VYSOKÁ!KOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Olivie Valentová

Transkript

1 VYSOKÁ!KOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Olivie Valentová Anal"za personálního #ízení mal"ch hotel$ Diplomová práce 2015

2 Anal"za personálního #ízení mal"ch hotel$ Diplomová práce Bc. Olivie Valentová Vysoká %kola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a láze!ství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan "ufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: olivie.val@gmail.com Praha 2015

3 Master s Dissertation The Analysis of Personnel Management for Small Hotels Bc. Olivie Valentová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan "ufan, Ph.D., MBA Date of Submission: olivie.val@gmail.com Prague 2015

4 &estné prohlá%ení Prohla#uji, $e jsem diplomovou práci na téma Anal%za personálního &ízení mal%ch hotel' zpracovala samostatn( a ve#kerou pou$itou literaturu a dal#í podkladové materiály, které jsem pou$ila, uvádím v seznamu pou$it%ch zdroj' a $e svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona ). 111/1998 Sb., o vysok%ch #kolách v platném zn(ní souhlasím se zve&ejn(ním své diplomové práce, a to v nezkrácené form(, v elektronické podob( ve ve&ejn( p&ístupné databázi Vysoké #koly hotelové v Praze 8, spol. s r.o... Jméno a p&íjmení autora V Praze dne

5 D(kuji p&edev#ím vedoucímu mé diplomové práce RNDr. Janu "ufanovi, Ph.D., MBA za jeho trp(livost, cenné rady a )as, kter% mi v(noval p&i &e#ení dané problematiky a vypracování mojí diplomové práce. V neposlední &ad( také d(kuji v#em respondent'm, kte&í mi poskytli pot&ebné informace.

6 Abstrakt VALENTOVÁ, Olivie. Anal%za personálního &ízení mal%ch hotel'. [Diplomová práce] Vysoká #kola hotelová. Praha: CELKOV* PO+ET STRAN 72. Tématem této diplomové práce je anal%za personálního &ízení mal%ch hotel'. První kapitoly jsou v(novány teorii personálního &ízení a personálních )inností a také problematice poskytování hotelov%ch slu$eb. Cílem dotazníkového #et&ení provedeného v mal%ch hotelech v celé +eské republice bylo analyzovat klady a zápory v &ízení mal%ch hotel', a to zejména na základ( srovnání fluktuace, kvalifikovanosti a loajálnosti zam(stnanc' ve vztahu k prosperit( hotelu. Pozornost byla v(nována také náboru nov%ch zam(stnanc' a jejich #kolení. Sou)ástí práce je i anal%za zji#t(n%ch údaj' a návrhy a doporu)ení ke zlep#ení aktuálního stavu personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. Klí'ová slova: hotel, personalistika, personální )innosti, personální &ízení, pracovník, ubytovací slu$by. Abstract This diploma thesis is focused on the analysis of personnel management for small hotels. First chapters cover personnel management and hotel services from the theoretical point of view. The survey was performed in small hotels all over the Czech Republic with the aim to analyze strengths and shortcomings of small hotel management, esp. based on staff turnover, competence and loyalty of employees in relation to the hotel prosperity. The attention was paid to the recruitment and training of new personnel as well. The final part of this thesis covers analysis of the collected data and suggestions regarding improvement of actual situation in personnel management in small hotels in the Czech Republic. Keywords: accommodation services, hotel, HR management, personnel actions, personnel management, staff.

7 Obsah ÚVOD TEORETICKO-METODOLOGICKÁ &ÁST Personální #ízení Personální 'innosti Vytvá&ení a anal%za pracovních míst Získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník' Rozmis,ování pracovník' ízení pracovního v%konu Odm(!ování pracovník' Motivování pracovník' Vzd(lávání pracovník' Pé)e o pracovníky Specifika personálního #ízení v odv(tví ubytovacích slu)eb Ubytovací slu$by v +eské republice Po)et a typ subjekt' Poskytované slu$by Personální &ízení v odv(tví ubytovacích slu$eb ANALYTICKÁ &ÁST Dotazníkové %et#ení P&ípravná fáze Realiza)ní fáze Shrnutí v"stup$ Postavení personálního &ízení v mal%ch hotelech v +R Vyu$ívané personální )innosti v mal%ch hotelech v +R Kritické zhodnocení nedostatk' a pozitiv personálního &ízení v mal%ch hotelech v +R NÁVRHOVÁ &ÁST Návrhy a doporu'ení pro zm(nu sou'asného stavu ZÁV*R LITERATURA... 78

8 P+ÍLOHY... 82

9 ÚVOD Dosa$ení efektivity v rámci personální práce by m(lo pat&it mezi základní priority organizací, které se nacházejí v tr$ním prost&edí. A to zejména z toho d'vodu, $e lidé mohou p&edstavovat klí)ovou konkuren)ní v%hodu pro získání v(t#ího tr$ního podílu a oslabení aktivit konkuren)ních podnik'. Stále v#ak existují podniky, které si je#t( neuv(domují potenciál systematické práce se zam(stnanci. Zvlá#t( se jedná o malé podniky nemající zpravidla pot&ebné zdroje a znalosti pro pochopení v%znamu personálního &ízení. Práv( tato práce se zab%vá anal%zou personálního &ízení mal%ch hotel'. Cílem této práce je analyzovat a definovat formu personálního &ízení mal%ch podnik' v oboru hotelnictví, poukázat na klady a zápory v &ízení. Nedílnou sou)ástí je i srovnání fluktuace, kvalifikovanosti a loajálnosti zam(stnanc' v pom(ru k prosperit( hotelu. Práce je roz)len(na do p(ti )ástí: úvod, teoreticko-metodologická )ást, analytická )ást, návrhová )ást a záv(r. Teoreticko-metodologická )ást popisuje &e#enou problematiku z pohledu odborné literatury a dal#ích odborn%ch zdroj'. Jsou zde p&edstaveny základní pojmy související s personálním &ízením, personálními )innostmi apod. Proto$e se tato práce zab%vá problematikou poskytování hotelov%ch slu$eb, tak je pozornost soust&ed(na i na specifika managementu ubytovacích slu$eb. Analytická )ást obsahuje v%stupy získané anal%zou primárních i sekundárních údaj' (vlastního dotazníkového #et&ení i ze statistick%ch údaj'). Návrhová )ást úzce souvisí s cílem práce, proto$e obsahuje návrhy a doporu)ení ke zlep#ení aktuálního stavu personálního &ízení mal%ch hotel' v +eské republice. V záv(ru jsou shrnuty zásadní poznatky, které se poda&ilo na základ( p&edlo$en%ch informací získat. P&ínosem práce je analyzování zp'sobu personálního &ízení mal%ch hotel' na území +eské republiky a definování klí)ov%ch návrh' a doporu)ení ke zkvalitn(ní aktuálního stavu. 9

