Závěrečná práce posluchače kurzu

Transkript

1 Závěrečná práce posluchače kurzu Manažeři - kurz efektivního řízení 2007/2008 Název práce: Transformace NNO "jednoho týmu" do NNO strukturované podle programů aneb Malá historie jedné malé nevládky Jméno a příjmení autora: Vladislav Günter Rok: 2008

2 OBSAH ÚVOD FUNGOVÁNÍ CIC OD ROKU 2004 Z HLEDISKA VNITŘNÍCH PROCESŮ A JEJICH FORMOVÁNÍ... 3 Fáze I.: duben 2004 duben Fáze II: duben 2006 červen Fáze III: červenec 2007 duben Fáze IV.: květen ? FUNGOVÁNÍ CIC Z HLEDISKA JEDNOTLIVÝCH INSTITUTŮ A MECHANISMŮ...12 ROLE SPRÁVNÍ RADY A KONTROLNÍ KOMISE...12 ROLE STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ...12 ROLE TÝMOVÉ SUPERVIZE...13 ROLE PRAVIDELNÝCH PORAD...13 PROGRAMY CIC ZÁVĚR

3 ÚVOD Tato práce si neklade za cíl nabídnout jednoznačný mustr na to, jak uchopit rozvoj konkrétní neziskové organizace. Vzhledem k různé povaze těchto organizací, jejich činností a v neposlední řadě také různému prostředí, v nichž se tyto organizace pohybují (ať již jde o hledisko regionální, dotační, grantové či o hledisko konkrétní problematiky a jejích legislativních a jiných limitů), to ani není možné. Míním však, že zkušenost Centra pro integraci cizinců může posloužit jako určité vodítko, čeho se eventuálně snažit vyvarovat nebo jako nástin procesů, které jsou konkrétními opatřeními ať již zamýšleně či nikoliv, nastartovány. Snad tato práce může posloužit minimálně jako poučení a zdroj inspirace. Doufám, že může posloužit i jako ukázka zkušeností s řízením organizace vzniklé na základě osobních vazeb a následně jen těžko vyvažující přetrvávající potřebu osobní roviny, jinak náročné a ne vždy nejlépe ohodnocené práce, a tlak na nastavení takových procesů a mechanismů, jež malé organizaci umožní přežít i odchody zasloužilých pracovníků bez otřesů a nestability. Celé níže popsané úsilí, hledání, bloudění ve slepých uličkách, návraty a nová hledání jsou především svědectvím o hledání kompromisu mezi neformálním prostředím s dobrými mezilidskými vztahy, které podporuje kreativitu, flexibilitu, týmovou atmosféru a ochotu na jedné straně a potřebou formálně podchycených pravidel a jejich následování či vymáhání, která naopak stanovují hranice a bazírují na přesném formulování a na měřitelnosti dosahovaných výsledků na straně druhé. Cílem této práce je ukázat, že se může jednat o nelehký proces, ale že on sám i přes dílčí neúspěchy může vést k pozitivním závěrům a zkušenostem, bez nichž není dobré řízení také možné. Zkušenost vyjevená v této práci budiž poučením všem, kteří si podobně jako my v letech myslí, že vybudovat dobrou organizaci a její funkční strukturu prakticky ihned a na zelené louce není zas tak obtížné a chce to jen dobrou vůli, dobré spolupracovníky a odvážného ducha. 2

