Závěrečná práce posluchače kurzu

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Závěrečná práce posluchače kurzu"

Transkript

1 Závěrečná práce posluchače kurzu Manažeři - kurz efektivního řízení 2007/2008 Název práce: Transformace NNO "jednoho týmu" do NNO strukturované podle programů aneb Malá historie jedné malé nevládky Jméno a příjmení autora: Vladislav Günter Rok: 2008

2 OBSAH ÚVOD FUNGOVÁNÍ CIC OD ROKU 2004 Z HLEDISKA VNITŘNÍCH PROCESŮ A JEJICH FORMOVÁNÍ... 3 Fáze I.: duben 2004 duben Fáze II: duben 2006 červen Fáze III: červenec 2007 duben Fáze IV.: květen ? FUNGOVÁNÍ CIC Z HLEDISKA JEDNOTLIVÝCH INSTITUTŮ A MECHANISMŮ...12 ROLE SPRÁVNÍ RADY A KONTROLNÍ KOMISE...12 ROLE STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ...12 ROLE TÝMOVÉ SUPERVIZE...13 ROLE PRAVIDELNÝCH PORAD...13 PROGRAMY CIC ZÁVĚR

3 ÚVOD Tato práce si neklade za cíl nabídnout jednoznačný mustr na to, jak uchopit rozvoj konkrétní neziskové organizace. Vzhledem k různé povaze těchto organizací, jejich činností a v neposlední řadě také různému prostředí, v nichž se tyto organizace pohybují (ať již jde o hledisko regionální, dotační, grantové či o hledisko konkrétní problematiky a jejích legislativních a jiných limitů), to ani není možné. Míním však, že zkušenost Centra pro integraci cizinců může posloužit jako určité vodítko, čeho se eventuálně snažit vyvarovat nebo jako nástin procesů, které jsou konkrétními opatřeními ať již zamýšleně či nikoliv, nastartovány. Snad tato práce může posloužit minimálně jako poučení a zdroj inspirace. Doufám, že může posloužit i jako ukázka zkušeností s řízením organizace vzniklé na základě osobních vazeb a následně jen těžko vyvažující přetrvávající potřebu osobní roviny, jinak náročné a ne vždy nejlépe ohodnocené práce, a tlak na nastavení takových procesů a mechanismů, jež malé organizaci umožní přežít i odchody zasloužilých pracovníků bez otřesů a nestability. Celé níže popsané úsilí, hledání, bloudění ve slepých uličkách, návraty a nová hledání jsou především svědectvím o hledání kompromisu mezi neformálním prostředím s dobrými mezilidskými vztahy, které podporuje kreativitu, flexibilitu, týmovou atmosféru a ochotu na jedné straně a potřebou formálně podchycených pravidel a jejich následování či vymáhání, která naopak stanovují hranice a bazírují na přesném formulování a na měřitelnosti dosahovaných výsledků na straně druhé. Cílem této práce je ukázat, že se může jednat o nelehký proces, ale že on sám i přes dílčí neúspěchy může vést k pozitivním závěrům a zkušenostem, bez nichž není dobré řízení také možné. Zkušenost vyjevená v této práci budiž poučením všem, kteří si podobně jako my v letech myslí, že vybudovat dobrou organizaci a její funkční strukturu prakticky ihned a na zelené louce není zas tak obtížné a chce to jen dobrou vůli, dobré spolupracovníky a odvážného ducha. 2

4 1. FUNGOVÁNÍ CIC OD ROKU 2004 Z HLEDISKA VNITŘNÍCH PROCESŮ A JEJICH FORMOVÁNÍ Centrum pro integraci cizinců (dále jen CIC) vzniklo v červnu 2003 a založili je tři, tou dobou ještě zaměstnanci jiné nestátní neziskové organizace, která se též zabývala integrací cizinců. CIC ve svých tehdejších a v tomto ohledu stále platných stanovách deklaruje snahu podporovat integraci cizinců do české společnosti a obohacovat českou společnost o jinou životní filozofii, nové priority a hodnoty, resp. podporovat vzdělávání a šíření informací v oblasti integrace cizinců, poskytovat poradenskou činnost, podporovat aktivity směřující k utváření společnosti respektující individuální občanská práva všech jejích členů bez ohledu na jejich regionální, etnický, kulturní či náboženský původ, působit na českou veřejnost směrem k otevřenosti a vstřícnosti vůči imigrantům. Tento a takto uchopený a zdůvodněný výčet (rozpracovaný v dalších metodických či propagačních materiálech) měl CIC odlišit nejen od mateřské organizace jeho zakladatelů, ale též od celého zbytku tehdejšího spektra NNO zaměřených na práci s migranty. Dalším aspektem, který měl CIC odlišovat jeho kolegů (CIC se zpočátku, a více či méně se o to snaží i dnes, odmítal dívat na ostatní NNO a další instituce jako na své konkurenty nebo soupeře), byl od počátku kladený důraz na profesionální přístup uvnitř i ven, otevřené a transparentní vystupování a spolupráce. Jestli by tato práce měla především něco ukázat, pak, jak bylo v tomto ohledu CIC úspěšné. Ukáže pak především, jak křehkou nádobou může být profesionální přístup (co to v rámci CIC znamená viz níže) a nastavené mechanismy jeho uplatňování v případě malého kolektivu a organizace do značné míry závislé na konkrétních osobnostech, jejich profesních i osobních kvalitách a v neposlední řadě i vzájemných (ponejvíce neformálních) vztazích. Protože měl CIC od počátku poměrně jasno, s jakou cílovou skupinou a jak chce pracovat, bude tato práce více o samotné organizaci než o koncipování konkrétních programů. Pokud jde o aplikované programy, panovala vždy v CIC poměrně stabilní shoda. Na této shodě je ostatně postaven i samotný výběr pracovníků CIC, kteří jsou vybírání mimo jiné také na základě respektu k určitým principům práce a na základě zájmu o dané programy a aktivity. Proto se jimi budu zabývat pouze tam, kde tyto programy z nejrůznějších důvodů zasáhly či zasahují do organizace (a i tak spíše obecným způsobem), resp. tam, kde nedostatky v řídící a jiné práci způsobují problémy s jejich realizací. Fáze I.: duben 2004 duben 2006 Bezmála rok po svém vzniku obdrželo CIC dotace od Ministerstva práce a sociálních věcí odboru sociálních služeb a Magistrátu hlavního města Prahy na sociální poradenství azylantům a cizincům s dlouhodobým nebo trvalým pobytem na území ČR (a Prahy), které mu dovolily rozjet svou činnost. Nejprve tým pracoval ve složení tří zakladatelů sociálních pracovníků, z nichž jedna pracovnice vykonávala zároveň funkci ředitelky. Po krátkém čase do CIC ovšem přibyla další kolegyně z předešlého působení všech pracovníků CIC, jež se ujala jak role ředitelky tak i finanční manažerky, kterou do té doby pro CIC vykonávala pouze externě. V srpnu 2004 pak byla přijata další bývala spolupracovnice, tentokrát na pozici projektové koordinátorky a PR pracovnice. V této skladbě (bez ohledu na postupně vzrůstající počet sociálních pracovníků) pracoval tým CIC až do dubna Nutno dodat, že ještě před rozjetím samotné činnosti CIC byl sestaven základní organizační a ustavující prvek CIC, totiž správní rada (dále též SR), do níž kromě následných zaměstnanců byli přizváni i přátelé či bývalí kolegové se zájmem o danou problematiku. Ve správní radě měli nejprve převahu samotní zaměstnanci CIC, ale postupně se podařilo získat alespoň takový počet radních, aby byl poměr zaměstnanců a nezaměstnanců alespoň 50:50. Krátce po dosažení tohoto stavu byla též vytvořena kontrolní komise (dále též KK) složená ze členů správní rady, výhradně z těch, které CIC nezaměstnává (2-3 osoby) a byl vytvořen organizační a jednací řád, který v sobě zahrnoval jak stanovy CIC tak i různá další pravidla a principy práce, pravomoci apod. Správní rada 3