10 1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ &ÁST P&i dosahování tr$ních úsp(ch' hrají lidské zdroje klí)ovou a nezastupitelnou roli. V%konnost podniku závisí na v%konnosti zam(stnanc' a jejich neustálém zlep#ování. Úkolem &ídících pracovník' je vytvo&it na pracovi#ti takovou atmosféru, která umo$!uje zam(stnanc'm vyu$ít jejich nejlep#í schopnosti, a sou)asn( zam(stnance motivovat k co nejlep#ím v%kon'm.. Mana$e&i proto musí vyu$ívat principy personálního &ízení (ke spln(ní tohoto cíle). (.ik%&, 2014) 1.1 Personální #ízení P&edm(tem zájmu personálního &ízení jsou zam(stnanci. V r'zn%ch souvislostech m'$e mít tento pojem r'zn% v%znam. Odborná literatura nej)ast(ji uvádí t&i základní v%znamy (Kociánová, 2010, pop&. Koubek, 2011): M'$e se jednat o jednu z oblastí &ízení v systému &ízení organizace. M'$e se jednat o specifickou oblast )inností, která se orientuje na )lov(ka v podniku, kdy tuto )innost zaji#,uje specializovaná skupina pracovník' (v personálních útvarech). Zárove! je personální &ízení sou)ástí práce ka$dého vedoucího pracovníka. Cílem personálního!ízení je optimální vyu"ívání potenciálu lidí a investic do nich vlo"en#ch k dosahování cíl$ organizace a sou%asn& vytvá!ení p!edpoklad$ ke spokojenosti pracovník$ s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace." (Kociánová, 2010, str. 9) V podnikové praxi platí, $e je personální &ízení dynamickou, komplikovanou a citlivou oblastí &ízení organizace, proto$e tento systém musí obsahovat ve#keré souvislosti pracovní )innosti zam(stnanc'. -ízení v této oblasti by m(lo p&isp(t k vy##í kvalit( individuálních a kolektivních pracovních v%kon', tedy k zaji#t(ní sou)asn%ch i budoucích pracovních )inností, rozvoji lidského potenciálu a motivace. Dal#ími efekty je posílení vztah' v organizaci a podpora t%mové práce, pop&. mo$nost sledování v%voje ovliv!ujícího zam(stnávání lidí )i participace na &ízení zm(n. (Kociánová, 2010) Velmi podobn( shrnuje pojem personálního &ízení i Koubek (2011). Historick" v"voj personálního #ízení Na p&ístup k personálnímu &ízení v historickém v%voji mají velk% vliv r'zné sociální a ekonomické zm(ny. Prom(nlivost vn(j#ího prost&edí zp'sobila i odli#nost pohled' 10

11 v%znam pracovník' a personálních aktivit, kdy v ka$dé organizaci docházelo k prom(n( na základ( jejich specifick%ch charakteristik, tak$e v%voj probíhal rozdíln( podle specifick%ch podmínek. V podstat( lze identifikovat t&i základní etapy personálního &ízení: personální administrativa, personální &ízení a &ízení lidsk%ch zdroj'. Personální administrativa spo)ívá ve správ( pracovn(právní oblasti podle aktuální legislativy (jedná se o povinnou pé)i o zam(stnance). V rámci personálního &ízení u$ realizuje )innosti nad rámec nezbytné administrativy, vytvá&í koncepci personální a sociální politiky, zvy#uje odbornost u sv%ch personálních pracovník' a rozvíjí personální útvar. -ízení lidsk%ch zdroj' za)alo vznikat v 80. letech minulého století, kdy se za)ala vyskytovat pot&eba strategického a vnit&n( provázaného, mana$ersky orientovaného p&ístupu k &ízení lidí, získávání jejich anga$ovanosti a oddanosti v zájmu organizace. (Kociánová, 2010 )i Koubek, 2011) V!ízení lidsk#ch zdroj$ je kladen d$raz na zájmy managementu,!ízení lidsk#ch zdroj$ je oblastí!ízenou vrcholov#m managementem a odpov&dnost za!ízení lidsk#ch zdroj$ (jako v#znamné mana"erské %innosti) je na liniov#ch mana"erech. Strategie lidsk#ch zdroj$ jsou integrovány se strategiemi podniku." (Kociánová, 2010, str. 11) U$ bylo nazna)eno, $e v dne#ní dob( se vyu$ívá personálního útvaru zejména k tomu, aby implementoval koncepce a zásady &ízení personální práce v organizaci. Personální útvar v organizaci p'sobí jako vnit&ní organiza)ní jednotka, která byla vytvo&ena pro zaji#t(ní specializovan%ch personálních )inností. Tento útvar se zpravidla v(nuje koncep)ní, metodické, analytické a poradenské )innosti, aby zabezpe)il realizaci personálních )inností. Jeho za)len(ní do organiza)ní struktury a postavení vedoucího útvaru pak charakterizuje v%znam personální práce v podniku, a to zvlá#t( ve vztahu k pln(ní cíl' organizace. Ve v(t#in( p&ípad' je personální útvar p&ímo pod&ízen% generálnímu &editeli (jako #tábní útvar), nebo je na stejné úrovni &ízení jako ostatní funk)ní organiza)ní jednotky, p&íp. je sou)ást #tábní struktury n(kterého z v%konn%ch &editel' (finan)ního )i obchodního apod.). Konkrétní organiza)ní uspo&ádání personálu pak ovliv!uje #iroká &ada r'zn%ch faktor' (nap&íklad velikost podniku, strategie podniku, po)et a struktura zam(stnanc', organiza)ní kultura a postavení). (Dvo&áková a kol., 2012) Podobu personálního &ízení v organizaci ovliv!ují vnit&ní i vn(j#í podmínky. Mezi základní vn(j#í faktory pat&í (Kociánová, 2010 )i Koubek, 2011): Technologie rozvoj nové techniky a prom(na stávající (má vliv na charakter a obsah práce )i nároky na kvalifikaci pracovník'). Ekonomické prost&edí makroekonomická situace ovliv!uje zam(stnanost. 11

12 Konkuren)ní prost&edí na úrovni národní, evropské a globální vytvá&í tlak na produktivitu, kvalitu, flexibilitu apod. Politická a legislativní situace ovliv!uje podmínky pro zam(stnávání lidí (v%#e povinn%ch odvod' na zdravotní a sociální poji#t(ní, minimální mzda, p&ístup k politice zam(stnanosti). Sociální a kulturní prost&edí nap&íklad postoj k zam(stnávání $en. Demografické vlivy populace, demografické slo$ení pracovní síly, vzd(lání, v(k obyvatelstva, pohlaví apod. Trh práce a jeho aktuální situace podmínky na trhu práce a dostupnost pracovních sil v pot&ebném mno$ství a kvalifika)ní struktu&e. Internacionalizace trhu práce, prostorová mobilita pracovních sil, hodnotové orientace lidí. Ekologické vlivy (tlaky na zavád(ní techniky a technologií #etrn%ch k $ivotnímu prost&edí). Vnit&ní podmínky ovliv!ující personální &ízení jsou následující (Kociánová, 2010): Charakter pracovní nápln( a struktura pracovník' (obsah práce, p&ita$livost práce). Strategie a politika organizace (cíle podniku, firemní kultura, zp'sob &ízení, vedení lidí). Velikost podniku, geografické umíst(ní, organiza)ní struktura, ekonomická situace podniku (v%sledek hospoda&ení mající vliv na systém odm(!ování apod.). Technické a technologické vybavení podniku toto má vliv na pracovní )innosti, nároky na kvalifikaci pracovník' a jejich rozvoj, pracovní podmínky apod. Organiza)ní kultura (personální &ízení je v%razn%m prvkem organiza)ní kultury a musí vycházet z jejích specifik, a také umo$!uje provedení zm(ny organiza)ní kultury). Odbory (kolektivní vyjednávání). S tématem práce a jejím cílem úzce souvisí pojmy fluktuace, kvalifikovanost )i loajálnost. Fluktuace pracovník$ Fluktuace pracovník' má velk% dopad nejen na úrove! podnikatelského prost&edí, ale také na celou ekonomiku a státní rozpo)et. Ne$ádoucí fluktuace zt($uje &ízení lidsk%ch zdroj', ovliv!uje negativn( pracovní odpov(dnost a identitu v')i pracovnímu kolektivu, podniku 12