4 1. FUNGOVÁNÍ CIC OD ROKU 2004 Z HLEDISKA VNITŘNÍCH PROCESŮ A JEJICH FORMOVÁNÍ Centrum pro integraci cizinců (dále jen CIC) vzniklo v červnu 2003 a založili je tři, tou dobou ještě zaměstnanci jiné nestátní neziskové organizace, která se též zabývala integrací cizinců. CIC ve svých tehdejších a v tomto ohledu stále platných stanovách deklaruje snahu podporovat integraci cizinců do české společnosti a obohacovat českou společnost o jinou životní filozofii, nové priority a hodnoty, resp. podporovat vzdělávání a šíření informací v oblasti integrace cizinců, poskytovat poradenskou činnost, podporovat aktivity směřující k utváření společnosti respektující individuální občanská práva všech jejích členů bez ohledu na jejich regionální, etnický, kulturní či náboženský původ, působit na českou veřejnost směrem k otevřenosti a vstřícnosti vůči imigrantům. Tento a takto uchopený a zdůvodněný výčet (rozpracovaný v dalších metodických či propagačních materiálech) měl CIC odlišit nejen od mateřské organizace jeho zakladatelů, ale též od celého zbytku tehdejšího spektra NNO zaměřených na práci s migranty. Dalším aspektem, který měl CIC odlišovat jeho kolegů (CIC se zpočátku, a více či méně se o to snaží i dnes, odmítal dívat na ostatní NNO a další instituce jako na své konkurenty nebo soupeře), byl od počátku kladený důraz na profesionální přístup uvnitř i ven, otevřené a transparentní vystupování a spolupráce. Jestli by tato práce měla především něco ukázat, pak, jak bylo v tomto ohledu CIC úspěšné. Ukáže pak především, jak křehkou nádobou může být profesionální přístup (co to v rámci CIC znamená viz níže) a nastavené mechanismy jeho uplatňování v případě malého kolektivu a organizace do značné míry závislé na konkrétních osobnostech, jejich profesních i osobních kvalitách a v neposlední řadě i vzájemných (ponejvíce neformálních) vztazích. Protože měl CIC od počátku poměrně jasno, s jakou cílovou skupinou a jak chce pracovat, bude tato práce více o samotné organizaci než o koncipování konkrétních programů. Pokud jde o aplikované programy, panovala vždy v CIC poměrně stabilní shoda. Na této shodě je ostatně postaven i samotný výběr pracovníků CIC, kteří jsou vybírání mimo jiné také na základě respektu k určitým principům práce a na základě zájmu o dané programy a aktivity. Proto se jimi budu zabývat pouze tam, kde tyto programy z nejrůznějších důvodů zasáhly či zasahují do organizace (a i tak spíše obecným způsobem), resp. tam, kde nedostatky v řídící a jiné práci způsobují problémy s jejich realizací. Fáze I.: duben 2004 duben 2006 Bezmála rok po svém vzniku obdrželo CIC dotace od Ministerstva práce a sociálních věcí odboru sociálních služeb a Magistrátu hlavního města Prahy na sociální poradenství azylantům a cizincům s dlouhodobým nebo trvalým pobytem na území ČR (a Prahy), které mu dovolily rozjet svou činnost. Nejprve tým pracoval ve složení tří zakladatelů sociálních pracovníků, z nichž jedna pracovnice vykonávala zároveň funkci ředitelky. Po krátkém čase do CIC ovšem přibyla další kolegyně z předešlého působení všech pracovníků CIC, jež se ujala jak role ředitelky tak i finanční manažerky, kterou do té doby pro CIC vykonávala pouze externě. V srpnu 2004 pak byla přijata další bývala spolupracovnice, tentokrát na pozici projektové koordinátorky a PR pracovnice. V této skladbě (bez ohledu na postupně vzrůstající počet sociálních pracovníků) pracoval tým CIC až do dubna Nutno dodat, že ještě před rozjetím samotné činnosti CIC byl sestaven základní organizační a ustavující prvek CIC, totiž správní rada (dále též SR), do níž kromě následných zaměstnanců byli přizváni i přátelé či bývalí kolegové se zájmem o danou problematiku. Ve správní radě měli nejprve převahu samotní zaměstnanci CIC, ale postupně se podařilo získat alespoň takový počet radních, aby byl poměr zaměstnanců a nezaměstnanců alespoň 50:50. Krátce po dosažení tohoto stavu byla též vytvořena kontrolní komise (dále též KK) složená ze členů správní rady, výhradně z těch, které CIC nezaměstnává (2-3 osoby) a byl vytvořen organizační a jednací řád, který v sobě zahrnoval jak stanovy CIC tak i různá další pravidla a principy práce, pravomoci apod. Správní rada 3

5 sama žádné vedení neměla a její svolávání, jednání apod. bylo řízeno dle vůle jednotlivých členů, jejich dohody a též na žádost či pod vedením ředitelky. Oficiálně tedy organizační struktura CIC vypadala takto: SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA PROJEKTOVÁ, PR KOORDINÁTORKA SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI Správní rada se samotné činnosti CIC prakticky nevěnovala, byla jen informována a působila spíše v roli jakéhosi konzultanta, jmenovatele statutárního zástupce, schvalovatele účetní závěrky na základě kontroly a doporučení kontrolní komise apod. Vše podstatné se tedy odehrávalo na úrovni ředitelky a níže. Ve skutečnosti však procesy uvnitř organizace byly nastaveny více směrem k tzv. horizontálnímu řízení a jednotliví pracovníci na dle schématu podřízených pozicích aktivně vystupovali a podíleli se na rozhodování připadající teoreticky ředitelce. Tento způsob fungování měl nepochybně výhodu v naprosté zainteresovanosti všech pracovníků na veškerém dění uvnitř organizace či v jejím okolí. Z téhož však plynuly i zjevné nevýhody: Konsensus rozhodoval i o běžných, každodenních záležitostech a ředitelka se tak stávala spíše jen vykonavatelkou kolektivních rozhodnutí, za něž ovšem nesla zodpovědnost jen ona sama. S přibývajícími úkoly a pracovním vytížením jednotlivých pracovníků pak slábl jejich zájem o určité, jim méně blízké oblasti fungování a ředitelka se tak postupně aniž by však byl tento proces vědomě sledován, připuštěn a řešen ocitala na řadu úkolů sama, avšak vydána kdykoliv všanc možnosti požadavku na uplatnění zajetého principu konsensuálního a kolektivního rozhodnutí. Ty mohly přijít pochopitelně zcela neočekávaně, jen na základě momentálního osobního nastavení toho kterého pracovníka. Ředitelka se tomu snažila čelit jednak pravidelnými výzvami k rozhodnutí o konkrétní věci, stanovováním termínů pro podání návrhů a schválení výsledné varianty apod., brzy však bylo zřejmé, že věc potřebuje systémové uchopení a vzhledem k malé chuti podílet se na vedení a tím i zodpovědnosti za vedení organizace samé ze strany ostatních pracovníků, proměnu vnitřního fungování CIC z horizontálně řízeného na vertikálně řízené. Mezi pracovníky panovala shoda, že určité prvky horizontálního řízení bude dobré v konkrétních oblastech zachovat, trvalo však velmi dlouho, než se alespoň částečně ujasnilo v kterých a proč. Nastartování potřebných změn zřejmě nejvíce pomohl příchod nových pracovníků i některých nových členů správní rady v průběhu roku S novými zaměstnanci, kteří měli jiné potřeby a priority, pokud jde o zasahování do rozhodovacího procesu v rámci CIC, i s novým členy SR, kteří již měli patřičný odstup i zkušenosti s fungováním v rámci jiných organizací včetně těch obchodních, nastal poměrně bolestivý obrat k organizaci vertikálně řízené, kde je uplatňována autorita ředitelky jak skrze její pravomoci, tak skrze pravomocí jí delegovaných vedoucích pracovníků či jejích zástupců. Prvním krokem bylo ustavení funkce vedoucí sociálních pracovníků jakožto nadřízené týmu poradců a jediného oficiálního informačního kanálu mezi sociálními pracovníky a ředitelkou. V této fázi tedy vypadal model řízení CIC takto: 4

