských průkazů, technických průkazů vč. dovozů: - technické průkazy - autovraky (ekologická daň) 2. služby, které těsněji souvisejí se vstupem (užíváním) základních registrů. Příklad matriční události (sňatky, úmrtí), služby CzechPointu, vydávání OP, CD: - evidence obyvatel - živnostenské podnikání 3. agendy, které obci přinášejí zisk z pokut a poplatků (dopravní přestupky, přestupková agenda obecně): - sociálně právní ochrana dětí (OSPOD) - občansko správní přestupky - dopravní přestupky - stavební řízení 15 5

36 Controlling FocalPoint Ukázka zlepšení proces objednávky ve znalostní bázi TT Knowledge force a V prostředí A- smarter 17 6

37 Výsledek Digitální Mapa procesů a příručka kvality v prostředí A-Smarter 20 Děkuji za pozornost frantisek.trojak@milevsko-mesto.cz Městský úřad Milevsko náměstí E. Beneše 420, Milevsko tel: mob: Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

38 5. Korporátní řízení

39 Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Korporátní systém řízení ÚSC Ing. Jaroslav Bureš, MBA Karlovy Vary Východiska Korporátního Systému Řízení (KSŘ) Výzvy pro samosprávy: Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev budou muset samosprávné celky změnit způsob řízení všech svých součástí - posílit řízení veřejných, provozních a informačních služeb prostřednictvím svých úřadů. Cesta: Standardizace. Základní cesty k dosažení KSŘ Uvědomělé řízení veřejných služeb poskytovaných ÚSC s cílem zajištění trvalých standardů kvality a vícezdrojového financování Integrace řízení řady podpůrných činností veřejných služeb s cílem využití úspor z rozsahu Zvýšení příjmů z poskytování služeb pro jiné subjekty veřejné správy vyšším využitím svých technologických a administrativních kapacit 1

40 Globální cíle KSŘ Podpora koncepce e-governmentu Zajištění udržitelného rozvoje samosprávy Celkové cíle KSŘ Existence dlouhodobé vize a strategie řízení ÚSC a jejích organizací Existence systému řízení ÚSC a jejích organizací včetně integrovatelných procesů mezi subjekty samosprávy Optimalizace a vhodná centralizace zdrojů skupiny ÚSC použitelných v integrovatelných procesech u organizací s podobným zaměřením Zvýšení příjmů ÚSC vlivem poskytování korporátních služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC Alokace uvolněných finančních zdrojů na investice do udržitelného rozvoje ÚSC. Účel a výstupy implementace KSŘ Účel Standardizovat průřezové procesy formou sdílené metodiky a nástrojů Výstupy Sdílená vize a strategie řízení ÚSC a jeho organizací Funkční systém Korporátního systému řízení (Interní business model). Funkční nabídka podpůrných služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC (Externí business model). 2

41 Základ metodiky KSŘ -1 Podmínky vitality systému Základ metodiky KSŘ -2 Základní organizační nástroje pro korporátní řízení dle principů Smart Administration Definice vzdělávacích potřeb a konkrétní vzdělávání Komunikace napříč všemi cílovými skupinami Důsledné projektové řízení Tvorba strategie veřejných služeb Definice principů řízení subjektů skupiny ÚSC Katalogizace veřejných a podpůrných služeb Standardizace vybraných směrnic a procesů napříč skupinou ÚSC Zavedení korporátní disciplíny Definice vztahů ÚSC a jejích organizací a doplnění řídících struktur Standardizace ICT 3

42 Základní informační nástroje pro korporátní řízení dle principů Smart Administration Projektová kancelář Metodický portál Hostované účetnictví Databáze znalostí e-learning Centrální správa incidentů (HelpDesk) SW podpora Finanční kontroly ÚSC (zákon 320/2001 Sb.) Základní krok k implementaci korporátního řízení Vize a strategie řízení ÚSC a jeho organizací Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Expertní analýza a návrh KSŘ ÚSC Expertní analýza stávajícího systému řízení organizací z pohledu zřizovatele a zakladatele ZZO a z pohledu zadavatele veřejných služeb včetně zjištění souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU. Návrh užitků a požadavků ÚSC jako zadavatele na kvalitu služby Návrh užitků a potřeb ÚSC jako zřizovatele nebo zakladatele Expertní analýza celkových výdajů skupiny ÚSC na zdroje integrovatelných procesů před zahájením definice a implemementace. Návrh katalogu veřejných služeb u subjektů ÚSC a jejich příjemců včetně rozsahu a parametrů kvality Návrh katalogu podpůrných služeb u subjektů ÚSC a jejich příjemců 4