13 a v celkovém souhrnu i k celé spole)nosti. Druh%m typem je $ádoucí fluktuace, která má naopak pozitivní dopady, proto$e umo$!uje p&erozd(lování zam(stnanc' na trhu práce, a to podle jejich odbornosti, pracovního zam(&ení a pracovního prost&edí. Zmín(né ne$ádoucí vlivy souvisí nap&íklad s tím, $e zam(stnanci zat($ují náklady státního rozpo)tu v sociální oblasti, sni$ují ú)innost vynalo$en%ch náklad' na rozmíst(ní a adaptaci zam(stnanc', sni$ují svoji pracovní v%konnost (nap&íklad zám(rn(, aby je zam(stnavatel propustil). (Dytrt, 2006) Fluktuující pracovník znehodnocuje náklady zam&stnavatele spojené s jeho p!ijetím a novému zam&stnavateli, kter# jej p!ijal do zam&stnání, op&t zvy'uje náklady spojené s nástupními formalitami a pot!ebn#m zapracováním, tedy po dobu, v ní" nepodává pln# pracovní v#kon." (Dytrt, 2006, str. 18) Fluktuace pracovník' zvy#uje v%daje personálního &ízení. Náklady vynalo$ené na v%b(r zam(stnanc' a jejich rozvoj se mohou organizaci vrátit pouze v p&ípad(, $e dojde k eliminaci fluktuace zam(stnanc' a podnik zárove! doká$e p&isp(t ke zv%#ení spokojenosti zam(stnanc', resp. alespo! k udr$ení jejich spokojenosti. Náklady související s fluktuací vznikají v d'sledku vy##í pot&eby vyhledávání, v%b(ru a adaptace nov%ch pracovník', ale zárove! komplikují práci i stávajícímu personálu, proto$e jim zpravidla b%vá p&id(lena práce navíc (ne$ se najde nová pracovní síla). Tato situace m'$e vést k vy)erpání pracovník' )i ke vzniku stresu, tak$e mohou vzniknout konflikty na pracovi#ti )i dojít ke sní$ení kvality kone)ného produktu ()ím$ utrpí zákazník). (Boukal, 2013) Vysoká míra fluktuace v(t#inou zna)í, $e existuje nízk% stupe! identity pracovník' v')i zam(stnavateli, ale také nazna)uje nízkou úrove! personální práce zam(stnavatel', zejména v rámci pracovní motivace. Obecn( se p&edpokládá, $e )lov(k nebude nikdy pln( spokojen s v%#í odm(ny, tedy v$dy bude hledat zam(stnavatele, jeho$ pracovní podmínky jej p&iblí$í ke spln(ní jeho nárok', ani$ by se sna$il zv%#it svoji pracovní aktivitu. Sledování p&í)in fluktuace je $ádoucí, a to zvlá#t( p&i hledání zp'sob' pro její minimalizaci. Anal%za p&í)in fluktuace signalizuje existenci v(cn%ch i personálních nedostatk' vyskytujících se v &ízeném objektu. Nedostatky jsou pak p&í)inou ne$ádoucí fluktuace. Pokud by je podnik v)as odstranil, tak tím p&isp(je k vytvo&ení relativn( stabilního pracovního kolektivu (co$ je velmi $ádoucí situace). (Dytrt, 2006) 13

14 Kvalifikovanost (kvalifikace pracovník$) Dal#ím z rozhodujících )initel' v konkuren)ním boji je kvalifikace pracovník'. Na té )asto závisí úsp(#nost organizace a její konkurenceschopnost (spolu s kreativitou a loajalitou). (Bla$ek, 2014) Kvalifikaci pracovníka lze pova$ovat za aktuální p&ipravenost k v%konu práce, reflektuje bezprost&ední po$adavky profese )i konkrétního pracovního za&azení a akceptuje celkovou pracovní zp'sobilost )lov(ka. Krom( odborné zp'sobilosti jsou v rámci kvalifikace vy$adovány i psychické (osobnostní) p&edpoklady, které jsou nezbytné pro v%kon náro)n(j#ích pracovních funkcí. (Pauknerová a kol., 2012) Kvalifikace pracovník' by m(la odpovídat po$adavk'm stanoven%m pro pracovní pozici, kterou zastávají. Kvalifika)ní rozdíly mezi jednotliv%mi pozicemi mohou b%t r'znorodé. Nap&íklad rozdíl mezi mana"erem a jeho spolupracovníky spo%ívá v tom, "e zatímco on je kvalifika%n& vybaven a specializován na!ízení, jeho spolupracovníci jsou kvalifika%n& vybaveni a specializováni na v&cnou problematiku, která tvo!í pracovní nápl( daného útvaru." (Bla$ek, 2014, str. 184) Kvalifikaci pracovník' by m(l posuzovat zejména &ídící pracovník (mana$er), a to na základ( ur)it%ch podklad' (nap&íklad posouzení zdravotní zp'sobilosti, psychické zp'sobilosti, v%pisu z trestního rejst&íku apod.). Formální (objektivn( zachytitelné aspekty kvalifikace) jsou pouze v%chozí informa)ní základnou pro zam(stnavatele v rámci procesu získávání pracovníka. Obsahová (subjektivn( podmín(ná) hlediska kvalifikace pak definují skute)nou úrove! p&ipravenosti pracovníka k v%konu zam(stnání, ale také realiza)ní kvalitu (tato u$ má podobu kompetence). Kompetence je cílov% stav ve v%voji pracovní zp'sobilosti a kvalifikace pracovníka. (Pauknerová a kol., 2012) Subjektivní kvalifikací je soubor schopností, dovedností, návyk', zku#eností, postoj', klí)ov%ch kvalifikací získan%ch b(hem $ivota s potenciální mo$ností vyu$ití pro v%kon ur)ité )innosti. Objektivní kvalifikace je kvalifikovanost práce (jsou to po$adavky na kvalifikaci pracovníka, které vycházejí z náro)nosti, charakteru, tempa a odbornosti práce). (Barto!ková, 2010) Loajálnost (loajalita pracovník$) Podle v%kladu pojmu znamená loajalita v(rnost, souhlasn% postoj, up&ímnost )i )estnost. V n(kter%ch p&ípadech v#ak m'$e b%t pojem chápán i negativn( jako nap&íklad podlézavost. V podnikovém prost&edí se loajalita jako v(rnost projevuje v')i podniku i mana$er'm. Souhlasn% postoj znamená, $e loajální pracovník se ztoto$!uje s filozofií 14

15 podniku, i kdy$ m'$e mít opa)n% názor na n(které díl)í oblasti. Pozitivnímu chodu podniku pomáhá i up&ímnost zam(stnanc' tedy schopnost komunikovat na rovinu. Loajalita jako )estnost se na pracovi#ti projevuje správn%m ( férov%m ) jednáním. Loajální zam(stnanec si umí p&iznat vlastní pochybení a ze sv%ch nedostatk' a chyb neobvi!uje ostatní. (Halík, 2008) Loajalita pracovník' má velk% v%znam pro efektivní hospoda&ení organizace. Kvalitní lidské zdroje jsou jedin%m trval%m zdrojem konkuren)ní v%hody, zvlá#t( velk% v%znam má loajalita znalostních pracovník', jejich$ znalosti jsou p&enositelné a jejich nositelé nejsou na zam(stnavateli závislí. (.mída, 2007) Pochopení v%znamu loajality pracovník' je d'le$ité zvlá#t( v rámci v%b(ru, rozmíst(ní a vedení pracovník'. Um&ní získat, udr"et a vyu"ít schopné, aktivní a dlouhodob& loajální pracovníky je d$le"it#m faktorem podnikatelského úsp&chu. Znalosti, schopnosti, dovednosti, u"ite%né návyky a loajalita spolupracovník$ k podniku jsou pova"ovány za jeho nejcenn&j'í nehmotné aktivum." (Martini)ová, Kone)n%, Vav&ina, 2014, str. 94) Anal%za d'vod' vedoucích ke vzniku #patné loajality by m(la za)ít hledáním odpov(di na otázku, k )emu mají b%t lidé v podniku loajální. Loajalitu mohou lidé projevovat v')i podniku, zam(stnanc'm )i my#lenkám. P&i)em$, by se nem(la loajalita k lidem a loajalita k my#lenkám dostat do vzájemného rozporu. Loajalita k &ídícím pracovník'm musí b%t odvozena od loajality k my#lenkám. Líd&i a &ídící pracovníci pak musí reprezentovat a personifikovat podnikové my#lenky. V p&ípad(, $e zam(stnanci v(&í my#lenkám podniku a jednají a pracují podle t(chto, pak uvol!uje mana$er'm ruce a mozek pro tvorbu a implementaci strategie. Zam(stnanci nepot&ebují detailní vedení a nep&etr$itou kontrolu, proto$e jsou vedení idejemi, na kter%ch podnik stojí. (Plamínek, 2008) 1.2 Personální 'innosti Personální útvar organizace vykonává personální )innosti, jejich$ cílem je realizovat organiza)ní cíle spojené s &ízením a vedením lidí. Personální )innosti mají povahu administrativn(-správních )inností, které vypl%vají z pracovn(-právní legislativy, ale také z koncep)ní, metodické a analytické )innosti, na kterou navazuje poradenství mana$er'm a zam(stnanc'm. V n(kter%ch p&ípadech se personální )innosti ozna)ují jako personální slu$by, a to zvlá#t( v p&ípad(, kdy se personální útvar v podniku pova$uje za subjekt zaji#,ující po$adavky a pot&eby pracovník' vnit&ních klient'. Mezi )innosti pat&í nap&íklad vytvá&ení a anal%za pracovních míst, získávání, v%b(r a p&ijímání pracovník', rozmis,ování pracovník', &ízení pracovního v%konu, odm(!ování pracovník', motivování 15