6 SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ PROJEKTOVÁ, PR KOORDINÁTORKA SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI K tomuto modelu lze mít jednu výhradu: Role projektové a PR koordinátorky oscilovala mezi postavením na nejnižším stupni žebříčku a postavením na úrovni či mírně nad úrovní vedoucí sociálních pracovníků. Ředitelka totiž poměrně často po dobu své nepřítomnosti pověřovala právě jí svým zastupováním ač jen směrem k vnitřnímu fungování a řízení. To vše, aniž by ovšem tento fakt a stav byl jakkoliv zohledněn jak v rámci nějaké interní směrnice nebo v náplni práce koordinátorky. Co se vnějšího zastupování týče, tam stále fungoval konsensus, že CIC je zastupován konkrétními pracovníky dle oblasti jejich zájmu a působení CIC. Tento model měl ředitelce přinést určité nástroje k uplatnění svých pravomocí, k ujasnění odpovědnosti a pravomocí jednotlivých pracovníků a zefektivnit celý model fungování. Bohužel, zejména stále přetrvávající a přebujelé prvky horizontálního řízení namíchané s prvky řízení vertikálního (ovšem jen v oblastech, o něž nikdo kromě ředitelky nejevil větší zájem jako např. finanční řízení, rozpočty, personální agenda a směrnice upravující tyto záležitosti) tuto snahu poněkud hatily. Věci nepřispělo ani výše zmíněné neujasněné postavení projektové/pr koordinátorky a také fakt, že, jak je v modelu naznačeno, tento způsob fungování ji jaksi odtrhl od těch, které měla především koordinovat, tj. pracovníky či koordinátory jednotlivých projektů, z valné části sociálních pracovníků. Přimkl ji naopak více k ředitelce, která navíc sama některé projekty koordinovala. Tento stav lze nazvat stavem, kdy byly stanoveny role jednotlivých pracovníků, které se však mnohdy překrývaly nebo si dokonce vzájemně odporovaly. Místo kýženého efektu ujasnění tak došlo naopak spíše k prakticky dennodennímu ujasňování a též k čemusi co lze nazvat stavem odtržení. To se projevovalo např. i při plánování a podávání projektových žádostí a též při realizaci jednotlivých projektů. Projektová koordinátorka měla pocit odtržení od práce sociálních pracovníků, ředitelka měla pocit, že je ve své pozici odkázána jen na sebe, bez podpory svého týmu, sociální pracovníci snadno mohli podléhat dojmu, že jsou sice vyzýváni k podávání návrhů, avšak na ty není následně brán dostatečný zřetel apod. S příchodem dalších pracovníků na začátku roku 2006 (včetně posily ekonomickému oddělení) se tento stav ještě prohloubil. Tím spíše, že noví zaměstnanci již měli mnohem méně chuti podílet se na celkovém rozhodování či posuzování celkového působení a postavení CIC. To přispělo jen k ještě hlubšímu pocitu odtržení ředitelky a projektové/pr koordinátorky. Lakmusovým papírkem tohoto vývoje byly nejen stále častější názorové střety za běžného chodu organizace, ale především v rámci pravidelných týmových supervizí. Správní rada proto na jaře roku 2006 přistoupila na základě reflexe této situace k jejímu systémovému řešení. 5