43 Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Návrh principů Interního business modelu ÚSC - principů systému řízení organizací a formulace druhů zajišťovaných veřejných a podpůrných služeb včetně návrhu principů systému hodnocení jejich kvality. Návrh základních nástrojů řízení organizací a služeb a odhad jeho ekonomických přínosů Vytvoření harmonogramu realizace navrhovaných opatření Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Finální definice a implementace KSŘ ÚSC Průběžná komunikace projektu formou brainstormingů Ověření systému KSŘ ÚSC a formulace rozsahu služeb včetně návrhu nastavení systému hodnocení (finanční i kvalitativní) u subjektů ÚSC. Analýza vzdělávacích potřeb pro KSŘ ÚSC Vzdělávání pro KSŘ ÚSC Definice možnosti poskytovatelů pro realizaci veřejných a podpůrných služeb a katalogu možných sdílených procesů Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Nabídka informačních a metodických služeb pro KSŘ mezi subjekty ÚSC Finální definice a schválení Interního business modelu ÚSC a systému Korporátního řízení ÚSC a jeho organizací (řízení vztahů, sdílení procesů a zdrojů, povinné zpětné vazby) Definice a schválení nástrojů a harmonogramu pro implementaci Korporátního systému řízení ÚSC Implementace KSŘ ÚSC dle schváleného harmonogramu Provedení srovnávací analýzy souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU Provedení srovnávací analýzy aktuálních celkových výdajů skupiny ÚSC na zdroje integrovatelných procesů a stejných výdajů před zahájením projektu Předání interní části Korporátního řízení ÚSC do rutinního provozu 5

44 Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Rozšíření KSŘ ÚSC o model jeho implementace pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC jako službu Vymezení technologicky a organizačně vhodných geografických oblastí pro poskytování podpůrných služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC Analýza podmínek vyžadovaných E-governmentem a stávajícího systému zajištění podpůrných služeb u obcí a jiných ÚSC ve vhodných oblastech Analýza a ověření požadavků obcí nižšího řádu a jiných ÚSC na druh, kvalitu a možnost zajištění podpůrných služeb Analýza příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu před zahájením rozšíření KSŘ Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Návrh principů Externího business modelu ÚSC a katalogu podpůrných služeb vhodných jako služby pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC včetně návrhu principů systému hodnocení jejich kvality. Analýza vzdělávacích potřeb pro rozšíření KSŘ ÚSC Vzdělávání pro rozšíření KSŘ ÚSC Definice možnosti poskytovatelů pro realizaci podpůrných služeb pro jiné obce a ÚSC. Formulace nabídky informačních a metodických služeb KSŘ pro jiné obce a ÚSC Finální definice Externího business modelu KSŘ ÚSC (řízení vztahů, sdílení procesů, povinné zpětné vazby), schválení v orgánech ÚSC. Definice nástrojů a harmonogramu pro implementaci Externího business modelu KSŘ ÚSC, schválení v orgánech ÚSC Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Pilotní zavedení Externího business modelu KSŘ ÚSC ve vybraných subjektech ÚSC Realizace nabídky služeb pro jiné ÚSC Provedení srovnávací analýzy souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU Provedení srovnávací analýzy příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu a stejných příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu před zahájením implementace Předání externí části Korporátního řízení ÚSC do rutinního provozu. 6

45 Děkuji za pozornost Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

46 6. Systémová architektura města

47 Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ ICT architektura města Ing. Josef Míka Karlovy Vary Co je to ICT architektura města? ICT architektura naplňuje ICT strategii města Je tvořena a realizována s ohledem na celé město Často je v rozporu s partikulárními zájmy jednotlivých částí města Dává do souladu zájmy všech uživatelů ICT (uživatelů SW, správců sítí a systémů, klientů a ostatních) 2 Jak ICT architektura města vzniká? Vychází z ICT strategie naplňuje jejich cíle Navrhuje se a provádí v jednotlivých úrovních podrobnosti tak, aby to mělo smysl Jednou z úrovní jsou tzv. Architektonické zásady kterými se tvorba ICT architektury má řídit Další z úrovní jsou služby nebo procesy a jejich řízení Až pak následuje systémová a aplikační architektura 3 1