16 pracovník', vzd(lávání pracovník', pé)e o pracovní prost&edí a dal#í )innosti. (Dvo&áková a kol., 2012) Podoba t(chto )inností by m(la respektovat ()i p&ímo vycházet) z personální strategie (strategie lidsk%ch zdroj'). Tato strategie definuje dlouhodobou koncepci &ízení a vedení pracovník', a to zvlá#t( jejich efektivní zp'sob získávání, vyu$ívání, rozvíjení, dosahování p&edepsan%ch v%sledk' apod. Z této strategie pak vychází specifické strategie lidsk%ch zdroj' (nap&íklad strategie hodnocení pracovník', strategie odm(!ování atd.) Organizace by m(la vytvo&it systém &ízení lidsk%ch zdroj', kter% bude sm(&ovat k realizaci strategick%ch cíl' podniku. (.ik%&, 2014) Následující personální )innosti mají v r'zn%ch organizacích odli#nou podobu, a stejn( tak jsou i organiza)n( odli#n( zaji#,ované. Zpravidla personální )innosti zaji#,uje personální útvar )i &ídící pracovníci organizace. Zvlá#t( ve st&edních a velk%ch organizacích dochází k zaji#t(ní personálních )inností konkrétním a speciáln( z&ízen%m útvarem. Podle organiza)ního zaji#t(ní personálních funkcí pak lze ur)it, jak% v%znam daná organizace p&ikládá této problematice. Personální útvar m'$e b%t i #tábní organiza)ní jednotka &editele podniku. (Dvo&áková, 2007) Personální )innosti lze také vykonávat v rámci tzv. outsourcingu (tedy s vyu$itím externí spolupráce). K té podnik )asto p&ikro)í v p&ípad(, $e sleduje mo$nost získání úspory náklad' na personální práci, pop&. se sna$í koncentrovat úsilí sv%ch zam(stnanc' na jiné klí)ové úkoly )i se sna$í získat odborn(j#í slu$by. (Kociánová, 2010) Vytvá#ení a anal"za pracovních míst V systému personálního &ízení má anal%za pracovních míst podstatnou úlohu, proto$e je v%chodiskem realizace celé &ady dal#ích personálních aktivit. Tato personální )innost p&ispívá k vytvo&ení popisu pracovních míst, specifikaci nárok' na zam(stnance, dále pak k vytvo&ení profilu kompetencí (schopností) zam(stnanc'. (Kociánová, 2010) Anal#za pracovního místa je proces, jeho" cílem je shromá"dit a vyhodnotit informace o obsahu ur%ité práce (pracovního místa), umo"(uje odli'it práci (pracovní místo) od jin#ch prací (pracovních míst). Anal#zu standardn& zaji')ují specialisté." (Kociánová, 2010, str. 42) Práv( anal%zou pracovního místa za)íná cel% proces vytvá&ení pracovních míst. Tímto pojmem (vytvá&ení pracovních míst) se rozumí specifikace obsahu, metod a vztah' pracovního místa za ú)elem uspokojení technologick%ch a organiza)ních po$adavk' p&i respektování sociálních a osobních po$adavk' dr$itele pracovního místa. Ú)elem procesu 16

17 je uspokojení po$adavk' podniku (souvisejících s produktivitou, efektivitou a kvalitou v%robk' a slu$eb) a uspokojení pot&eb zam(stnance (souvisejících s jeho zájmy, motivací k pln(ní úkol' a dosahování úsp(ch'). Proces vytvo&ení pracovních úkol' a pracovních míst lze rozd(lit do )ty& fází (Kociánová, 2010): Specifikace a stanovení jednotliv%ch úkol', které je pot&eba naplnit. Specifikace metod (zp'sobu) provád(ní pracovního postupu (ka$dého pracovního úkolu). Kombinace jednotliv%ch úkol' a jejich p&i&azení ke konkrétním pracovním míst'm, která se p&id(lují k jednotlivc'm. Vytvo&ení vztahu pracovního místa k dal#ím pracovním míst'm Získávání, v"b(r a p#ijímání pracovník$ Získávání a v%b(r zam(stnanc' pat&í mezi klí)ové personální )innosti, které souvisí s pot&ebou zaji#t(ní kvality osob vstupujících do podniku. Cílem získávání zam(stnanc' je oslovení optimálního po)tu uchaze)' o pracovní místo, kdy uchaze)i musí mít p&edpoklady pro obsazované pracovní místo. Z t(chto uchaze)' následn( organizace vybírá pracovníka, kter% nejlépe vyhovuje stanoven%m po$adavk'm. P&i tvorb( nárok' na zam(stnance se vychází z popisu pracovního místa, kvalifika)ního profilu a po$adovan%ch schopností zam(stnance. (Kociánová, 2010) Tento postup se provádí za ú)elem nav%#ení efektivnosti celého procesu získávání pracovník', kdy se efektivnost chápe jako schopnost nalezení optimálního souladu mezi pot&ebami podniku a pot&ebami uchaze)e. V takovém p&ípad( si m'$e $adatel srovnat svoje pracovní priority a o)ekávání. Zam(stnavatel zve&ejn(ním korektních, spolehliv%ch a jasn%ch po$adavk' p&ispívá k vybudování perspektivního pracovního vztahu vedoucího ke stabilizaci a lep#í stimulaci pracovního v%konu. (Dvo&áková a kol., 2007) Cel% proces získávání zam(stnanc' lze strukturovat do dvanácti základních krok' (Kociánová, 2010): Identifikace pot&eby získávání zam(stnanc'. Popis pracovního místa a specifikace po$adavk' na pracovníky na daném míst(. Zvá$ení nezbytností obsazení pracovního místa (zvá$ení dal#ích alternativ typu rozd(lení práce mezi dal#í pracovní místa, p&ijetí pracovník' na )áste)n% úvazek, dohodu o provedení práce apod.). Volba charakteristik popisu pracovního místa a profilu zam(stnance informace poslou$í jako podklad pro získávání a v%b(r zam(stnance. 17