7 Fáze II: duben 2006 červen 2007 Ve druhé fázi vývoje CIC bylo správní radou ustaveno tzv. užší vedení (dále též UV) ve složení ředitelka/finanční manažerka a zástupce ředitelky/projektový ředitel. Oba vedoucí pracovníci byli zároveň statutárními zástupci. Pokud nebylo určeno jinak, měli společné podpisové právo apod. Cílem tohoto opatření (společně s jasným hierarchickým nastavením vnitřních procesů, rolí, náplní práce a nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pracovníků) mělo být 1) ulehčení práce ředitelky tím že část agendy přešla na jejího zástupce, 2) jasnější strukturace organizace pro samotný tým. S tím se jaksi samozřejmě pojilo jedno drobné, avšak pro další vývoj CIC podstatné rozlišení v rámci UV: Zatímco agenda ředitelky byla až na drobné výjimky spjata spíše s vertikálním řízením CIC, u projektové agendy tomu bylo či mělo být spíše naopak. Po schválení nové organizační struktury správní radou měl CIC vypadat takto: SPRÁVNÍ RADA ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA UŽŠÍ VEDENÍ PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/zástupce ř. VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI PR/FR KOORDINÁTORKA Dlužno dodat, že dopracování se tomuto modelu nebylo vůbec jednoduché a rodil se velmi postupně. Po nějaké době se navíc ukázalo, že tento tak docela neodpovídá faktu jisté hierarchie uvnitř UV. Proto byl tento model po čase upraven takto: SPRÁVNÍ RADA UŽŠÍ VEDENÍ ŘEDITELKA/FINANČNÍ MANAŽERKA PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/zástupce ř. VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI PR/FR KOORDINÁTORKA 6

8 Záměrně uvádím oba modely, neboť původní model myslím názorně dokladuje, nakolik bylo v daném období pracovníkům CIC ještě stále do určité míry cizí ono hierarchické členění a jak se tudíž prvky horizontálního řízení a dosavadní chápání rozhodovacího procesu uvnitř CIC stále promítaly i do modelů, které mu měly ve skutečnosti udělat konec. V rámci modelu fungování pod hlavičkou užšího vedení měla být agenda rozdělena takto: Ředitelka: finanční, personální a provozní řízení Projektový ředitel: projektové řízení, PR, fundraising, strategické plánování Společně pak dle dohody měli zajišťovat: zastupování organizace, podpisové právo, přístup k bankovním účtům organizace. Z modelu je patrné, že ředitelka měla pod sebou jen jí přímo řízenou osobu (kromě projektového ředitele) ekonomku a projektový ředitel PR/FR koordinátorku. Ředitelka ovšem de facto řídila i vedoucí sociálních pracovníků a potažmo její podřízené, pokud šlo o službu jako takovou. Tento fakt získal na důrazu v souvislosti se snahou CIC o absolvování auditu sociálních služeb a zajištění jejich registrace dle nového zákona o sociálních službách na počátku roku Sociální pracovníci, včetně vedoucí, však byli zároveň i koordinátory různých projektů, takže jistou řídící pravomoc nad nimi uplatňoval i projektový ředitel. Právě tento fakt vedl zejména zpočátku k značným nejasnostem a pracovnímu týmu trvalo poměrně dlouho (minimálně čtvrt, ale spíše až půl roku), než si zvykl oddělovat projektové a strategické záležitosti od provozních. Komplikace ohledně řízení sociální služby (tyto byly a jsou poskytovány v rámci jednotlivých projektů ale také jako celek...) je nabíledni. Věci pochopitelně nepřispíval ani fakt nezkušenosti samotného projektového ředitele (původně sociální pracovník a koordinátor projektů) se samostatným řízením ani nezkušenost CIC s touto pozicí jako takovou. Ředitelka měla již oproti tomu vytvořenou jasnou a poměrně značnou autoritou podloženou pozici, z níž často nevědomky ale často i záměrně (především v situacích, kdy něco nefungovalo, jak dle jejího názoru, mělo) zasahovala i do pravomocí projektového ředitele. To jeho pozici bohužel dále oslabovalo a znejasňovalo. Je jistou ironií, že právě v okamžiku, kdy se zdál být systém již poměrně dobře nastavený, v rámci příprav na registraci sociálních služeb byly dotaženy či dotahovány interní směrnice CIC, jednotlivé náplně práce a pravomoci pracovníků, ohlásila ředitelka svůj odchod k Bohužel se mělo velice brzy ukázat, jak křehká je stabilita celého fungování a řízení CIC, neboť se ukázalo, že toto i přes nejrůznější nastavené mechanismy prostě do příliš velké míry stojí a padá s jedinou osobou. Fáze III: červenec 2007 duben 2008 CIC tak v rámci příprav na registraci sociálních služeb dotahovalo systém vnitřního fungování, kterému bylo přitom odzvoněno. Protože ředitelka v sobě zároveň zahrnovala i finanční manažerku, bylo CIC nuceno uvažovat o svých možnostech a prioritách, jak ji nahradit. V březnu 2007 byla správní radou proto navržena jako priorita (z finančních i personálních důvodů) nalezení finanční manažerky a řízení organizace rozdělit mezi tři služebně nejstarší členy týmu a členy SR: projektového ředitele, vedoucí sociálních pracovníků a PR/FR manažerky. To vše stále v rámci užšího vedení, avšak tentokrát bez jeho vnitřního hierarchického členění. Přitom statutárním zástupcem zůstal již jen projektový ředitel. Poté, co se ukázalo, že CIC v současné době nemůže kvalitním adeptům na pozici finančního manažera nabídnout takové mzdové prostředky, aby měli o tuto pozici v CIC zájem, bylo SR přistoupeno k rozhodnutí nabídnout tuto pozici stávající ekonomce a na její místo přijmout jinou pracovnici. I pro finanční manažerku z vnitřních zdrojů platilo to, co pro uchazeče v rámci výběrového řízení, že po čase by se i ona měla stát členkou užšího vedení. Následně tedy model fungování CIC vypadal takto: 7

