OBSAH 66 ROZHOVORY 5 ÚVOD 71 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 6 LEADERSHIP 8 ROZHOVORY 14 BUSINESS DEVELOPMENT 83 ROZHOVORY 16 OSVĚDČENÉ POSTUPY 24 ROZHOVORY

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "OBSAH 66 ROZHOVORY 5 ÚVOD 71 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 6 LEADERSHIP 8 ROZHOVORY 14 BUSINESS DEVELOPMENT 83 ROZHOVORY 16 OSVĚDČENÉ POSTUPY 24 ROZHOVORY"

Transkript

1 Leadership Business Development Financial Management Human Resources IT & Logistics Office & Design 2012 best office Zvyšování firemní efektivity Increasing Companies Efficiency Publikace vydaná Americkou obchodní komorou v České republice

2 OBSAH 5 ÚVOD 6 LEADERSHIP 8 ROZHOVORY 14 BUSINESS DEVELOPMENT 16 OSVĚDČENÉ POSTUPY 24 ROZHOVORY 32 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 36 FINANCE MANAGEMENT 38 OSVĚDČENÉ POSTUPY 44 ROZHOVORY 46 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 50 HUMAN RESOURCES 66 ROZHOVORY 71 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 74 IT & Logistics 76 OSVĚDČENÉ POSTUPY 83 ROZHOVORY 86 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 88 office & design 91 OSVĚDČENÉ POSTUPY 101 ROZHOVORY 111 ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ 116 Seznam ČlenŮ Americké obchodní komory v České republice 52 OSVĚDČENÉ POSTUPY

3 Speciální poděkování za spolupráci na přípravě publikace patří členům ediční rady ve složení: Brady Clough, Managing Partner, Southpaw Productions Dalibor Kačmář, AmCham IT Committee Chairman, Ředitel serverové divize, Microsoft Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust Monika LeMoine, Business Development & Marketing Manager, USBSP Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA Cristina Muntean, Founder, media trainer& advisor, Media Education CEE Petr Sokol, Managing Partner, CSR Consult Irena Staňková, Senior Partner, Sophisto Členové AmCham Real Estate Committee Osoby odpovědné za publikaci: Lucie Vrbová, Americká obchodní komora v ČR Renáta Paceltová, Americká obchodní komora v ČR Eva Chvalkovská, Americká obchodní komora v ČR Máte-li zájem získat více informací o aktivitách Americké obchodní komory v ČR, vlastní výtisk publikace či se podílet na přípravě dalšího vydání, kontaktujte prosím Lucii Vrbovou na Články a texty zveřejněné v publikaci obsahují názory autorů a Americká obchodní komora v České republice za ně nenese zodpovědnost. Publikace Best Office je naší snahou ukázat nové trendy, které vám pomohou rozvíjet vaši firmu. Tímto rovněž oceňujeme talent těch, kteří tyto myšlenky zavádějí ve svých firmách. Letos se soustřeďujeme na dva problémy, leadership a efektivitu, které budou pro tuto zemi i planetu klíčové v době, kdy si zvykáme na krizi a její dopady. Ekonomická rovnováha, která umožnila prudký rozvoj České republiky po rozpadu Sovětského svazu, je minulostí. Nyní se nacházíme v kritické fázi, která nás může vrátit zpět, dovést ke stagnaci, nebo nás posunout kupředu. Chceme-li docílit nové rovnováhy, která skýtá příslib větší prosperity, potřebujeme větší míru byznys leadershipu. Musíme přestat čekat, že se věci budou dít bez našeho přičinění; musíme přestat hledat původ všeho špatného v zahraničí. Musíme se stát strůjci svého štěstí. Abychom toho dosáhli, potřebujeme byznys lídry; efektivní podnikatele, kteří si uvědomují, že budou úspěšní jen tak dlouho, dokud budou prosperovat i skupiny lidí, které je obklopují. Nemůžeme již naslouchat plejádám osob, jež ve velké míře profitovaly ze současného období prosperity, avšak oslabily tím stát a společnost, protože jejich příjmy měly původ ve státních zakázkách, které získaly za vyšší ceny na úkor menšího prospěchu pro společnost. Potřebujeme skutečné podnikatele: jednotlivce, kteří díky vlastní kreativitě a vizím dokážou vytvářet fungující firmy spolupracující s ostatními na řešení společenských problémů a vymýšlející nové produkty, které lze se ziskem prodávat v zahraničí. Pokud máme být schopni využívat tyto nové produkty po celou dobu jejich životnosti, musíme zefektivnit své obchodní prostředí. Efektivita se často zaměňuje s pojmem být levný: efektivita ovšem ve skutečnosti znamená být lepší. Může nám pomoci udržet vyšší marže a konkurovat firmám snažícím se připravit nás o dosažené úspěchy vyplácením nižších mezd. Myšlenky v publikaci obsažené si kladou za cíl pomoci zvýšit produktivitu vaší firmy při menším počtu chyb. Jsme vděčni členům AmCham, kteří věnovali této publikaci i jiným činnostem v loňském roce svůj čas a úsilí. Jsou to lidé, kteří se snaží učinit z této země lepší místo pro práci a podnikání, a jejich nadání a odhodlání podílet se na společné věci je největším zdrojem, kterým tato země disponuje. Weston Stacey, výkonný ředitel, Americká obchodní komora v ČR,

4 leadership Lídr sám musí být poctivým člověkem: musí dodržovat to, co sám hlásá Autor: Weston Stacey, výkonný ředitel, Americká obchodní komora v ČR, Leadership, podobně jako konkurenceschopnost, je pojmem, který se často používá nesprávně. Řada lidí použije pojem konkurenceschopný v situacích, kdy tím myslí levný z pohledu ceny nebo kvality. Konkurenceschopnost nenabízí produkt nižší hodnoty za nižší cenu, nýbrž nabízí produkt podobné hodnoty za nižší cenu nebo produkt vyšší hodnoty za stejnou cenu. Pojem leadership, vedení, se často zaměňuje s managementem, řízením, přičemž řízení je ve skutečnosti pouze jednou ze složek vedení, která obvykle ani není nezbytně nutná. Cílem řízení je, aby lidé prováděli určitou činnost správně, efektivně a včas. Manažeři jsou orientováni na procesy a byrokracii. Zaměřují se na standardizaci procesů a jednotné výstupy. Řízení zpravidla využívá donucovací nástroje: odměnu, někdy dokonce i udržení si pracovního místa, spojuje s měřitelným výkonem. Naproti tomu vedení inspiruje lidi, aby vykonávali činnost lépe nikoliv z hmotných pohnutek, ale protože sami chtějí. Neříká lidem, kam mají jít, ale vede je pomocí přesvědčování a vlastního příkladu. Vůdci zvládají každodenní řízení svých firem na vysoké úrovni a současně si udržují širší obraz o dění ve firmě, na trzích a v dané kultuře na lokální i globální úrovni. John Kotter napsal, že leadership, vedení lidí, nevyžaduje nevšední osobnost nebo tajemný původ. Vedení nemůže nahradit řízení, v nejlepších firmách však rozšiřuje řízení o jasný záměr a podněcuje v lidech energii. Jaký je rozdíl mezi vedením lidí a řízením? Kotter vymyslel několik jednoduchých, avšak výstižných rozdílů mezi řízením a vedením lidí. Napsal, že řízení se zabývá složitostí. Vedení se vypořádává se změnou. Řízení umožňuje existenci velké, složité organizace tím, že vnáší určitou míru zásad a pořádku do prostředí, které by jinak bylo chaotické. Vedení tvaruje, formuje či dokonce transformuje tyto systémy zásad a pořádku tak, aby se přizpůsobily změnám vnějšího prostředí. Kotter srovnal role řízení a vedení lidí pomocí popisu, jak každá z těchto rolí vykonává základní funkci komerční organizace, která spočívá v rozhodování, co je zapotřebí vykonat, vytváření skupin osob pro realizaci programu a zajištění, že tito lidé práci skutečně vykonají. Manažer tento problém řeší tvorbou plánu a rozpočtu (co je zapotřebí vykonat), organizováním a zaměstnáváním (skupiny lidí) a kontrolami a odstraňováním problémů (vykonávání práce). Vůdce určuje směr tím, že předkládá vizi budoucnosti (co je zapotřebí vykonat), koordinuje lidi tím, že jim sděluje nové směřování (skupiny lidí) a motivuje je a inspiruje (vykonávání práce). Pro většinu lidí jsou role manažera mnohem srozumitelnější a praktičtější. To vede k tomu, že řada manažerů má sklon zaměřovat se na plánování, zaměstnávání a kontrolu. Těmito činnosti podporují konzervativní prostředí, které může být vysoce efektivní ve vytváření postupných změn, může se však také stát až příliš zaměřeným na procesy a příliš byrokratickým. Tento přístup v sobě skrývá dvě rizika. Zaprvé, firma může být zcela pohlcena budováním efektivnější mašinérie, kdy se všichni pracovníci věnují navrhování přístrojů typu ipad. Zadruhé, tím, že se u všech pracovníků položí důraz na lepší procesní výsledky, se dramaticky zvýší motivace lidí procesy obelstít upravit si je ve svůj prospěch. Práce vůdců není navenek příliš vidět. Například určením směru se rozumí vytvoření vize, čím se firma může stát. Řada firem má formulovány vize, které znějí dobře, jsou vystaveny na nepřehlédnutelném místě v recepci a uváděny ve výročních zprávách, vůbec však neodpovídají tomu, co se děje uvnitř firmy. S největší pravděpodobností je tomu tak proto, že vizi vytvořil manažer, který polovičatě vykonává práci vůdce. Formulace vize musí vycházet z důkladné analýzy firmy. Nemůže slibovat neurčité nebo nereálné výsledky. Především však musí brát v úvahu zájmy všech aktérů, uvnitř i vně firmy. Význam vnějších aktérů neustále roste s tím, jak internet a sociální média vytvářejí komunikační kanály a příležitosti ke koordinovaným aktivitám, které posilují vliv jednotlivců a malých skupin. Je pošetilé nebrat zřetel na reakce lidí nepatřící mezi zaměstnance ani zákazníky na důsledky vize a její realizaci v praxi. Vůdci musí disponovat mimořádným politickým instinktem a schopnostmi vyjednávat: v řadě případů tvorba vize nevyžaduje vymýšlení šokujících nových nápadů, nýbrž neúnavné shromažďování mnoha různých dílčích poznatků od různých aktérů do jednoho pevného celku. Jakmile je vize formulována, vůdce ji musí v rámci firmy prodat. Musí nalézt klíčové spojence, kteří disponují technickými a řídicími dovednostmi nutnými k uskutečnění vize a kteří současně vizi podpoří a stanou se jejím ztělesněním. Vůdce musí věnovat čas sdělení vize akcionářům, zaměstnancům, státním úředníkům, čelním představitelům různých společenství a především zákazníkům, kteří s konečnou platností posoudí, zda je vize smysluplná. Je-li vize smysluplná, proces jejího sladění s uvedenými aktéry může nějakou dobu trvat, neměl by však být obtížný, protože vize by měla odrážet osobní zájmy těchto aktérů. Dále platí, že vůdce musí neustále motivovat lidi k uskutečňování určeného cíle. Tato motivace by měla částečně vyplývat ze sladění vize s různými zájmy všech aktérů. Role vůdce bude poté spočívat v neustálém připomínání výhod vize různým skupinám aktérů. Vůdce nutně musí být velmi poctivým člověkem: musí sám dodržovat to, co hlásá. Poctivý vůdce je pro většinu lidí nejvíce motivujícím faktorem. Leadership, vedení lidí, plní odlišnou roli než management, řízení. Vůdci využívají k nasměrování firmy změnu. Určují směr. Manažeři tento směr převezmou a vnáší do jeho složitosti řád, aby dosáhli souladu. Vytváří mapu a určují nejvhodnější prostředky, pomocí kterých dorazíme do cíle. Lze se vedení lidí naučit? Všemu se lze naučit. Jinou věcí ovšem je, jak dobře se mu dá naučit. Někteří lidé mají přirozené nadání, charisma, jsou čestní a mají schopnost vyjadřovat se jasně a s pokorou, což jim umožňuje vést lidi, jak my říkáme, přirozeně. Jiní lidé mají schopnost sebekontroly a napodobování příkladů druhých. Jejich efektivita v roli vůdců závisí na jejich ukázněnosti. Někdo se domnívá, že rozdíl mezi vůdci a manažery je dán jejich osobností. Abraham Zaleznik použil k rozlišení manažerů a vůdců typologii náboženských osobností Williama Jamese. James napsal, že existují tzv. poprvé narození lidé a podruhé narození lidé. Poprvé narození lidé mají sklon vnímat svět uspořádaně a sami sebe v harmonii s tímto řádem. Poprvé narozený člověk vnímá svůj život jako nepřetržitý proud. Má zájem o zachování existujícího řádu. Zaleznik uvádí, že manažeři jsou typickým příkladem poprvé narozených osob: ztotožňují se se stávajícím řádem a snaží se jej zachovat. Podruhé narození se stávajícím řádem bojují. Necítí se v něm doma. Mají sklon vnímat život jako chaotický a neharmonický. Zaleznik se domnívá, že jejich pocit identity nevychází ze členství ve skupinách, pracovních rolí nebo jiných společenských ukazatelů identity. Tito lidé mají sklon stát se vůdci. Na co by se vůdci měli především zaměřit? Aby dosáhl úspěchu, musí být vůdce schopen zajistit své firmě úspěch. To ovšem nevystihuje vše, co je nutné ke skutečnému vůdcovství. Zatímco úspěchy manažera lze zjistit z posouzení čtvrtletního růstu a návratnosti investic, vůdce nelze hodnotit pouze podle toho, jak dobře se firma vypořádala se současnými problémy, nýbrž i podle toho, jak dobře ji připravil na budoucnost. To znamená, že vůdce se musí stále více zajímat o to, jak dobře funguje společnost kolem něj. Především z toho důvodu, že okolní společnost vytváří jeho pracovní síly a zákazníky. Pokud se jí dnes vede špatně, klesají tím šance vůdcovy firmy na budoucí úspěch. Dále platí, že rozšiřování komunikačních kanálů umožňuje širším vrstvám společnosti hodnotit výkon firmy. Pokud se vůdce nezajímá o společenské dění, pokud nebere v úvahu prospěšnost firemního produktu pro společnost a nespolupracuje s jinými lidmi na tom, aby produkt této prospěšnosti docílil, zvyšuje se pravděpodobnost, že rozčarované zájmové skupiny budou na firmu vyvíjet politický tlak. Tato pravděpodobnost se dále násobí příležitostí, která tím vzniká pro konkurenci. V neposlední řadě lze rozdíl mezi manažery a vůdci vnímat i z hlediska jejich zaměření. Manažer sleduje, co se děje uvnitř firmy. Byznys lídr musí docílit rovnováhy mezi tím, co se děje uvnitř firmy, a skutečnou schopností ovlivnit dění v okolí firmy. Nejlepší vůdci nemění pouze firmu, ale i okolní svět. Změnila současná krize tradiční složky leadershipu? Dnešní krize nezměnila tradiční složky leadershipu, zvýšila však potřebu jeho potřeby. Řízení nejlépe funguje v prostředí, které je stabilní nebo prochází postupnými změnami. Krize však otřásá tektonickými deskami, na kterých jsou trhy postaveny. Tento typ nepředvídatelného prostředí vyžaduje někoho, kdo dokáže provázet druhé změnami a poznat, že způsob, jakým firmy reagují, současný chaos buď dále prohloubí, nebo pomůže vytvořit lepší a stabilnější rovnováhu. Role vůdců v současné krizi spočívá ve vytváření prospěšných cyklů a předcházení cyklům škodlivým. Každé obchodní rozhodnutí musí posoudit nejenom z hlediska jeho okamžitého dopadu na firmu, ale i z perspektivy dlouhodobého dopadu na trhy, kde firma působí. Firmy, jejichž vůdce je schopen vytvořit vizi zahrnující zájmy externích skupin a dokáže tyto osoby přivést do souladu se strategickým směřováním vize, mají větší šanci na úspěch než firmy, které mají sklon zavírat si před sebou všechny dveře. Politikům je oprávněně kladeno za vinu, že nás nedokážou během současné krize správně vést. Pravdou však je, že žádná vláda, dokonce ani řada vlád táhnoucích za jeden provaz, nedokážou současnou krizi zastavit bez přispění byznys leadershipu. K zastavení potenciálně ničivých mikroekonomických trendů a zavedení pozitivnějších vzorců je nutný byznys leadership, který vytvoří nové prostředí podporující makroekonomickou stabilitu a růst. Tato skutečnost je zřejmě nejdůležitějším rozdílem mezi leadershipem, vedením lidí a managementem, řízením. Budeme-li během současné krize spoléhat pouze na řízení, hrozí, že se budeme neustále přizpůsobovat celé řadě radikálních změn, na které můžeme cestou narážet. Zkombinujeme-li však vedení lidí s dobrým řízením, můžeme být schopni tyto radikální změny využít k posunu naší firmy i celé společnosti na mnohem lepší místo, než kde se nacházeli předtím. leadership 7