18 Hledání potenciálních zdroj' uchaze)' (vn(j#ích a vnit&ních). Volba metod pro získávání pracovník'. Volba informací, které se budou od uchaze)e po$adovat. Formulace nabídky práce. Uve&ejn(ní této nabídky. Shroma$/ování dokument' a informací od uchaze)' o práci, v)etn( jednání s t(mito. P&edv%b(r uchaze)' na základ( p&edlo$en%ch dokument' a informací. Sestavení seznamu uchaze)', kte&í mohou b%t pozváni k v%b(ru. U zdroj' získávání pracovník' se hovo&í o tzv. vnit&ních a vn(j#ích zdrojích. V první &ad( m'$e organizace uva$ovat o získání zam(stnance z vnit&ních zdroj', co$ znamená, $e pokryje volné pracovní místo zam(stnancem, kter% u$ v podniku p'sobí. Tento zp'sob získání zam(stnance je vhodn% zvlá#t( v p&ípad(, $e se v podniku uvolnil schopn% pracovník v d'sledku zavedení nové technologie, )i do#lo k ukon)ení )ásti v%robního programu nebo k organiza)ním zm(nám. Dal#ím d'vodem m'$e b%t skute)nost, $e v podniku existuje pracovník, kter% u$ získal dostate)nou kvalifikaci pro v%kon obsazovaného pracovního místa, nebo je v podniku pracovník, kter% by rád p&e#el z n(jakého d'vodu na volné pracovní místo. +asto v#ak podniky oslovují vn(j#í zdroje pracovních sil, mezi které pat&í pracovníci jin%ch organizací, absolventi a volné pracovní síly na trhu práce. Podnik musí mít dostate)né informace o mo$nostech získání pracovník' z vn(j#ích zdroj' a identifikovat vn(j#í zdroj, kter% chce svojí nabídkou zam(stnání oslovit. U vyu$ití interního zdroje získává podnik v%hodu v tom, $e lépe zná pracovníka a jeho schopnosti a nemusí tolik investovat do jeho adaptace. Nev%hodou je pravd(podobnost, $e organizace nezíská nové my#lenky a p&ístupy, rozsáhlej#í zku#enosti a kontakty..kála schopností a talent' je ve vn(j#ím prost&edí #ir#í ne$ ve vnit&ním prost&edí a odpadají p&ípadné náklady na #kolení sou)asného personálu. Nev%hodou externího získávání je )asová, finan)ní a odborná náro)nost, ale také velmi obtí$ná mo$nost vyhodnocení zp'sobilosti uchaze)'. I adaptace a orientace nov%ch pracovník' b%vá del#í a slo$it(j#í. (Koubek, 2011) V%b(r pracovník' slou$í k tomu, aby podnik p&ijal do zam(stnaneckého pom(ru uchaze)e, kter% je nejvhodn(j#ím (nejvíce vyhovuje stanoven%m po$adavk'm na v%kon a chování na daném míst(). Systém v%b(ru pracovník' tak p&ímo ovliv!uje kvalitu pracovník' v podniku. P&esto$e sebou v%b(r pracovník' p&iná#í zv%#ené finan)ní a )asové náklady, tak 18

19 jeho podcen(ní m'$e vyvolat velmi negativní vlivy na v%konnost organizace. (Kociánová, 2010) Úkolem v#b&ru pracovník$ je zajistit dostatek informací, které umo"ní p!edvídat úrove( pracovního v#konu a chování uchaze%e na daném míst&, jak bude uchaze% schopen se p!izp$sobit pracovnímu i sociálnímu prost!edí organizace, zjistit skute%nou motivaci uchaze%e k dané práci v organizaci a jeho p!edpoklady k rozvoji a ov&!it, zda nabízená práce odpovídá p!edstavám a ambicím." (Kociánová, 2010, str. 94) P&ijímání pracovník' sestává z právních a administrativních nále$itostí souvisejících s nástupem nového zam(stnance do pracovního pom(ru. V úzkém pojetí se za p&ijímání pracovník' pova$uje nástup nového pracovníka do organizace a realizace procedur souvisejících s po)áte)ní fází jeho pracovního pom(ru. V rámci #ir#ího pojetí se p&ijímáním pracovník' rozumí i nástup stávajícího zam(stnance podniku na jinou pracovní pozici, tak$e zahrnuje i kroky související s p&echodem stávajícího pracovníka. (Kociánová, 2010) Rozmis,ování pracovník$ Rozmís)ování pracovník$ lze vymezit jako kvalitativní, kvantitativní, %asové a prostorové spojování zam&stnanc$ s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi %lov&kem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlep'ování individuálního, t#mového i celo organiza%ního pracovního v#konu." (Kociánová, 2010, str. 137) Konkrétní podobu rozmis,ování pracovník' ovliv!uje (Kociánová, 2010): Profil pracovní pozice (deskripce pracovního místa, nároky pracovníka na pracovní místo, p&edstava o $ádoucí úrovni pracovních v%kon' a pracovního chování). Kvalifika)ní profil pracovníka (vzd(lání, zku#enosti, doba trvání pracovního pom(ru, znalosti a dovednosti apod.) Kompetence (schopnosti pracovníka a jeho rozvojov% potenciál). V%sledky dosavadního pracovního hodnocení (hodnocení pracovního v%konu, pracovního chování a schopnosti pracovníka). V rámci vnit&ní mobility organizace se rozeznávají následující formy rozmis,ování pracovník': pov%#ení zam(stnance, transfer zam(stnance na jinou pracovní pozici, p&e&azení zam(stnance na ni$#í pozici. Pov%#ení pracovníka zna)í p&echod zam(stnance na d'le$it(j#í a náro)n(j#í pracovní místo, které je spjato s vy##ím postavením v organiza)ní 19

20 hierarchii. Tato pracovní pozice je v(t#inou lépe placená a umo$!uje i vy##í vyu$ití schopností zam(stnance (má také vliv na motivaci pracovníka). Transfer pracovníka na jinou práci ()i pracovi#t() se realizuje nap&íklad v reakci na nutnost úspory náklad', p&i ukon)ení )innosti organiza)ní slo$ky nebo pot&eb( pokrytí uvoln(ného pracovního místa. Zpravidla zam(stnanec p&echází na pozici, která má p&ibli$n( stejn% charakter, v%znam a postavení v hierarchii. P&e&azení pracovníka na ni$#í funkci zna)í sestup pracovníka v organiza)ní hierarchii. Nap&íklad z d'vodu zru#ení pracovního místa, organiza)ních d'vod' nebo sní$ení schopnosti pracovníka vykonávat tuto práci. (Kociánová, 2010) ízení pracovního v"konu V%kon se charakterizuje jako chování, ale i jako v%sledky. V rámci práce chování vyza&uje z vykonavatele práce a prom(!uje v%kon z abstrakce na akci. Chování není pouze nástrojem pro dosa$ení v%sledk', ale zárove! v%sledkem, proto$e se jedná o produkt du#evního a fyzického úsilí vynalo$eného na úkoly, tak$e je lze posuzovat odd(len( od v%sledk'. (Armstrong, 2011) -ízení pracovního v%konu m'$e komplexn( ovliv!ovat pracovní v%kon zam(stnanc', jejich chování v rámci práce, )i rozvoj jejich pracovních schopností. Odborná literatura popisuje &ízení pracovního chování jako systematick% proces pro zlep#ování pracovního v%konu celé organizace. Toto zlep#ování se realizuje prost&ednictvím rozvoje v%konnosti jednotliv%ch pracovník' a cel%ch t%m'. Jde o nep&estávající proces pro vytvá&ení spole)ného sdíleného chápání toho, )eho má b%t dosa$eno. Zárove! se jedná o p&ístup k &ízení a rozvoji lidí, kter% také zvy#uje pravd(podobnost, $e bude dosa$eno cíl' (v krátkodobém i dlouhodobém horizontu). (Kociánová, 2010) Proces &ízení pracovního v%konu lze rozd(lit do )ty& základních fází. V první fázi se definuje $ádoucí pracovní v%kon. Ve druhém kroku se stanovují konkrétní podn(tné a náro)né cíle, které mají vztah k tomu, co by daná osoba m(la za)ít d(lat (resp. p&estat d(lat )i d(lat jinak). Následn( dochází k poskytování zp(tné vazby a rozhodnutí o tom, jestli bude pot&eba zam(stnance více vzd(lávat, p&evést jej na jinou práci, p&e&adit na ni$#í funkci nebo ukon)it pracovní pom(r. Soust&ed(ní se na v%kon m'$e b%t vysoce rentabilní pro jakoukoliv organizaci, proto$e jeho potenciál sm(&uje k vylep#ení v%konnosti podniku a p'sobí i jako nástroj k dosa$ení zm(ny celé podnikové kultury. Cílem &ízení pracovního v%konu je orientace na budoucnost p&i zam(&ení na rozvoj lidí a systému tak, aby byl trvale dosahován vysok% v%kon. (Armstrong, 2011) 20