9 SPRÁVNÍ RADA UŽŠÍ VEDENÍ VEDOUCÍ SOCIÁLNÍCH PRACOVNÍKŮ PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/stat. zást. PR/FR KOORDINÁTORKA ZÁSTUPKYNĚ VEDOUCÍ SP FINANČNÍ MANAŽERKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ EKONOMKA/ADMIN. PRACOVNICE K uvedenému modelu lze především říci: 1) Vidíme již zjevnou snahu jasně rozlišit role a podřízenost sociálních či jiných pracovníků, jejich vedoucí a koordinátorů projektů. Toto rozlišení bylo podloženo i v praxi, kdy bylo dle projektů i dle skutečného objemu práce nastaveno, kolik z pracovní doby má ten který pracovník věnovat koordinování svého projektu a kolik své další činnosti (sociální poradenství, ale i PR apod.), kdo je komu podřízen atd. Byť samozřejmě praxe tomuto arbitrárnímu rozdělení ne vždy a ne zcela odpovídala. Důležitým je především jasné vymezení, pod čí vedení toho kterého vedoucího pracovníka v rámci konkrétní pracovní náplně zaměstnanec spadá. 2) Ač měli všichni tři členové UV stejné rozhodovací pravomoci v rámci UV se rozhodovalo prostou většinou, tyto nebyly v praxi podloženy odpovídající odpovědností, ani pákami, jak některá rozhodnutí fakticky uplatnit. Např. PR/FR koordinátorka tím, že v žádném okamžiku nebyla přímou nadřízenou žádného pracovníka, musela svá zadání de facto delegovat přes své kolegy v UV. 3) Tím, že měli všichni členové UV de iure i de facto stejně hodnotný hlas a stejné postavení, nemohli vzájemně efektivně hodnotit či korigovat svou činnost. Vzájemná interakce a plnění daných rozhodnutí a úkolů se tak mohla řešit jen v rámci koordinačních schůzek UV, avšak zadané úkoly měly spíše povahu návrhů či doporučení, neboť nebylo nikoho, kdo by jejich plnění mohl na daném členovi UV vymáhat. 4) Ač projektový ředitel neměl oproti ostatním členům žádné speciální pravomoci, byl jediným statutárním zástupcem a jen on sám tak de iure odpovídal za přijatá kolektivní rozhodnutí, na něž nemohl uplatnit ani právo veta. Všimněme si, že se tak de facto opakuje situace obsažená v popisu k vůbec prvnímu ze zde uvedených modelů. Tomuto modelu bylo lze vytknout řadu slabin a mnohé z těch již výše naznačených zazněly i v rámci jednání SR o tomto návrhu. Byl i přesto nakonec schválen jako model testovací pro dobu, než se ukáže, zda se někdo z UV nevypracoval a mohl by tudíž zaujmout roli nejvyššího vedoucího, zda model vůbec nefunguje a bude třeba situaci řešit z externích zdrojů nebo že naopak uvedený model funguje dostatečně a dlouhodobě a není třeba jej rychle jakkoliv měnit. Bohužel praxe ukázala několik skutečností: 1) Tento model mohl docela obstojně (po jistém nastavení a doštelování vnitřních procesů v rámci SR) fungovat za standardních podmínek, v době řádně a bezproblémově běžících 8