5 sama žádné vedení neměla a její svolávání, jednání apod. bylo řízeno dle vůle jednotlivých členů, jejich dohody a též na žádost či pod vedením ředitelky. Oficiálně tedy organizační struktura CIC vypadala takto: SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA PROJEKTOVÁ, PR KOORDINÁTORKA SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI Správní rada se samotné činnosti CIC prakticky nevěnovala, byla jen informována a působila spíše v roli jakéhosi konzultanta, jmenovatele statutárního zástupce, schvalovatele účetní závěrky na základě kontroly a doporučení kontrolní komise apod. Vše podstatné se tedy odehrávalo na úrovni ředitelky a níže. Ve skutečnosti však procesy uvnitř organizace byly nastaveny více směrem k tzv. horizontálnímu řízení a jednotliví pracovníci na dle schématu podřízených pozicích aktivně vystupovali a podíleli se na rozhodování připadající teoreticky ředitelce. Tento způsob fungování měl nepochybně výhodu v naprosté zainteresovanosti všech pracovníků na veškerém dění uvnitř organizace či v jejím okolí. Z téhož však plynuly i zjevné nevýhody: Konsensus rozhodoval i o běžných, každodenních záležitostech a ředitelka se tak stávala spíše jen vykonavatelkou kolektivních rozhodnutí, za něž ovšem nesla zodpovědnost jen ona sama. S přibývajícími úkoly a pracovním vytížením jednotlivých pracovníků pak slábl jejich zájem o určité, jim méně blízké oblasti fungování a ředitelka se tak postupně aniž by však byl tento proces vědomě sledován, připuštěn a řešen ocitala na řadu úkolů sama, avšak vydána kdykoliv všanc možnosti požadavku na uplatnění zajetého principu konsensuálního a kolektivního rozhodnutí. Ty mohly přijít pochopitelně zcela neočekávaně, jen na základě momentálního osobního nastavení toho kterého pracovníka. Ředitelka se tomu snažila čelit jednak pravidelnými výzvami k rozhodnutí o konkrétní věci, stanovováním termínů pro podání návrhů a schválení výsledné varianty apod., brzy však bylo zřejmé, že věc potřebuje systémové uchopení a vzhledem k malé chuti podílet se na vedení a tím i zodpovědnosti za vedení organizace samé ze strany ostatních pracovníků, proměnu vnitřního fungování CIC z horizontálně řízeného na vertikálně řízené. Mezi pracovníky panovala shoda, že určité prvky horizontálního řízení bude dobré v konkrétních oblastech zachovat, trvalo však velmi dlouho, než se alespoň částečně ujasnilo v kterých a proč. Nastartování potřebných změn zřejmě nejvíce pomohl příchod nových pracovníků i některých nových členů správní rady v průběhu roku S novými zaměstnanci, kteří měli jiné potřeby a priority, pokud jde o zasahování do rozhodovacího procesu v rámci CIC, i s novým členy SR, kteří již měli patřičný odstup i zkušenosti s fungováním v rámci jiných organizací včetně těch obchodních, nastal poměrně bolestivý obrat k organizaci vertikálně řízené, kde je uplatňována autorita ředitelky jak skrze její pravomoci, tak skrze pravomocí jí delegovaných vedoucích pracovníků či jejích zástupců. Prvním krokem bylo ustavení funkce vedoucí sociálních pracovníků jakožto nadřízené týmu poradců a jediného oficiálního informačního kanálu mezi sociálními pracovníky a ředitelkou. V této fázi tedy vypadal model řízení CIC takto: 4

6 SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ PROJEKTOVÁ, PR KOORDINÁTORKA SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI K tomuto modelu lze mít jednu výhradu: Role projektové a PR koordinátorky oscilovala mezi postavením na nejnižším stupni žebříčku a postavením na úrovni či mírně nad úrovní vedoucí sociálních pracovníků. Ředitelka totiž poměrně často po dobu své nepřítomnosti pověřovala právě jí svým zastupováním ač jen směrem k vnitřnímu fungování a řízení. To vše, aniž by ovšem tento fakt a stav byl jakkoliv zohledněn jak v rámci nějaké interní směrnice nebo v náplni práce koordinátorky. Co se vnějšího zastupování týče, tam stále fungoval konsensus, že CIC je zastupován konkrétními pracovníky dle oblasti jejich zájmu a působení CIC. Tento model měl ředitelce přinést určité nástroje k uplatnění svých pravomocí, k ujasnění odpovědnosti a pravomocí jednotlivých pracovníků a zefektivnit celý model fungování. Bohužel, zejména stále přetrvávající a přebujelé prvky horizontálního řízení namíchané s prvky řízení vertikálního (ovšem jen v oblastech, o něž nikdo kromě ředitelky nejevil větší zájem jako např. finanční řízení, rozpočty, personální agenda a směrnice upravující tyto záležitosti) tuto snahu poněkud hatily. Věci nepřispělo ani výše zmíněné neujasněné postavení projektové/pr koordinátorky a také fakt, že, jak je v modelu naznačeno, tento způsob fungování ji jaksi odtrhl od těch, které měla především koordinovat, tj. pracovníky či koordinátory jednotlivých projektů, z valné části sociálních pracovníků. Přimkl ji naopak více k ředitelce, která navíc sama některé projekty koordinovala. Tento stav lze nazvat stavem, kdy byly stanoveny role jednotlivých pracovníků, které se však mnohdy překrývaly nebo si dokonce vzájemně odporovaly. Místo kýženého efektu ujasnění tak došlo naopak spíše k prakticky dennodennímu ujasňování a též k čemusi co lze nazvat stavem odtržení. To se projevovalo např. i při plánování a podávání projektových žádostí a též při realizaci jednotlivých projektů. Projektová koordinátorka měla pocit odtržení od práce sociálních pracovníků, ředitelka měla pocit, že je ve své pozici odkázána jen na sebe, bez podpory svého týmu, sociální pracovníci snadno mohli podléhat dojmu, že jsou sice vyzýváni k podávání návrhů, avšak na ty není následně brán dostatečný zřetel apod. S příchodem dalších pracovníků na začátku roku 2006 (včetně posily ekonomickému oddělení) se tento stav ještě prohloubil. Tím spíše, že noví zaměstnanci již měli mnohem méně chuti podílet se na celkovém rozhodování či posuzování celkového působení a postavení CIC. To přispělo jen k ještě hlubšímu pocitu odtržení ředitelky a projektové/pr koordinátorky. Lakmusovým papírkem tohoto vývoje byly nejen stále častější názorové střety za běžného chodu organizace, ale především v rámci pravidelných týmových supervizí. Správní rada proto na jaře roku 2006 přistoupila na základě reflexe této situace k jejímu systémovému řešení. 5

7 Fáze II: duben 2006 červen 2007 Ve druhé fázi vývoje CIC bylo správní radou ustaveno tzv. užší vedení (dále též UV) ve složení ředitelka/finanční manažerka a zástupce ředitelky/projektový ředitel. Oba vedoucí pracovníci byli zároveň statutárními zástupci. Pokud nebylo určeno jinak, měli společné podpisové právo apod. Cílem tohoto opatření (společně s jasným hierarchickým nastavením vnitřních procesů, rolí, náplní práce a nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pracovníků) mělo být 1) ulehčení práce ředitelky tím že část agendy přešla na jejího zástupce, 2) jasnější strukturace organizace pro samotný tým. S tím se jaksi samozřejmě pojilo jedno drobné, avšak pro další vývoj CIC podstatné rozlišení v rámci UV: Zatímco agenda ředitelky byla až na drobné výjimky spjata spíše s vertikálním řízením CIC, u projektové agendy tomu bylo či mělo být spíše naopak. Po schválení nové organizační struktury správní radou měl CIC vypadat takto: SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA UŽŠÍ VEDENÍ PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/zástupce ř. VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI PR/FR KOORDINÁTORKA Dlužno dodat, že dopracování se tomuto modelu nebylo vůbec jednoduché a rodil se velmi postupně. Po nějaké době se navíc ukázalo, že tento tak docela neodpovídá faktu jisté hierarchie uvnitř UV. Proto byl tento model po čase upraven takto: SPRÁVNÍ RADA UŽŠÍ VEDENÍ ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/zástupce ř. VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI PR/FR KOORDINÁTORKA 6