5 rozhovory Transparentní podnikání jako základní hodnota firmy Odpovídá: Jan Žůrek, řídící partner, KPMG Česká republika, Poctivý přístup k dlouhodobým závazkům se před vidinou krátkodobých zisků ve finále vyplácí. Problematika zvyšování produktivity práce v podnicích. V současných podmínkách ekonomické krize v České republice. Odpovídá: Jiří Pecák, Plant Manager and Procurist, FOAMGLAS, Pittsburgh Corning CR, V současné době u nás v České republice mnoho podniků trpí problémem nízké produktivity práce a nízké konkurenceschopnosti. Základní problém však není v tom, že by podnikům chyběli schopní technici anebo se nikdo těmito obtížemi nezabýval. Zásadní problém je v tom, že i když se sejde dohromady tým manažerů a techniků, kteří vytvoří plán změny, která může směřovat k lepším výsledkům, ten i po vzájemném odsouhlasení a často i po úspěšném nastartování pod dohledem podnikového managementu však většinou postupně mizí do ztracena. Proč? Kde můžeme hledat příčiny těchto selhání? Principy dodržování etického chování by měly být stejné pro drobného živnostníka stejně jako pro velkou firmu. Transparentnost a tzv. good governance řada manažerů prezentuje jako jednu ze základních hodnot firmy a také jako součást firemní odpovědnosti ke společnosti. Co to v praxi znamená, když firma jedná transparentně nebo aplikuje good govenance? Společnosti mají mnohdy ze zákona povinnost zveřejňovat své podrobné finanční výsledky, přistoupit ale k pravidlům, která přesahují rámec těchto povinností, nemusí být pro každého jednoduché. V KPMG Česká republika se už jen z povahy naší práce musíme snažit, abychom důsledně dodržovali nejvyšší profesní standardy a neohrožovali naši nezávislost. Principy férového soutěžení deklarujeme nejen prostřednictvím našeho etického kodexu. Dobře si také uvědomujeme, že zásady a přístupy k transparentnímu podnikání musí být součástí DNA každého manažera, který by měl používat etické postupy, vyhýbat se nekalému jednání, a být tak příkladem svým kolegům. Proč by firmy hodnotám, jako je transparentnost, měly věnovat pozornost, a čím jejich implementace může být firmě přínosná? Deklarace dodržování pravidel transparentního podnikání a jejich důsledné uplatňování v praxi se jednoznačně podílí na renomé firmy, a to nejen na trhu a v očích veřejnosti, ale i mezi obchodními partnery, stejně jako u samotných zaměstnanců firmy. Čím vyšší kvalita značky, tím vyšší hodnota pro akcionáře. Dobrá pověst navíc otevírá dveře do firmy kvalitním novým zaměstnancům a pomáhá dlouhodobě udržovat dobré obchodní vztahy. Poctivý přístup k dlouhodobým závazkům se před vidinou krátkodobých zisků ve finále určitě vyplácí. KPMG Česká republika podepsala etický kodex Doporučení pro dodavatele veřejné zakázky, čímž se zavazuje, že bude zveřejňovat určité informace v souvislosti se soutěžením o veřejné zakázky. Smyslem je posílit princip odpovědnosti vůči veřejnosti na straně samotných uchazečů o zakázky. Proč jste dokument podepsali? KPMG Česká republika stála v roce 2010 u samotného zrodu Koalice pro transparentní podnikání. V souladu s celosvětovými hodnotami značky KPMG se s ostatními signatáři snažíme řídit etickými hodnotami, které v České republice tvoří základ kultivovaného a transparentního prostředí, abychom touto cestou zvyšovali důvěryhodnost a konkurenceschopnost naší země. Jak tato nebo podobné iniciativy mohou změnit české prostředí? Jedině k lepšímu. Jejich prostřednictvím deklarujeme, že se soukromý sektor chce podílet na transparentním prostředí v ekonomice. A nejen v ní. Jednoduše řečeno, chceme si zdravě konkurovat na správně vymezeném hřišti a za účasti rozhodčích, kteří pískají nestranně. Jsou transparentnost a good governance pojmy, kterých si všímají jen lídři velkých firem, nebo je to něco, co by měly vést v patrnosti i střední a menší firmy? Domnívám se, že na velikosti podniku v tomto ohledu vůbec nezáleží. Principy dodržování etického chování by měly být stejné pro drobného živnostníka stejně jako pro velkou firmu. Je tedy třeba změnit co nejdříve firemní kulturu v našich podnicích? Určitě ano, ale bez dramatické změny v chování a myšlení mnoha našich zaměstnanců, od řadového zaměstnance až po manažera, by to byla zbytečná snaha. Kde je tedy zásadní problém v chování našich zaměstnanců? Řekněmě si tedy nejdříve něco o přežívajícím Funkčním přístupu řízení, a pak naopak o Procesním přístupu k řízení, který jej všude postupně nahrazuje, a který je předpokladem jak ke změně v myšlení a chování pracovníků, tak i následně k výrazné změně v podnikové kultuře. Funkční přístup byl definován již v roce 1776 Adamem Smithem. Stanovuje organizační hierarchii a vychází z tradiční dělby práce na nejjednodušší úkony dle specializace tak, aby byly proveditelné i těmi méně kvalifikovanými pracovníky. Tehdy se dozajista jednalo o důležité zlepšení. Tento přístup byl také naprosto běžný pro větší část celého minulého století. V průběhu osmdesátých let minulého století začínal být v západním světě postupně nahrazován moderním procesním způsobem řízení. Po naší sametové revoluci, kdy západní Evropa již žila vesměs novým procesním přístupem k vedení lidí, Česko i Slovensko však žilo stále ještě v těžkém funkcionalismu. Vztahy nejen v našich podnicích, ale prakticky v celé naší společnosti jsou v mnoha případech stále ještě na bázi: nadřízený - podřízený, příkazy -zákazy, ostrá kritika před ostatními, tresty bez zpětné vazby, lidé nejsou pravidelně aktuálně informováni, nejsou s nimi dělány pravidelné hodnotící pohovory - neví na čem jsou, a to vše tvoří prostor pro fámy a stres, které kreativitě nesvědčí. Nové nápady nebývají vítány doopravdy. Jen se musí říkat, že jsou vítány. Funkčně pracující vedoucí si většinou změnu nepřeje. Proč, takhle se to přece dělalo vždy, a funguje to! Chrání si svou pozici a svůj klid. Podřízený přece nemůže být chytřejší než on, přebírat aktivitu a přicházet s nápady. To by jej mohlo ohrozit! Zaměstnancům se nic moc nevysvětluje. Nařídí se! Nastaví se výkonový standard z kanceláře od stolu, a s lidmi se o tom, nediskutuje. Lidé pak prostě rezignují. O nějaké motivaci nemůže být řeči. Jsou zde, aby měli zajištěný alespoň nějaký příjem, a raději se neprojevují. Navíc tito vedoucí potřebují ke své činnosti také podporu. K tomu slouží vybraní oblíbenci, často pochybného charakteru, kteří je pak za různé úlevy slepě podporují. Kvete kamarádšoft, Náš český pracovník i manažer bývá sice ve své profesi odborně znalý a schopný, nicméně na druhé straně bývá dost často pohodlný, pasivní a spoléhá se na různé úlevy a podpory. Chce mít většinou to své jisté, i když nevykročí ze své průměrnosti. Jeho myšlení bývá stále tradičně funkčně orientované na příkazy, zákazy a tresty, chybí vlastní aktivita a uvědomělost, často zneužívá různých příležitostí, pokud mu to ovšem firemní kultura dovoluje. mafiánství a s tím spojený boj o pozice a o výhody. Výsledkem pak bývá pasivita podřízených, strach, či dokonce zcela výjimečně- aktivní odpor. Čeká se na nařízení ze zhora. Vlastní aktivita se nebere. Nebývá vítána. Dobří pracovníci s vlastním názorem, mají-li možnost, odcházejí jinam a zůstávají jen ti průměrní a podprůměrní. Za těchto podmínek se ale zdravá podniková kultura a následně plánovaný růst produktivity práce naprosto očekávat nedají, i když třeba izolovaný top management vyvíjí kvalitní aktivity směřující ke zlepšení. Bez aktivní podpory ze strany řadových zaměstnanců, junior manažerů je to marný boj s větrnými mlýny. Nemůže být úspěšný. Řekli jsme si již, že je nutno přejít na procesní způsob řízení. Co to pro organizaci znamená? Procesní řízení činí organizační strukturu plošší, a komunikaci snadnější a efektivnější. Vedoucí je přímo součástí svého týmu. Při fungujícím procesním řízení se manažeři mění z pohůnků, dohlížitelů, zapisovatelů a informátorů na kouče a rádce. Jsou vždy k dispozici s pomocí a radou. Neexistuje, že nemají čas poradit svému týmu, když to potřebují. Je to jejich první priorita! Odměňuje se výkon, ne poklonkování. Názor, i když je jiný než šéfův, se netrestá, ale podporuje, když je dobrý. Stabilizují se schopní pracovníci a znechuceně odcházejí ti, kteří to s prací nemyslí vážně. Platí: - Neumíš naučím tě - Nemůžeš pomůžu ti - Nechceš nepotřebuji tě Ke změně myšlení a chování lze pracovníky pouze motivovat. Příkazy a zákazy nefungují. Jak? Pro motivaci je velmi užitečné se naučit rozlišovat odlišné povahové vlastnosti svých spolupracovníků, nepokoušet se je naformátovat všechny stejně. V realitě se totiž jeden řídí emocemi, druhý chce fakta a čísla, třetí na všem hledá chyby a čtvrtý kupříkladu všechny vytáčí svou pedantností... 8 rozhovory leadership 9

6 Pokud toto zvládneme a dokážeme vhodně využít a zkombinovat, naše negativní pocity nahradí úleva a úcta k těmto pracovníkům. Zjistíme totiž, že mnohé věci, které nám tolik nejdou, a nebaví nás, udělá lépe a rád náš motivovaný kolega. K podřízeným je třeba se chovat s respektem, informovat, vysvětlovat, ptát se a hlavně naslouchat. Pokud pracovník vidí, že má prostor se k pracovní problematice vyjádřit, že je mu nasloucháno, že jeho dobrý návrh je nejen přijat, ale že se může stát i zodpovědný za jeho implementaci, začíná být hrdý na výsledky své práce. Práce, která pro něho dříve byla pouze nutným zlem ho začíná těšit. Pracovník se postupně stává spolu s managementem spoluvlastníkem výrobního procesu. Dochází postupně ke změně podnikové kultury a současně k růstu produktivity práce. Pro zavádění změn je velmi prospěšné mít v týmu zastoupen rostoucí podíl odborníků z mladší generace. Zde je ale nutno se již chovat striktně procesně. Tito mladí lidé jsou schopni přinést do organizace převratné nápady a dotáhnout je do konce. Je ale nutno jim dát značný podíl samostatnosti a zodpovědnosti. Při práci jim jde zejména o to, aby práce byla zajímavá, a přinášela jim nevšední zážitek. Zkostnatělé příkazy a zákazy je vůbec nezajímají. Pokud nenajdou tyto podmínky u svého zaměstnavatele, k jeho škodě přechází často ke konkurenci, kde tyto podmínky najdou. A nyní je čas, abychom skončili s teorií. Máte pár praktických rad a návodů, jak navodit atmosféru, která postupně procesní způsob řízení do našich organizací zavede? Předesílám, že to není běh na krátkou trať. Podnikový management, který se odhodlá tuto změnu řídit, musí být pro tuto změnu zapálený, musí jít osobním příkladem a musí mít respekt a důvěru zaměstnanců. Rozhodně není možné očekávat, že manažer, který až dosud řídil funkčně, ihned po prodělaném školení změní chování a přístupy a začne se projevovat procesně. Takový okamžitý přerod není prakticky reálný. Zejména však zaměstnanci tak zásadní změně v jeho podání neuvěří. Kde tedy začít? Například ve výrobních podnicích: u většiny světových firem se, dle sloganu Safety the first, skutečně vážně zabývají nejprve všeobecně problematikou bezpečnosti práce jako takovou. Cit pro pořádek, disciplínu a bezpečnost mají implementovanou do podnikových kultur, lidí ji mají v krvi. Firmy na ní staví nadstavbu dalších standardů. U nás je tomu ale jinak. Bezpečnostní předpisy jsou sice ve většině našich podniků dobře formulovány a písemně vypracovány, ale jejich dodržování není striktně vyžadováno a zejména zaměstnanci je velmi často nepovažují za důležité. Předpisy jsou vypracovány, záznamy o školení podepsány, ale to bývá vše. Fungují tedy spíše alibisticky pro případy auditů a kontrol státních úřadů, které se s tím vesměs spokojí. To nedjůležitější, vědomí nutnosti pořádku, disciplíny a bezpečného pracovního prostředí ale většinou chybí. K podřízeným je třeba se chovat s respektem, informovat, vysvětlovat, ptát se a hlavně naslouchat. A právě zde doporučuji začít. Podle Lean systemu 6S dát pracoviště do pořádku, uklidit, odstranit z něho všechny věci, které tam nepatří, optimalizovat pracovní aktivity a toky materiálů, striktně vyžadovat plnění pravidel bezpečnosti práce a minimalizovat aktivity, kde hrozí nebezpečí úrazu. Denně provádět pochůzky provozem, komunikovat nejen s celými týmy, ale i s jednotlivými pracovníky, projevovat zájem o jejich práci a kontrolovat plnění nastavených norem a standardů. Jen tak si lidé uvědomí, co je důležité a sledované. Další pravidlo, které je třeba uplatnit u organizace z jakéhokoliv oboru: Ptát se, a pozorně naslouchat. Pokládat konkrétní dotazy na plnění úkolů, na důvody nezdarů, ale i na návrhy na zlepšení. Ptát se, zda nepotřebují v něčem pomoci a vyjadřovat respekt. Chválit dosažené úspěchy. Vyvolávat silné vědomí naléhavosti změny k lepšímu. Není čas na přehodnocování a čekání, že za nás problém někdo vyřeší. Konkurence čekat nebude! Pracovníci si uvědomí, že jsou pro organizaci důležití, že je jejich práce respektována a výkony sledovány a oceňovány, že pracují v čistém a bezpečném prostředí. Uvědomí si, že dodržování standardů (standardizace procesů) a norem je sledováno s nulovou tolerancí k jejich porušování, a že management jde v tomto příkladem. Uvědomí si, že neexistují privilegovaní oblíbenci, ale že je ve firmě snaha o spravedlivý přístup ke všem. Začnou se postupně podle toho chovat. Začnou být více a více disciplinovaní a budou projevovat větší loajalitu k firmě. Dále musíme v lidech posilovat vědomí, že je bezpodmínečně nutné plnit úkoly v dohodnuté kvalitě a dohodnutých termínech. Pracovníci si pak stále více budou uvědomovat důležitost spokojenosti zákazníka. Vždyť je to přece zákazník, kdo platí naše výplaty. Zaslouží si být za to hýčkán. Konkurence je veliká. A teprve nyní, kdy jsou nastavena a sledována pravidla firemní kultury, kdy se zachází se zaměstnanci férově a s respektem, kdy zaměstnanec začíná cítit sounáležitost s firmou když se bude dařit firmě, bude se dařit i mě - překonává konzervatismus, je ochoten se učit, pracovat na změnách a nést odpovědnost za svou práci, začíná mít proaktivní přístup, není pouze vykonavatelem příkazů, ale sám přichází s náměty a s nápady na zlepšení a kdy vnímá zákazníka jako ústřední subjekt, ke kterému se vztahují veškeré činnosti firmy, je ten pravý čas začít s úspěchem vylepšovat dále růst produktivity práce a konkurenceschopnost organizace klasickými metodami investic, inovací a optimalizacemi technologií. Vyvolávat silné vědomí naléhavosti změny k lepšímu. Není čas na přehodnocování a čekání, že za nás problém někdo vyřeší. Konkurence čekat nebude! 10 rozhovory

7 Jde o zásadní inovaci podnikání prostřednictvím reakce na společenské výzvy. Vytváření sdílené hodnoty klíčová změna v pojetí podnikání Rozhovor s Valerií Bockstette, ředitelkou ve společnosti FSG, připravil Peter Sokol, Managing Partner, CSR Consult V lednu 2011 vyšla v Harvard Business Review studie předního experta na firemní strategie Michaela E. Portera a ředitele konzultantské společnosti FSG Marka Kramera nazvaná Creating Shared Value (Vytváření sdílené hodnoty), která nastartovala diskusi o klíčové změně v pojetí podnikání. Vytváření sdílené hodnoty lze definovat jako strategii, jejímž cílem je posílit konkurenceschopnost firmy a zároveň zlepšit ekonomické a společenské podmínky v místech, kde firma působí. Sdílená hodnota není filantropií a jde dokonce dál než běžné pojetí udržitelnosti přináší totiž strategickou příležitost pro podnikání, která propojuje úspěch firmy a rozvoj společnosti. Není to aktivita navíc, jak tomu někdy bývá v případě společenské odpovědnosti, ale přímá součást hlavního podnikání. 27. dubna 2012 jsme měli jedinečnou příležitost setkat se se zástupkyní konzultantské společnosti FSG Valerií Bockstette v rámci diskuse Vytváření sdílené hodnoty jako součást firemní strategie, kterou podpořily firmy Bayer, Nestle a T-Mobile ve spolupráci s AmCham a CSR Consult. Využili jsme této možnosti a položili Valerii Bockstette dvě otázky. Jaký je rozdíl mezi vytvářením sdílené hodnoty a koncepcemi společenské odpovědnosti (CSR)? Spíš než na pojmy, které můžou být v mnoha případech zastupitelné, se snažím poukázat na zásadní rozdíl v uvažování. Vztah mezi firmou a společností byl příliš dlouho nahlížený jako určitý kompromis. V jeho rámci platilo, že firmy musí dodržovat zákony a nařízení, měly by snižovat negativní dopady svých aktivit, i když to navyšuje jejich náklady a můžou se zapojit do společenských témat tím, že rozdělí část svého zisku na dobro. Následkem tohoto kompromisního přístupu je velké množství aktivit a projektů zaměřených na důležitá témata, které ale jako takové nepřispěly k vyřešení žádné globální výzvy. Sdílená hodnota není hledáním kompromisů, ale naopak jejich odstraňování tam, kde už existují například když firma nedokáže se ziskem uspokojit nějakou nenaplněnou potřebu, přeplácí za neefektivní nakládání se zdroji nebo se nemůže rozvíjet, protože společenské podmínky v místě, kde působí, jsou příliš slabé. Jednoduše řečeno všechny situace, kde jsou zájem podnikání a společnost v konfliktu, nabízí příležitost pro vyhledávání inovací bez kompromisů. Sdílená hodnota se ale nevytváří v CSR oddělení nezávisle na firmě prostřednictvím desítek projektů vytvořených tak, aby naplnily očekávání stakeholderů nebo aby sbíraly pěkné titulky v novinách. Jde o zásadní inovaci podnikání prostřednictvím reakce na společenské výzvy. Může vytváření sdílené hodnoty skutečně zvýšit efektivitu firmy? Firmy, které nehledají kompromisy tam, kde ostatní ano, můžou posílit svou konkurenční výhodu a řešit společenské problémy zatímco navyšují své příjmy, snižují ceny a zlepšují podmínky pro růst. Jakmile firma dokáže identifikovat společenské potřeby, které jsou propojené s její dlouhodobou konkurenceschopností, otvírá si prostor pro inovace a hledání skutečně udržitelných řešení. Jde vlastně o hledání nových cest, jak vytvářet zisk. A mnoho firem hledá nový přístup, protože je stále patrnější, že podnikání jako obvykle už nefunguje. Jde vlastně o hledání nových cest, jak vytvářet zisk. Vytváření sdílených hodnot v praxi Strategie firmy Bayer: Access to Medicine Dr. Antonio Payano, Managing Director, Bayer, Česká a Slovenská republika, Zejména rozvojové země jsou domovem pro rychle rostoucí počet obyvatel, kteří nemají přístup k nezbytným farmaceutických výrobkům a zdravotní péči. To je důvod, proč Bayer v těchto zemích rozšiřuje svoji působnost nad rámec stanovených západních systémů zdravotní péče. V rozvojových zemích je přístup k potřebné léčbě a lékům pro velkou část populace obtížný, především díky nízkým příjmům a také nedostatečné infrastruktuře v oblasti zdravotnictví. V rámci své strategie Přístup k medicíně/ Access to Medicine, spolupracuje Bayer s řadou soukromých i státních organizací. Ve svých pilotních projektech Plánování rodiny a Zanedbávané a odmítané nemoci umožňuje společnost Bayer přístup ke zdravotní péči a vzdělání - a to i pro sociálně znevýhodněné skupiny obyvatelstva. V případě rozvíjejících se trhů, kde je hospodářský rozvoj pokročilejší, nabízí Bayer v rámci různých pacientských programů své přípravky s redukovanou cenou. Strategie Access to Medicine je příkladem vytváření sdílených hodnot pro společenské a sociální prostředí i pro obchodní závazky firmy Bayer. Inovace jsou klíčem k našemu obchodnímu úspěchu a současně základem našich sociálních závazků, uvádí Dr. Antonio Payano, Managing Director společnosti Bayer pro Českou a Slovenskou republiku. A dodává: To je důvod, proč například v oblasti péče o zdraví každoročně výrazně investujeme do výzkumu a rozvoje nových aktivních látek a způsobů léčby, také v případě tzv. zanedbávaných a odmítaných nemocí. Pomáháme společně s našimi partnery nastavit programy umožňující dostupnost léčby, abychom zajistili přístup k léčení v co nejvíce zemích je to možné. Tímto způsobem, naše společenské a sociální závazky jsou v rovnováze s naší obchodní strategií. Hodnota firmy a společenská odpovědnost Josef Kotrba, Vedoucí Partner, Deloitte Česká republika, Více než tři čtvrtiny (76 %) vedoucích šéfů z podnikatelské sféry se domnívá, že by hodnota společnosti měla být posuzována nejen podle výše dosažených zisků, ale i na základě celkového přínosu její hlavní činnosti na společnost. K tomuto závěru došel průzkum Economist Intelligence Unit (EIU), který proběhl ve spolupráci se společností Deloitte. Závěry tohoto průzkumu byly prezentovány společností Deloitte na Světovém ekonomickém fóru 2012 ve švýcarském Davosu. Zapojování firmy do společensky odpovědných aktivit pomáhá identifikovat obchodní příležitosti, posilovat důvěru u klientů a především zvyšovat motivaci zaměstnanců, uvádí Josef Kotrba, vedoucí partner společnosti Deloitte Česká republika. A dále doplňuje: Úspěšným společnostem se již nestačí při podnikání orientovat jen na dosažení zisku. Prioritou je dnes oblast společenské odpovědnosti, která zohledňuje dopad chování firmy na své okolí. 12 rozhovory leadership 13