10 projektů, za řádného fungování finanční sekce, fundraisingu apod. Bohužel se ale tento model ukázal být dosti těžkopádným protože závislým na setkání a alespoň částečné shodě tří lidí. Především, setkal-li se najednou tváří v tvář s nejrůznějším spektrem problémů. Šlo o potíže svázané především se a) samotnou změnou vedení charismatického a autoritativního ve vedení spíše technické, jen pozvolna hledající a budující svou identitu a autoritu b) z toho vyplývajícími problémy ve finančním řízení, kdy nové finanční vedení nemělo dostatek zkušeností + některé aspekty jeho předešlého fungování, kdy řada věcí prostě zůstávala jen v hlavě předchozí finanční manažerky a spolu s ní též odešla. c) zpožděním nových výzev evropských grantů, bez nichž se některé aktivity pro cizince v současné době v ČR realizovat nedají (viz níže) d) stávající praxí v přidělování grantů a dotací na problematiku integrace cizinců (a jinou) ze strany státních orgánů, která v žádném případě nepřeje kvalitě a kontinuitě poskytovaných služeb a aktivit, jimž se zrovna CIC věnuje. 2) V okamžiku, kdy se CIC ocitl v situaci, kdy bylo zřejmé, že pouze sociální poradenství a částečně dobrovolnický program mají zajištěné financování (mj. díky registraci sociální služby a akreditaci dobrovolnické programu) se tento způsob vedení ukázal být také poněkud drahým a neefektivním. 3) SR k uplatnění tohoto modelu vedle premisa, že kdo jiný by se měl lépe domluvit, než lidé, kteří se léta znají, dlouhodobě spolu spolupracují a mají stejný zájem na řádném fungování CIC. Tato premise byla sice naplněna, avšak v případě CIC se ukázalo, že mezi schopností domluvy a dobrým a efektivním řízením, které mj. dokáže předcházet i určitým problémům nemusí být v žádném případě rovnítko. 4) Možnost, že by se někdo ze tří zmíněných pracovníků vykrystalizoval jako ten řádný vůdce byla prostě znemožněna již tím, jak bylo UV nastaveno. Bez vnitřní hierarchie ani nemohlo dost dobře nastavit parametry vlastní kontroly a sebeřízení. Nikdo se navíc řízení nevěnoval a ani nemohl věnovat naplno, neboť všichni jeho členové měli vedle vedení dosti bohatou jinou agendu. 5) Tento model kladl neúměrné nároky na jednoho z členů UV projektového ředitele a statutárního zástupce, který však pro jejich řádné plnění nebyl vybaven dostatečnými pravomocemi ani podporou finanční a provozní sekce CIC. 6) Model tříčlenného modelu UV dosti kopíroval předešlý model, ale díky své rovnostářské povaze ještě více znejasnil postavení a vztahy podřízenosti a nadřízenosti všech pracovníků CIC. 7) Ač SR tento model sama navrhla a ustavila, nedokázala včas a adekvátně řešit jeho zjevné nedostatky, neboť i přes aktivitu jejích některých členů nebyla s to uplatňovat takovou kontrolu a podporu členům UV, která by dokázala alespoň částečně eliminovat výše popsané nedostatky. Na základě toho všeho byla SR v období ledna - dubna 2008 nucena přistoupit k dalším změnám. Fáze IV.: květen ? Již někdy v září 2007 se ukázalo mít nové UV zásadní problémy se svým fungováním, které se nedaly jen tak odbýt poukazem na porodní bolesti. Na jejich základě začal proto projektový ředitel připravovat návrh budoucího modelu fungování, který by byl lépe odolný vůči vnějším nepříznivým vlivům a který by i lépe odrážel již nějaký čas zřejmý fakt CIC od svého počátku nebylo orientováno jen na sociální poradenství, ale zatímco zpočátku měly jiné aktivity (monitoring, expertní skupiny, organizace kulatých stolů, vzdělávací aktivity apod.) spíše charakter jakési přidané hodnoty, postupně se tento segment dostával na roveň (co do objemu finančních prostředků, personálu i klientů) sociálním službám. To si žádalo řádnou reakci a byla v tom i výzva pro transformaci UV v cosi funkčního a zřetelněji uchopitelného i co do pravomocí a odpovědnosti jednotlivých členů. CIC mělo být také lépe 9

11 připraveno na situaci, kdy jeho tým nebude složen z valné části z lidí, kteří mají obecný zájem o veškeré oblasti působení CIC, ale naopak spíše z odborníků na konkrétní oblasti typu sociální služby, vzdělávání, monitoring apod. a tito budou ještě daleko více než dosavadní zaměstnanci vyžadovat jasnou a zřetelnou strukturu řízení a pracovních pozic. Proto byl na jednání SR v lednu 2008 představen a následně i schválen návrh na postupné směřování k následujícímu modelu: SPRÁVNÍ RADA SOCIÁLNÍ SLUŽBY PROVOZ VZDĚLÁVACÍ A INFORMAČNÍ PROGRAMY ŘEDITEL PROGRAMŮ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PROVOZNÍ/FINANČNÍ ŘEDITEL ŘEDITEL VZDĚLÁVACÍCH A INFORMAČNÍCH PROGRAMŮ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ, FR EKONOM/ ÚČETNÍ, ADMINI aj. PR KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ, FR Jedná se prozatím o model předběžný, neboť závislý do značné míry na vnějších okolnostech především grantech, ale též na získání odpovídajících pracovníků na odpovídající pozice. Krize vnitřního fungování CIC, jež vyvrcholila v dubnu 2008 de facto rozpadem UV CIC a nastavením nového modelu fungování /byť přechodného/ měla jeden pozitivní dopad usnadnila přechod k tomuto modelu, aniž by např. neustavení sekce vzdělávacích a informačních programů (dále též VIP) mohlo znamenat ohrožení celé organizace nebo nějaké klíčové pozice pro jeho fungování, jak tomu bylo dosud. Za podmínek, za nichž CIC fungoval od roku 2006 až donedávna, mohlo být (s mírnou nadsázkou) nepřidělení jednoho grantu zaměřeného např. na výuku češtiny paradoxně ohrožením i sociálních služeb Základní úvahou, jež vedla k návrhu tohoto modelu, bylo zajištění takových podmínek pro fungování CIC, v nichž jsou jasně odděleny nejen jednotlivé programy a role v nich působících pracovníků, ale též jednoznačně vymezena role a působení tzv. servisní části. Ta byla dosud příliš vázána na jednotlivé projekty, a to na úkor zajištění fungování CIC jako celku a plnění své provozní a servisní role implementačním programům. Ty za navrhovaného modelu požívají jisté autonomie (ovšem též odpovědnosti za zajištění prostředků na své fungování) a zároveň povinnost podílet se v rámci svých projektů na zajištění provozní části. Vede ji provozní nebo finanční ředitel, který má též nejvyšší postavení mezi řediteli. Mezi jednotlivými programy by pak měl fungovat de facto partnerský vztah, či vztah objednavatel dodavatel, zejména ve směru VIP jako dodavatel vzdělávacího servisu klientům programů sociálních služeb, PR celé organizace 1 apod. V současné době prochází CIC poměrně složitým obdobím ovlivněným nejen vnitřními potížemi, ale do značné míry též stavem v oblasti integrace cizinců (dotační politika a praxe), opožděnými evropskými výzvami a nedostatečnými alternativními zdroji podpory. 1 Lze si logicky představit i model, kdy je PR pojímáno jako servisní záležitost a spadá tudíž pod provozní sekci zde se vychází ze stávajícího personálního zaměření možných adeptů na práci v jednotlivých sekcí i ze zkušeností CIC, kdy PR jako součást či přidružená oblast technicko-administrativní části nefungovalo vždy nejlépe. 10