48 Co by mělo být výsledkem ICT architektury? Portfolio projektů a postup jejich realizace (krátkodobý a střednědobý) Rozumné řízení změn Snížení provozních nákladů Snížení implementačních nákladů Vyšší odolnost proti legislativním bouřím Spokojenost klientů i uživatelů 4 Jak ICT architekturu zavést? Vytvoření nebo aktualizace ICT strategie Analýza současného stavu ICT (aplikace, jejich vazby, správa) Analýza současného stavu procesů a služeb, které jsou nebo mohou být podporovány ICT Navrhnout reálně dosažitelný cílový stav Stanovit si oblasti zájmu a priority Vybrat si vhodnou metodologii a tu implementovat 5 Portfolio projektů ICT architektura se nejčastěji rozpadá na procesní, datovou a aplikační někdy se ještě používá tzv. systémová nebo infrastrukturní architektura Existují tzv. přechodné architektury jako milníky na cestě k cílovému stavu Změna stavu mezi milníky je nejčastěji realizována ICT projekty (jedním nebo několika) Takto je řízeněvytvářeno portfolio projektů nikoliv pouze jako reakce na vnější podněty 6 2

49 Procesní architektura viz. předchozí prezentace Datová architektura popelka mezi architekturami používá se skoro výhradně pro výměnu dat nebo u rozsáhlých systémů může však přinést obrovské úspory 7 Model aplikační architektury města Vzhledem k počtům provozovaných aplikací je dobré mít hierarchický model aplikační architektury V nejvyšší úrovni se jedná o třídy systémů které lze implementovat zde se v podstatě vytváří informační koncepce Existuje určitý počet tříd, které jsou povinné a ty by se měly řešit první Tato úroveň je v podstatě stejná pro všechny 8 Model aplikační architektury města - příklad 9 3

50 Vaše otázky?? 10 Děkuji za pozornost Ing. Josef Míka Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/

51 7. Systémová architektura státu

52 Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/ Systémová architektura státu Ing. Pavel Hrabě Karlovy Vary Motto Konečnou příčinou, proč lidé, kteří ze své podstaty milující svobodu a panování nad jinými, zavádějí takové omezení, v jakém je vidíme žít ve státech, je předjímání vlastní sebezáchovy a spokojenějšího života (T. Hobbes: Leviathan, str. 117) Nemá smysl vynalézat nová poslání státu a veřejné správy (VS), když jejich podstata je všude stejná. Nemohu reformovat něco, co vlastně neznám, čemu jsem se nepokusil (s jistou dávkou pokory) porozumět. Nemohu získat důvěru ostatních v reformu, pokud jí nevěřím já sám a ani moji (státní) zaměstnanci Systémová architektura státu, Pavel Hrabě 2 Shrnutí Všechny dosavadní strategie českého státu směřující k efektivnější VS obsahují správné cíle a úkoly, bohužel se plní zejména odzadu, tj. od technologií k procesům, nikoli od potřeb přes procesní změny a architekturu aplikací k infrastruktuře. VS je služba občanům, ale často není služba občanovi. Ve skutečnosti jde o službu občanů občanům prostřednictvím státu. Úředníci hrají roli zprostředkovatelů, průvodců, zmocněnců při poskytnutí služby občana občanům. Službou úředníka je být dobrým a úslužným průvodcem. Úlohou celkové architektury (EA) VS je být myšlenkovým rámcem, který podpoří poznání VS ve všech jejích souvislostech a umožní správný návrh změn VS, směřujících k dosažení strategických cílů a návrh proveditelných kroků, kterými lze tyto změny uskutečnit (včetně změn IT podpory VS). Úspěšné státy dokazují, že to jde. Na VŠE máme plán, jak to může ČR dokázat také Systémová architektura státu, Pavel Hrabě 3 1