8 Business Development Jančura, Bernard a Samaras jako best practice Autor: Jiří Nádoba, magazín Forbes, Když jsme před rokem otvírali v Česku redakci Forbesu, stáli jsme před těžkou volbou, koho vyfotit na titulní stranu prvního čísla. Nabízely se velké váhy jako Kellner, Babiš, Bakala, ale cítili jsme, že ani jedno není ono. Chtěli jsme překvapit a zároveň najít někoho, kdo by zřetelně ukázal, kam chceme nový časopis směrovat. To obnášelo najít člověka, který má za sebou úspěšný byznys, silnou značku, zajímavý příběh a k tomu všemu také pozitivní náboj. Ten je totiž pro naše vážené kolegy (a vzory) z amerického Forbesu nepostradatelnou ingrediencí každého článku, a to už bezmála sto let. Nakonec jsme vybrali Jannise Samarase, jehož rodině patří česká Kofola. A strefili jsme se v časopise, který si dal za cíl nasadit proti všudypřítomné české skepsi americké sebevědomí a optimismus, zafungoval pan Kofola dokonale. Když na mě padla volba, abych pro vás otevřel sérii článků věnovaných komunikaci a marketingu, vzpomněl jsem si právě na Samarase a dva jemu podobné odvážlivce, Radima Jančuru a Stanislava Bernarda. Na obálce českého Forbesu se za poslední rok vystřídali všichni tři, se všemi třemi jsem měl možnost dlouho mluvit a ujišťuji vás, že pokud jde o lekci z účinné komunikace, těžko v Česku hledat lepší vzory. V čem je jejich umění? Možná to bude znít trochu banálně, ale to, co všechny tři spojuje, je jednoduše ochota vystrčit svoji vlastní tvář a... mluvit. Začíná to třeba tím, že Jančura dá při online chatu na idnes.cz čtenářům svůj mobil. Z hlediska efektivního time-managementu to sice pro majitele firmy vypadá jako sebevražda, ale z hlediska image má ten, kdo mluví, vždycky trochu navrch. Nejsou za tím žádné rafinované komunikační strategie ani velké štáby lidí specializovaných na public relations, ale jen řečeno s Bernardem čistá hlava, která má jasno v tom, co dělá, v čem je dobrá a co chce (nebo nechce) světu říct. Máte-li za sebou úspěšný příběh a špatný pocit z toho, že se o vás málo ví, není nic jednoduššího než se ozvat. Třeba napsat na cz. Tak jako to v našem případě udělali třeba lidé z firmy Rimowa, která u Pelhřimova otvírá největší evropskou továrnu na kufry, anebo dvojice mladíků z garážové firmy Festka, kteří bodují s exkluzívními jízdními koly za 200 tisíc korun. A věřte mi, že napsat můžete nejen k nám, ale kamkoli. Pro začátek si stačí připravit dvě věci. Za prvé přesvědčivé argumenty, proč by váš příběh měl někoho zajímat, a za druhé vlastní tvář, kterou ukážete světu. Naše příští obálka možná čeká právě na vás. Protože Bernard s Jančurou už jsou trochu okoukaní a inspirativních příběhů nebude v českých médiích nikdy dost. Pilíře efektivní komunikace a marketingu Kontrolní seznam Autor: Brady Clough, Managing Partner, Southpaw Productions, Strategická fáze Příprava strategie Definování komunikačních sdělení Výběr komunikačních prostředků Správné měření a vyhodnocení dopadů komunikačních a marketingových činností Marketing a vnější komunikace jsou nepostradatelné součásti úspěšné obchodní strategie firem a organizací. Při jejich přípravě je nutné mít na paměti, že každá firma či organizace je jiná, stejně tak jako produkty nebo služby, které nabízí. Kontrolní seznam níže se pokouší shrnout nejkritičtější body jakékoliv komunikační či marketingové strategie. Upozorňujeme však, že je třeba tyto body hodnotit v jednotlivých případech a upravit je tak, aby byl efekt marketingových a komunikačních aktivit pro vaši firmu co největší. Co by nemělo chybět definovat vize společnosti stanovit přesné obchodní a komunikační cíle a očekávání, které mají být marketingovými a komunikačními aktivitami podpořeny; napojit cíle na existující strategii společenské odpovědnosti a komunikaci efektivně využít k obhajobě společenských témat souvisejících s podnikáním firmy určit, kdo jsou vaši konkurenti (jak se chovají, jaké obchodní modely používají; jaké jsou jejich primární zdroje zisků) zmapovat příležitosti na trhu pro vaše produkty či služby (bude po nich skutečná poptávka; jaké jsou vaše hlavní cílové skupiny); provázanost na společenskou odpovědnost firmy (CSR) - vyhledávat tržní příležitosti tam, kde firma může přispět k řešení relevantních společenských problémů provést analýzu SWOT (jaké jsou silné a slabé stránky vašeho produktu či služby popř. modelu podnikání; jaké jsou potenciální příležitosti či hrozby) třídit komunikační sdělení podle příjemců a časování (tzn. určit aktivity pro interní, externí a krizovou komunikaci; stanovit krátkodobé a dlouhodobé plány-cíle) stanovit rozpočet (kolik si můžete dovolit investovat; jaké prostředky či nástroje jsou nejúčinnější v poměru cena/výsledný efekt; jaký marketingový mix by byl nejefektivnější) sestavit tým, který bude schopen strategii realizovat diferencovat váš produkt od konkurence (přínosy; výhody; služby navíc nebo s přidanou hodnotou; ověřená kvalita či pověst; cena; společenská odpovědnost) přizpůsobit sdělení podle místa prodeje či nákupních zvyklostí cílové skupiny (odkud a jak zákazníci získají informace; kdo bude skutečným konzumentem) hodnotit povědomí o vaší značce (jak ji zná veřejnost či cílové skupiny; zda ji zákazníci preferují a jsou vůči ní loajální) určit klíčové či prioritní sdělení a začlenit jej do vaší komunikační či marketingové strategie stanovit kritéria výběru (podle místa nákupu; podle prodejních kanálů; podle způsobů získávání informací např. z tištěných či elektronických médií, doporučení od známých; předpokládané náklady/investice; podle zkušeností a úspěchů druhých osvědčené nástroje) vytipovat média v souladu s cíli a očekáváními (tištěné deníky a časopisy; televize a rozhlas; internetové servery a zpravodajské portály; sociální sítě; interní nebo domácí publikace zpravodaje či případové studie, informační letáky; reklama; soutěže; veřejné akce či účast ve veřejně prospěšných či charitativních projektech; POS prezentace) jedná-li se o komunikaci závažných společenských témat, je doporučeno vytvořit koalici s ostatními partnery (asociace, obchodní partneři apod.) ověřit, zda náklady na vybrané prostředky či nástroje nepřesahují vámi stanovený rozpočet porovnat definované očekávání s reálně dosaženými cíli kvantifikovat dosažené výsledky (zvýšil se prodej vašich produktů či služeb; poptávají zákazníci přímo vaši firmu; zvýšila se návštěvnost vašeho webu nebo získáváte více zpětné vazby od zákazníků či obchodních partnerů) investovat do průzkumů chování spotřebitelů (dle možností investice za účelem hodnotit povědomí cílových skupin o vaší značce nebo analyzovat dopady reklamních či mediálních kampaní) monitorovat a analyzovat mediální výstupy (co se o vás v médiích píše; jak často jsou vaše firma nebo její produkty zmíněny v článcích či reportážích; jaká jsou aktuální mediální témata, o kterých mohou zástupci vaší firmy odborně mluvit) porovnat a vyhodnotit investice a skutečný dopad/efekt (převyšuje zisk investice do marketingové podpory a reklamních/ mediálních kampaní) získat a hodnotit zpětnou vazbu ze strany zákazníků (co si o vás zákazník myslí; jsou vaše produkty či služby cenově dostupné; jsou k dispozici na správných místech; ztotožňují je zákazníci s kvalitou a spolehlivostí) vyvodit závěry z analýz a průzkumů a podle nich upravit komunikační a marketingové strategie (vyřadit to, co nefungovalo a posílit investici do účinných prostředků) 15

9 Osvedcené postupy zpravidla žebříčky renomovaných právních adresářů, které velmi dobře indikují, jak si firma na daných trzích vede, jak je vnímána jak odbornou veřejností, tak především klienty. Značka by v této fázi měla hledat trvalé odlišení a udržení přidané hodnoty. V rámci Kinstellar je to rozhodně inovativní přístup k řešení právních otázek, ale také forma jednání s klienty. Přístup, který umožňuje vidět nové trendy, změny a samozřejmě výzvy. Kinstellar vedoucí právní firma střední a východní Evropy Autor: Jan Pošvář, Marketing Manager, Kinstellar, advokátní kancelář, Kinstellar je mezinárodní advokátní kancelář se zaměřením na region střední, východní a jihovýchodní Evropy, včetně států bývalého Sovětského svazu. Kinstellar vznikla jako nástupce globálního lídra na trhu právních služeb, Linklaters, ve střední a východní Evropě, převzetím kanceláří Linklaters v Bratislavě, Bukurešti, Budapešti a Praze. V roce 2010 otevřela nové kanceláře v srbském Bělehradě a tureckém Istanbulu. Výzva pří vytváření nové značky Nový management Kinstellar stál od začátku před jasnou otázkou, a to jak vnést léty ověřené hodnoty, zkušenosti, přístup a výjimečnost v poskytování právních služeb do nové značky, která měla naplnit několik hodnot a vizí zároveň. Prvotní výzvou byla samotná značka, která neměla být vlastním jménem nikoho z partnerů firmy. Nová značka měla evokovat myšlenku internacionality partnerství, kontinuity, nových možností, excelence a inovativního přístupu. Další výzva přišla se samotným uvedením značky na trh a to jen měsíc po pádu Lehman Brothers, tedy v době, kdy startovala globální ekonomická krize. Největší výzvou tedy bylo přesvědčit jak partnery a zaměstnance firmy, tak také obchodní partnery, klienty a okolní svět, že nový brand nepřináší žádnou změnu do stávajícího fungování firmy, ale naopak celou řadu výhod, jako je nový svěží brand, flexibilnější fungování v rámci celé operativy a výjimečná pozice právní firmy, která se stala první a vedoucí právní firmou na trhu střední a východní Evropy. Strategie řízení regionální značky Strategii řízení nové regionální značky byste měli vnímat v několika na sebe navazujících fázích, strukturálně oddělených podle specifik jednotlivých trhů. V první fázi představení nové značky se bezpodmínečně musíte soustředit na klíčové skupiny, jak interní, tak externí. Podstatný je vysoký individuální akcent jak vůči interním, tak i externím příjemcům. Zásadním cílem je přesvědčit o hodnotách a poslání nové značky tyto klíčové skupiny a proměnit je v nositele vašich hodnot. V další fázi strategie řízení značky, která v client-to-client oblasti může trvat i několik let, je fáze přesvědčování, udržování a rozvíjení. V případě právní firmy Kinstellar byla navíc spojena i s expanzí na nové trhy, což podtrhlo regionální sílu, význam a svěžest mladé značky. V této fázi je velmi podstatné pracovat na interní komunikaci. V rámci právní firmy je každý jeden partner či advokát nositelem firemních hodnot a významu. Styl, jakým firmu reprezentují, jak prodávají právní služby a především, jakým stylem právní služby poskytují a s jakým zázemím, je nepostradatelnou součástí komunikace brandu a intenzivního rozvoje nové značky. Neopomenutelnou součástí je samozřejmě také externí působení samotné značky a její komunikace širokopásmovými médii. Tento segment má ovšem velmi specifické působení díky rozdílnosti jednotlivých trhů a nutností také působit na trhy mimo samotný region, kde firma operuje. Dalšími kroky, které byste měli po předcházejících krocích zvážit, je zpětné vyhodnocení a kontinuální snaha po stabilizaci značky. Analýza by neměla vycházet pouze z vašich interních hodnocení, ale především z vnější percepce značky. U mezinárodních právních firem jsou to Již od devadesátých let se řídíme strategií prodat kvalitou, nikoli cenou. Shrnutí Řízení a komunikaci regionální značky vnímejte vždy napříč lokálními i regionálními trhy. Nelze ve všech aspektech aplikovat stejné přístupy. Rozhodně ovšem vždy můžete najít trvalé hodnoty, poslání a obsah vaší značky, která není jenom vývěsním štítem na budově vašeho sídla, je náplní, je na pozadí všeho, co jako firma děláte, jak působíte, jak jste vnímáni. A nejen to je atmosférou, kterou vy a vaši zaměstnanci dýcháte a představujete pro okolní svět. Snažte se tedy nejen o to, aby byla značka co nejlepší ve všech ohledech. Snažte se o to, aby byla především lidská a osobnosti vaší firmy se v ní mohly najít a ztotožnit se s ní, protože každá značka je tvořena emocemi, jak vašimi, tak vašich klientů. Jak uspět na trhu se zbytným zbožím, a to i v těžkých časech Autor: Ing. Michal Spěváček, Marketing Manager, SPĚVÁČEK vzdělávací centrum, Po vypuknutí krize v roce 2008 řada společností plošně omezovala výdaje. V oblasti lidských zdrojů se kromě počtu zaměstnanců snížily také výdaje na vzdělávání a dovednostní rozvoj. Vlivem poklesu poptávky vzrostla konkurence v oboru. Dodavatelé byli ochotni snižovat ceny, a následkem toho se trh i samotné společnosti začaly rychle měnit. Během následujících let se zkonsolidoval trh, např. v oblasti jazykového vzdělávání proběhla akvizice či ukončení činnosti v případě pěti škol z první dvacítky. Společnosti skupiny Spěváček do roku 2008 zajišťovaly převážně překlady a tlumočení. Jazyková škola v té době provozovala pouhé tři učebny a poskytovala převážně kurzy pro veřejnost. Krize pro nás byla příležitostí realizovat dvě výhodné akvizice: St. James Education Center v roce 2009 a Agentura Tailored English Courses v roce V době, kdy jsme díky akvizicím vstoupili na trh firemního vzdělávání, jsme potřebovali vyřešit otázky snižování nákladů a tvorby cenové politiky. Již od devadesátých let se řídíme strategií prodat kvalitou, nikoli cenou. Tomu odpovídalo i zaměření obou získaných škol. Na jaře 2010 jsme všechny společnosti sjednotili pod společnou značku SPĚVÁČEK, kterou jsme poté prezentovali v rámci marketingové kampaně na internetu a na billboardech v pražském metru. Ceny jsme nastavili tak, aby byly realistické a zároveň odpovídaly deklarované kvalitě naší značky. Současně jsme si stanovili prioritu v podobě snižování nákladů. Změnili jsme organizaci práce a zavedli nový informační systém Netgenium. Díky tomu jsme snížili náklady na administrativu. Rekonstrukcí pobočky na nám. Míru jsme při stejné výši nájemného získali další dvě učebny. Nový IS se stal důležitým nástrojem také pro obchod a marketing. Kromě funkcí spojených s administrativou kurzů v sobě obsahuje i CRM systém, ve kterém společně sdílíme informace o zákaznících, plánujeme úkoly a spravujeme marketingové akce. Prodejní aktivity jsou díky tomu správně rozložené v čase, soustředěnější a lépe zacílené. V další fázi jsme se zaměřili na rozvoj produktů a marketing. Postupně jsme zahájili výuku v pěti nových lokalitách. Nárůst objemu veřejnostní výuky zvýšil efektivitu nákladů na propagaci. Rozhodli jsme se, že hlavním komunikačním kanálem bude napříště firemní web, a od základu jsme přebudovali obsah stránek, které v nové podobě plní následující funkce: snadné nakupování (e-shop), přehledný zdroj informací, nástroj propagace, zprostředkování referencí, analýza spotřebitelského chování (za pomoci Google Analytics). Používáme nástroje internetového marketingu, jako jsou vyhledávače, odborné weby, sociální sítě a PPC kampaně, jež na firemní stránky vždy odkazují. Akvizice zákazníků tak má dvě fáze. Za prvé vzbudit pozornost a přivést na web a v druhém kroku přesvědčit argumenty a dobrým dojmem k nákupu. Obecně má pro nás propagace s využitím internetu dvě výhody: jednak efektivitu spojenou s možností cílit na konkrétní segmenty trhu, a dále měřitelnost výsledků, např. v podobě poměru nákladů na kampaň k objemu získaných objednávek. 16 Osvedcené postupy Business Development 17

10 Klíčem k tomu, jak uspět na trhu se zbytným zbožím i v těžkých časech, je nebát se a investovat. Rozvoj informačních technologií ovlivňuje nejen marketing, ale i produkt jako takový. Koncept moderní školy, který jsme zavedli, studentům a lektorům například umožňuje lépe komunikovat a sdílet studijní zdroje (díky sociální síti pro studenty edmodo.com) nebo využívat vícesmyslové poznávání (díky multimediálnímu vybavení učeben). Zábavná forma výuky zvyšuje motivaci studentů, kteří potom dosahují lepších výsledků. Moderní technologie jsou proto podstatnou součástí strategie kvality. Na závěr lze říci, že klíčem k tomu, jak uspět na trhu se zbytným zbožím i v těžkých časech, je nebát se a investovat. Využít obrovského potenciálu technologického pokroku ke snížení nákladů, modernizaci služeb/produktů a rozvoji marketingu. Věříme ve skutečnost, kterou odráží přísloví nikdo učený z nebe nespadl, tedy že investice do znalostního a dovednostního rozvoje zaměstnanců nejsou v dlouhodobém horizontu zbytným zbožím. Základem úspěchu proto je přesvědčit zákazníky o tom, že investice do efektivního rozvoje vlastních lidí je dobrou investicí i v časech krize. Současné trendy v získávání nových klientů v B2B Autor: Vladimír Polánský, Partner, KP2 Czech Republic, Prodejní prostředí čili trh, je v současné době vystaven neustálým změnám, na které musí prodej adekvátně reagovat. Dnešní, ekonomicky turbulentní doba, vytváří na prodejní organizace trvalý a stupňující se tlak. To, co fungovalo dříve, již dnes nestačí. Pokles příjmů od stávajících klientů nebo jejich ztráta vyvolávají akutní potřebu v získávání klientů nových. Podívejme se tedy na současné trendy v akvizici nových klientů v oblasti B2B. Obchodník musí být schopen volit pro každého zákazníka odpovídající prodejní strategii. High Level Prodejní proces Produkt? Konkurence? Riziko? Ano IDENTIFIKACE KVALIFIKACE GO/NO GO PRODEJ Obchodník konzultant musí vědět, ve které etapě procesu se daný obchod právě nachází a volit k ní odpovídající aktivity. Každý obchodí tým a jednotlivý obchodník pracují s určitým procentem úspěšnosti, takzvaným Hit rate. Tento parametr říká, jaké procento otevřených obchodních případů dospěje k uzavření smlouvy. Nejčastěji se Hit rate v B2B pohybuje v rozsahu %, záleží však na segmentu trhu a na produktech. Proto je nutné trvale doplňovat portfolio otevřených obchodních případů. Rozložení jednotlivých případů v etapách prodejního procesu dobře znázorňuje Sales funnel (někdy se nazývá Pipeline). Pro prodej každého produktu či služby lze stanovit optimální podobu Sales funnelu, což v praxi znamená, že obchodník musí v reálném čase pracovat s určitou minimální kvantitou a typem prodejních příležitostí, aby dosáhl splnění prodejních plánů. Je-li známá požadovaná podoba Sales funnelu, lze z ní odvodit aktivity, které konzultant musí realizovat, aby byl úspěšný. Tento přístup dává managementu exaktní nástroj pro řízení prodejního týmu. Ne UZAVRENÍ Z důvodu stále rostoucího tlaku na co nejnižší cenu, se část byznysu přesunula do tzv. transakčního prodeje. V této oblasti jsme byli v poslední době svědky masivního nástupu nových prodejních kanálů (internet, call centra, e-shopy apod.), které mají za cíl snížit prodejní náklady a tím i cenu nabízených produktů. Tradičním obchodníkům zde již v podstatě odzvonilo z prostého důvodu: na tento typ prodeje jsou moc drazí. Sales Funnel Príležitosti Prodej musí být systematicky řízený s využitím prodejních procesů a kvalitního reportingu. Na druhé straně se stále více profiluje oblast, ve které se prodávají služby nebo řešení s vysokou přidanou hodnotou. Dobrým příkladem může být dodávka informačních a komunikačních systémů, vývoj SW na míru, outsourcing různých služeb atd. V této oblasti se odehrává tzv. konzultační prodej, který vyžaduje špičkové obchodníky konzultanty. Rolí takového konzultanta je především identifikace oblastí, ve kterých může dodavatel zákazníkovi pomoci zefektivnit jeho vlastní podnikání a zvýšit jeho konkurenceschopnost. Aby obchodník konzultant byl schopen takové oblasti nalézt a posléze obhájit navrhované řešení, musí být schopen komunikovat se správnými lidmi, kteří rozhodují o výběru dodavatelů a určit jejich role v nákupním procesu. Jednoznačně se ukazuje, že pro takto komplexní prodej si konzultant nevystačí s běžnými obchodními dovednostmi, na které bývá nejčastěji školen, ale musí být schopen volit pro každého zákazníka odpovídající prodejní strategii, která vychází z důkladné analýzy obchodního případu. Výsledkem analýzy může být také rozhodnutí nepokračovat v daném obchodě z důvodů nízké šance na úspěch, rizika nebo nevhodnosti produktu. V takovém případě konzultant šetří svůj čas, který může investovat do jiných, nadějnějších projektů, ale také šetří čas svých kolegů, kteří mu poskytují v prodeji podporu. Nejčastější nedostatky obchodníků v řízení konkrétního obchodního případu: Neznají rozhodovací proces nákupu zákazníka, a kdo je do něj zapojen Mají nedostatečnou strategii prodeje nebo žádnou Neznají přesné důvody pro nákup jednotlivých autorit nákupu Nekomunikují s rozhodující autoritou nákupu Nejčastější nedostatky obchodníků v řízení prodejních příležitostí: Nedoplňují dostatečně Sales Funnel Nedokáží kvalifikovaně rozhodnout Go/No Go IDENTIFIKACE kvalifikace Prodej uzavrení obchodu Vyjednávání Smlouva Prospekt Analýza potreb GO/NO GO Oportunita Návrh rešení Prezentace nabídky Akceptace - shortlist Implementací vhodné prodejní strategie lze všechny výše uvedené nedostatky odstranit. Nejúspěšnější prodejní organizace mají implementované procesní řízení prodejních příležitostí. To jim umožňuje objektivně vyhodnocovat validitu obchodních případů a kvalitu práce obchodníků a prodejních týmů. Pokud je proces propojen se CRM, má management objektivní přehled o stavu všech obchodních projektů a tím také o trendech plnění prodejního plánu. To mu umožňuje adekvátně reagovat na aktuální situaci v prodeji. 18 Osvedcené postupy Business Development 19