12 Současné období je tedy poznamenáno jistým provizoriem, ale pro pořádek uvedu i jeho stávající model. Ten již zohledňuje směřování k výše naznačenému modelu, zároveň ovšem odpovídá momentálním možnostem CIC, tj. tomu, co si může za současných okolností dovolit a jak jednotlivé pozice obsadit konkrétními lidmi. SPRÁVNÍ RADA PROJEKTOVÝ ŘEDITEL/ 2. statutární zástupce ŘEDITEL/KA statutární zástupce VEDOUCÍ SOC. PRAC. FINANČNÍ MANAŽERKA ZÁSTUPCE VSP FR/PR MANAŽERKA KOORDINÁTOŘI PROJEKTŮ EKONOMKA/ÚČETNÍ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍCI Pozn: Ředitelka a vedoucí sociálních pracovníků je v současné době jedna a tatáž osoba. 11

13 2. FUNGOVÁNÍ CIC Z HLEDISKA VYBRANÝCH INSTITUTŮ A MECHANISMŮ ROLE SPRÁVNÍ RADY A KONTROLNÍ KOMISE Již z výše naznačeného nástinu je možná zřejmé, že role správní rady se v čase poněkud proměňovala. Z původně zrovna po telefonu dosažitelných kamarádů, kteří rádi přispěli radou či názorem, ale dalšího dění se neměli potřebu příliš zúčastňovat, se postupně přetransformovala v orgán, který sám přichází se svými návrhy a dokáže je i přes jistý odpor těch svých členů, kteří jsou zároveň zaměstnanci CIC, prosadit. Dá se říci, že to byl v roce 2004 cíl zakladatelů CIC. Všechno zlé je pro něco dobré a naopak. Zaměstnanci CIC se mohli přesvědčit i o tom druhém. Např. model prosazený SR a interně nazývaný trojhlavé vedení přinesl i přes svůj samozřejmě jen dobře míněný záměr spíše problémy než uklidnění. Na druhou stranu je třeba říci, že SR prostřednictvím svých jednotlivých členů dokáže fungovat i jako podpora vedení organizace či jako poradní sbor. Je složená z lidí, kteří mají o dění v CIC upřímný zájem a je tudíž velice platnou a důležitou konstantou, o niž se fungování CIC opírá. I fungování SR prodělalo svůj vývoj, v průběhu času vzrůstal její vliv na dění v CIC i množství témat, jimiž se začala zabývat. SR se začala např. více angažovat nejen v organizačním členění a výsledcích CIC, ale též při formování fundraisingových strategií, PR, evaluacích apod. To vše ji přimělo v roce 2007 přistoupit ke jmenování svého předsedy, což dále posílilo její autonomii a nezávislost na vedení organizace. Správní radou jmenovaná kontrolní komise se zatím omezuje jen na každoroční kontrolu účetnictví, daňového přiznání a účetní uzávěrky, v menší míře pak na kontrolu realizace projektů, jejich následování strategického plánu organizace apod. Každé vedení CIC dosud považovalo tuto roli kontrolní komise za poněkud nedostatečnou. Je však dlužno dodat, že jednotliví členové KK se o dění v CIC zajímají a vystupují vůči němu zpravidla v roli členů SR. Kontrolní komise tak např. mnoho neříká řadovým zaměstnancům CIC, protože se s ní a s její činností nemohou prakticky nijak potkat. Oproti tomu SR se těší podstatně většímu povědomí. ROLE STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Od roku 2005 CIC vždy v červnu organizuje pravidelné strategické plánování formou výjezdního zasedání. Původně povinná součást pracovních povinností se postupně přeměnila v nabídku zaměstnancům podílet se na formování své pracovní náplně a určování perspektivy celé organizace. Strategický plán je připravován vždy na pětileté období strategické cíle a na vymezení střednědobých (2-3 roky) a krátkodobých (do 1 roku) cílů. I přes zájem většiny zaměstnanců o tento institut se dosud nepodařilo v CIC nastavit takové mechanismy, aby se s jeho každoročními závěry průběžně či neustále a kontinuálně pracovalo. Pro řadu zaměstnanců tak strategický plán vyznívá cosi jako podklad pro vedení, s nímž se oni poté, co se vytvoří, nemusejí nijak zabývat. Přesto má strategické plánování jeden bezesporu pozitivní efekt: Každoroční analýza stavu CIC (SWOT analýza apod.) i samotné plánování zatím vždy ukázalo, že tým jako celek má jasno o svém směřování a působení CIC, uvědomuje si své slabiny a co je důležité že tyto slabiny se každým rokem proměňují, tedy že dokáže pracovat na jejich odstraňování a odhalovat nové. Pro letošní strategické plánování je již připraven takový scénář a následná opatření, jež by měla přispět k většímu sepětí strategického plánu s životem a prací organizace 12