8 Záměrně uvádím oba modely, neboť původní model myslím názorně dokladuje, nakolik bylo v daném období pracovníkům CIC ještě stále do určité míry cizí ono hierarchické členění a jak se tudíž prvky horizontálního řízení a dosavadní chápání rozhodovacího procesu uvnitř CIC stále promítaly i do modelů, které mu měly ve skutečnosti udělat konec. V rámci modelu fungování pod hlavičkou užšího vedení měla být agenda rozdělena takto: Ředitelka: finanční, personální a provozní řízení Projektový ředitel: projektové řízení, PR, fundraising, strategické plánování Společně pak dle dohody měli zajišťovat: zastupování organizace, podpisové právo, přístup k bankovním účtům organizace. Z modelu je patrné, že ředitelka měla pod sebou jen jí přímo řízenou osobu (kromě projektového ředitele) ekonomku a projektový ředitel PR/FR koordinátorku. Ředitelka ovšem de facto řídila i vedoucí sociálních pracovníků a potažmo její podřízené, pokud šlo o službu jako takovou. Tento fakt získal na důrazu v souvislosti se snahou CIC o absolvování auditu sociálních služeb a zajištění jejich registrace dle nového zákona o sociálních službách na počátku roku Sociální pracovníci, včetně vedoucí, však byli zároveň i koordinátory různých projektů, takže jistou řídící pravomoc nad nimi uplatňoval i projektový ředitel. Právě tento fakt vedl zejména zpočátku k značným nejasnostem a pracovnímu týmu trvalo poměrně dlouho (minimálně čtvrt, ale spíše až půl roku), než si zvykl oddělovat projektové a strategické záležitosti od provozních. Komplikace ohledně řízení sociální služby (tyto byly a jsou poskytovány v rámci jednotlivých projektů ale také jako celek...) je nabíledni. Věci pochopitelně nepřispíval ani fakt nezkušenosti samotného projektového ředitele (původně sociální pracovník a koordinátor projektů) se samostatným řízením ani nezkušenost CIC s touto pozicí jako takovou. Ředitelka měla již oproti tomu vytvořenou jasnou a poměrně značnou autoritou podloženou pozici, z níž často nevědomky ale často i záměrně (především v situacích, kdy něco nefungovalo, jak dle jejího názoru, mělo) zasahovala i do pravomocí projektového ředitele. To jeho pozici bohužel dále oslabovalo a znejasňovalo. Je jistou ironií, že právě v okamžiku, kdy se zdál být systém již poměrně dobře nastavený, v rámci příprav na registraci sociálních služeb byly dotaženy či dotahovány interní směrnice CIC, jednotlivé náplně práce a pravomoci pracovníků, ohlásila ředitelka svůj odchod k Bohužel se mělo velice brzy ukázat, jak křehká je stabilita celého fungování a řízení CIC, neboť se ukázalo, že toto i přes nejrůznější nastavené mechanismy prostě do příliš velké míry stojí a padá s jedinou osobou. Fáze III: červenec 2007 duben 2008 CIC tak v rámci příprav na registraci sociálních služeb dotahovalo systém vnitřního fungování, kterému bylo přitom odzvoněno. Protože ředitelka v sobě zároveň zahrnovala i finanční manažerku, bylo CIC nuceno uvažovat o svých možnostech a prioritách, jak ji nahradit. V březnu 2007 byla správní radou proto navržena jako priorita (z finančních i personálních důvodů) nalezení finanční manažerky a řízení organizace rozdělit mezi tři služebně nejstarší členy týmu a členy SR: projektového ředitele, vedoucí sociálních pracovníků a PR/FR manažerky. To vše stále v rámci užšího vedení, avšak tentokrát bez jeho vnitřního hierarchického členění. Přitom statutárním zástupcem zůstal již jen projektový ředitel. Poté, co se ukázalo, že CIC v současné době nemůže kvalitním adeptům na pozici finančního manažera nabídnout takové mzdové prostředky, aby měli o tuto pozici v CIC zájem, bylo SR přistoupeno k rozhodnutí nabídnout tuto pozici stávající ekonomce a na její místo přijmout jinou pracovnici. I pro finanční manažerku z vnitřních zdrojů platilo to, co pro uchazeče v rámci výběrového řízení, že po čase by se i ona měla stát členkou užšího vedení. Následně tedy model fungování CIC vypadal takto: 7

9 SPRÁVNÍ RADA UŽŠÍ VEDENÍ VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/stat. zást. PR/FR KOORDINÁTORKA ZÁSTUPKYNĚ VEDOUCÍ SP FINANČNÍ MANAŽERKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ EKONOMKA/ADMIN. PRACOVNICE K uvedenému modelu lze především říci: 1) Vidíme již zjevnou snahu jasně rozlišit role a podřízenost sociálních či jiných pracovníků, jejich vedoucí a koordinátorů projektů. Toto rozlišení bylo podloženo i v praxi, kdy bylo dle projektů i dle skutečného objemu práce nastaveno, kolik z pracovní doby má ten který pracovník věnovat koordinování svého projektu a kolik své další činnosti (sociální poradenství, ale i PR apod.), kdo je komu podřízen atd. Byť samozřejmě praxe tomuto arbitrárnímu rozdělení ne vždy a ne zcela odpovídala. Důležitým je především jasné vymezení, pod čí vedení toho kterého vedoucího pracovníka v rámci konkrétní pracovní náplně zaměstnanec spadá. 2) Ač měli všichni tři členové UV stejné rozhodovací pravomoci v rámci UV se rozhodovalo prostou většinou, tyto nebyly v praxi podloženy odpovídající odpovědností, ani pákami, jak některá rozhodnutí fakticky uplatnit. Např. PR/FR koordinátorka tím, že v žádném okamžiku nebyla přímou nadřízenou žádného pracovníka, musela svá zadání de facto delegovat přes své kolegy v UV. 3) Tím, že měli všichni členové UV de iure i de facto stejně hodnotný hlas a stejné postavení, nemohli vzájemně efektivně hodnotit či korigovat svou činnost. Vzájemná interakce a plnění daných rozhodnutí a úkolů se tak mohla řešit jen v rámci koordinačních schůzek UV, avšak zadané úkoly měly spíše povahu návrhů či doporučení, neboť nebylo nikoho, kdo by jejich plnění mohl na daném členovi UV vymáhat. 4) Ač projektový ředitel neměl oproti ostatním členům žádné speciální pravomoci, byl jediným statutárním zástupcem a jen on sám tak de iure odpovídal za přijatá kolektivní rozhodnutí, na něž nemohl uplatnit ani právo veta. Všimněme si, že se tak de facto opakuje situace obsažená v popisu k vůbec prvnímu ze zde uvedených modelů. Tomuto modelu bylo lze vytknout řadu slabin a mnohé z těch již výše naznačených zazněly i v rámci jednání SR o tomto návrhu. Byl i přesto nakonec schválen jako model testovací pro dobu, než se ukáže, zda se někdo z UV nevypracoval a mohl by tudíž zaujmout roli nejvyššího vedoucího, zda model vůbec nefunguje a bude třeba situaci řešit z externích zdrojů nebo že naopak uvedený model funguje dostatečně a dlouhodobě a není třeba jej rychle jakkoliv měnit. Bohužel praxe ukázala několik skutečností: 1) Tento model mohl docela obstojně (po jistém nastavení a doštelování vnitřních procesů v rámci SR) fungovat za standardních podmínek, v době řádně a bezproblémově běžících 8

10 projektů, za řádného fungování finanční sekce, fundraisingu apod. Bohužel se ale tento model ukázal být dosti těžkopádným protože závislým na setkání a alespoň částečné shodě tří lidí. Především, setkal-li se najednou tváří v tvář s nejrůznějším spektrem problémů. Šlo o potíže svázané především se a) samotnou změnou vedení charismatického a autoritativního ve vedení spíše technické, jen pozvolna hledající a budující svou identitu a autoritu b) z toho vyplývajícími problémy ve finančním řízení, kdy nové finanční vedení nemělo dostatek zkušeností + některé aspekty jeho předešlého fungování, kdy řada věcí prostě zůstávala jen v hlavě předchozí finanční manažerky a spolu s ní též odešla. c) zpožděním nových výzev evropských grantů, bez nichž se některé aktivity pro cizince v současné době v ČR realizovat nedají (viz níže) d) stávající praxí v přidělování grantů a dotací na problematiku integrace cizinců (a jinou) ze strany státních orgánů, která v žádném případě nepřeje kvalitě a kontinuitě poskytovaných služeb a aktivit, jimž se zrovna CIC věnuje. 2) V okamžiku, kdy se CIC ocitl v situaci, kdy bylo zřejmé, že pouze sociální poradenství a částečně dobrovolnický program mají zajištěné financování (mj. díky registraci sociální služby a akreditaci dobrovolnické programu) se tento způsob vedení ukázal být také poněkud drahým a neefektivním. 3) SR k uplatnění tohoto modelu vedle premisa, že kdo jiný by se měl lépe domluvit, než lidé, kteří se léta znají, dlouhodobě spolu spolupracují a mají stejný zájem na řádném fungování CIC. Tato premise byla sice naplněna, avšak v případě CIC se ukázalo, že mezi schopností domluvy a dobrým a efektivním řízením, které mj. dokáže předcházet i určitým problémům nemusí být v žádném případě rovnítko. 4) Možnost, že by se někdo ze tří zmíněných pracovníků vykrystalizoval jako ten řádný vůdce byla prostě znemožněna již tím, jak bylo UV nastaveno. Bez vnitřní hierarchie ani nemohlo dost dobře nastavit parametry vlastní kontroly a sebeřízení. Nikdo se navíc řízení nevěnoval a ani nemohl věnovat naplno, neboť všichni jeho členové měli vedle vedení dosti bohatou jinou agendu. 5) Tento model kladl neúměrné nároky na jednoho z členů UV projektového ředitele a statutárního zástupce, který však pro jejich řádné plnění nebyl vybaven dostatečnými pravomocemi ani podporou finanční a provozní sekce CIC. 6) Model tříčlenného modelu UV dosti kopíroval předešlý model, ale díky své rovnostářské povaze ještě více znejasnil postavení a vztahy podřízenosti a nadřízenosti všech pracovníků CIC. 7) Ač SR tento model sama navrhla a ustavila, nedokázala včas a adekvátně řešit jeho zjevné nedostatky, neboť i přes aktivitu jejích některých členů nebyla s to uplatňovat takovou kontrolu a podporu členům UV, která by dokázala alespoň částečně eliminovat výše popsané nedostatky. Na základě toho všeho byla SR v období ledna - dubna 2008 nucena přistoupit k dalším změnám. Fáze IV.: květen ? Již někdy v září 2007 se ukázalo mít nové UV zásadní problémy se svým fungováním, které se nedaly jen tak odbýt poukazem na porodní bolesti. Na jejich základě začal proto projektový ředitel připravovat návrh budoucího modelu fungování, který by byl lépe odolný vůči vnějším nepříznivým vlivům a který by i lépe odrážel již nějaký čas zřejmý fakt CIC od svého počátku nebylo orientováno jen na sociální poradenství, ale zatímco zpočátku měly jiné aktivity (monitoring, expertní skupiny, organizace kulatých stolů, vzdělávací aktivity apod.) spíše charakter jakési přidané hodnoty, postupně se tento segment dostával na roveň (co do objemu finančních prostředků, personálu i klientů) sociálním službám. To si žádalo řádnou reakci a byla v tom i výzva pro transformaci UV v cosi funkčního a zřetelněji uchopitelného i co do pravomocí a odpovědnosti jednotlivých členů. CIC mělo být také lépe 9