11 Pokud dokážeme sesbírat všechny potřebné informace a efektivně a včas je vyhodnotit, můžeme tím dosáhnout značného zefektivnění procesů z každodenního života. Obchodník konzultant musí rozumět podnikání klienta jako celku a nabízet mu takové produkty a služby, které zvýší jeho konkurenceschopnost, budou mu generovat nový byznys nebo sníží jeho provozní náklady. Prodej musí být systematicky řízený s využitím prodejních procesů a kvalitního reportingu. Úspěšné společnosti si dnes uvědomují, že prodejní oddělení je nejdůležitější částí firmy a investují do implementace vhodných procesů a prodejních strategií. Úspěšný konzultant není dnes již charakterizován pouze dobrými obchodními dovednostmi, ale schopností aplikovat vhodnou prodejní strategii, která se liší zákazník od zákazníka. Je to stejné jako ve špičkovém sportu, kdy například tenista, který brilantně ovládá jednotlivé údery a má skvělou kondici, musí být schopen na každého protihráče volit jinou strategii hry a přístup. Chytřejší planeta nové příležitosti? Autorka: Monika Ladmanová, Strategic Public Relations, IBM Česká Republika, /cz/cs/ Společnost IBM a její koncept chytřejší planety může být příkladem toho, jak firma v rámci své obchodní strategie využívá tržní příležitosti v oblastech, které mohou přispět k řešení relevantních společenských témat. Koncept chytřejší planety charakterizuje pohled na propojení technologií a nových trendů, které ovlivňují způsob fungování současného světa a které vedou k zachování udržitelného rozvoje a k efektivnímu nakládání se zdroji. Chytřejší planeta se snaží především vyvolat diskuzi nad tím, co pro sebe jako společnost můžeme udělat a jak k tomu můžeme využít i inteligentních řešení. Bavíme se o široké škále oblastí od fungování měst, moderního zdravotnictví, kvalitního vzdělání, přes efektivní řízení podniků, až třeba po dodávky a zpracování surovin. Řadí se sem snahy o využívání zelené energie, zlepšování životního prostředí, tak i předcházení katastrofám a ekologickým škodám. Koncept chytřejší planety říká: pojďme se nejenom naučit chytře využívat technologie a přetvářet pouhá data v hodnotné informace, ale být také více kreativní. Pojďme používat informace a inteligenci pro podporu rozhodování, kombinovat informace z odvětví, která spolu na první pohled ani nesouvisejí. Tato vize má dnes po celém světě již stovky reálných výsledků. V České republice jsou to například první kroky v oblasti tzv. chytřejších měst. Příkladem může být město Plzeň, kde inteligentní řešení zmodernizovala informační systém, který se stará např. o efektivní provoz dopravního podniku či o administraci personální agendy zaměstnanců města. Koncepce chytřejší planety se zakládá na tom, že pokud dokážeme sesbírat všechny potřebné informace a efektivně a včas je vyhodnotit, můžeme tím dosáhnout značného zefektivnění procesů z každodenního života. Zrychlení, zajištění snazšího přístupu k službám, snížení nákladů nebo zefektivnění činností představuje pouze část pozitivních důsledků, které s sebou nový druh práce s informacemi přináší. Vedlejším, i když rozhodně ne druhořadým efektem je, že se správnými informacemi představují tytéž služby a činnosti mnohem menší ekologickou zátěž a přinášejí mnohem vyšší přidanou hodnotu. Smyslem koncepce chytřejší planety není vynalézat nové služby, ale zajistit optimální fungování stávajících technologií a nástrojů s efektivnějším využitím již existující infrastruktury. Svět založený na této strategii by se dal popsat jako svět, ve kterém technologie fungují, když je potřebujeme, ale nemrhají energií, když je zrovna nepoužíváme, nebo kde inteligentní systémy zajišťují, že pro zboží, které jsme si zakoupili, bude automaticky po konci jeho životnosti připravena i ekologická likvidace. Chytřejší planeta je tedy koncept, který oslovuje širokou veřejnost, protože budoucnost naší planety se v důsledku týká každého z nás. Osvědčené marketingové postupy Autor: Brendan Donnellan, Managing Director, Passion Communications, Tato kapitola si klade za cíl seznámit vás s vybranými osvědčenými postupy plánování, realizace a hodnocení úspěšné marketingové kampaně. Níže uváděný výčet není úplný každá firma, odvětví a situace je v něčem odlišná. Nicméně platí, že uváděné zásady se nemění a pravidla a seznamy činností uvedené v tomto textu jsou dobrým východiskem kampaně. Na úvod pouze stručně zmíníme, že marketingová komise po větší část letošního roku debatovala o způsobu, jak nejlépe docílit maximální účinnosti marketingových kampaní v obtížných ekonomických podmínkách. Žhavým tématem byla efektivita: jak maximálně využít rozpočet vyčleněný na marketing, jaké nové nástroje mají pracovníci marketingu k dispozici a jakým způsobem hodnotit dopad kampaně jednoduše řečeno kolik muziky za své peníze získáte? Tato kapitola je rozdělena do čtyř částí, se související diskuzí a pravidly pro tyto oblasti: 1. Plánování marketingové kampaně 2. Dostupné nástroje, které můžete využít 3. Sdělení poselství kampaně a způsob tvorby příběhu značky 4. Hodnocení a měření Jak pracovat s touto kapitolou Tato kapitola si klade za cíl seznámit vás se zásadami tvorby a řízení účinné marketingové kampaně. Každá část obsahuje řadu otázek, které byste měli využít jako výchozí bod ke tvorbě vlastního marketingového plánu. Marketingovou komisi AmChamu tvoří odborníci na marketing, kteří svou práci vykonávají s nadšením. Samozřejmě i zde platí, že pokud budete potřebovat další rady, můžete se na nás kdykoliv obrátit a my vám rádi pomůžeme. ÚVOD Při propagaci svých produktů je nutné vytvořit úspěšný mix čtyř zásad: správný produkt prodávaný za správnou cenu na správném místě pomocí nejvhodnější propagace. Aby firmy vytvořily správný marketingový mix, musí splnit následující podmínky: Produkt musí mít správné vlastnosti například musí dobře vypadat a fungovat. Je nutné stanovit správnou cenu. Abyste docílili slušného zisku, musí spotřebitel koupit velké množství produktu. Zboží musí být ve správný čas na správném místě. Důležitým krokem je ujistit se, že zboží bylo dodáno na místo a v době poptávky po zboží. Cílovou skupinu je nutné informovat o existenci a dostupnosti produktu pomocí propagace. Úspěšná propagace pomůže firmě rozložit náklady do většího objemu produkce. 20 Osvedcené postupy Business Development 21

12 PLÁNOVÁNÍ Říká se, že úspěchu docílíte spojením přípravy a příležitosti. Uvažování úspěšného marketingového pracovníka musí splňovat obě tyto podmínky. To znamená rozvinout intuitivní porozumění trendům na trhu, naučit se přemýšlet jako spotřebitel a zdokonalovat svůj talent pro sdělování příběhu vaší značky. Nejedná se o jednoduchý úkol. Naštěstí existují klíčové otázky, které je vhodné zodpovědět v počáteční fázi vaší práce, abyste si udrželi náskok před konkurencí. Položte si následující otázky: Vytyčení cílů Chci docílit vůdčí pozice na trhu, prodat určitý produkt nebo zkombinovat oba tyto cíle? Vyjádřete svůj záměr vytvořením konkrétních marketingových cílů. Záměr, kterého chcete dosáhnout, by měl být reálný; uvědomte si, že je žádoucí vyhnout se marketingu prováděnému jen kvůli činnosti samotné. Chytré cíle mají přímou vazbu na konkrétní potřebu firmy. Definování marketingové strategie Jakmile máte jasnou představu o cílech, je nutné definovat nejvhodnější způsob, jak zapůsobit na cílovou skupinu. Při volbě komunikačních kanálů buďte nekompromisní. Tisková zpráva může vést k publikování několika článků nebo rozhovorů, pokud ovšem vaše cílová skupina konkrétní periodikum nečte, jde o zbytečnou práci. Podobně platí, že masmédia, např. televize nebo rozhlas, jsou vhodným způsobem oslovení širokého publika, chytřejší postup však může být investovat dostupné finanční prostředky do zacílení kampaně na konkrétní skupiny na konkrétním území prostřednictvím sociálních sítí Facebook nebo LinkedIn za zlomek nákladů na masmédia. Buďte k sobě upřímní; je vhodné mít představu, kolik jste ochotni zaplatit za oslovení vašeho trhu prostřednictvím zvoleného komunikačního kanálu, a provést předběžný průzkum, abyste nevynakládali zbytečně vysoké částky za média, ze kterých vaše marketingová kampaň nebude mít žádný praktický užitek. Porozumění cílové skupině Kdo si koupí můj produkt nebo službu za cenu, ze které získám očekávaný zisk nebo podíl či pozici na trhu. Vím přesně, kdo tvoří mou cílovou skupinu, jak se její účastníci chovají, co potřebují a jak komunikují? Jakým jazykem se spolu baví o vašich produktech či službách? Důležité také je, aby to, co cílové skupině sdělujete, bylo srozumitelné a vhodné. Je váš hlasový projev pro ně zajímavý? Porozumění vnějšímu prostředí Klíčem k vytvoření jedinečné a nezapomenutelné marketingové kampaně je porozumění místu, kde se odehrává. Nemá smysl uvádět na trh produkt, který je téměř identický s konkurenčními výrobky. Navíc je zapotřebí porozumět aktérům, kteří ovlivňují vaše podnikání. Kdo je vašim hlavním konkurentem a jaké podobné produkty nebo služby lze na trhu najít? Jak se chová konkurence? Jaké příjmy jí plynou z prodeje vašeho typu produktu nebo služby? NÁSTROJE Zvolte si pro kampaň správný nástroj. Již víte, kdo tvoří vaši cílovou skupinu, a máte představu, co jí chcete sdělit; jakým způsobem však budete svůj produkt propagovat? Jaké kanály využijete k uvedení svého produktu na trh? Existuje celá řada možností. Vašim úkolem je zvolit propagační mix, který nejlépe vyhovuje vašim cílům a rozpočtu. Propagace představuje všechny komunikační metody, které může marketingový pracovník použít ke sdělení informací o produktu různým adresátům. Propagace zahrnuje prvky, jako například reklamu, styk s veřejností, osobní prodej a propagaci prodeje. Reklama zahrnuje veškerou placenou komunikaci, od upoutávek v kině, rozhlase a na internetu až po tištěná média a billboardy. Styk s veřejností je oblast, kde se za komunikaci přímo neplatí; patří sem tiskové zprávy, smlouvy se sponzory, výstavy, konference, semináře, veletrhy a jiné akce. Ústně šířená sdělení představují neformální komunikaci o produktu mezi běžnými lidmi nebo spokojenými zákazníky, popř. komunikaci vytvářenou osobami, které jsou záměrně pověřeny rozšiřováním ústních sdělení. Obchodní zástupci často hrají při ústně šířených sděleních a styku s veřejností významnou roli. Sbližování médií mění způsob, jakým řada firem propaguje své produkty a služby. Růst počtu uživatelů chytrých telefonů a možností vysokorychlostního internetového připojení nám umožňuje propojovat kampaně v míře, která nemá obdoby, a předávat sdělení napříč různými kanály kampaň může běžet v tisku, televizi, digitálními kanály i v mobilních telefonech. Neměli byste ignorovat význam spojení silné kampaně v digitální podobě s tradičními reklamními aktivitami (ATL) a propagací prodeje (BTL). Položte si několik otázek: Přímá komunikace Jaká existují třecí místa při setkání vaší firmy s klientem? Kdo s vaším klientem komunikuje? Jak váš klient reaguje na přímou komunikaci z vaší strany? Jaký tón a sdělení používáte pro přímou komunikaci se svými klienty? Jaké nástroje využíváte k posílení loajality klientů, například pořádání společenských akcí nebo jiné nástroje? Víte, jaké postupy vám fungují? Víte, jaká je vaše pozice na trhu a co si o vás nebo vašich produktech, službách či nabídce klienti myslí? Digitální komunikace Jsou vaše webové stránky účinnou a užitečnou vizitkou vaší firmy? Jaká je míra konverze (počet návštěvníků vašeho webu, kteří provedou to, co chcete, aby provedli - zaregistrovali se nebo koupili produkt)? Vydáváte pravidelný zpravodaj, který je stručný, srozumitelný a pro vaše zákazníky užitečný? Investovali jste do optimalizace vyhledávačů za účelem přednostního zobrazení službou Google a jinými vyhledávači? Jsou vaše webové stránky optimalizovány pro mobilní telefony a tablety? Vztahy s médii Znáte správná média? Tykáte si s novináři, kteří píší o vašem odvětví? Stavíte zviditelnění vaší firmy na důvěryhodnosti a úzkých osobních vztazích nebo očekáváte, že vás média osloví, když se budete domnívat, že máte co sdělit? Využíváte pro vztahy s médii správné a řádně vyškolené pracovníky? Rozumíte roli styků s veřejností ve vaší marketingové kampani? Digitální komunikace Je vaše strategie v sociálních médiích propojena s vaší celkovou komunikační strategií nebo ji provádíte pouze z povinnosti? Jakým způsobem měříte výsledky své komunikace v sociálních médiích? Měříte ty správné ukazatele? Využíváte pro tuto činnost správné pracovníky? Je vhodné, aby jeden z nejmocnějších komunikačních nástrojů, které jsou k dispozici, měl na starosti obyčejný praktikant? Víte, jaká sdělení zveřejňovat, jak často a co vypovídají o vaší firmě? Zaměřujete se pouze na Facebook používá se však mnohem více nástrojů, které mohou lépe vyhovovat vašim obchodním cílům. SDĚLOVÁNÍ POSELSTVÍ KAMPANĚ Dobrá poselství od špatných rozlišíte vždy dobrá poselství si bezpochyby budete dlouho pamatovat. Rozbor poselství je jednoduchý: je pro mě relevantní, jedná se o sdělení, které chci slyšet, a budu si jej pamatovat. Firmy, které dokážou vytvořit sadu (nebo sady) poselství sdělovaných v duchu zmíněných zásad mají velkou šanci, že konkurenci vypálí rybník. Klíčová poselství jsou jasná, výstižná a stručná seskupení informací, které mohou být sdělovány bez dalšího kontextu, pravděpodobně se však použijí při vytváření jiných materiálů, například reklamních textů, proslovů, tiskových zpráv nebo dialogů v sociálních médiích. Snadno se sdělují, a co je důležitější cílová skupina jim snadno porozumí a zapamatuje si je. Klíčová poselství nejsou vaše jediná sdělení, jsou z nich však ta nejdůležitější. Existuje řada způsobů, jak vytvořit klíčová poselství vaší firmy, podle toho, zda se jedná o slib značky nebo firemní komunikaci. Lze je jednoduše vytvářet následujícím způsobem: Někdy obdržíte klíčová poselství z ústředí v těchto případech se řiďte radami a přizpůsobte či lokalizujte poselství pro svou cílovou skupinu, popř. je vylepšete. Při vytváření zcela nových klíčových poselství začněte tím, že si ujasníte všechny informace, které chcete sdělit cílové skupině, a poté se zaměřte na nejdůležitější z nich. Mějte na paměti, že pravděpodobně budete nuceni vytvořit sady klíčových poselství v závislosti na vaší cílové skupině. Nebojte se vytvořit 5 až 6 různých sad podle toho, kde budou poselství použita a na koho jsou zacílena. Poté poselství vypilujte, odstraňte z něj veškerý firemní jazyk nebo žargon a zestručněte jej. Lze klíčové poselství použít na tričko nebo automobilovou samolepku? Pokud ne, je příliš složité zkraťte jej nebo zjednodušte. Obecně platí, že pro jednu cílovou skupinu vytvořte maximálně tři klíčová poselství. Začněte výchozím sdělením. Jedná se o klíčové poselství. o Ujistěte se, že klíčové poselství je v činném rodu vyvarujte se trpného rodu! o Poselství by mělo být pozitivní co dokážete, namísto toho, co nedokážete. Vytvořte několik podpůrných bodů, statistik nebo citátů, kterými poselství podpoříte. Vymyslete několik vhodných příkladů, kterými klíčové poselství oživíte čím snadněji si je bude možné vybavit, tím lépe. Sdělujte příběh, který cílové skupině umožní vcítit se do poselství. Poselství vyzkoušejte na někom, kdo o příslušném tématu nic neví pracovník z jiné divize, člen rodiny nebo teenager. Pokud bude mít tato osoba potíže poselství porozumět, vylepšujte jej tak dlouho, dokud mu neporozumí. MĚŘENÍ Vše, co lze měřit, lze i řídit. Jestliže nesledujete účinnost svého marketingu, nebudete v budoucnosti schopni opakovat úspěchy nebo se vyvarovat chyb. Níže uvádíme některé tipy a doporučení, jak zajistit, abyste sledovali správný druh informací a účinně jej vyhodnotili. První zásada co vlastně měříte? Metodologie měření by měla přímo souviset s cíli vaší kampaně, které by zase měly souviset s jasným obchodním cílem. Ve většině případů se použije obchodní značka k vytvoření kampaně za účelem zvýšení prodeje a povědomí o značce. V takovém případě byste měli měřit: 1. Objem prodeje a výši zisku, který kampaň přinese, a porovnat je s náklady kampaně. 2. Povědomí o značce před kampaní a po kampani. Položte si otázku: mám k dispozici správné systémy (procesy a software) a pracovníky ke sledování, měření a hodnocení úspěšnosti své kampaně? Měření není pouze dodatečné zamyšlení se je stejně důležité, jako úspěšná realizace kampaně, proto byste na něj měli vyčlenit odpovídající prostředky (k přípravě, monitoringu a analýze). Marketingoví pracovníci mají k dispozici různé nástroje, z nichž některé uvádíme níže: Jednoznačným cílem je zformulovat výsledky vaší kampaně do sady ponaučení co se osvědčilo a je vhodné to zopakovat a co příliš nefungovalo a nemělo by se v budoucnu opakovat. Seznam činností k měření Ujistěte se, že máte jasně formulovány cíle marketingu. Můžete chtít celkově podpořit svou obchodní činnost, váš cíl by však měl být konkrétnější: zvýšit prodej nového produktu nebo služby, vytvořit povědomí o vaší firmě, zvýšit objem prodeje po určité období nebo rozšířit své podnikání na konkrétním trhu. Přizpůsobte své metody hodnocení stanoveným cílům. K posouzení účinnosti vaší kampaně můžete sledovat objem prodeje, nové zákazníky, žádosti o informace, telefonické dotazy, návštěvnost prodejen, návštěvnost webových stránek nebo míru prokliků. Zvažte využití následujících postupů k měření účinků své marketingové činnosti: Zda vaše reklama funguje, zjistíte jednoduše tím, že budete sledovat návštěvnost prodejen. Nezapomeňte sledovat návštěvnost před zahájením kampaně, abyste poté mohli naměřené údaje porovnat. Také se ptejte nových zákazníků, jak se o vaší firmě dozvěděli. Porovnejte objemy prodeje před kampaní, během kampaně a po jejím skončení. Nezapomínejte, že účinek marketingových činností se často kumuluje nebo se projeví se zpožděním zvýšení prodeje podpořené reklamou se proto nemusí okamžitě projevit. Použijete-li reklamní materiály, připojte k nim jedinečný slevový nebo dárkový kupón nebo kód pro zákazníky. Nabídněte zákazníkům odměnu, abyste zjistili, zda reagují na vaše sdělení, například: Pokud se při nákupu odkážete na tuto upoutávku na obchodní akci, získáte při první objednávce 10% slevu. Upoutávku umístěte na své webové stránky nebo do novin, popř. ji použijte v rámci televizní nebo rozhlasové reklamy. Jde o jednoduchý způsob, jak zjistit, kde se o vás zákazníci dozvěděli. Porovnejte návštěvnost svých webových stránek před kampaní a po jejím skončení. Váš poskytovatel hostingu webových stránek zaznamenává návštěvnost vašeho webu a měl by být schopen vám dodat denní, týdenní nebo měsíční přehledy návštěvnosti pokud jste na pochybách, jak s těmito údaji naložit, požádejte IT specialistu, aby vám zprostředkoval analytické služby firmy Google. 22 Osvedcené postupy Business Development 23