21 Nedílnou sou)ástí &ízení pracovního v%konu je hodnocení pracovník', které poskytuje informace o v%konech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivc'. Prost&ednictvím hodnocení pak zam(stnanec získává zp(tnou vazbu na sv'j pracovní v%kon a p'sobení v podniku. Systém hodnocení pracovník' se m'$e stát velmi v%znamn%m motiva)ním nástrojem. Ú)elem hodnocení pracovník' je shromá$d(ní informací o pracovní v%konnosti a pracovním chování zam(stnanc', a dále pak poskytnutí zp(tné vazby k jejich pracovnímu p'sobení. To v#e sleduje cíle, které souvisí se snahou o zlep#ení pracovní v%konnosti a pracovního chování a se získáním informací zam(&en%ch pro jejich osobní rozvoj a dal#í vyu$ití v rámci podniku. (Kociánová, 2010) Na pracovní v%konnost p'sobí zpravidla )ty&i základní vlivy. Jedná se o samotného pracovníka, kter% musí vlastnit správnou úrove! schopností, motivace, podpory a podn(ty pro v%kon svojí práce. Dal#ím vlivem je pracovní skupina, proto$e její )lenové mají siln% pozitivní )i negativní vliv na postoje, chování a v%kon daného zam(stnance. D'le$it%m vlivem je i mana$er pracovníka (v zájmu efektivní v%konnosti by m(l poskytovat neustálou podporu a p'sobit jako vzor, kou) )i stimulátor). Posledním vlivem je samotná organizace. Tato m'$e vytvá&et r'zné p&eká$ky v%konnosti (neexistence vize, efektivní struktury, kultury, systému práce atd.). (Armstrong, 2011) Odm(-ování pracovník$ Odm(!ování pracovník' se soust&edí na poskytnutí kompenzace )i náhrady za odvedenou práci. A, u$ se jedná o mzdu, plat )i jinou pen($ní nebo nepen($ní odm(nu, tak její v%#e p&ímo ovliv!uje mno$ství a kvalitu odvedené práce. Odm(!ování se stává jedním z nejvíce efektivních nástroj' pro motivaci zam(stnanc', které má organizace a &ídící pracovníci k dispozici. (Kociánová, 2010) V rámci odm(!ování se stává podstatnou tzv. koncepce celkové odm(ny, která v dne#ní dob( v%razn( ovliv!uje chápání strategického odm(!ování. Celková odm(na sestává ze v#ech typ' odm(n nep&ím%ch i p&ím%ch, vnit&ních i vn(j#ích. Koncepce akceptuje v#echny druhy odm(n, které zam(stnanec v rámci v%konu práce obdr$í. (Armstrong, 2009) *ízení odm&(ování se t#ká toho, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro organizaci odm&(ováni. T#ká se jak pen&"ních, tak nepen&"ních odm&n a jeho obsahem jsou filozofie, strategie, politika, plány a postupy pou"ívané organizacemi p!i vytvá!ení a udr"ování systém$ odm&(ování. Procesy!ízení odm&(ování zahrnují vytvá!ení, zavád&ní a udr"ování systém$ odm&(ování, které jsou zam&!eny na zvy'ování v#konu organizace, t#m$ a jednotlivc$." (Kociánová, 2010, str. 160) 21

22 Slo$ení celkové odm(ny zobrazuje následující obrázek. Z uvedeného vypl%vá, $e celková odm(na integruje hmotné a nehmotné odm(ny, resp. transak)ní a rela)ní (vztahové) odm(ny. Transak)ní odm(ny vypl%vají z transakcí mezi zam(stnavatelem a zam(stnancem (jde o pen($ní odm(ny a zam(stnanecké v%hody). Rela)ní odm(ny se t%kají vzd(lávání a rozvoje )i zá$itk' z práce. Celková odm(na respektuje skute)nost, $e se musí na odm(nu pohlí$et holisticky a celostn(, tedy v(novat pozornost ka$dému zp'sobu, kter%m se zam(stnanci odm(!ují a optimalizovat stav, kdy budou schopní nalézt uspokojení prost&ednictvím práce. Cílem koncepce celkové odm(ny je maximalizace souhrnného dopadu #irokého okruhu r'zn%ch podob odm(!ování na motivaci, oddanost a anga$ovanost v práci. (Armstrong, 2009) Obrázek 1 - Slo)ky celkové odm(ny Zdroj: Armstrong, 2009, str. 42. Do konkrétních sou)ástí modelu celkové odm(ny se za&azují následující prvky (Armstrong, 2009): Pen($ní odm(ny individuální a transak)ní odm(ny, které mají podobu základní v%#e mzdy, pen($ních bonus' )i r'zn%ch prémií. Zam(stnanecké v%hody spole)né a transak)ní odm(ny, které poskytují zam(stnanc'm r'zné funk)ní v%hody, v(t#í flexibilitu, nadstandardní dovolenou atd. Vzd(lávání a rozvoj individuální a nehmotné odm(ny, jej$ umo$!ují u)ení se na pracovi#ti, vzd(lávání a v%cvik, &ízení pracovního v%konu )i rozvoj kariéry. Pracovní prost&edí spole)né a nehmotné odm(ny, které souvisí se základními hodnotami podniku, stylem a kvalitou vedení, právem pracovník' vyjád&it se 22

23 k ur)it%m v(cem, úsp(chem, uznáním, vytvá&ením pracovních míst a rolí, kvalitou pracovního $ivota apod Motivování pracovník$ Podniky pot&ebují motivované pracovníky, proto$e schopnosti a motivace zam(stnanc' ur)ují v kone)ném d'sledku celkovou v%konnost organizace. Schopnosti a motivace lidí (jejich zp'sobilost a ochota vykonávat sjednanou práci) ovliv!uje jejich v%kony (v%sledky práce a chování). Tímto ur)uje v%kon celého podniku (v%sledek podnikatelské )innosti a hospoda&ení). Existuje tak vztah mezi schopnostmi, motivací a v%konem. V%kon zam(stnanc' je funkcí jejich schopností a motivace (v%kon = schopnosti x motivace). Nulové schopnosti )i motivace vytvá&ejí nulovou v%konnost. V tomto pojetí je v%kon po$adovan% v%sledek práce a chování lidí, kter% se vyjad&uje mno$stvím práce, kvalitou práce, v)asností provedení, p&ístupem k práci, p&ítomností v práci atd. -ízení pracovního v%konu m'$e zaznamenat úsp(ch pouze v p&ípad(, $e dojde k rozvoji po$adovan%ch schopností a dosahování $ádoucí motivace pracovník' k v%konu sjednané práce a dosa$ení po$adovaného v%konu. Schopnostmi se rozumí zp'sobilost zam(stnanc' k v%konu sjednané práce, ale také k dosa$ení po$adovaného v%konu. Zde se m'$e jednat o schopnosti odborné )i schopnosti chování. Odborné schopnosti znamenají, $e daná osoba m'$e vykonávat sjednanou práci s vyu$itím vlastních znalostí a dovedností. U schopnosti chování se jedná o schopnost chovat se po$adovan%m zp'sobem p&i v%konu sjednané práce. Motivace znamená ochotu zam(stnanc' k v%konu sjednané práce a dosa$ení po$adovaného v%konu. Motivace odpovídá na otázku, pro) jsou zam(stnanci aktivní a chovají se ur)it%m zp'sobem. Na tuto aktivitu p'sobí vnit&ní motivy (vnit&ní podn(ty p'sobící v psychice lidí) a vn(j#í stimuly (vn(j#í podn(ty p'sobící na psychiku lidí). (.ik%&, 2014) Schopnosti a motivace lidí ur%ují v#sledky práce a chování lidí, které ur%ují v#sledky podnikání a hospoda!ení organizace. Prost!ednictvím ú%elného!ízení a vedení lidí je mo"né ú%inn& ovliv(ovat schopnosti, motivaci a v#kon lidí i v#kon organizace." (.ik%&, 2014) Vzd(lávání pracovník$ Vn(j#í vlivy p'sobící na organizaci vytvá&ejí prost&edí, ve kterém musí organizace flexibiln( reagovat na r'zné turbulence. A to i prost&ednictvím personálního &ízení a zvlá#t( úpravou schopností pracovník'. P&izp'sobení schopností m(nícím se podmínkám 23