11 připraveno na situaci, kdy jeho tým nebude složen z valné části z lidí, kteří mají obecný zájem o veškeré oblasti působení CIC, ale naopak spíše z odborníků na konkrétní oblasti typu sociální služby, vzdělávání, monitoring apod. a tito budou ještě daleko více než dosavadní zaměstnanci vyžadovat jasnou a zřetelnou strukturu řízení a pracovních pozic. Proto byl na jednání SR v lednu 2008 představen a následně i schválen návrh na postupné směřování k následujícímu modelu: SPRÁVNÍ RADA SOCIÁLNÍ SLUŽBY PROVOZ VZDĚLÁVACÍ A INFORMAČNÍ PROGRAMY ŘEDITEL PROGRAMŮ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PROVOZNÍ/FINANČNÍ ŘEDITEL ŘEDITEL VZDĚLÁVACÍCH A INFORMAČNÍCH PROGRAMŮ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ, FR EKONOM/ ÚČETNÍ, ADMINI aj. PR KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ, FR Jedná se prozatím o model předběžný, neboť závislý do značné míry na vnějších okolnostech především grantech, ale též na získání odpovídajících pracovníků na odpovídající pozice. Krize vnitřního fungování CIC, jež vyvrcholila v dubnu 2008 de facto rozpadem UV CIC a nastavením nového modelu fungování /byť přechodného/ měla jeden pozitivní dopad usnadnila přechod k tomuto modelu, aniž by např. neustavení sekce vzdělávacích a informačních programů (dále též VIP) mohlo znamenat ohrožení celé organizace nebo nějaké klíčové pozice pro jeho fungování, jak tomu bylo dosud. Za podmínek, za nichž CIC fungoval od roku 2006 až donedávna, mohlo být (s mírnou nadsázkou) nepřidělení jednoho grantu zaměřeného např. na výuku češtiny paradoxně ohrožením i sociálních služeb Základní úvahou, jež vedla k návrhu tohoto modelu, bylo zajištění takových podmínek pro fungování CIC, v nichž jsou jasně odděleny nejen jednotlivé programy a role v nich působících pracovníků, ale též jednoznačně vymezena role a působení tzv. servisní části. Ta byla dosud příliš vázána na jednotlivé projekty, a to na úkor zajištění fungování CIC jako celku a plnění své provozní a servisní role implementačním programům. Ty za navrhovaného modelu požívají jisté autonomie (ovšem též odpovědnosti za zajištění prostředků na své fungování) a zároveň povinnost podílet se v rámci svých projektů na zajištění provozní části. Vede ji provozní nebo finanční ředitel, který má též nejvyšší postavení mezi řediteli. Mezi jednotlivými programy by pak měl fungovat de facto partnerský vztah, či vztah objednavatel dodavatel, zejména ve směru VIP jako dodavatel vzdělávacího servisu klientům programů sociálních služeb, PR celé organizace 1 apod. V současné době prochází CIC poměrně složitým obdobím ovlivněným nejen vnitřními potížemi, ale do značné míry též stavem v oblasti integrace cizinců (dotační politika a praxe), opožděnými evropskými výzvami a nedostatečnými alternativními zdroji podpory. 1 Lze si logicky představit i model, kdy je PR pojímáno jako servisní záležitost a spadá tudíž pod provozní sekci zde se vychází ze stávajícího personálního zaměření možných adeptů na práci v jednotlivých sekcí i ze zkušeností CIC, kdy PR jako součást či přidružená oblast technicko-administrativní části nefungovalo vždy nejlépe. 10

12 Současné období je tedy poznamenáno jistým provizoriem, ale pro pořádek uvedu i jeho stávající model. Ten již zohledňuje směřování k výše naznačenému modelu, zároveň ovšem odpovídá momentálním možnostem CIC, tj. tomu, co si může za současných okolností dovolit a jak jednotlivé pozice obsadit konkrétními lidmi. SPRÁVNÍ RADA PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/ 2. statutární zástupce ŘEDITEL/KA statutární zástupce VEDOUCÍ SOC. PRAC. FINANČNÍ MANAŽERKA ZÁSTUPCE VSP FR/PR MANAŽERKA KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI Pozn: Ředitelka a vedoucí sociálních pracovníků je v současné době jedna a tatáž osoba. 11

13 2. FUNGOVÁNÍ CIC Z HLEDISKA VYBRANÝCH INSTITUTŮ A MECHANISMŮ ROLE SPRÁVNÍ RADY A KONTROLNÍ KOMISE Již z výše naznačeného nástinu je možná zřejmé, že role správní rady se v čase poněkud proměňovala. Z původně zrovna po telefonu dosažitelných kamarádů, kteří rádi přispěli radou či názorem, ale dalšího dění se neměli potřebu příliš zúčastňovat, se postupně přetransformovala v orgán, který sám přichází se svými návrhy a dokáže je i přes jistý odpor těch svých členů, kteří jsou zároveň zaměstnanci CIC, prosadit. Dá se říci, že to byl v roce 2004 cíl zakladatelů CIC. Všechno zlé je pro něco dobré a naopak. Zaměstnanci CIC se mohli přesvědčit i o tom druhém. Např. model prosazený SR a interně nazývaný trojhlavé vedení přinesl i přes svůj samozřejmě jen dobře míněný záměr spíše problémy než uklidnění. Na druhou stranu je třeba říci, že SR prostřednictvím svých jednotlivých členů dokáže fungovat i jako podpora vedení organizace či jako poradní sbor. Je složená z lidí, kteří mají o dění v CIC upřímný zájem a je tudíž velice platnou a důležitou konstantou, o niž se fungování CIC opírá. I fungování SR prodělalo svůj vývoj, v průběhu času vzrůstal její vliv na dění v CIC i množství témat, jimiž se začala zabývat. SR se začala např. více angažovat nejen v organizačním členění a výsledcích CIC, ale též při formování fundraisingových strategií, PR, evaluacích apod. To vše ji přimělo v roce 2007 přistoupit ke jmenování svého předsedy, což dále posílilo její autonomii a nezávislost na vedení organizace. Správní radou jmenovaná kontrolní komise se zatím omezuje jen na každoroční kontrolu účetnictví, daňového přiznání a účetní uzávěrky, v menší míře pak na kontrolu realizace projektů, jejich následování strategického plánu organizace apod. Každé vedení CIC dosud považovalo tuto roli kontrolní komise za poněkud nedostatečnou. Je však dlužno dodat, že jednotliví členové KK se o dění v CIC zajímají a vystupují vůči němu zpravidla v roli členů SR. Kontrolní komise tak např. mnoho neříká řadovým zaměstnancům CIC, protože se s ní a s její činností nemohou prakticky nijak potkat. Oproti tomu SR se těší podstatně většímu povědomí. ROLE STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Od roku 2005 CIC vždy v červnu organizuje pravidelné strategické plánování formou výjezdního zasedání. Původně povinná součást pracovních povinností se postupně přeměnila v nabídku zaměstnancům podílet se na formování své pracovní náplně a určování perspektivy celé organizace. Strategický plán je připravován vždy na pětileté období strategické cíle a na vymezení střednědobých (2-3 roky) a krátkodobých (do 1 roku) cílů. I přes zájem většiny zaměstnanců o tento institut se dosud nepodařilo v CIC nastavit takové mechanismy, aby se s jeho každoročními závěry průběžně či neustále a kontinuálně pracovalo. Pro řadu zaměstnanců tak strategický plán vyznívá cosi jako podklad pro vedení, s nímž se oni poté, co se vytvoří, nemusejí nijak zabývat. Přesto má strategické plánování jeden bezesporu pozitivní efekt: Každoroční analýza stavu CIC (SWOT analýza apod.) i samotné plánování zatím vždy ukázalo, že tým jako celek má jasno o svém směřování a působení CIC, uvědomuje si své slabiny a co je důležité že tyto slabiny se každým rokem proměňují, tedy že dokáže pracovat na jejich odstraňování a odhalovat nové. Pro letošní strategické plánování je již připraven takový scénář a následná opatření, jež by měla přispět k většímu sepětí strategického plánu s životem a prací organizace 12