13 Externí měřicí nástroje, které mají marketingoví pracovníci k dispozici: Digitální média Sprout Social nástroj ke správě sociálních médií, který vám umožňuje sledovat svou značku a řídit komunikaci z jedné platformy, uveřejňovat aktuální informace napříč různými kanály, řídit týmy a provádět analytická měření aktivit. Radian6 nástroj, který vlastní firma Sales Force a který umožňuje firmám aktivně působit v sociálních médiích; umožňuje porozumět sociálním médiím a získat poznatky z této sféry prostřednictvím různých druhů měření, sledování názorů uživatelů a analytických zpráv. Vztahy s veřejností Měření kampaní zaměřených na vztahy s veřejností je již delší dobu žhavým tématem. K základnímu sledování dosaženého mediálního pokrytí mohou marketingoví pracovníci využít službu monitoringu, která bude sledovat zmínky o vaší firmě v tisku, televizním vysílání, rozhlase a internetových médiích. Nejlepší bude, pokud požádáte svou PR agenturu, aby provedla průzkum veřejného mínění před PR kampaní, během ní a po jejím skončení. Firma Newton media dodává zpravodajské souhrny tiskového, rozhlasového, televizního, internetového a agenturního zpravodajství. Newton sleduje aktuální události, reklamu a sociální sítě, aby mohl klientům poskytovat cenné informace a kvalitní podklady ke strategickému plánování nebo tvorbě marketingových kampaní. Reklamní činnost Před nasazením reklamy na trhu je nutné ji otestovat a vyhodnotit formou řady posudků (kvantitativních i kvalitativních), které budou obsahovat doporučení vycházející z míry efektivity sdělení požadovaného poselství správné cílové skupině. Mediální firmy jsou odborníky v poskytování prognóz prodeje podle výdajů na reklamu; příklad: utratíte-li za reklamu X, zvýšíte prodej o Y %. Spolupracujte s agenturou zabývající se průzkumem trhu, která posoudí obsah reklamy, a reklamní agenturou, která vám pomůže vypilovat reklamu tak, aby zapůsobila co nejúčinněji. rozhovory V čem může pomoci komunikace, snažíte-li se dát společnosti nový směr? Jednoduše řečeno, komunikace je kanál, kterým nastavujeme strategický směr, ale také nástroj, jehož prostřednictvím řídíme naše očekávání, cíle a výkon. Co by měl správný manažer vědět o interní a externí komunikaci, aby dosáhl vysoké výkonnosti? Je zřejmé, že každý vedoucí pracovník nebo manažer má svůj vlastní styl a musí si být vědom toho, co funguje více a co méně na jednotlivé příjemce. Ve vztahu k výkonu je klíčovým slovem jasnost. Nemůžete dosáhnout vysokého výkonu v případě, že cíl není jasný a nejsou vydefinovány způsoby, jak ho dosáhnout. Jsem zastáncem stylu vedení, který má jasně komunikované cíle, stejně jasně zpochybňuje své vlastní zvyky a poskytuje otevřeně zpětnou vazbu. Jsem si jistý, že ne každému se tohle líbí, nicméně někdy je tvrdé, ale poctivé jednání mnohem účinnější než milé a nikam nevedoucí. Jak jsem řekl, komunikace musí být vždy zdvořilá. Jaký je Váš názor na vztahy s médii? Jsou vztahy se sdělovacími prostředky něco, co Vám může pomoci s rozvojem podnikání a růstem? Měříte dopad Vašich snah v mediích ve vaší společnosti? Média jsou důležitý kanál pro komunikaci s publikem. V našem případě může být v tomto publiku potenciální klient, ale i budoucí uchazeči o zaměstnání. Budování vztahů s médii věnujeme určitý čas, s novináři řešíme například témata, která je zajímají. Každý měsíc měříme míru interakce, kterou s novináři máme anebo kolikrát bylo jméno společnosti Hudson zmíněno v tisku. Neměřili jsme konkrétní dopady na naše podnikání, ale jsem přesvědčen, že se jedná o dlouhodobé úsilí, díky kterému se přiblížíme našemu publiku, které nás takto lépe pozná. Celý rozhovor k dispozici online na Prokopius: Díky komunikaci jsem pro své partnery čitelnější Rozhovor s Milanem Prokopiem, Managing Partnerem společnosti Mazars, připravila Cristina Muntean, Media Education CEE Jedna z největších poradenských společností na českém trhu Mazars Česká republika se rozhodla na přelomu roku 2009/2010 vsadit na komunikaci. Milan Prokopius se jako její nový čelní představitel musel naučit integrovat komunikaci ve svém denním režimu, a podporovat celý tým, aby přizpůsobil způsob myšlení nové realitě. I když společnost výrazně zlepšila image v očích veřejnosti, Prokopius si je vědom, že komunikace sama o sobě byznys nedělá, a že činnost firmy musí být zcela konzistentní. Příležitosti jsou ale před námi, říká. PORADENSTVÍ I AUDIT I DANĚ I OUTSOURCING Hudson: Komunikace je kanál, skrze který řídíme náš výkon Rozhovor s Andreou Colantoni, Country Managerem Hudson Global Resources, cz.hudson.com, připravila Cristina Muntean, Founder, Media Trainer & Advisor, Media Education CEE Andrea Colantoni nastoupil do čela Hudson Česká republika a Slovensko, poskytovatele služeb náboru zaměstnanců a hledání talentů, v září Spravovat místní pobočku burzou kótované společnosti může být obtížné, především z hlediska komunikace. Colantoni vnímá komunikaci jako výzvu, která může podpořit výkonnost firmy. Bez ohledu na okolnosti musí být komunikace vždy zdvořilá, říká. Můžete popsat, jak vypadala komunikace Hudson v době, kdy jste do společnosti nastoupil? Změnilo se od té doby něco? Zní to jako klišé, ale komunikace je zásadní. V Hudson je důležité to, co chceme komunikovat a jak to komunikujeme, protože jsme společnost upsaná na burze. Nejdřív jsem samozřejmě musel svůj přístup a myšlenky týkající se podnikání sdílet a směřovat svůj tým určitým směrem. Za druhé, Hudson, stejně jako mnoho jiných firem, prošla díky nástupu našeho nového generálního ředitele v loňském roce přezkoumáním strategie. Moje role je tedy nejprve komunikovat vizi a strategii našeho generálního ředitele směrem ke svému týmu. Pak je třeba využít komunikace a nastavit naše lokální cíle a způsob práce, a také se ujistit, že zaměstnanci jsou si vědomi toho, co se od nich očekává. Jaká je role komunikace v rámci Vaší vedoucí pozice? Komunikace je pro rozvoj firmy a vytváření její image a reputace klíčová. Díky správným médiím a jiným komunikačním kanálům a volbě témat lze efektivně prezentovat firemní vizi, přístup k obchodním partnerům a způsob myšlení, a získávat tak náskok v navazování obchodních vztahů. Jsem totiž pro své partnery jako představitel firmy čitelnější. Důležité je komunikaci nepodceňovat, je nutné ji chápat jako naprosto zásadní součást jakékoli byznysové strategie. Koneckonců, i absence firemní a osobní komunikace o firmě a jejích klíčových představitelích hodně vypovídá. Mazars se rozhodl otevřeně komunikovat až od roku 2010 takže jste také potřebovali provést zásadní změny v prostředcích komunikace. Jaké zkušenosti Vám tato změna přinesla? Víte, nejedná se ani tak o změnu v otevřenosti komunikace, ale spíš změnu v našem přístupu. Do roku 2010 jsme se soustředili primárně na přímou komunikaci s našimi klienty a obchodními partnery. Pokud se média sama zajímala o naše aktivity a názory, reagovali jsme a otevřeně jsme s nimi komunikovali, cíleně jsme však aktivní komunikaci nevyhledávali. V roce 2010 se i díky globální expanzi firmy a změnám ve vedení české kanceláře - změnila naše celková strategie. Ověřili jsme si, že značka Mazars je natolik silná, obchodně, portfoliem klientů i záběrem našich poradenských služeb, že si můžeme vyzkoušet i proaktivní přístup v komunikaci. Samozřejmě nedošlo k razantní změně ze dne na den. Postupovali jsme krok za krokem. Vyplatilo se nám rozhodnutí pro organické propojení funkce marketingu a komunikace, vnímáme ji jako nedílnou součást rozvoje podnikání, obchodu. Od začátku jsme sledovali efektivitu komunikace, výběr správných komunikačních kanálů a médií. Základním pravidlem, na němž striktně trváme, je přímá návaznost byznysových a komunikačně marketingových priorit: co není na všech úrovních řízení chápáno jako priorita, nedostane zdroje, finance, čas, energii ani kreativitu lidí. Máme silná témata, kterým se dlouhodobě odborně věnujeme, jako je daňová reforma, penzijní reforma, vývoj auditorské profese a máme osobnosti, které své názory na koncepční řešení těchto témat dokáží i úspěšně komunikačně podat. Zkušenosti jsou pozitivní. Jsme víc vidět, více se o nás píše, vnímá nás klientela i konkurence. Komunikace nám otevírá dveře k byznysu, to byl náš jasně definovaný cíl už od začátku změny. A to je teď také naše cesta. 24 rozhovory Business Development 25

14 S čím jste se museli při takto zásadní změně přístupu potýkat, co považujete za nejtěžší? Změnit přístup ve firmě samotné. Pochopit a akceptovat, že pokud komunikaci - bez ohledu na to, co je její konkrétní náplní určím jako jednu z priorit firmy, musím se jí taky dostatečně věnovat. Komunikaci nelze odložit, protože právě děláme něco důležitějšího : aktuální potřeba komunikace podle mých zkušeností vždycky koliduje s jinými prioritami. Jedná se o dlouhodobou změnu přístupu v rámci firmy, naši lidé ji totiž musí sami přijmout jako další způsob prezentace firmy a sebe sama, obchodní příležitost, nikoli jako další povinnost, kterou musí splnit. Na výstupech je to hrozně znát. Každá neuskutečněná komunikace, nevyužití příležitosti oslovit klienty, veřejnost, média, znamená totiž zmařenou příležitost posunout se dál, otevřít si další dveře, posílit reputaci. A ještě jeden rozměr pro mě osobně tato zásadní změna měla. Profesí jsem auditor, člověk, který se pohybuje v tabulkách a číslech, a komunikaci považuje za ryze účelovou nezbytnou, ne vždy příjemnou cestu k získání informací. V době, kdy jsem byl jmenován managing partnerem Mazars v České republice, a převzal jsem i odpovědnost za chod firmy a činnost sto padesáti lidí, to samozřejmě už nebyl udržitelný model. Takže překonat sám sebe, svoje zažité vzorce a vrhnout se jako první do aktivní komunikace, to byla ta naprosto nejtěžší změna. Dnes jsem rád, že k ní došlo. Co děláte pro to, aby stále bylo z Vaší strany co komunikovat? Jak se připravujete na setkání s médii nebo jiné důležité komunikační příležitosti? Umět najít správné téma považuji za jedno z nejdůležitějších rozhodnutí. Na svém komunikačním týmu pak nechávám, jak téma zabalí a nabídne médiím. Dnes už vím, že je nutné umět téma správně prodat, vnímat, co média zajímá. V poradenské branži je to o to těžší, že se na první pohled bavíme jen o velmi odborných, pro širokou veřejnost až nudných otázkách. V očích veřejnosti patří daňoví poradci a auditoři ke stejně oblíbené skupině, jako jsou pojišťováci a pracovníci pohřebního ústavu: obchodníci s neštěstím, bolestí a utrpením. Pokud chci komunikovat, musím umět tento fakt přijmout, nebojovat s ním, ale posouvat hranice vnímání jinam: například, asi těžko budou někoho mimo naši odbornou komunitu zajímat nuance výpočtu daně z příjmu právnických osob v různých evropských zemích. Pokud však nabídnu srovnání, jak je na tom český podnikatel, co ho čeká a přidám vlastní názor na to, komu navrhované změny prospějí, už z toho můžu udělat sexy téma, které bude zajímat média proto, že nabízím jiný než obvykle prezentovaný názor, a dokážu ho přiblížit čtenářům. Odborná témata prezentují v Mazars vždy specialisté, komunikační tým pak přichází s návrhy různých úhlů pohledů na danou věc. Jsou pro nás technické odborníky překladateli mediálních a čtenářských potřeb. Věřím na přípravu před každou komunikační příležitostí - a improvizaci pouze v rámci přípravy. Chci k dispozici všechny dostupné informace, data, kompletní podklady, musím vědět, co dané médium očekává. Jako správný auditor potřebuji získat přijatelnou míru jistoty, že se pod prezentované závěry můžu podepsat, protože odpovídají realitě, i když můj názor může jít proti proudu. Příprava se u nás samozřejmě těmto očekáváním přizpůsobuje. Za nezbytné pro každého, kdo se rozhodne pro komunikaci, považuji absolvovat mediální školení; člověk se dozví spoustu věcí sám o sobě, jak působí na druhé, jak dokáže reagovat ve vypjatých situacích, jak udržet pozornost. Velkou lekcí pro mě bylo naučit se při veřejných vystoupeních mluvit spatra, i v jiném než mateřském jazyce. Velmi zkráceně řečeno, je nutné vědět, co a komu chci říci, proč to dělám, a jak se vyrovnám s případnými reakcemi. Jaké důsledky měla nebo má komunikační otevřenost na váš byznys? Jak zní Vaše doporučení pro české společnosti ohledně měření dopadu otevřené komunikace v souvislosti s business developmentem? V Mazars jsme si sami vyzkoušeli, že díky otevřené komunikaci dostává naše značka ksicht přestali jsme být bezbarvou společností, která je známá jen velmi omezenému okruhu obchodních partnerů. Prezentujeme se jako odborníci s názorem. Výsledky z poslední doby ukazují, že díky jasným názorům a zajímavým lidem za nimi se nám otevírají dveře k potenciálním klientům. Někdy ze zvědavosti, někdy proto, že se shodujeme již předem v názorech na určité problémy a jejich možné řešení. Pregnantně změřit se účinnost komunikace nedá. Mediální komunikace je jen tečkou za konzistentní sebeprezentací firmy. Přesvědčili jsme se, že komunikace sama o sobě byznys nedělá. Nelze mít nereálná očekávání, že jeden celostránkový rozhovor v prestižním týdeníku přinese zakázky v hodnotě x Kč. Ale může přinést zajímavé kontakty, které při správném přístupu zakázku vygenerují. Dobrou pověst kvalitního odborníka bez veřejného publikování názorů nevybudujete, a dobré reference jsou především v našem oboru klíčové. Připravte se na mobilní revoluci Rozhovor s Emilem Jimenezem, CEO Passion Communications, připravila Cristina Muntean, Media Education CEE Emil Jimenez je jedním ze zakladatelů Passion Communications, agentury, která se snaží propojovat tradiční média s digitálními. V agentuře, která stojí za kampaní Legendy Prahy pivní značky Staropramen, je Emil jedním z těch, kteří vždy hledají nové způsoby, jak zasáhnout cílovou skupinu, a posunout tak firmu i jednotlivce na další úroveň. Jednou z těchto dalších úrovní bude mobilní komunikace. Více a více žijeme naše životy prostřednictvím malých chytrých zařízení, která přináší k našim nohám celý svět, naše zvyky se mění - a firmy se na tuto mobilní revoluci musí připravit, tvrdí Emil. Hlavním úkolem loňského roku v oblasti komunikace bylo pro mnoho firem dělat více za méně. Jak byste popsal chování českých firem a jejich přístup ke komunikaci během let ? Tento úkol se nevztahuje pouze na Českou republiku, platí pro všechny země, které rostly málo nebo je dokonce potkal pokles HDP. Cílem všech bylo získat co nejlepší hodnotu za co nejméně peněz, zkrátka dělat více za méně prostředků. Chytré firmy využily tuto příležitost k prozkoumání vztahů s externí agenturou. V těchto dnech jsou klienti ochotni dát šanci menším agenturám, i když je předtím považovali za větší riziko. Dobrou zprávou je, že klienti zjistili, že je možné získat vynikající kvalitu práce i od méně známých dodavatelů. Jaký má toto chování dopad? Kam vede takové chování předních firem? Dopad takového chování je, že agentury, které se správně vyprofilovaly v tomto období, zaznamenávají obrovský nárůst a naopak ty, které se nedokázaly přizpůsobit změnám, pochopitelně zanikají. Větší agentury již brzy zjistí, že je těžké konkurovat ve schopnostech a cenách, protože tyto faktory mohou být snadno splněny menšími agenturami. Skutečná hodnota bude v tom mít správné, talentované zaměstnance, kteří pracují s vášní a plní představy svých klientů. Jaký dopad může mít snížení nákladů na dobrou pověst firmy? Snížení nákladů může mít obrovské dopady na pověst a na celé odvětví, ale k našim klientům musíme být upřímní a snažit se pochopit jejich dilema. V Passion Communications slibujeme, že s rozpočtem, jaký máme k dispozici, děláme vždy to nejlepší. To může znamenat přizpůsobit kampaň a hledat alternativní dodavatele k dokončení úkolu. Nižší rozpočet často otevírá dveře větší kreativitě. Vidíte nějaký mimořádně kreativní případ na českém trhu, který by mohl sloužit ostatním jako příklad? Nevěřím tomu, že menší rozpočty podporují kreativitu, protože skutečně kreativní nápad může vzniknout s jakýmkoliv rozpočtem. Rozpočty většinou pomohou úrovni výkonu a množství prostředků, které za tím jsou, nicméně nápad by měl být schopen dobře fungovat na kusu papíru stejně jako na billboardu. Jaké nástroje pro měření efektivity kampaní podle Vás nabývají na významu v nestabilních ekonomických časech? Jak by měly firmy tyto nástroje zavést a používat? Jedním z nástrojů, který používáme v těchto dnech nejvíc, jsou monitorovací nástroje sociálních médií, jako je například Radian6 nebo Sprout Social. Ty nám umožňují získat v reálném čase statistiky a chápání značky v on-line komunitách, které spravujeme, což často přináší velmi dobré postřehy a myšlenky. Klíčové je řídit tuto komunitu efektivně a být schopen rychle reagovat na veškeré dotazy zákazníků. Jaké trendy předvídáte do budoucna českému komunikačnímu trhu? Trendem, který cítím, že může změnit český a globální komunikační trh, je rostoucí výskyt mobilních technologií. Spotřebitelé se více přizpůsobují inteligentním zařízením a tabletům. Otevírá se tak spousta nových a zajímavých příležitostí k tomu, jak využít svět kolem nás s cílem poskytovat relevantní a užitečný obsah. 26 rozhovory Business Development 27