24 na dan%ch pracovních místech a jejich rozvoj se stává p&edpokladem pro flexibilitu a perspektivu. B(hem vzd(lávání získává )lov(k nové znalosti )i rozvíjí stávající znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. (Kociánová, 2010) Za podnikové vzd(lávání se pova$uje vzd(lávací proces, kter% organizuje p&ímo podnik. A, u$ se realizuje vzd(lávací aktivita p&ímo v interním prost&edí organizace, nebo v prost&edí externím. Systematick% p&ístup ke vzd(lávání vede k tomu (v ideálním p&ípad(), $e se sni$uje rozdíl mezi subjektivní a objektivní kvalifikací, proto$e dochází ke zm(n( pracovního chování, úrovn( znalostí a dovedností v)etn( motivace pracovník'. (Barto!ková, 2010) Vzd&lávání a rozvoj pracovník$ by m&ly b#t sou%ástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzd&lávání jsou chápány jako návratné zaji')ují organizaci pot!ebné schopnosti personálu a jsou pova"ovány za v#hodu, kterou organizace sv#m zákazník$m poskytují." (Kociánová, 2010, str. 169) Podnikové vzd(lávání sestává ze t&í základních oblastí. Jedná se o oblast vzd(lávání, oblast kvalifikace a oblast rozvoje. Do oblasti vzd(lávání spadají základní v#eobecné znalosti a dovednosti, které v(t#inou zaji#,uje #kolsk% vzd(lávací systém. Oblastí kvalifikace se rozumí odborná profesní p&íprava, je$ zahrnuje základní p&ípravu na povolání, orientaci, do#kolování a p&e#kolování a profesní rehabilitaci. Oblast rozvoje je blí$e popsána v dal#ím textu. Podnikové vzd(lávání zahrnuje p(t základních oblastí. Vzd(lávání v rámci adapta)ního procesu a p&ípravu pracovník' k pracovní )innosti. Dále pak prohlubování kvalifikace tzv. do#kolování, pokra)ování odborné p&ípravy v oboru (ve stejném oboru a míst(, kde pracovník pracuje). Oblast rekvalifikace souvisí s formováním pracovních schopností sm(&ujících k v%konu nového povolání. Oblast profesní rehabilitace znamená op(tovné za&azení osob k v%konu dosavadní práce (nap&íklad jim zdravotní stav d&íve bránil vykonávat práci). Poslední oblastí podnikového vzd(lávání je zvy#ování kvalifikace (rozvoj). (Barto!ková, 2010) S problematikou vzd(lávání zam(stnanc' pak p&ímo souvisí nutnost osobního rozvoje pracovník' a jeho plánování, proto$e prost&ednictvím plánu navrhují zam(stnanci kroky ve prosp(ch svého vzd(lávání a rozvoje. Zam(stnanci na sebe p&ebírají odpov(dnost za formulaci a realizaci plánu, ale zárove! jim musí b%t v tomto poskytnuta podpora ze strany podniku a jeho mana$er'. Fáze p&ípravy a realizace plánu osobního rozvoje jsou následující (Kociánová, 2010): Anal%za sou)asného stavu a ur)ení pot&eb rozvoje se provádí na základ( hodnocení pracovního v%konu nebo na základ( v%stup' z development centra. 24

25 Stanovení cíl' rozvoje zlep#ování v%konu na sou)asném pracovním míst(, zlep#ování nebo získání dovedností, roz#í&ení znalostí, rozvoj konkrétních schopností apod. P&íprava plánu konkrétních krok' )i akcí plán )inností k rozvoji (cíle vzd(lávání a rozvojové aktivity). Realizace naplánovan%ch akcí Pé'e o pracovníky Problematiku pé)e o pracovníky lze rozli#it do t&í skupin. Jedná se o povinnou pé)i o pracovníky, smluvní pé)i o pracovníky a dobrovolnou pé)i o pracovníky. Povinná pé)e je daná zákony, p&edpisy a kolektivními smlouvami. Smluvní pé)e vychází z kolektivních smluv uzav&en%ch na úrovni organizace. Dobrovolná pé)e o pracovníky vychází ze sociální politiky zam(stnavatele a odrá$í v sob( úsilí o získání konkuren)ní v%hody na trhu práce. (Kociánová, 2010) Pé%e o pracovníky reprezentuje celospole%enské zájmy a cíle (t#kající se ob%ansk#ch práv, zdraví a sociálního rozvoje %lov&ka apod.), individuální zájmy a cíle %lov&ka (uspokojování jeho pot!eb) a zájmy a cíle organizace (t#kající se zabezpe%ení pot!ebn#ch pracovník$)." (Kociánová, 2010) Do oblasti pé)e o pracovníky pat&í následující faktory (Kociánová, 2010): Pracovní doba a pracovní re$im pohyblivé pracovní re$imy s r'znou délkou pracovní doby a jejím umíst(ním). Pracovní prost&edí (prostorové &e#ení pracovi#t( a dal#í podmínky práce fyzikální a sociáln(-psychologické). Bezpe)nost a ochrana zdraví p&i práci. Slu$by pro zam(stnance poskytované p&ímo na pracovi#ti (strava, hygienická za&ízení, zdravotní slu$by, poskytování od(v' a pom'cek, doprava do zam(stnání, poradenské slu$by). Slu$by poskytované zam(stnanc'm mimo pracovi#t( (sociální slu$by p&ísp(vky na kulturu, sport, poji#t(ní, p'j)ky atd.) Pé)e o $ivotní prost&edí (podíl na úpravách p&írodního a obytného prost&edí v zázemí organizace). 25