14 v mezidobí, tj. aby se stal součástí každodenní práce a běžného týdenního či měsíčního harmonogramu a plánování. ROLE TÝMOVÉ SUPERVIZE Po celou dobu existence CIC a jeho faktického fungování měla stěžejní roli týmová supervize. Sloužila a slouží jako fórum, kde si zaměstnanci mezi sebou, s vedením, vedení mezi sebou i vedení se zaměstnanci nejvíce a často jedině přímo řeknou své výhrady, potřeby nebo si prostě jen vymění názory na události, na jejichž rozbor v rámci běžného provozu prostě není čas. Tolik její pozitivní efekt, který je neoddiskutovatelný a v řadě případů to byla právě supervize, jež zabránila doutnajícím konfliktům nebo se jí je podařilo urovnat. Často supervize vedla i k vytvoření či dopracování některých vnitřních procesů fungování. Bohužel, i v tomto případě se mnohokrát ukázalo a ukazuje, jak důležitá jsou očekávání jednotlivců, jejich osobnostní nastavení a zejména osoba supervizora. Dalším aspektem, který týmovou supervizi v hojné míře ovlivňuje, je totiž také možnost či fakt střetu řekněme extrovertních osobností a osobností spíše introvertních, rozdílný způsob komunikace o konkrétních problémech a její individuální prožívání ze strany každého účastníka supervize. Může se pak stát, že pokud supervizor nezasáhne v pravý čas nebo řádně neusměrní průběh supervize, stane se pro některé účastníky spíše peklem, než alespoň oním očistcem, po němž si mohou oddechnout. To pochopitelně k pohodě dotčených osob i celého týmu naopak vůbec nepřispívá a může mít naopak přímo devastující účinek. Bohužel se ukazuje, že dobrých supervizorů věru mnoho není minimálně ne takových, kteří by dokázali ukočírovat debatu zhruba deseti velice inteligentních, sebevědomých ale přitom citlivých a místy emotivně jednajících jedinců. INDIVIDUÁLNÍ SUPERVIZE Jen na okraj lze zmínit, že v CIC se velmi osvědčuje i možnost individuální supervize jednotlivých pracovníků (u různých supervizorů). Pracovníci o tom, že proběhla, musejí jen informovat ostatní na týmové supervizi, ale podělení se o její obsah s ostatními je čistě na jejich rozhodnutí a momentální chuti či potřebě. ROLE PRAVIDELNÝCH PORAD Pravidelné porady týmu, které nakonec vyústily až v kontinuálně probíhající řadu po sobě jdoucích porad tématicky zaměřených (porada vedení, provozní porada celý tým, projektové projektový ředitel, koordinátoři a pracovníci jednotlivých projektů a sociální porada tým sociálních pracovníků), jsou zcela nezbytnou součástí fungování CIC. Probíhají vždy ve čtvrtek, pokud není určeno jinak. Každá porada má jasně stanoveného vedoucího, standardizovaný strukturovaný zápis, čas konání apod. O důležitosti porad pro fungování CIC nejlépe vypovídá skutečnost, že vždy, pokud se nějaká porada z nejrůznějších důvodů zruší či odloží, takřka pokaždé to znamená následné komunikační, koordinační a jiné zmatky. Žádné jiné nástroje vzkazy, tabulka nazvaná plán výskytu apod. nemají srovnatelný účinek a stabilizační efekt. PROGRAMY CIC CIC se v současné době opírá o tři základní pilíře: o sociální služby, vzdělávací programy a provozní a finanční oddělení. Tyto jsou však zatím v rámci některých projektů i v rámci konkrétních provozních zvyklostí velice úzce provázány, a to včetně personálního zajištění jejich realizace, administrativy apod. Ve stručnosti se však zastavím u těchto aktivit tak, jak jsou v současné době v CIC chápány a do budoucna plánovány k zařazení do jednotlivých sekcí. Je důležité říci, že přes jejich vzájemné vymezení, chápeme všechny tři 13

15 sekce jako doplňující se a v každém ohledu spolupracující jednotky. Není naším cílem vytvořit jakési paralelní struktury, které se starají pouze samy o sebe, nýbrž jednotky, jež nesou plnou odpovědnost za své řádné fungování, současně jsou však i spoluodpovědné za fungování celé organizace. 1. Sociální služby Programy sociálních služeb, totiž zejména sociální poradenství, pracovní poradenství a dobrovolnický/mentoringový program jsou stěžejními a klíčovými programy CIC. Na nich se CIC ustavilo a od nich a od jejich kvality odvíjí největší díl své identity a propagace. Na základě jejich zjištění teprve odvíjí další případné aktivity, ať již v oblasti vzdělávání klientů, úředníků, organizace kulatých stolů, lobbying apod. Sociální poradenství CIC je řádně, dle zákona registrovanou službou a během tzv. zkušební inspekce uspělo na 87,5 procenta. Při přípravě na tuto akreditaci se celý tým CIC po dobu půl roku pravidelně scházel nad jednotlivými standardy a dolaďoval všechny interní směrnice CIC. Díky tomu je nyní zaveden funkční, pravidelně aktualizovaný a patřičnými procesy podchycený systém interních předpisů pro celou organizaci nejen pro oblast sociálních služeb. Dobrovolnický/mentoringový program je akreditovaným programem při Ministerstvu vnitra. Díky těmto formálním podchycením i poněkud časněji vypláceným dotacím ze zdrojů MPSV a MV se jedná o prakticky jediné stabilní programy, jež CIC momentálně provozuje a také o programy, jejichž udržení je i vzhledem k jejich registraci, resp. akreditaci, prioritní. Proto v okamžiku, kdy není zřejmá úspěšnost podaných projektů na jiné aktivity a část vedení organizace je placena z projektů právě na tyto jiné (a v současné době nejisté co do pokračování) aktivity, bylo přistoupeno k řešení situace následujícím způsobem: Základní prioritou CIC je udržet sociální poradenství v rozsahu a kvalitě dané registrací služby. Proto se také (byť zřejmě dočasnou) ředitelkou stala vedoucí sociálních pracovníků jakožto vedoucí jediného, i díky dotacím MPSV a MV zajištěného programu. Tak by měla být zajištěna kontinuita práce a vedení CIC i za situace, kdy na jiné programy nebudou prostředky. 2. Vzdělávací a informační programy Tato sekce má velice slibný a co do různých nyní skončených či končících programů i prokázaný potenciál úspěšnosti a potřebnosti. Mnohým produktům této sekce se již dostalo řadu uznání nejen od klientů ale i od úředníků státní a regionální správy, kolegů z jiných NNO atd. Avšak současná grantová, dotační aj. politika de facto zabraňuje těmto aktivitám v kontinuálním průběhu. Té zřejmě dosáhnou až s eventuálním nalezením alternativních zdrojů k dotacím ČR, krajů nebo EU. Na propagaci a využití v rámci CIC vytvořených programů (zejména čeština pro cizince, vzdělávání a informační servis zaměstnavatelům v oblasti zaměstnávání cizinců apod.) je nyní z velké části postavena fundraisingová strategie CIC. Její potenciál a přínos pro CIC ukáže snad již nejbližší budoucnost. Vzhledem k informačnímu i fundraisingovému potenciálu této sekce, se jako přirozené zdá její spojení i s PR celé organizace. VIP mají ostatně informovat a vzdělávat nejen klienty CIC, nýbrž též nejširší veřejnost a tím i potenciální donátory. 3. Provoz a finance Snaha o rozdělení CIC do sekcí, z nichž jedna, samostatná se má věnovat čistě provozním záležitostem a zajištění servisu implementačním programům vyplývá z dosavadních zkušeností, kdy 1) značnou část administrativní agendy vykonávali (implementující) pracovníci v projektech samotných, což vedlo k jejich přetíženosti a nutnému omezování výkonnosti a kapacity v oblastech, které měly být jejich hlavní náplní práce 2) administrativní pracovníci v rámci konkrétních projektů měli tendenci zdůrazňovat jako svou prioritu zajištění fungování projektů, do nichž byli jakkoliv zapojeni, mnohdy se zabývali 14

16 i věcmi, které měl řešit koordinátor jejich projektu a na druhé straně odmítali i z kapacitních důvodů onu servisní roli (dokonce i onen termín servis ) pracovníkům, kteří pracují přímo s cílovými skupinami CIC a naplňují poslání CIC. Tyto zkušenosti vedly k poznání, že tato servisní úloha musí být naopak zdůrazněna. Ne však ve smyslu její podřízenosti implementačním programům, nýbrž jako samostatná, nezbytná a z hlediska provozu a financí i řídící a koordinační složka. Proto by také dle navrhovaného modelu měl být finanční či provozní ředitel de facto nejvýše postavenou osobou v CIC. 15