15 Vysoká závislost dnešní společnosti na energii s sebou nese zásadní strategická rizika nejen zjevná ekologická, ale i politická, ekonomická a sociální. Ekologické organizace jsou lepší v upozorňování na nové problémy, firmy zase v nalézání řešení těchto problémů Odpovídá: Ondřej Šrámek, Public Affairs Manager, Knauf Insulation, Má-li koncepce společenské odpovědnosti přispívat k efektivitě firmy, je potřeba, aby komunikace a PR bylo využíváno k obhajobě společenských témat souvisejících s podnikáním firmy. V některých případech je výhodné se v této komunikaci spojit v koalicích s dalšími partnery z byznysu nebo neziskového sektoru. Firma Knauf Insulation působí v oboru stavebnictví, což je sektor, který má výrazný vliv na životní prostředí. V rámci své společenské odpovědnosti máte řadu aktivit, jejímž cílem je zlepšit kvalitu životního prostředí, respektive minimalizovat negativní dopad. Mohl byste vybrat ty aktivity, které jsou úzce navázány na strategii firmy? Jsme výrobní firma, a tak se samozřejmě zaměřujeme na výrobu, vztahy s lokální komunitou a zaměstnanci. Naší určitou zvláštností ale je velký důraz na širší prosazování úspor energie a udržitelnosti v segmentu budov, zejména transparentním lobbingem. Budovy jsou totiž, jak známo, v Evropě odpovědné za 40% celkové spotřeby energie, tedy více, než průmysl či doprava. Vysoká závislost dnešní společnosti na energii s sebou nese zásadní strategická rizika nejen zjevná ekologická, ale i politická, ekonomická a sociální. Velkým problémem je například energetická závislost na nevyzpytatelných režimech, zranitelnost ekonomik a ohrožení konkurenceschopnosti v případě šoků, nebo ohrožení nízkopříjmových skupin, které si nemohou adekvátně zatopit. Jaké jsou přínosy těchto projektů pro vaši firmu? Přínos pro nás je zjevný. Pokud se nám podaří přesvědčit vlády, že závislost našich ekonomik na energii je nebezpečná a že energetické úspory tuto závislost ekonomicky efektivně snižují a ještě k tomu mají významný domácí protikrizový účinek, povede to k růstu našeho byznysu. To, že naše výrobky jsou tak jasně společensky prospěšné, je však občas paradoxně přitěžující okolnost. Lidé mají tendenci nám říkat: no jo, ale vy lobbujete proto, abyste na tom vydělali. A já odpovídám: ano, a ještě jsme na to hrdí! Napadlo by vás kritizovat třeba výrobce autosedaček pro děti, že chtějí, aby každé dítě mělo autosedačku? Ano, jistě, vydělají na tom, ale veřejný zájem na ochraně dětí je přece mnohem silnější. Podobně energetická efektivita budov kromě jasného soukromého zájmu nese i výrazné znaky zájmu veřejného. Proto je požadavek na povinné autosedačky nebo minimální úroveň energetické náročnosti budov podle mě oprávněný. Jistě, stát tím svým způsobem vytváří nový trh, ale je to trh vysoce konkurenční jak v případě autosedaček, tak v případě izolací. Je to mnohem účinnější regulace, než např. v případě síťových odvětví s přirozeným monopolem, protože stát jen řekne, co se má dělat, a trh už vymyslí jak to udělat co nejefektivněji. Pokud bychom se zaměřili na to, jak efektivně komunikovat o existenci společenského problému a možnostech řešení, je někdy lepší spojit se s dalšími partnery. Vy spolupracujete s Hnutím Duha. Proč jste s touto neziskovou organizací navázali spolupráci a jak funguje? Ekologické organizace význam energetických úspor v širším kontextu energetické politiky státu pochopily o trochu dříve než naše odvětví. V době kdy my jsme se teprve začínali orientovat, oni už nabízeli první nápady a recepty. Dnes už se to celkem vyrovnalo a myslím, že jsme si navzájem důstojnými partnery. Každý se může soustředit na své silné stránky. Ekologické organizace jsou zpravidla lepší v upozorňování na nové problémy a výzvy a hledání trendů, byznys zase v nalézání konkrétních životaschopných řešení těchto problémů. Pokud bychom to měli zobecnit, kdy je z hlediska komunikace efektivnější se spojit v koalici s partnery z byznysu nebo neziskovými organizacemi? Nutné je obojí současně. Naše odvětví energetické efektivity je velmi fragmentované a teprve se učíme definovat společné zájmy a mluvit společnou řečí. To je velký rozdíl proti třeba zavedené energetické lobby a bude chvíli trvat, než se jí vyrovnáme. Výhodou ale je, že náš sektor je nepochybně na té správné straně a dříve či později se věci pohnou naším směrem. Naším úkolem je se snažit, aby to bylo spíše dříve. Chtěli bychom vytvořit místo, kde by se všichni cítili spokojeni Rozhovor s Jimem Cusumano, ředitelem Chateau Mcely, připravila Cristina Muntean, Media Education CEE Jak se staví zámek, ve kterém se budete cítit jako v pohádce? To je otázka, na kterou spousta z nás hledá odpověď. Jim Cusumano, rozený americký obchodník, na ni odpověď našel, a splnil si tak svůj sen: v zalesněné oblasti ve středních Čechách. Chateau Mcely je dnes známý resort poskytující svým hostům luxusní zážitek. Přesto málokdo ví, že k tomu Jima vedlo několik hodnot, mimojiné také jeho nadšení a úsilí udělat svět lepším. Jime, podnikatelské prostředí v Evropě daleko zaostává za postojem podnikatelů v USA. Jak může podnikatel v Evropě vytvořit skutečný (globální) rozdíl? Na jaké aspekty by se měl podnikatel v Evropě zaměřit, aby byl úspěšný? Jedním z problémů v Evropě, i když se to výrazně liší v jednotlivých zemích, je, že zde není pevně integrovaný systém pro podporu podnikatelů. Například v Silicon Valley, často považováném za podnikatelský ráj, je rozvinuté bankovnictví, rizikový kapitál a nechybí chuť riskovat. Vysoká úroveň akademické sféry - zapojení profesorů a studentů do inovací a mnoho dalšího dohromady podporuje a ulehčuje cestu podnikatele k úspěchu. Jaké byly vaše myšlenky, když jste poprvé uviděl projekt Chateau Mcely? Jaké byly vaše sny o tomto místě? Stejně jako u všech prvních nápadů a inovací, většina lidí si myslela, že moje žena Inez a já jsme opravdu šílení a že ztratíme spoustu času a investujeme hodně peněz do vybudování hotelu a lázní uprostřed Svatojiřského lesa. Ale Inez byla přesvědčena a přesvědčila i mě svou vizí, že Česká republika potřebuje zvláštní místo, které by mělo sílu a energii měnit lidi k lepšímu a nebýt jen dalším luxusním hotelem. Chtěli jsme vytvořit místo, kde by lidé sbírali zkušenosti, které jim pomohou stát se lepšími a šťastnějšími. Přejeme si hosty, kteří by odjížděli z Chateau Mcely s pocitem, že jejich zkušenost je neuvěřitelně dobrá hodnota. To je take důvod, proč se naše VIZE a MISE od otevření v roce 2006 nezměnily. VIZE: Pozitivně měníme svět tím, že obohacujeme životy našich hostů a kolegů. MISE: Neustále se dotýkat srdcí a duší našich hostů a kolegů a poskytovat jim pocit osobního uspokojení, naděje a radosti ze života. Co bylo klíčem k úspěchu, který jste zaznamenal na českém trhu? Hlavními složkami byly 1) vytvořit místo, které bude jednoznačně krásné a majestátní v každém detailu; 2) najít manažerský tým a zaměstnance, kteří budou naplňovat naši vizi a poslání a budou rádi pracovat na jejich realizaci - vybrali jsme mladé, inteligentní, motivované a mírně zkušené lidi, a pak je dále vzdělávali; 3) platíme poctivě a sdílíme značnou část našich zisků se zaměstnanci, ale nakonec to nejsou peníze, které řídí naše týmy, je to pracovní prostředí a náš závazek zlepšovat svět, 4) jsme méně než hodinu jízdy autem z centra Prahy (od Staroměstské náměstí) a 5) neustále znovu objevovat sami sebe, aby náš sen žil a rostl. Jen dva úspěšné příklady: Mcely Bouquet [www.mcelybouquet.com] je vlastní řada přírodní, zdraví prospěšné a lázeňské kosmetiky. Byla vyvinuta mojí ženou Inez v naší vlastní laboratoři a je používána výhradně v našich lázních a prodávaná v našem e-shopu. Nyní projednáváme dvě nabídky k prodeji těchto produktů v mezinárodním měřítku. A také naše nabídka konferencí a seminářů Leadership For Life [www.leadershipforlife.cz], kdy s naším partnerem Blue Events poskytujeme účastníkům přístup k některému z předních myslitelů a zkušených lektorů v oblasti inspirativního leadershipu. A mimo to máme také nový vzrušující produkt, který uveřejníme ještě letos. Celý rozhovor k dispozici online na 28 rozhovory Business Development 29

16 Coldwell Banker: Ne největší, ale nejkvalitnější Rozhovor s Petrem Šulou, ředitelem Coldwell Banker, připravila Cristina Muntean, Media Education CEE Realitní franšízingová síť Coldwell Banker vstoupila na český trh v roce 2010, kdy se firmy a domácnosti pomalu začaly vzpamatovávat z ekonomické krize. Navzdory náročným podmínkám se firma etablovala a v únoru 2012 její čeští zástupci získali ocenění z rukou amerických vlastníků Coldwell Banker za největší počet prodaných franšízových licencí za rok Podle Petra Šuly, výkonného ředitele společnosti Coldwell Banker Finance v České republice, toto ocenění ukazuje na směr franšízy růst, ale jen na základě kvalitního partnerství. Coldwell Banker Real Estate Corporation byla založena v roce Na začátku devadesátých let se začal systém Coldwell Banker rozšiřovat do zahraničí. V současné době má své zastoupení v 51 zemích světa a tento počet stále roste. Jakou roli hraje komunikace v úspěchu vaší společnosti? Pro nás je komunikace absolutně klíčová záležitost. Jsme franšíza, proto je komunikace základní jak při předávání informací a zkušeností vůči našim partnerům, tak vůči trhu. Externí komunikaci považuji za stejně důležitou, protože v roce 2010 kdy jsme vstoupili na trh, nás nikdo neznal. Museli jsme komunikovat a představit se nejlépe, jak umíme. Proto máme PR oddělení, a běžně pracujeme s novináři, kteří píší o našem oboru. Jak vypadá český realitní trh v této chvíli a co očekáváte do budoucna? Trh se konsoliduje, a proto vidíme tendenci, že firmy jsou dost silné, aby přežily samy, nebo jdou dál s partnery jako my. Samotná kancelář nikdy nebude mít na financování systému, podpory a marketingu tolik finančních prostředků jako silná franšízová síť se známou a dobře zavedenou značkou. Je to náročný trh, ale zároveň je pro nás velkou výzvou. Naším cílem není mít co nejvíce kanceláří, raději méně, ale o to více kvalitních. Chceme poskytovat kvalitní služby, díky kterým se k nám klienti budou vracet. Jak řídíte svoji komunikaci s novináři? Posíláme jim pravidelně tisková prohlášení, aby o nás měli veškeré aktuální informace, a také organizujeme setkání a události, kde se potkáváme osobně. Velmi nám to pomáhá při posilování osobních vztahů. Vstoupili jste na český trh v náročném roce, hned po vrcholu ekonomické krize. Všichni víme, že developeři a vůbec realitní sektor byl krizí zasažen velmi tvrdě. Jak byste popsal váš vstup na tuzemský trh? V tomto roce jsme úplně jinde, než jsme byli v roce 2010, kdy jsme začali. Máme již stálé partnery, máme marketéry, kteří nás prodávají, a chceme růst. Naším cílem je dosáhnout 80 až 100 kanceláři do pěti let. Zajímají nás i okresní města nad obyvatel. Jsme hrdí na to, že naše hodnoty můžeme společně rozvíjet s firmami jako je Google, International School of Prague, TV Nova a dalšími. Společenský problém jako impuls pro inovaci podnikání Odpovídá: Renata Lukášová, ředitelka Fresh & Tasty, Zátiší Group, Společenská odpovědnost jako součást strategie firmy otevírá velký prostor pro inovace. Pokud firma reaguje na společenské problémy jako na příležitosti, dokáže svůj byznys úspěšně rozvíjet. Společenský dopad našeho podnikání je samotnou esencí Zátiší Group. Věříme v udržitelný byznys. Takový, který má jasnou a dlouhodobou vizi, k jejímuž úspěšnému naplňování postupujeme různě dobrými měřitelnými cíli, říká v rozhovoru Renata Lukášová, ředitelka Fresh & Tasty, ze Zátiší Group. Zátiší je firmou, která podniká v oboru stravování nabízíte catering, provozujete restaurace a dokonce školní a firemní jídelny. Zabýváte se společenským dopadem vašich aktivit tzv. společenskou odpovědností firmy? Ano. Když jsem se kdysi zeptala Sanjiva Suri, proč si otevřel v roce 1991 první restauraci právě v Praze, odpověděl: Viděl jsem příležitost, jak můžu něco změnit k lepšímu. Společenský dopad našeho podnikání je samotnou esencí Zátiší Group. Věříme v udržitelný byznys. Takový, který má jasnou a dlouhodobou vizi, k jejímuž úspěšnému naplňování postupujeme různě dobrými měřitelnými cíli. Upřímně, výraz CSR se nikdy u nás nezabydlel. Když se mě někdo zeptá, co děláme jako CSR, odpovídám, že všechno. Mívám totiž často pocit, že lidi podnikají a k tomu navíc dělají CSR. Přitom já CSR rozumím to, jak společnosti řídí své procesy tak, aby měly pozitivní vliv na společnost. Nedá se proto vyčleňovat. Podívejme se detailněji na provázání vaší strategie se snahou o řešení společenského problému, jako je nezdravé stravování v České republice. Co konkrétně s tímto problémem může vaše firma dělat? Především bych ráda podotkla, že nejsme žádným arbitrem toho, co je zdravé a co ne. Nicméně každý má právo na informace o původu a kvalitě potravin a poté se svobodně rozhodnout, jak se svým tělem a svědomím naloží. Jídlo vnímáme jako hodnotu a tak ji prezentujeme. Nabízíme maximální otevřenost při přípravě jídla a v komunikaci, např. pravidelné schůzky s klienty, detailní popisy jídel a jejich složení a co je neméně důležité, naše kuchyně jsou otevřené; vaříme co nejvíce před hosty a každý má právo nakouknout až do lednice a zeptat se na cokoli. Můžeme a děláme to, co dělala Zátiší Group vždy: Snažíme se ukazovat nový, lepší směr. Očekáváte, že orientace na zdravé stravování Vám přinese nové obchodní příležitosti? Ano, řekněme spíše orientace na kvalitní denní stravování viz naše značka Fresh & Tasty. Jde nám především o dlouhodobé a respektované vzájemné partnerství. Jsme hrdí na to, že naše hodnoty můžeme společně rozvíjet s firmami jako je Google, International School of Prague, TV Nova a dalšími. Kdokoli, kdo vyžaduje kvalitní denní jídlo a k tomu interaktivní přístup, nás baví. Přebíráme také hodně trendů ze zahraničí. Jsme aktivním členem mezinárodního hnutí Slow Food a fanoušci britského Jamieho Olivera. Co byste poradila manažerům středních a menších firem, pokud chtějí být společensky odpovědnou firmou a tuto odpovědnost provázat se svou strategií dalšího rozvoje? A co jim tato provázanost může přinést? Vystupte na chvíli ze světa excelových tabulek, flipchartů a klimatizovaných zasedaček. Uvědomte si, kdo vlastně jste a co vás činí šťastnými. Věříte ve firmu, pro kterou pracujete? Pokud máte v tomto jasno, vraťte se zpět ke grafům a finančním rozvahám. Přemýšlejte analyticky, rozhodujte se srdcem. To vám zaručí, že budete úspěšný nejen dnes, ale i zítra. Často mě mrzí, že se u nás cituje spousta zahraničních velikánů a občas tzv. objevujeme Ameriku. Můj otec se narodil v roce 1934 jako baťovské dítě ve Zlíně za dob největšího rozmachu. A Baťa již tehdy říkával: Přímé jednání patří mezi prvotní podmínky úspěchu! Avšak jenom dobrý člověk může jednat přímo, a pouze dobrou, všem užitečnou práci možno konati před celou veřejností. Přímé, prosté jednání budí v lidech všechny dobré instinkty. Jednáš-li otevřeně s úmyslem posloužit lidem, tvůj úspěch je neodvratný. Můžeme a děláme to, co dělala Zátiší Group vždy: Snažíme se ukazovat nový, lepší směr. 30 rozhovory Business Development 31

17 závery ze semináru Kudy vede kvalitní komunikace českých firem? Autorka: Cristina Muntean, moderátorka workshopů na téma Efektivní komunikace, Founder, Media Trainer & Advisor, Media Education CEE, Kudy vede kvalitní komunikace českých firem? Tuto otázku jsme si položili několikrát během krizových let 2009 a 2010, kdy firmy plošně škrtaly rozpočty na marketing a PR bez ohledu na dlouhodobý dopad na konkurenceschopnost společnosti. Rok 2011 vypadal o něco lépe, mnoho odborníků na komunikaci se trochu uvolnilo. V druhé polovině roku se ale začala projevovat jiná skutečnost: ekonomická rizika jsou pořád s námi a jediné, co víme, je, že nic nevíme. Jak se v této oblasti orientovat a vést smysluplnou komunikaci, která podporuje růst firmy? K nalezení odpovědi na tuto otázku se marketingový výbor AmCham rozhodl zorganizovat dva workshopy na téma efektivní komunikace. První z nich se konal koncem roku Prezentující Brendan Donnellan z Passion Communications a Brady Clough z Southpaw Productions mluvili o kreativní komunikaci a strategickém způsobu uvažování o PR na novém trhu. Kamil Koláček z 3M Česko rozebíral, jak implementovat úspěšnou komunikační strategii v praxi, a prezentoval projekt Zavedení Premium Pack NexCare. Řečníci se shodli na tom, že klíčovým slovem roku 2011 byla kreativita v kombinaci se zdravou dávkou efektivního využití rozpočtu. A asi měli pravdu v rámci druhého workshopu, který se konal v květnu 2012, měly všechny prezentované projekty společného jmenovatele - určitou dávku odvahy a selského rozumu. Řešilo se také hlubší propojení rozpočtu a kreativity v komunikaci. Úspěšné projekty prezentoval Ricardo Adame, viceprezident pro globální komunikaci společnosti AVG Technologies, která byla v lednu 2012 veřejně kotovaná na newyorské burze, a také Petra Mašinová, ředitelka komunikace společnosti OKD. Tomáš Ervín Dombrovský z LMC prezentoval úspěšný případ efektivního řízení krizové komunikace, který firmě přinesl řadu ocenění. Libor Witassek z DC Vision pak mluvil o posílení firemní komunikaci vůči zákazníkům. Prezentující se shodli, že v tomto roce musíme jednat nejen efektivně, ale hlavně strategicky a s kritickým hodnocením dopadů toho, co děláme. Důležitějším se stává měření všech věcí, které děláme. Další otázkou, která se otevírá, je, co děláme s tím, co změříme. Jakým způsobem propojit indikátory úspěchu (KPI) s růstem podniku v často hektickém světě, kde již žádné jistoty dávno neexistují? V tomto světě, kde technologie mění naše způsoby přijímání informací dennodenně, čelí odborníci na komunikaci ohromné výzvě identifikovat své cílové skupiny a mluvit s nimi kvalitně a efektivně. Čím dál tím důležitější roli budou hrát ředitelé a zástupci firem, kteří budou aktivními nositeli firemní komunikace. Kvalitní webové prezentace a mobilní interakce se zákazníkem jsou již dávno běžnou praxí. Jsou očekávány od jakéhokoliv nového projektu, i takového, který nemá velký rozpočet na PR. Jak to vše skloubit do kvalitní komunikace? Zatím to není jisté. Jediné, co víme, je, že vše záleží na tom, jak si s tím firmy poradí. A že se můžeme těšit na čím dál tím zajímavější komunikační projekty na českém trhu. LINKEDIN: Marketingový nástroj pro firmy i pro jednotlivce Autorka: Jitka Novotná, Owner, j&n publicity, Jak využít sociální sítě jako marketingový nástroj pro firmy i pro jednotlivce? Pod tímto názvem uspořádala Americká obchodní komora na jaře seminář pro své členy. Velice zajímavou prezentaci LinkedIn jako užitečného servisu pro budování sítě profesních kontaktů přednesl Jan Brázda, Managing partner společnosti Constellation Executive Search. Demografické a statistické údaje LinkedIn je sociální síť spuštěná v roce 2003 Reidem Hoffmanem. Propojuje odborníky professional networking napříč jednotlivými obory, specializacemi, zeměmi a kontinenty. K lednu 2012 měla tato sociální síť 147 milionů registrovaných uživatelů po celém světě. Denně navštíví stránky LinkedIn 87 až 90 miliionů unikátních uživatelů. Z toho 42% tvoří ženy a 58% uživatelů jsou muži. Více než 60% registrovaných uživatelů je ve věku let. Současná tržní hodnota sítě je 8,9 miliard amerických dolarů a Reid Hoffman stále drží svůj podíl 2,34 miliardy USD. Nejvíce příznivců má LinkedIn v Severní Americe s počtem 63,7 milionů (USA 58,5 mil. a Kanada 5,1 mil.) Následuje Evropa s počtem 32,9 mil. uživatelů, Asie 21,5 mil. a Afrika 5,3 mil. Top 10 států s nejširší základnou příznivců sítě LinkedIn: Spojené státy americké (58.5 mil.), Indie (13.3 mil.), Velká Británie (8.4 mil.), Brazílie (6.8 mil.), Kanada (5.1 mil.), Francie (3.2 mil.), Holandsko (3.1 mil.), Itálie (2.8 mil.), Rakousko (2.8mil.) a Španělsko (2,6 mil.). V posledním roce stoupl celosvětově počet uživatelů LinkedIn o 45 %. Největší nárůst zaznamenala Indonésie (+111 %). 44% uživatelů pracuje ve firmách s více než zaměstnanci. Více než třetinu z celkového počtu uživatelů tvoří manažeři, ředitelé, majitelé a další vedoucí pracovníci firem. Největší koncentrace členů LinkedIn je v odvětví High Tech, především IT a telekomunikace (14,3 %), následují Finance (12,4 %) a výrobní odvětví (10,1 %). Nejméně používají LinkedIn pracovníci v oblasti služeb (2,3 %), v právních firmách (1,9 %) a v zemědělství (0,5 %). LinkedIn v České republice V současné době je v České republice registrovaných členů, kteří působí především v oblasti IT, telekomunikacích, bankovním sektoru a marketingu. Od začátku roku 2012 je sociální síť LinkedIn dostupná i v českém jazyce. Čeština je šestnáctým jazykem, ve kterém je LinkedIn provozován. Vedení LinkedIn považuje Českou republiku za jeden z nejdůležitějších trhů v Evropě. Za poslední rok zde stoupl počet uživatelů o LinkedIn jako marketingový nástroj pro firmy LinkedIn je pro mnoho firem užitečným nástrojem v kontaktu s odbornou komunitou po celém světě, k vyhledávání kontaktů jednotlivců i firem, k tvorbě databází i ke zpracování rešerší. Prostřednictvím profesionálních profilů jako jsou Company Pages nabízí firmám možnost zveřejňovat novinky či nabídku svých služeb a výrobků. Také vyhledávání talentů je možné prostřednictvím profilů manažerů společností na stránkách Executive Pages. Společnosti i jednotliví uživatelé mohou vytvářet skupiny - Groups či se stát jejich členy. Skupiny sdružují profesionály z určitých oblastí a informují své členy o novinkách, chystaných akcích či diskutovaných tématech. Skupiny by neměly sloužit k prodeji výrobků či služeb, ale měly by být jakýmsi fórem ke sdílení názorů či zkušeností z oboru. V těchto 10 zemích je soustředěno 79 % registrovaných členů a 40% všech uživatelů sítě LinkedIn žije ve Spojených státech. 32 závery ze semináru Business Development 33