26 1.3 Specifika personálního #ízení v odv(tví ubytovacích slu)eb Tato kapitola p&ibli$uje specifika personálního &ízení v odv(tví ubytovacích slu$eb, proto$e úzce souvisejí s problematikou &e#enou v praktické )ásti Ubytovací slu)by v &eské republice Ubytovací za&ízení lze roz)lenit do následujících kategorií (podle Asociace hotel' a restaurací +eské republiky): hotel, motel, penzion a ostatní ubytovací za&ízení. Hotel je ubytovacím za&ízením, které má minimáln( 10 pokoj' pro hosty, dále pak je vybavené pro poskytování p&echodného ubytování a slu$eb s tím spojen%ch. Motel je ubytovacím za&ízením s nejmén( 10 pokoji pro hosty a jeho vybavení je uzp'sobeno pro p&echodné ubytování a slu$by s tím spojené zam(&ené na motoristy. Penzion je ubytovacím za&ízením s minimáln( 5 pokoji, které jsou ur)ené host'm a vyu$ívají omezen% rozsah spole)ensk%ch a dopl!kov%ch slu$eb. Rozsah slu$eb je srovnateln% s hotelem, ale pro ú)ely klasifikace platí, $e penzion má nejmén( 5 pokoj' a maximáln( 20 pokoj' pro hosty. Ostatní ubytovací za&ízení mají podobu ubytoven, kolejí, internát', kemp', skupin chat a bungalov' atd. (Asociace hotel' a restaurací +eské republiky, 2012) Hotel m$"e b#t definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje (zpravidla krátkodob&) ubytování v'em kategoriím turist$. Vedle ubytovacích slu"eb jsou v závislosti na klasifikaci, respektive v závislosti na za!azení do jakostní t!ídy poskytovány dal'í slu"by stravovací, spole%ensko-zábavní, relaxa%ní, konferen%ní a obecn& v'echny slu"by, které jsou relevantní v této oblasti slu"eb." (K&í$ek, Neufus, 2014, str. 22) V roce 2013 pracovalo v odv(tví ubytovacích slu$eb tém(& osob, co$ vypl%vá ze statistiky +eského statistického ú&adu. Práce v hotelech dominuje celému odv(tví cestovního ruchu z hlediska po)tu zam(stnan%ch osob. Ubytovací slu$by se &adí k nejv(t#ímu zam(stnavateli, kdy na druhém míst( jsou slu$by stravovací, které zam(stnávají osob. V daném roce bylo v odv(tví cestovního ruchu zam(stnáno osob (jedná se o meziro)ní r'st o 0,8 %). Podíl cestovního ruchu na celkové zam(stnanosti tvo&il v rámci národního hospodá&ství 4,5 % (+esk% statistick% ú&ad, 2015a viz komentá& H8)). Dal#í statistika +eského statistického ú&adu popisuje v%voj vyu$ívání ubytovacích slu$eb v +eské republice v roce Z údaj' vypl%vá, $e se nav%#il po)et ubytovan%ch host' o 1,5 % a po)et p&enocování se sní$il o 0,4 %. Nejv(t#í r'st host' byl zaznamenán v Jihomoravském kraji a v Praze, tj. o 5,9 %, resp. 3,7 %, v meziro)ním srovnání. Nejv(t#í 26

27 relativní nár'st byl zaznamenán u hotel', které pat&í do kategorie )ty&hv(zdi)kov%ch. V absolutním vyjád&ení vyu$ilo ubytovacích slu$eb v +eské republice za rok 2014 celkem osob, z nich$ v hotelu bydlelo osob (+esk% statistick% ú&ad, 2015b dtto). Podrobn(j#í data o v%voji v celém odv(tví ubytovacích, stravovacích a pohostinsk%ch slu$eb jsou k dispozici pro rok Z jejich anal%zy vypl%vá, $e do#lo k meziro)nímu r'stu celkov%ch tr$eb (tj. o 0,6 mld. K) na hodnotu 124,5 mld. K)). Na tomto r'stu se podílely zejména tr$by v odv(tví ubytování (meziro)ní nár'st o 2,5 mld. K) na 37,4 mld. K)). V tomto odv(tví se také v roce 2013 meziro)n( sní$il pr'm(rn% po)et zam(stnanc', a to o 3 %. Pr'm(rná m(sí)ní hrubá mzda v odv(tví ubytování )inila v roce 2013 )ástku 18,4 tis. K) (oproti roku 2012 do#lo k meziro)nímu r'stu). (magconsulting.cz, 2014 dtto komentá& H8) Po'et a typ subjekt$ Podle statistiky Ministerstva pro místní rozvoj +eské republiky z roku 2012 bylo v +eské republice v roce 2013 evidováno ubytovacích za&ízení, jejich$ nabídka )inila pokoj' a l'$ek. Oproti roku 2012 poklesl po)et ubytovacích za&ízení o 85 (z v roce 2012 na v roce 2013). Nejvíce jsou vyhledávané penziony a hotely t&íhv(zdi)kové kategorie. Z hlediska geografického se nejvíce vyu$ívají ubytovací slu$by v Praze, Jiho)eském kraji a Královéhradeckém kraji. (Ministerstvo pro místní rozvoj, dtto) Vzhledem k tématu práce je nutné vymezit pojem mal% podnik, resp. mal% hotel z hlediska velikosti. Klasifikace podnik' podle velikosti rozd(luje organizace na velké, st&ední a malé. Kritériem pro rozt&íd(ní m'$e b%t po)et zam(stnanc', v%#e objemu tr$eb, velikost majetk' )i kapitálu, hodnota ro)ního zisku, tr$ní postavení. Evropská komise na&izuje, $e se mají podniky podle velikosti )lenit do následujících skupin (podle po)tu zam(stnanc' a finan)ních prah') (Martini)ová, Kone)n%, Vav&ina, 2014): Skupina mikropodnik', mal%ch a st&edních podnik' jako celek se skládá z organizací, které zam(stnávají mén( ne$ 250 pracovník' a jejich ro)ní obrat nep&esahuje 50 milion' EUR, to je 1,4 miliardy K) (nebo jejich bilan)ní suma ro)ní rozvahy nep&esahuje 43 milion' EUR). 27

28 U kategorie mal%ch a st&edních podnik' se za malé podniky pova$ují podniky, které zam(stnávají mén( ne$ 50 osob a jejich ro)ní obrat nebo bilan)ní suma ro)ní rozvahy nep&esahuje 10 milion' EUR. U kategorie mal%ch a st&edních podnik' se mikropodniky vymezují jako podniky zam(stnávající mén( ne$ 10 osob a jejich$ ro)ní obrat nebo bilan)ní suma nep&esahuje 2 miliony EUR ro)n(. Ubytovací za&ízení lze rozli#ovat podle celé &ady r'zn%ch kritérií (K&í$ek, Neufus, 2014): Podle umíst(ní p&ímo&ské, horské, m(stské, láze!ské a rekrea)ní. Podle p&evahy dopl!kov%ch slu$eb kongresové, wellness, sportovní, láze!ské, relax, rodinné. Podle velikosti malé (do 50 pokoj'), st&ední (mezi 50 a$ 150 pokoj'), velké (mezi 150 a$ 400 pokoj') a mega velké (více ne$ 400 pokoj'). Zp'soby provozování hotel' shrnuje Petr Kosmák (2011): Nezávisl% hotel hotely provozované nezávisle na dal#ích hotelov%ch subjektech. Know-how, marketing )i rezervace nejsou zaji#,ované $ádn%m globálním distribu)ním systémem. Rezerva)ní systém hotely za&azené do celosv(tov%ch rezerva)ních systém'. Za )lenské poplatky a provize z rezervací získávají klientelu, která si rezervuje ubytování prost&ednictvím rezerva)ních systém', ale hotely nesmí u$ívat $ádné obchodní jméno. Rezerva)ní a marketingov% systém, sí, hotely mohou vyu$ívat obchodní jméno a celosv(tov% rezerva)ní systém, ale i dal#í slu$by mate&ské spole)nosti. Zejména se jedná o dotaci na marketingové aktivity. Za mo$nost )lenství se odvád(jí r'zné pau#ální a rezerva)ní poplatky. Fran#ízov% systém hotely vyu$ívají ochrannou hotelovou známku a navíc získávají komplexní slu$by od mate&ské spole)nosti (nap&íklad #kolení kvality, manuály &ízení, know-how apod.) Za toto odvád(jí r'zné poplatky (vstupní, ro)ní, marketingové, rezerva)ní atd.) Smlouva o &ízení hotel &ídí a provozuje hotelová spole)nost, ale nemovitost hotelu není jejím majetkem. Tímto se nahrazuje nájemní smlouva a vlastník nemovitosti získává podíl na zisku )i jiné p&íjmy. Pro ú)ely práce bude za hotel malé velikosti pova$ován podnikatelsk% subjekt nabízející ubytovací slu$by s po)tem do 50 pracovník'. Po)et pokoj' je libovoln%. 28