17 3. ZÁVĚR Touto prací jsem se pokusil čtenáře provést časem a konkrétními problémy s řízením malé neziskové organizace, zaměřené na stále ještě ne příliš rozšířenou cílovou skupinu na cizince v ČR a jejich integraci. Snažil jsem se nastínit, jakým rizikům čelí spolek, založený lidmi svázanými přátelskými vazbami, aspirující však na to být organizací, která má formálně zpracované nejrůznější postupy, jasně vymezené pole své působnosti, ideové zdroje o něž se opírá a stanovené cíle, jichž chce dosáhnout. To vše proto, aby mohla být skutečně uznávaným a čitelným partnerem nejen pro své klienty, ale i pro další aktéry. V úvodu jsem slíbil, že popíšu, co v případě CIC znamenalo a i nadále má znamenat slovo profesionální. Až nyní se však dostávám ke splnění tohoto slibu. Důvod je jednoduchý: Teprve nyní a po všem popsaném lze jednoznačně říci: Bez dobře ustaveného, a hlavně kontinuálně fungujícího vedení a řízení nelze dlouhodobě naplňovat ani ty nejzákladnější cíle a pravidla, jež si daná organizace dá do vínku. V případě zmíněného profesionalismu v CIC se obecně řečeno vždy jednalo o - kvalitní a co do úspěšnosti a efektivity i dobře měřitelné služby - sledování aktuálního vývoje, vzdělávání a flexibilita, přitom však důraz na principy, na nichž CIC vznikl a na nichž staví svůj přístup k celé problematice integrace cizinců - transparentní zacházení s přidělenými či darovanými finančními prostředky - průhledné a řádné účetnictví - šetrné a efektivní zacházení s majetkem - kvalitně zpracované a v praxi uplatňované interní předpisy - kvalitní (odborně zdatný) personál + péče (materiální zázemí, finanční ohodnocení, motivace apod.) o zaměstnance a jejich odborná i lidská podpora - kvalitně zpracované a včas odevzdávané projektové žádosti - kvalitně zpracované a včas odevzdávané zprávy (finanční i obsahové) - do detailu vypracované propagační strategie, včetně grafické identity apod. - spolupracující, otevřený a fundovaný přístup ke konkurentům, úředníkům, veřejnosti apod. Lze říci, že pro všechny tyto obecně vyjmenované principy (a je jich ve skutečnosti mnohem více, dotýkají se i určitého ideového přístupu k integraci cizinců apod.) můžete mít sebelepší směrnice, sebelepší personál i podmínky, avšak vždy bude platit již jednou shora řečené: Nelze jich dosáhnout, nelze zajistit jejich patřičný vývoj, naplňování, ani udržení, pokud nejsou zajištěny dobrým a zaslouženou autoritou podchyceným vedením. Hovořím-li o zasloužené autoritě nemám samozřejmě na mysli autoritu zasloužilých členů či zakladatelů, nýbrž autoritu podloženou faktickými řídícími dovednostmi a odbornou zdatností. Protože se však nelze spolehnout na to, že malá organizace s omezeným rozpočtem bude mít vždy po ruce nějakého supermana z New Yorku, musí tomu pomoci především tím, že svému fungování, vnitřním procesům, správě a realizaci jednotlivých aktivit vtiskne přehlednou, realistickou a hlavně v praxi pohodlně využitelnou strukturu. My v CIC jsem si již několikrát mysleli, že jsme na to právě přišli. Pokaždé jsme však museli uznat svůj omyl v okamžiku, kdy se daný model fungování ukázal být především nepohodlný pro lidi, kteří jej měli využívat a který jim měl naopak pomoci. Je jistě na místě otázka, zda model, k němuž CIC nyní směřuje, je už tím pravým. Nevíme. Budoucnost ukáže. Jen jsme si jisti, že ačkoliv je hledání toho pravého modelu řízení a fungování, jak z této práce vidno, nesnadná, trnitá a pro ty, kteří se ji pokusí nastoupit, někdy i nevděčná cesta, nelze se jí vyhnout. A má-li být dotyčná organizace vždy, jak se říká, in, tj. schopná reagovat na nové podmínky, možnosti, výzvy či problémy, nemůže mít podle mne tuto cestu nikdy za zcela skončenou. Kromě vymezení formálního vůči zachování určitého kreativního potenciálu skrze dobré či dokonce nadstandardní vztahy na pracovišti je neméně podstatnou a takřka kruciální otázkou zde zatím pouze nastíněná otázka strukturace podle programů či dokonce vytváření poboček. V této práci jsem se zabýval procesem, který CIC dovedl k potřebě této vnitřní strukturace. Je však jistě alespoň na závěr dobré zmínit, že si uvědomujeme i možná budoucí úskalí a výzvy plynoucí z tohoto kroku. Autor sám i někteří členové správní rady 16

18 mají zkušenost z podobného procesu z jiných neziskových organizací. Víme tedy, že s fungováním různých programů, jejich poboček či externích týmů přicházejí do hry v rámci CIC dosud poměrně neznámé jevy jako jsou vzájemná řevnivost pracovníků či celých týmů jednotlivých programů, potíže s tokem informací mezi nimi, odstředivé tendence apod. Nezbývá než doufat, že jsme díky našim zkušenostem i zkušenostem jiných připraveni alespoň natolik, abychom nebyli minimálně příliš zaskočeni neočekávaným. Které nepochybně přijde. Budiž řečeno, že i to činí práci v neziskovém sektoru zajímavou a tvůrčí, byť je často i nesmírně náročná a stresující. Ač název této práce hovoří o transformaci NNO jednoho týmu do organizace členěné dle programů, je dobré dodat, že CIC se stále ještě vnímá jako organizaci menší a i přes tuto strukturaci bude i nadále bazírovat na určitých principech, které by práci v něm měly činit příjemnější, kreativnější a jaksi vynahrazovat pracovníkům poněkud méně výhodné mzdové i jiné podmínky oproti jiným pracovním příležitostem: dobré vztahy na pracovišti, odborné zázemí, spolupracující a podporující kolektiv či v neposlední řadě hrdost na dobrou značku a aktivity, jež jsou pod ní vykonávané (bez ohledu na to, kdo je pod nimi podepsaný) a jež mají nezpochybnitelný smysl a pozitivní dopad. I proto je důležité ustavit v CIC takové vedení a řídící procesy, které udrží dosavadní soudržnost a tvořivost pracovníků CIC, avšak dodá jim již konečně též jistotu nejen co do jejich postavení v rámci organizační struktury, nýbrž i jistotu a perspektivu jejich dalšího působení. Tím nejhorším rizikem a důsledkem špatně zvolených řídících a organizačních strategií je promrhání lidského kapitálu, který ta či ona NNO má. Právě toto vědomí i nás v CIC neustále pudí k hledání modelu, který tímto kapitálem a potenciálem nejenže mrhat nebude a naopak je maximálně využije, ale který navíc dokáže přilákat a udržet i nové kvalitní spolupracovníky. 17

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání

1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 1. Posílení významu a prestiže školy a školního vzdělávání Praha, březen 2013 Úvod V lednu

Více

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI Příloha č. 1 KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI - 1 - 1. Terminologie V koncepci environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty ve Zlínském kraji je jednotně užívána

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Odborná praxe základní východiska

Odborná praxe základní východiska Odborná praxe základní východiska Součástí kurzu bude odborná praxe v rozsahu 40 hodin (32 hodin práce v organizaci, 8 hodin praxe v tlumočení). Účastníci kurzu budou pracovat tzv. metodou portfolia. Portfolio

Více

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020 Projekt Podpora vzniku Integrovaného plánu rozvoje území Zlín pro období 2014-2020 je financován z prostředků Evropského fondu pro regionální rozvoj prostřednictvím Operačního programu technická pomoc

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

Celostátní síť pro venkov-vize a skutečnost. Ing. Jana Bačkovská metodik vzdělávání Ústav zemědělské ekonomiky a informací Praha

Celostátní síť pro venkov-vize a skutečnost. Ing. Jana Bačkovská metodik vzdělávání Ústav zemědělské ekonomiky a informací Praha Celostátní síť pro venkov-vize a skutečnost Ing. Jana Bačkovská metodik vzdělávání Ústav zemědělské ekonomiky a informací Praha (do 30.6.2008 Ústav zemědělských a potravinářských informací) 9. září 2010

Více

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 www.sanek.cz Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 (zkrácená verze) Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

Metodický pokyn č. 4

Metodický pokyn č. 4 Metodický pokyn č. 4 Poradna pro cizince a uprchlíky DIECÉZNÍ KATOLICKÁ CHARITA HRADEC KRÁLOVÉ Velké náměstí 37/46, 500 01 Hradec Králové, IČO: 42197449 Název: Poslání, cíle a principy poradny pro cizince

Více

Vyhodnocení procesu komunitního plánování sociálních služeb na Rokycansku z hlediska kritérií kvality plánování sociálních služeb

Vyhodnocení procesu komunitního plánování sociálních služeb na Rokycansku z hlediska kritérií kvality plánování sociálních služeb Vyhodnocení komunitního plánování na Rokycansku z hlediska kritérií Vyhodnocení procesu komunitního plánování sociálních služeb na Rokycansku z hlediska kritérií plánování sociálních služeb Zpracovatel:

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Koordinační výbor Amnesty International, o.s. předkládá Valné hromadě ke schválení tyto změny stanov:

Koordinační výbor Amnesty International, o.s. předkládá Valné hromadě ke schválení tyto změny stanov: Návrh změny stanov. Praha, 25.března 2013 Koordinační výbor Amnesty International, o.s. předkládá Valné hromadě ke schválení tyto změny stanov: V čl. 1 písmeno a) se věta v závorce mění na "(dále jen sdružení

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

Přenos zkušeností v oblasti fungování systému péče o ohrožené děti a rodinu z pohledu spolupráce jednotlivých aktérů na místní úrovni

Přenos zkušeností v oblasti fungování systému péče o ohrožené děti a rodinu z pohledu spolupráce jednotlivých aktérů na místní úrovni Projekt Přenos zkušeností v oblasti fungování systému péče o ohrožené děti a rodinu z pohledu spolupráce jednotlivých aktérů na místní úrovni Operační program: Lidské zdroje a zaměstnanost Prioritní osa:

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Individuální projekty národní

Individuální projekty národní Individuální projekty národní Číslo OP: CZ 1.07 Název OP: OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Číslo výzvy: 49 Název výzvy: Žádost o finanční podporu z OP VK IPn oblast podpory 3.1 Prioritní osa: 7.3

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ

PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ RADA PRO VÝZKUM, VÝVOJ A INOVACE PRINCIPY PRO PŘÍPRAVU NÁRODNÍCH PRIORIT VÝZKUMU, EXPERIMENTÁLNÍHO VÝVOJE A INOVACÍ 1. Úvod Národní politika výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 až 2015

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Organizace je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001. Manažer kvality Vzdělávací modul nabízí vzdělávání pro oblast managementu

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Instituce zodpovědná za oblast VaVaI (ať již ministerstvo s centrální

Více

Indikátory Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2020

Indikátory Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2020 Indikátory Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2020 Indikátory Strategie vzdělávací politiky České republiky do roku 2020 (dále jen Strategie ) jsou vymezeny s ohledem na tři klíčové priority Strategie,

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE Cílem projektu je proměna SŠ (především odborných) v centra celoživotního učení, tzn. otevřené

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov.

SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov. SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov www.senzapv.cz senzapv@senzapv.cz cekalova@oslipka.cz Olomouc 17.12.2012 Vznik SENZA družstva subjektivní situace Důvody založení družstva zkušenosti z poskytování

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

IMPLEMENTAČNÍ PLÁN KOMUNITNÍHO PLÁNOVÁNÍ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB VE MĚSTĚ KOJETÍNĚ

IMPLEMENTAČNÍ PLÁN KOMUNITNÍHO PLÁNOVÁNÍ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB VE MĚSTĚ KOJETÍNĚ IMPLEMENTAČNÍ PLÁN KOMUNITNÍHO PLÁNOVÁNÍ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB VE MĚSTĚ KOJETÍNĚ Komunitní plán sociálních služeb ve městě Kojetíně na období let 2012 2016 (dále jen Komunitní plán) byl zpracován v průběhu

Více

MĚSTSKÝ ÚŘAD HUSTOPEČE Dukelské nám. 2/2, 693 17 Hustopeče SOCIÁLNÍ ODBOR

MĚSTSKÝ ÚŘAD HUSTOPEČE Dukelské nám. 2/2, 693 17 Hustopeče SOCIÁLNÍ ODBOR MĚSTSKÝ ÚŘAD HUSTOPEČE Dukelské nám. 2/2, 693 17 Hustopeče SOCIÁLNÍ ODBOR VÁŠ DOPIS ZN.: ZE DNE: NAŠE ZN.: SOC/415/07 Krajský úřad Jihomoravského kraje VYŘIZUJE: Mgr. Josef Mauler TEL.: 519441029 Žerotínovo

Více

Prevence rizikových forem chování a MŠMT

Prevence rizikových forem chování a MŠMT Prevence rizikových forem chování a MŠMT VII. ročník krajské konference k primární prevenci rizikového chování 24. října 2013 Kroměříž Ing. Radka Heřmánková odbor vzdělávání, oddělení prevence a speciálního

Více

Odborné skupiny (Řídící výbor, manažer IPRM, pracovní skupina)

Odborné skupiny (Řídící výbor, manažer IPRM, pracovní skupina) Integrovaný plán rozvoje města Povinnost sestavení IPRM Důvod tvorby a přínos IPRM Obsah IPRM Odborné skupiny (Řídící výbor, manažer IPRM, pracovní skupina) Aktuální stav rozpracovanosti Komunikace s veřejností

Více

Díky vstřícné spolupráci členů sdružení a dobrovolníků IVCP, o.s. naplňuje stanovené cíle občanského sdružení, které si určilo ve svých stanovách.

Díky vstřícné spolupráci členů sdružení a dobrovolníků IVCP, o.s. naplňuje stanovené cíle občanského sdružení, které si určilo ve svých stanovách. Obsah 1. Slovo úvodem...2 2. Informační a vzdělávací centrum Plzeň...3 2.1. Občanské sdružení Informační a vzdělávací centrum Plzeň...3 2.2. Poslání a činnost IVCP,o.s. Plzeň...4 2.3. Hlavní činnosti IVCP,

Více

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI

AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI AKČNÍ PLÁN NA PODPORU RODIN S DĚTMI pro období 2006-2009 MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ 2006 Úvod Vláda České republiky schválila usnesením č. 1305 ze dne 12. října 2005 Národní koncepci rodinné

Více

Služby a podpora osob po poškození mozku v komunitě. Mgr. Marcela Janečková Mgr. Tereza Žílová

Služby a podpora osob po poškození mozku v komunitě. Mgr. Marcela Janečková Mgr. Tereza Žílová Služby a podpora osob po poškození mozku v komunitě Mgr. Marcela Janečková Mgr. Tereza Žílová Obsah prezentace Principy a předpoklady poskytování služeb v komunitě Základní rozdělení služeb v komunitě

Více

Zpráva s výstupy z veřejného setkání v rámci KPSS v MČ Praha 10 dne 2. června 2008 s cílem připravit SWOT analýzu pro oblast sociálních služeb

Zpráva s výstupy z veřejného setkání v rámci KPSS v MČ Praha 10 dne 2. června 2008 s cílem připravit SWOT analýzu pro oblast sociálních služeb TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM, STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY A ROZPOČTEM HLAVNÍHO MĚSTA PRAHY Zpráva s výstupy z veřejného setkání v rámci KPSS v MČ Praha 10 dne 2. června

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

ROZVOJ A METODICKÁ PODPORA PORADENSKÝCH SLUŽEB - VIP III

ROZVOJ A METODICKÁ PODPORA PORADENSKÝCH SLUŽEB - VIP III ROZVOJ A METODICKÁ PODPORA PORADENSKÝCH SLUŽEB - VIP III Doba realizace: 1.9.2011 31.12.2013 Příjemce dotace: MŠMT Operační program: Vzdělávání pro konkurenceschopnost Číslo operačního programu: CZ.1.07/4.1.00/33.0001

Více

Základní role interního auditu a vývoj jejího vnímání

Základní role interního auditu a vývoj jejího vnímání Základní role interního auditu a vývoj jejího vnímání Setkání interních auditorů při příležitosti oslav 20 let od založení ČIIA Jihlava 10. 6. 2015 Vývoj role interního auditu Vznik IA Pol. 19. stol. Současnost

Více

Interní audit v Jihočeském kraji. Helena Plosová

Interní audit v Jihočeském kraji. Helena Plosová Interní audit v Jihočeském kraji Helena Plosová Historie 2002 - zřízení oddělení interního auditu + jmenování vedoucí oddělení 2003 personální posílení IA + 1 2005 personální posílení IA + 1 2006 spojení

Více

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Supervize a koučování v kontextu sociální práce Adéla Mojžíšová Zdravotně sociální fakulta Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích Cílem koučování

Více

VÝROČNÍ ZPRÁVA. Sídlo: Vrchlického 517, Přelouč, PSČ 535 01, IČ: 22878009. Občanské sdružení Autistický svět dětí & dospělých

VÝROČNÍ ZPRÁVA. Sídlo: Vrchlického 517, Přelouč, PSČ 535 01, IČ: 22878009. Občanské sdružení Autistický svět dětí & dospělých VÝROČNÍ ZPRÁVA 2014 Občanské sdružení Autistický svět dětí & dospělých Sídlo: Vrchlického 517, Přelouč, PSČ 535 01, IČ: 22878009 Vážení členové a přátelé občanského sdružení Autistický svět dětí & dospělých,

Více

Role MŠMT v primární prevenci rizikového chování Pražské drogové fórum primární prevence, Praha 21. května 2014