18 Další možnosti uživatelům nabízí například externí aplikace Slideshare, díky níž mohou uživatelé vkládat své prezentace či sdílet videa prostřednictvím Google. Pro svá obchodní rozhodnutí mohou firmy využít aplikaci LinkedIn Polls, která umožňuje uspořádat průzkumy mezi uživateli a výsledky pak graficky zatraktivnit a na síti zpřístupnit. V aplikaci LinkedIn Events mohou uživatelé stručně a výstižně upozornit na svou akci včetně možnosti odkazu na registraci. Účastníci akce se díky LinkedIn Events mohou i navzájem propojit. Všechny aplikace obohacují obsah této sociální sítě a motivují uživatele k většímu zapojení. Na konci roku 2011 se tak LinkedIn stal uživatelsky přístupným a užitečným nástrojem i pro firemní prostředí. LinkedIn tipy pro jednotlivce Jednotlivci tvoří svou online reputaci prostřednictvím svého profesního profilu na LinkedIn. Díky němu jsou v kontaktu se svými kolegy a odbornou komunitou po celém světě. Profil by měl být vyplňován maximálně pečlivě a podrobně formou popisu dosažené praxe a vzdělání. Nezastupitelné místo zde má i fotografie. Informace z LinkedIn jsou čím dál tím častěji využívány pracovníky personálních oddělení, kteří tuto sociální síť využívají jako zdroj při hledání potenciálních zaměstnanců. Adresou svého profilu na LinkedIn mohou uživatelé odkazovat na svém osobním webu. Profil je třeba pravidelně aktualizovat. Rozšíření sítě kontaktů je jednoduché, stačí pozvat registrované kolegy či další uživatele, se kterými se chcete propojit. Pokud vámi oslovený uživatel pozvání přijme, stává se z něho connection (kontakt). V profilu mohou uživatelé vytvářet takzvaná Recommendations, tedy doporučení. Pokud chcete, aby vás někdo ze sítě doporučil jako odborníka v určité problematice, požádejte o to. Stejně tak můžete psát i vy doporučení svým kontaktům, doporučení je samozřejmě před zveřejněním potřeba odsouhlasit hodnocenou osobou. Užitečnou aplikací na dotazy je systém Answers, který zajistí odpověď na dotaz jednotlivce. Odpovědět může celá komunita kontaktů. Dobře položenou otázkou mnohdy dosáhnete cenné odezvy. Uživatelé LinkedIn se mohou stát členy skupin či si skupinu sami proaktivně vytvořit a sdílet zkušenosti a názory na určitá témata, která by však měla být dobře definována. Na LinkedIn je v současnosti skupin a ta největší z nich (Linked HR) má více než členů. Krizová komunikace Autorka: Jitka Novotná, lektorka workshopu na téma Krizová komunikace, Owner, j&n publicity, Tradiční či digitální krize? Všechny krize v době elektronických médií probíhají v reálném čase. Nezáleží na tom, zda se odehrávají v České republice či v USA. Rozdíl je jen jeden - rychlost vaší reakce. Krize ohrožuje dobré jméno firmy a často navíc znamená ohrožení existence firmy jako takové. Jen důkladná prevence a profesionálně vedená krizová komunikace pomůže zmenšit negativní dopady na reputaci i na fungování celé organizace. Je žádoucí se na možnost krizové situace předem připravit. A to nejen z hlediska krizového managementu, ale také efektivní krizové komunikace. V případě, že krize vypukne, musí být řízena a pod kontrolou. Krizová komunikace, často nazývána také královnou komunikace, je bohužel (často zbytečně) strašákem managementu mnoha společností. Proto příprava na krizi a krizovou komunikaci by se měla stát nedílnou součástí činnosti společností. Od identifikace možných rizik, vyhodnocování informací a možných náznaků krize až po mediální krizový trénink pro management a soustavný monitoring médií tradičních, i nových sociálních. Častými příčinami vzniku mohou být chybná manažerská rozhodnutí, morální selhání managementu či zaměstnance, poškozování zájmů společnosti jednotlivci, zaměstnanci, konkurencí či průmyslové havárie a přírodní katastrofy. Když krize nastane, je již pozdě na stanovení pravidel a postupů. Předpokladem zvládnutí krizové komunikace a účinné ochrany firemní pověsti je správně nastavená a fungující korporátní komunikace dávno předtím, než krize propukne. Důležitá je stabilita a pořádek ve firmě a stanovená fungující pravidla pro externí a interní komunikaci. Společnost by měla sama pravidelně komunikovat s médii, být otevřená a vstřícná do té míry, která je pro společnost prospěšná. To platí i pro proaktivní media relations a detailní znalost fungování médií a vztahů v jednotlivých redakcích. Navíc pravidelná komunikace s médii pomůže odhalit potenciální indicie krize. Co média zajímá? Předmětem zájmu médií jsou zejména informace skýtající kritický It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you ll do things differently. Warren Buffett pohled na firmu - hospodaření a ekonomický stav firem, personální změny, fúze, jakákoliv kolize se zákonem. Do krizové situace se může dostat každá firma prostřednictvím svých nespokojených zaměstnanců či zákazníků. Média se vždy zajímala a budou zajímat o lidské příběhy. Média často neinformují o tom, co je důležité, ale co je zajímavé. Na základě vyhodnocení potenciálních rizik, která by mohla vést k vypuknutí krize je pro management užitečné vypracovat Krizový manuál. Tento stručný dokument by měl obsahovat důležité postupy, osoby v krizovém komunikačním týmu a další kontakty (PR agentura, překladatelé.), které by se mohly během krize rychle využít (čas je v krizové komunikaci nejdůležitější devizou). Pravidelná a otevřená komunikace se zaměstnanci je jedním z předpokladů pro zvládnutí případné krizové situace. O závažných otázkách musí být včas a jako první informováni zaměstnanci společnosti. Právě zaměstnanci jsou často předmětem zájmu médií a také zdrojem úniku informací ze společnosti. Proto by ve firmě měla existovat jasná pravidla pro interní komunikaci a komunikaci s médii. Důležitá je také včasná informovanost zaměstnanců v případě krize. Zaměstnancům je třeba co nejdříve poskytnout základní informace prostřednictvím intranetu tak, aby se o krizi nedozvídali až z médií. Mediální trénink je dalším z důležitých preventivních nástrojů přípravy managementu na efektivní komunikaci s novináři popřípadě se zájmovými skupinami v době krize. Důraz je kladen na zvládání interview před kamerou a mikrofonem, na přípravu stanovisek a reakcí na nečekané a obtížné dotazy médií. Součástí je často také simulace reálné krizové situace, kdy si účastníci ověří schopnosti práce ve stresu a držet své reakce na veřejnosti pod kontrolou. Seznámí se také s prací a očekáváním médií. Když krize nastane. Komunikujte a to rychle, jasně a stručně. Iniciativa by měla jít od společnosti, které se krize týká. Nepřenechat iniciativu druhým a nedat příležitost k dezinformacím. Podstatné je vydání stanoviska či tiskové zprávy ihned poté, co jsou známa všechna důležitá fakta a situace reálně vyhodnocena. Tisková zpráva by měla shrnovat stručné odpovědi na základní otázky: Co se stalo? Kdo je postižený? Kdy a kde se to stalo? Co bylo příčinou? Jak má společnost situaci pod kontrolou? Jaké jsou následující kroky? Tisková zpráva musí být rozeslána do všech relevantních médií a tiskových agentur (ČTK). Současně však existují média, která hrají v případě krize prim. Jsou to televizní zpravodajské kanály (televize je stále nejmasovější médium). Užitečné může být z pohledu rychlosti reakce a tlaku v co nejkratší době oslovit internetová sociální média. Řešení nabízí také využití firemního blogu či profilu společnosti na Facebooku. Uživatelé sociální sítí dávají přednost méně oficiálním informacím psaným odlehčenou formou x od oficiálních tiskových prohlášení pro tištěná média a televizní a rozhlasové stanice. K vyhodnocení mediálního obrazu krize, a také ke stanovení dalšího mediálního postupu poslouží media monitoring. Media monitoring tisku, rozhlasu, televize, internetu a sociálních sítí pomůže zacílit další komunikační aktivity. Monitoring internetu a sociálních sítí je třeba provádět opakovaně v co nejkratším čase. Společnost musí vždy mluvit jedním hlasem. S novináři komunikuje tiskový mluvčí a v závažnějších situacích, kdy je třeba posílit váhu sdělení, vystupuje CEO. Při komunikaci s médii a veřejností je důležitá důvěryhodnost a autentičnost. Vždy mluvit pravdu, nepouštět se do spekulací a včas skončit. Ukázat lidský rozměr a zájem o řešení situace a snahu o rychlou nápravu. Vyhodnocení krize a příprava na další krizi. Poté, co krize skončila, by mělo následovat ujištění všech zájmových skupin o tom, že je krize překonána a současně motivovat zaměstnance a zákazníky k posílení důvěry. Je třeba provést mediální analýzu toho, jak se média v době krize vaší společnosti věnovala, jak informovala o problémech a čemu věnovala největší pozornost. Současně s ukončením krize je dobré pokračovat v aktivní práci s médii a prezentovat společnost a její aktivity (či sektorové informace) v tradičních i sociálních médiích. 34 závery ze semináru Business Development 35

19 finance management ÚVOD Jaromír R. Stemberg, vedoucí Katedry podnikové ekonomiky Vysoké školy finanční a správní a poradce malým a středním podnikům, Vysoká škola finanční a správní, Běžně vnímáme současnost jako něco složitého a komplikovaného v porovnání s minulostí. I dnešní doba se zdá být nepřehledná a bude zajímavé sledovat, jak budoucnost naše dnešní otazníky vyjasní. Můžeme se přirovnat k lodi, kterou řídí 27 kapitánů. Někteří jsou více a jiní méně schopní, někteří se zabývají zájmy všech, jiní dávají do popředí zájmy své, někteří jsou zkušení mořští vlci a jiní jsou nováčci. Každý z kapitánů je navenek hodnocený podle toho, jak dobře vede naši loď, ale přitom má svou vlastní posádku, která rozhoduje o tom, zda bude do role kapitána zvolen i příště. Navíc mnohé posádky chtějí plout trochu jinak nebo trochu jinam než ty ostatní. Není divu, že loď chvíli pluje a chvíli se potácí odnikud nikam a že se občas otře o skaliska a nabere trochu vody. Ještě pikantnější to je s lodními zásobami. Někteří z kapitánů se snaží být zodpovědní a hospodaří s nimi rozumně. Jiní ale žijí z přítomnosti a berou malé ohledy na budoucnost. A pár kapitánů je na tom dokonce tak, že jejich posádky si už natolik zvykly na příděly větší, než si hospodaření lodi může dovolit, že hrozí vzpourou, pokud by se jim měly příděly snižovat na udržitelnou míru. Není lehké být v takové situaci kapitánem, ani není lehké být posádkou, ale už vůbec není lehké být nicotným pasažérem v maličké kajutě třetí třídy. Tyto pasažéry nikdo nebere příliš vážně, protože jako jednotlivci jsou bezvýznamní. Nic na tom nemění skutečnost, že jejich palubní vstupenky sečtené dohromady tvoří nejvýznamnější položku v příjmech celé lodi. Být malým či středním podnikem v dnešních rozbouřených vodách opravdu není jednoduché, obzvláště v současných ekonomicky těžkých dobách a navíc pod vedením, o jehož kompetencích překonávat krize se dá polemizovat. Podle informací společnosti Coface se pokles ekonomické aktivity v eurozóně dále zhoršuje (je v současné době prognóza na rok ,3 %). ČIA News k tomu dodává, že platební morálka se stále zhoršuje. Dokládá to na straně jedné dynamika růstu počtu prohlášených konkurzů v roce 2012 a na straně druhé to vyplývá i z interních statistik společnosti, které vykazují oproti loňskému období 30% nárůst případů neplacení firem u pojištěných obchodů. Přitom finance jsou jako krev, která musí kolovat v žilách ekonomiky, aby organizmus mohl žít. A zajistit koloběh financí v makroekonomickém měřítku lze jen na vládních a nadnárodních úrovních. Pokud mluvíme o omezených kompetencích vlád eurozóny účinně bojovat s krizí, raději se ani nebudeme zmiňovat o schopnostech vnímat problémy malých podniků, přestože SME jsou nejohroženější, ale zároveň reprezentují jeden z nejvýznamnějších přínosů do státních rozpočtů. Drobným podnikatelům nezbývá tedy, než si pomoci sám. Ale jak? Mnoho studií a teorií rozvíjí nové způsoby a cesty, jak řídit malý a střední podnik. My vám zde přinášíme několik názorů, zkušeností a postřehů těch, kteří mají k této problematice co říci. Ale jedno je jisté: v dobách, jako je tato, kdy jde mnohým firmám o holý život, tou nejúčinnější obranou bývá vrátit se ke kořenům a věnovat hlavní energii do zajištění tradičních, ale stále platných principů. A soustředit se především na ty, které nám mohou přinést alespoň jakési finanční jistoty: jasnou strategii, rozumné a měřitelné cíle, diverzifikované portfolio zákazníků, dobré řízení cash flow, management pohledávek od prevence po včasné a účinné vymáhání, krocení investic, výdaje pod kontrolou a distribuci příjmů tak, aby minimálně fixní náklady byly pokryty opakujícími se pravidelnými výnosy. Dostupné z: _docs/120514_prehled_hodnoceni_rizik.pdf ČIA News: Denní přehled Czech AM 27/06/2012 Kontrolní seznam finančního managementu A. Plánování Autor: Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust, Zapojit manažery finančního oddělení, provozní manažery, hlavní účetní do řízení firmy vhodně nastavenými kompetencemi a rolemi, plánovat a definovat strategii, rozhodovací procesy. Identifikovat faktory ovlivňující dostupnost, stabilitu a cenu vstupů a zdrojů. Identifikovat faktory ovlivňující poptávku po výrobcích, zboží či službách. Zajistit co největší flexibilitu a variabilitu nákladů v návaznosti na variabilitu výnosů. Posuzovat alternativy k vlastnictví výrobních/provozních prostředků ve srovnání s jejich pronájmem (finanční, operativní). Posuzovat alternativy k zajištění určitých neklíčových aktivit interními zdroji ve srovnání s jejich zajištěním dodavatelským způsobem (outsourcing) typicky správa budov, vozového parku, účetnictví, IT, PR, částečně právní služby (např. vymáhání pohledávek), částečně HR. B. Řízení pracovního kapitálu Autor: Martin Gebauer, CFO, České Radiokomunikace a.s., Zajistit včasnou a přesnou fakturaci; nastavit efektivní systém kontroly přijatých plateb a vymáhání pohledávek po splatnosti. Přejednávat platební podmínky dodavatelských smluv s cílem minimalizovat zálohy a prodlužovat splatnost faktur. Prověřit nastavení dílčích nebo zálohových plateb mimo jiné za služby typu pojištění, energie, nájmů s příslušenstvím a různých typů daní. Optimalizovat stav skladových zásob podle obrátkovosti, potřeby dostupnosti položek a obchodních rizik; případně využít dodávek na čas. Maximalizovat úročení volných peněžních prostředků výběrem vhodných depozitních produktů podle depozitní doby a plánovaných peněžních toků. C. Financování potřeb firmy Autorka: Hana Stuchlíková, Citibank, Vybrat pečlivě financující banku -jedná se o partnerství na dlouhou dobu, výběr provést nejen dle konkrétních úvěrových podmínek, ale též vzít v úvahu jednání bankéřů a reference. Ujasnit si, jaký objem prostředků a za jakým účelem potřebujete. Být maximálně otevřený a pečlivý při přípravě podkladů pro financování. Úvěrovou dokumentaci podepsat až ve chvíli, kdy podmínky (covenanty) pro průběh úvěru jsou pro vás srozumitelné a akceptovatelné. Nastavit interní procesy ve vaší firmě tak, aby byly covenanty skutečně dodrženy. D. Nákup služeb Autorka: Simona Černá, Head of Administration/Finance & People, Kempinski Hotel Hybernská Prague, Procurement to pay - posoudit kvalifikaci a zajištění kapacit, reference, finanční stabilitu dodavatelů, v závislosti na typu nakupované služby i personální stabilitu dodavatele, dodržovat individuální manažerskou odpovědnost za proces nákupu. Efektivně komunikovat mezi účastníky nákupního procesu = příležitost k úsporám v nákupu. Centralizace vs. decentralizace nákupu posoudit/analyzovat výhody, nevýhody, vhodnost. E. Outsourcing účetnictví Autorka: Monika Marečková, Managing Partner, RSM Tacoma, Porovnat interní a externí zdroje, jejich odbornost, kvalitu, dostupnost a flexibilitu. Zvážit dostupnost prostředků na investice do zajištění dané agendy interně versus externě (např. v oblasti nového účetního software či nového technologického řešení). Zvolit správný způsob poptávání služeb formou organizování výběrových řízení s adekvátně zvolenými kritérii hodnocení a oslovením vhodného spektra dodavatelů, kteří odpovídají potřebám a požadavkům společnosti v období uvažované spolupráce. Zvážit odlišné možnosti míry právní vymahatelnosti v případě problémů při zajištění agendy interními zdroji či externím dodavatelem služby. F. Daně Autor: Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust, Efektivně aplikovat daňovou legislativu (volba správné formy podnikání, vlastnické struktury, řídící struktury, skupinové struktury, vlastnictví/ pronájem výrobních / provozních prostředků, výběr dodavatelů, správná aplikace pobídek, výhod, slev a další). Zajistit neobcházení a nezneužívání daňové legislativy, dbát na to, aby aktivity s daňovými implikacemi měly vždy ekonomické a právní opodstatnění. Kontrolovat daňová rizika plynoucí ze spolupráce s obchodními partnery (např. DPH). Správně aplikovat daňovou legislativu jako jeden z prostředků odpovědné CSR. Nastavit procesy pro efektivní a správnou komunikaci s orgány státní správy / správcem daně, pro sledování a dodržování lhůt. Zajistit přiměřené znalosti daňové legislativy pro pracovníky finančního oddělení i v případě využívání služeb externích daňových poradců. Efektivně a správně určit základ daně a výpočet daně v případě relevantních daní (přímých i nepřímých, zejména daň z příjmů, DPH, silniční, daň z nemovitosti). G. Řízení firemních procesů Autorka: Lenka Řechková, Managing partner, R4B consulting, Zmapovat a popsat procesy ve firmě a vytvořit tak závazné normy, kterými se zaměstnanci, popř. třetí strany řídí (např. proces náboru, nástupu a zaškolení zaměstnanců, proces zpracování přijaté a odchozí pošty, proces zpracování faktur, proces nákupu, proces ohodnocení zaměstnanců, procesy v zákaznickém oddělení příjem objednávek, vyřízení reklamací atd.). Proškolit pracovníky tak, aby procesy znali a kontrolovat jejich použití v praxi. Motivovat zaměstnance k permanentnímu zlepšování procesů a postupů ve firmě. Nastavit základní metriky a měřit procesy rychlost, přesnost, četnost atd. Využít analýz naměřených dat k dalšímu zlepšování procesů, produktivity, kvality, finančních výsledků nebo spokojenosti zákazníků. 37

20 Osvedcené postupy Zlepšete výkonnost vašich financí Autor: Tomáš Frkal, Managing Director, Process Solutions, Neustálé změny prostředí a potřeba udržet konkurenční výhody znamená, že musíte neustále pracovat chytřeji už jen proto, abyste udrželi svoji tržní pozici. Lepší pracovní postupy spolu s pokročilejšími technologiemi vám umožní zlepšit organizaci administrativních procesů. Pokud využíváte externí účetní firmu, nebo jste se pro outsourcing právě rozhodli, můžete najít lepšího partnera nebo stávajícího inspirovat ke zlepšení. I v malé firmě může být organizace financí efektivnější Vaše finanční oddělení bude efektivnější, pokud se inspirujete u velkých firem. Většina z nich snížila složitost a zavedla postupy, které jsou v současnosti považovány za nejlepší v oblasti financí. VELKÉ FIRMY ZAVEDLY PŘÍNOS V MALÉ FIRMĚ MŮŽETE ZAVÉST integrované IT řešení (SAP apod.) aktuálnější reporting, menší pracnost menší IT systém s vhodnými moduly ve více oblastech standardizace reportingu (např. standardní účtová osnova) centralizace administrativy (centrum sdílených služeb) elektronický archiv dokumentů lepší srozumitelnost reportů a nahraditelnost odborníků lepší kontrola, rychlejší zavádění změn lepší dostupnost a bezpečnost Vyberte lepší externí účetní firmu shodné hodnotící ukazatele pro více oblastí vaší firmy centralizace administrativy do jedné budovy, patra, prostoru skenování došlé pošty, jednotné IT úložiště elektronický oběh faktur transparentní schvalování dostupný systém oběhu faktur automatizované zpracování faktur menší pracovní náročnost před-zpracování na recepci detailní popisy pracovních procesů specializace podle oblastí a kvalifikace měření výkonu účetních rychlejší nahraditelnost neodborných pracovníků efektivnější využití odborníků, lepší motivace zvýšení výkonu a zlepšení motivace aktuální manuál pro případ nečekaného výpadku tlak na delegování neodborných činností a lepší využití času kontrola využívání pracovní doby dle objektivních kritérií S výběrem outsourcingového partnera se obvykle setkáte jen jednou za několik let. Při organizaci výběru externí účetní firmy vám proto může pomoci níže uvedený návod. Výběr pro malou firmu lze zvládnout za 2 týdny. U velkých firem to obvykle trvá nejméně měsíc. S výběrem outsourcingového partnera se obvykle setkáte jen jednou za několik let. Výběr pro malou firmu lze zvládnout za 2 týdny. POTŘEBA DOPORUČENÉ AKTIVITY MOŽNÁ KRITÉRIA zjistit potenciální účastníky tendru pozvat pouze relevantní účastníky sepsat požadavek na nabídku vyhodnotit nabídky stlačit cenu ukončit výběr dohodnout smlouvu kontrolovat dodávky prozkoumejte internet (Google, AmCham, expats.cz, LinkedIn atd.), zeptejte se známých a obchodních partnerů třiďte dle veřejných informací (webová prezentace, justice.cz), zjistěte reference od známých sepište stručně vaši aktivitu a strategii, dostupnost v mojí lokalitě, dobré reference, lákavá prezentace regionální pokrytí, jazyková a odborná vybavenost, velikost, transparentnost, dobrá prezentace, volná kapacita popište vaši současnou a plánovanou velikost, přidejte dostupné informace o měsíčních počtech dokladů (faktur přijatých-vydaných, pohybech na bance a pokladně, počtu a typech zaměstnanců), informace o požadovaných postupech, reportech a procesních rozhraních (co se dělá ve firmě - co dělají externí účetní), méně obvyklé požadavky (kontakty na reference, CV klíčových zaměstnanců, složení teamu pro vás atd.), nabídněte možnost osobního setkání před 1. kolem, stanovte termín pro zaslání, nastiňte kritéria a termíny výběru, počátek a očekávanou délku spolupráce. definujte srovnávací kritéria, jednoznačné propadáky vyřaďte, nebojte se informovat vyřazené, vyjasněte nejasnosti nadějné kandidáty informujte o vysoké ceně a dejte jim šanci na návrh slevy pozvěte si 2 nejlepší kandidáty a poznejte je osobně, zavolejte si o reference cena, splnění necenových kritérií viz. výše tlak nepřežeňte, aby se na vás pak nesnažili nepřiměřeně šetřit, i vy budete potřebovat drobné ústupky (termíny, rozsah služeb, konzultace navíc) flexibilita, úroveň prezentace, reference, cena, dostupnost odborníků pro vás nechte poskytovatele navrhnout smlouvu, trvejte na zahrnutí výstupního scénáře (poplatky a dodávky po výpovědi) partnerovi nenechte příliš volné vodítko, výstupy kontrolujte, při podezření na chyby nechte práci bezodkladně zkontrolovat nezávislým odborníkem Elektronizace účetních systémů Autor: Roman Heřmánek, APOGEO Accounting & Payroll Manažer, APOGEO Group, SE, Rozvoj technologie v oblasti IT, internetu a tzv. cloud computingu na začátku 21. století přinesl možnost virtuálně propojit kanceláře, které často dělí tisíce kilometrů. Umožnil vytvoření velkých BPO (business process outsourcing) center pro zajištění základní administrativní agendy velkých společností centralizovaně a na dálku, ale i využití sdílení dat a interních procesů pro malé a střední podniky. Management takové menší společnosti se často snaží i v rámci účetní a mzdové agendy zajistit co největší efektivitu za co nejméně peněz. Toho lze docílit buď pomocí vlastní účetní nebo pomocí outsourcingu účetnictví či kombinací těchto dvou možností dle velikosti agendy, potřeby odbornosti apod. Vedení chce mít jistotu, že účetnictví je v pořádku, ale z finančních důvodů nechce nechat externí firmu vykonávat administrativní rutinu za vysoké hodinové sazby. Ideální variantou je zpracování s využitím vlastních sil, kdy odborník pouze zkontroluje výsledek. Přesně toto usnadňuje a zpřístupňuje elektronizace účetních systémů a sdílení administrativních procesů. V dnešní době už technologicky nic nebrání propojení kanceláře poskytovatele účetních služeb s klientem a spolupráci při kompletaci účetnictví na platformě jednoho softwaru (ať už účetního nebo sofistikovanějšího podnikového ERP řešení). To už není jen přepych pro velké společnosti. Naopak, vhodné nastavení přinese nejvíce výhod právě těm středním až menším podnikům. 38 Osvedcené postupy finance management 39

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací!

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! České & Slovenské Rodinné Podniky Czech & Slovak Family Businesses Rodinné podniky Úspěch a kontinuita pro další generace Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! Dej synovi

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Jak uspět na místním trhu. Třebíč 21. 2. 2014

Jak uspět na místním trhu. Třebíč 21. 2. 2014 Jak uspět na místním trhu Třebíč 21. 2. 2014 Region{lní produkty Marketing Marketing je sociální proces, kde se jednotlivci a skupiny pokoušejí získat, co chtějí nebo potřebují tím, že vytvářejí a směňují

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S.

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. AV MEDIA, A.S. KDO JSME Inspirace Inovace - Integrace HODNOTY - LIDÉ Jsme si vědomi, že náš úspěch

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR)

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR) Úloha marketingu v řízení podniku Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR) Nástroje a prostředky uskutečňování vztahů s veřejností Přímá marketingová komunikace snadnější získávání

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Příklad regionální strategie RLZ

Příklad regionální strategie RLZ Motto: Vize je uskutečňovaná myšlenka. Dobrá strategie je strategie realizovaná. Poslání strategie RLZ Nastolení systémové změny, zaměřené na zvyšování konkurenceschopnosti kraje a státu prostřednictvím

Více

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna 1 Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna Marketing B2B firem v ČR Jak se firmy vypořádali s krizí a jaké očekávají hospodářské výsledky v roce 2011 Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova

Více

B104MFS Marketing finančních služeb

B104MFS Marketing finančních služeb B104MFS Marketing finančních služeb - vyučující předmětu - osnova předmětu/is BIVŠ - ukončení předmětu Václav Kupec Předmět - představení předmětu Holistická koncepce marketingu je dynamická koncepce opírající

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011 3M Česko Olga Svědínková Building HR vision Září 2011 HR vize byla stanovena na základě rozsáhlé týmové diskuse Naše kulturní vize 3M Česko je naše bude naplněna, když si každý z nás, zaměstnanců, bude

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Kam se dá dojít s interní komunikací? Tomáš Poucha

Kam se dá dojít s interní komunikací? Tomáš Poucha Institut Interní Komunikace www.institutik.cz Nezávislá, nezisková organizace Kam se dá dojít s interní komunikací? Tomáš Poucha Odborná setkávání školení, konference, workshopy, tréningy a semináře networking,

Více

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Duben 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula

VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015. Lukáš Hula VÝCHOVA K PODNIKAVOSTI JEDNÁNÍ OBOROVÝCH SKUPIN PODZIM 2015 Lukáš Hula Východiska Zahraničí Česká republika Přehled Proč hovoříme o výchově k podnikavosti? Protože podnikatelé jsou páteří ekonomiky Protože

Více

KAČ OMUNI /K AGENTURA

KAČ OMUNI /K AGENTURA KOMUNIKAČ AGENTURA Kdo jsme Jsme všestranná komunikační agentura s širokým portfoliem služeb, které realizuje tým odborníků s dlouholetou praxí v oblasti vývoje komunikační strategie na trhu B2B i B2C.

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010

Kvalita v ošetřovatelské péči. Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalita v ošetřovatelské péči Irena Pejznochová Česká asociace sester Česká společnost pro jakost 30.dubna 2010 Kvalitní péče? Jak se společnost dokáže postarat o seniory a osoby se zdravotním postižením,

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03

DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 DOMOV DŮCHODCŮ VELKÉ HAMRY příspěvková organizace 468 45 Velké Hamry 600 IČ: 712 200 03 Standard č. 1 - Cíle a způsoby poskytování služeb Závazný metodický pokyn č. 1 Druh služby: Domov pro seniory ETICKÝ

Více

Rovné příležitosti pro všechny generace @ IBM

Rovné příležitosti pro všechny generace @ IBM Petr Šebek IBM Česká republika Rovné příležitosti pro všechny generace @ IBM Podpora hodnot napříč generacemi E-mail: petr_sebek@cz.ibm.com Svět stárne = generační dopad na IBM populaci IBM populace rozdělená

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Veletrhy a výstavy. III. přednáška

Veletrhy a výstavy. III. přednáška Veletrhy a výstavy III. přednáška Komunikační specifika veletrhů a výstav 1. slouží ke komunikaci informací v daném oboru 2. představují i širší komunikační souvislosti 3. časoprostorová danost 4. působení

Více

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb

Charta služeb. Marketingová strategie a propagace charty. Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Marketingová strategie a propagace charty Jak užívat chartu ke zlepšení služeb Vyhlášení charty Po zpracování definitivní verze charty nastává čas jejího zveřejnění. Pro zajištění maximální informovanosti

Více

Vše, co se dá měřit, se dářídit! Ovšem to, co je pro maximální výkon nezbytné, je jen těžko měřitelné. HRANICE maximálního výkonu

Vše, co se dá měřit, se dářídit! Ovšem to, co je pro maximální výkon nezbytné, je jen těžko měřitelné. HRANICE maximálního výkonu Vše, co se dá měřit, se dářídit! Ovšem to, co je pro maximální výkon nezbytné, je jen těžko měřitelné. HRANICE maximálního výkonu Co jsme si připravili Hranice maximálního výkonu Výsledky, úspěch a životní

Více

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? 1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.

Více

Prezentace. Okresní hospodářské komory Cheb

Prezentace. Okresní hospodářské komory Cheb Prezentace Okresní hospodářské komory Cheb Okresní hospodářská komora Cheb byla založena v roce 1993 k podpoře podnikatelských aktivit cílem OHK Cheb je především ochrana zájmů podnikatelské sféry a veškeré

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM

Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Informační systémy ve výuce na PEF Information Systems in teaching at the FEM Edita Šilerová, Čestmír Halbich, Jana Hřebejková Cíle Předmět Informační systémy je postupně od roku 1994 zařazován na všechny

Více

Marketing. Struktura učiva

Marketing. Struktura učiva Marketing Didaktické zpracování učiva Struktura učiva 1. Zařazení učiva 2. Cíle učiva 3. Struktura učiva 4. Metodické zpracování učiva týkající se marketingových koncepcí 5. Metodické zpracování učiva

Více

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU

POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU 2 3 POMŮŽEME VÁM VYUŽÍT NOVÉ PŘÍLEŽITOSTI ZALOŽENÉ NA TALENTECH PRO ROZVOJ VAŠEHO BYZNYSU ManpowerGroup je světovým lídrem v poskytování inovativních služeb a řešení na míru, které pokrývají životní cyklus

Více

Postup zadavatelů při zadávání veřejných zakázek na PR služby

Postup zadavatelů při zadávání veřejných zakázek na PR služby Postup zadavatelů při zadávání veřejných zakázek na PR služby Specifika veřejných zakázek v oblasti PR Mgr. Jana Pattynová, LL.M. 23. října 2013 Definice PR REKLAMA strategické poradenství při vnější komunikaci

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

Přínosy spolupráce interního a externího auditu

Přínosy spolupráce interního a externího auditu Přínosy spolupráce interního a externího auditu Konference ČIA 14. 5. 2015 Libuše Müllerová KA ČR 2014 1 Přínosy spolupráce interního a externího auditu Obsah: Srovnání interního a externího auditu ISA

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích ÚISK FF UK PhDr. Zuzana Šidlichovská Konference EFI, 25/04/2012 Obsah příspěvku Moderní trendy personálního řízení Pracovní prostředí Formy pracovních

Více

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích

Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích Rozvoj lidských zdrojů v informačních institucích ÚISK FF UK PhDr. Zuzana Šidlichovská Příspěvek konference IKI 2012 17-01-2012 Obsah příspěvku Moderní trendy personálního řízení Pracovní prostředí Formy

Více

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013 Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 1 MUDr. Jan Šrogl 14.5.2013 Co je podnikatelský plán? Psaný dokument, ve kterém je sepsána Vaše podnikatelská činnost Má odpovídat skutečnosti bez příkras

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

Co je to referenční byznys?

Co je to referenční byznys? Co je to referenční byznys? Referenční byznys je způsob získávání nových klientů/zákazníků prostřednictvím referencí neboli doporučení. Tato forma zajišťování nových kontaktů je velmi přínosná především

Více

TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services

TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services TAK TROCHU JINÁ IBM Global Business Services ZMĚNA JE JAKO DRAVÁ ZVĚŘ. JSTE NA TO PŘIPRAVENI? NABÍZÍ: 3 1 2 ZMĚNA JE JAKO DRAVÉ ZVÍŘE. JSTE NA TO PŘIPRAVENI? IBM Global Business Services Vám může pomoci

Více

Myšlení versus Směrnice?

Myšlení versus Směrnice? Myšlení versus Směrnice? Jak compliance nachází rovnováhu mezi hodnotami a pravidly. Mercedes-Benz Česká republika Marek Sixta Prezentace odráží osobní stanoviska prezentujícího a není oficiálně publikovaným

Více

ICT jako faktor konkurenceschopnosti?

ICT jako faktor konkurenceschopnosti? FITPROsto 15.4.2010 ICT jako faktor konkurenceschopnosti? Jiří Voříšek katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze vorisek@vse.cz Situace V roce 2004 Česká republika byla na předních

Více

Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření

Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření Duben 2007 Prioritní osy programu Prioritní osa 1 - Podpora rozvoje znalostní ekonomiky... 2 Prioritní osa 2 - Podpora vstupu

Více

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA

Marketing & průzkum trhu únor 2014. Pavlína Langerová, AUDICA únor 2014 Pavlína Langerová, AUDICA Odborné školení v rámci projektu Odborné vzdělávání zaměstnanců společnosti RILEXTRADERS reg.č.: CZ.1.04/1.1.02/94.01311 co je to praktický marketing jak si udělat průzkum

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Nová etapa v zadávání veřejných zakázek revoluce v roce 2016, aneb taky co nového v elektronizaci přezkumu a auditu Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Martin

Více

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání Praha, březen 2013 Úvod V lednu

Více

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění

Více

KOMORA SOCIÁLNÍCH PODNIKŮ

KOMORA SOCIÁLNÍCH PODNIKŮ SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST KOMERČNÍ SFÉRY Ing. Milan Venclík, MBA SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÁ FIRMA Společenská odpovědnost firem (Corporate SocialResponsibility CSR) se stala fenoménem současné doby. Přestože

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

Vaše budoucnost začíná zde

Vaše budoucnost začíná zde Vaše budoucnost začíná zde Proč Mexiko? Mexiko aktuálně spolupracuje s 44 zeměmi (včetně zemí Evropské unie) a disponuje 12. dohodami o volném obchodu. Mexiko je 14. největší ekonomika světa. Ve světě

Více

Mediálně komunikační vzdělávání

Mediálně komunikační vzdělávání Mediálně komunikační vzdělávání Základní osnova kurzu Mediálně komunikačního vzdělávání bude pokrývat zejména níže uvedená témata, způsoby vzdělávání a okruhy. Ze zpětné vazby účastníků manažerského a

Více

8 NEZAMĚSTNANOST. 8.1 Klíčové pojmy

8 NEZAMĚSTNANOST. 8.1 Klíčové pojmy 8 NEZAMĚSTNANOST 8.1 Klíčové pojmy Ekonomicky aktivní obyvatelstvo je definováno jako suma zaměstnaných a nezaměstnaných a míra nezaměstnanosti je definovaná jako procento ekonomicky aktivního obyvatelstva,

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků 1) Pro účely této zelené knihy je pojem balík vymezen v nejširším smyslu a rozumí se jím veškeré zásilky s hmotností do 30 kg včetně.

Více

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz...

Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Přemýšlíte o investici do nového stroje? Příštích 60 sekund vám můžete ušetřit hodně peněz... Správně hned od začátku Rozdíl je v chytrém způsobu práce Začít správně hned od začátku je více než dobrý nápad,

Více