Role MŠMT v primární prevenci rizikového chování Pražské drogové fórum primární prevence, Praha 21. května 2014 Role MŠMT v primární prevenci rizikového chování Pražské drogové fórum primární prevence, Praha 21. května 2014 1 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy Karmelitská 7, 118 12 Praha 1 tel.: +420 234

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Kritéria MA21 pro města a obce

Kritéria MA21 pro města a obce Kritéria pro města a obce KATEGORIE ZÁJEMCI KRITÉRIUM UKAZATEL LIMIT i Zájem o zápis do evidence Vyplnění registračního formuláře do Databáze ii Kontaktní osoba Stanovení kontaktní osoby - zástupce právnické

Více

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Kronika projektu OPPA

Kronika projektu OPPA Kronika projektu OPPA Základní informace o projektu Název Projektu: společnostech Casablanca Registrační číslo projektu: V rámci programu: Operační program Praha Adaptabilita Prioritní osa: 1 - Podpora

Více

Národní akční program. bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. pro období 2011 2012

Národní akční program. bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. pro období 2011 2012 Národní akční program bezpečnosti a ochrany zdraví při práci pro období 2011 2012 Schváleno Radou vlády pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci dne 10. prosince 2010. ÚVOD Národní akční program bezpečnosti

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Statut Národní koordinační skupiny pro zavedení eura v České republice

Statut Národní koordinační skupiny pro zavedení eura v České republice Statut Národní koordinační skupiny pro zavedení eura v České republice Článek I Úvodní ustanovení Národní koordinační skupina pro zavedení eura v České republice (dále jen NKS) je zřizována na základě

Více

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Září 2015 Dlouhodobý záměr vzdělávací, vědecké a výzkumné, vývojové,

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

Síťování klíčových aktérů v oblasti vzdělávání žáků s OMJ

Síťování klíčových aktérů v oblasti vzdělávání žáků s OMJ Síťování klíčových aktérů v oblasti vzdělávání žáků s OMJ Projekt Program na podporu pedagogických pracovníků při práci s žáky cizinci VI je spolufinancován z prostředků Evropského fondu pro integraci

Více

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008)

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) 1. Základní aspekty Obsah: 2. Monitoring a evaluace 3. Hodnocení implementace 4. Hodnocení principů Programu

Více

KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL. Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno

KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL. Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno KRÁLOVÉHRADECKÝ KRAJ VSTŘÍCNÝ ZAMĚSTNAVATEL Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy 19.11.2013, Brno VÝCHODISKA Rozhodnutí krajské samosprávy schválení realizace projektů: Smart kraj = smart

Více

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Nová etapa v zadávání veřejných zakázek revoluce v roce 2016, aneb taky co nového v elektronizaci přezkumu a auditu Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Martin

Více

Výroční zpráva 2007 PEOPLE. 4PEOPLE o. s., 28. října 2663/150, 702 00 Ostrava

Výroční zpráva 2007 PEOPLE. 4PEOPLE o. s., 28. října 2663/150, 702 00 Ostrava Výroční zpráva 2007 PEOPLE 4PEOPLE o. s., 28. října 2663/150, 702 00 Ostrava Obsah Obsah... 2 Základní identifikační údaje o 4PEOPLE o. s.... 3 Představení 4PEOPLE o. s.... 4 Aktivity sdružení v roce 2007...

Více

INFORMAČNÍ A VZDĚLÁVACÍ CENTRUM PLZEŇ,

INFORMAČNÍ A VZDĚLÁVACÍ CENTRUM PLZEŇ, VÝROČNÍ ZPRÁVA 2012 INFORMAČNÍ A VZDĚLÁVACÍ CENTRUM PLZEŇ, o.s. 1 Obsah 1. Slovo úvodem... 3 2. Informační a vzdělávací centrum Plzeň... 4 2.1. Občanské sdružení Informační a vzdělávací centrum Plzeň...

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012

DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012 Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR odbor sociálních služeb a sociální práce DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012 K REALIZACI ČINNOSTÍ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA OBECNÍCH ÚŘADECH TYPU II., TYPU III., ÚJEZDNÍCH A KRAJSKÝCH

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Problematika sociálních služeb v České republice pro rok 2013

Problematika sociálních služeb v České republice pro rok 2013 Problematika sociálních služeb v České republice pro rok 2013 Dotační řízení pro rok 2013 bylo vyhlášeno v srpnu roku 2012, sběr žádostí o dotaci ze státního rozpočtu pak probíhal v září a říjnu roku 2012.

Více

Příloha č. 2. Komunikační strategie

Příloha č. 2. Komunikační strategie Příloha č. 2 Akčního plánu rozvoje MA21 MSK na léta 2010-2011 Návrh Komunikační strategie OBSAH: 1. ÚVOD...3 2. NÁVRH KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE...4 2.1. CÍLOVÉ SKUPINY...4 HLAVNÍMI CÍLOVÝMI SKUPINAMI PROJEKTU

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Case management. Potřebují titíž lidé využívat více služeb najednou?

Case management. Potřebují titíž lidé využívat více služeb najednou? Case management Máte důvodné obavy, že sociální služby a další aktivity nejsou ve vaší obci/městě poskytovány jednotlivým klientům koordinovaně, dochází k jejich zdvojování, překrývají se služby různých

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Pracovní jednání k přípravě místní rozvojové strategie MAS ORLICKO

Pracovní jednání k přípravě místní rozvojové strategie MAS ORLICKO Pracovní jednání k přípravě místní rozvojové strategie MAS ORLICKO pro období 2014 2020 Ing. Oldřich Žďárský předseda Ing. Ivana Vanická - manažerka POZVÁNKA V rámci cca. dvouhodinového programu bude přednesena

Více

Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě

Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě Příspěvek do panelu Metodologické výzvy v rámci konference Evaluace pro budoucnost Praha, 30. května 2012 Obsah

Více

Dílčí Komunitní plán sociálních služeb města Říčany na rok 2010

Dílčí Komunitní plán sociálních služeb města Říčany na rok 2010 Dílčí Komunitní plán sociálních služeb města Říčany na rok 2010 O B S A H 1. Předmluva 1 2. Základní informace o komunitním plánu sociálních služeb města Říčany 2 3. Priority rozvoje služeb a péče v roce

Více

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace

6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění

Více

Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace

Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace Základní škola, Vojkovice, okres Brno venkov, příspěvková organizace Směrnice č. 2/2012 nahrazuje směrnici č. 2/2003 Organizační řád Základní školy a Mateřské školy, Vojkovice, okres Brno-venkov, příspěvková

Více

SOUHRNNÁ INFORMACE O REALIZOVANÉM PROJEKTU

SOUHRNNÁ INFORMACE O REALIZOVANÉM PROJEKTU SOUHRNNÁ INFORMACE O REALIZOVANÉM PROJEKTU Registrační číslo CZ.2.17/2.1.00/36326 Název projektu METAplán Komplexní program rozvoje organizace Příjemce META o.p.s. Společnost pro příležitosti mladých migrantů

Více

Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD

Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD Dvůr Králové nad Labem 5.8.2014 1 Úvodní ustanovení 1. Organizační řád mateřské školy (dále jen škola) upravuje organizační strukturu

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

STRATEGIE ČRDM PRO LÉTA 2012 2020

STRATEGIE ČRDM PRO LÉTA 2012 2020 STRATEGIE ČRDM PRO LÉTA 2012 2020 ČESKÁ RADA DĚTÍ A MLÁDEŽE PRIORITNÍ OBLAST I Hájení zájmů ČRDM bude hlavním partnerem státu v oblasti politiky a koncepce neformální výchovy a vzdělávání a respektovanou

Více

Čl. 1. Název a sídlo. Čl. 2. Statut sdružení

Čl. 1. Název a sídlo. Čl. 2. Statut sdružení Čl. 1. Název a sídlo Název: Občanské sdružení Janus (dále jen sdružení ) Sídlo: Popkova 1005, 664 34 Kuřim Čl. 2 Statut sdružení 1. Sdružení je dobrovolné, nezávislé, sdružující členy na základě společného

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

Aktuální otázky bezpečnosti, kriminality a prevence kriminality v 21. století

Aktuální otázky bezpečnosti, kriminality a prevence kriminality v 21. století Aktuální otázky bezpečnosti, kriminality a prevence kriminality v 21. století Sborník abstraktů z diskusního setkání Consulte, o. s. pořádá pod záštitou místostarosty Města Horní bříza 8. 11. 2012 od 13.00

Více

Směrnice k primární prevenci sociálně patologických jevů u žáků ve škole

Směrnice k primární prevenci sociálně patologických jevů u žáků ve škole Základní škola a Mateřská škola Habry, V Zahradách 18, 582 81 Habry Směrnice k primární prevenci sociálně patologických jevů u žáků ve škole Obsah: 1. Předmět úpravy 2. Vymezení základních pojmů 3. Začlenění

Více

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací METODIKA ČLENĚNÍ NÁKLADŮ 1. Popis problematiky Výše nákladů na propagaci/fundraising a administrativu/řízení organizace je podstatnou informací pro

Více