14 v mezidobí, tj. aby se stal součástí každodenní práce a běžného týdenního či měsíčního harmonogramu a plánování. ROLE TÝMOVÉ SUPERVIZE Po celou dobu existence CIC a jeho faktického fungování měla stěžejní roli týmová supervize. Sloužila a slouží jako fórum, kde si zaměstnanci mezi sebou, s vedením, vedení mezi sebou i vedení se zaměstnanci nejvíce a často jedině přímo řeknou své výhrady, potřeby nebo si prostě jen vymění názory na události, na jejichž rozbor v rámci běžného provozu prostě není čas. Tolik její pozitivní efekt, který je neoddiskutovatelný a v řadě případů to byla právě supervize, jež zabránila doutnajícím konfliktům nebo se jí je podařilo urovnat. Často supervize vedla i k vytvoření či dopracování některých vnitřních procesů fungování. Bohužel, i v tomto případě se mnohokrát ukázalo a ukazuje, jak důležitá jsou očekávání jednotlivců, jejich osobnostní nastavení a zejména osoba supervizora. Dalším aspektem, který týmovou supervizi v hojné míře ovlivňuje, je totiž také možnost či fakt střetu řekněme extrovertních osobností a osobností spíše introvertních, rozdílný způsob komunikace o konkrétních problémech a její individuální prožívání ze strany každého účastníka supervize. Může se pak stát, že pokud supervizor nezasáhne v pravý čas nebo řádně neusměrní průběh supervize, stane se pro některé účastníky spíše peklem, než alespoň oním očistcem, po němž si mohou oddechnout. To pochopitelně k pohodě dotčených osob i celého týmu naopak vůbec nepřispívá a může mít naopak přímo devastující účinek. Bohužel se ukazuje, že dobrých supervizorů věru mnoho není minimálně ne takových, kteří by dokázali ukočírovat debatu zhruba deseti velice inteligentních, sebevědomých ale přitom citlivých a místy emotivně jednajících jedinců. INDIVIDUÁLNÍ SUPERVIZE Jen na okraj lze zmínit, že v CIC se velmi osvědčuje i možnost individuální supervize jednotlivých pracovníků (u různých supervizorů). Pracovníci o tom, že proběhla, musejí jen informovat ostatní na týmové supervizi, ale podělení se o její obsah s ostatními je čistě na jejich rozhodnutí a momentální chuti či potřebě. ROLE PRAVIDELNÝCH PORAD Pravidelné porady týmu, které nakonec vyústily až v kontinuálně probíhající řadu po sobě jdoucích porad tématicky zaměřených (porada vedení, provozní porada celý tým, projektové projektový ředitel, koordinátoři a pracovníci jednotlivých projektů a sociální porada tým sociálních pracovníků), jsou zcela nezbytnou součástí fungování CIC. Probíhají vždy ve čtvrtek, pokud není určeno jinak. Každá porada má jasně stanoveného vedoucího, standardizovaný strukturovaný zápis, čas konání apod. O důležitosti porad pro fungování CIC nejlépe vypovídá skutečnost, že vždy, pokud se nějaká porada z nejrůznějších důvodů zruší či odloží, takřka pokaždé to znamená následné komunikační, koordinační a jiné zmatky. Žádné jiné nástroje vzkazy, tabulka nazvaná plán výskytu apod. nemají srovnatelný účinek a stabilizační efekt. PROGRAMY CIC CIC se v současné době opírá o tři základní pilíře: o sociální služby, vzdělávací programy a provozní a finanční oddělení. Tyto jsou však zatím v rámci některých projektů i v rámci konkrétních provozních zvyklostí velice úzce provázány, a to včetně personálního zajištění jejich realizace, administrativy apod. Ve stručnosti se však zastavím u těchto aktivit tak, jak jsou v současné době v CIC chápány a do budoucna plánovány k zařazení do jednotlivých sekcí. Je důležité říci, že přes jejich vzájemné vymezení, chápeme všechny tři 13

15 sekce jako doplňující se a v každém ohledu spolupracující jednotky. Není naším cílem vytvořit jakési paralelní struktury, které se starají pouze samy o sebe, nýbrž jednotky, jež nesou plnou odpovědnost za své řádné fungování, současně jsou však i spoluodpovědné za fungování celé organizace. 1. Sociální služby Programy sociálních služeb, totiž zejména sociální poradenství, pracovní poradenství a dobrovolnický/mentoringový program jsou stěžejními a klíčovými programy CIC. Na nich se CIC ustavilo a od nich a od jejich kvality odvíjí největší díl své identity a propagace. Na základě jejich zjištění teprve odvíjí další případné aktivity, ať již v oblasti vzdělávání klientů, úředníků, organizace kulatých stolů, lobbying apod. Sociální poradenství CIC je řádně, dle zákona registrovanou službou a během tzv. zkušební inspekce uspělo na 87,5 procenta. Při přípravě na tuto akreditaci se celý tým CIC po dobu půl roku pravidelně scházel nad jednotlivými standardy a dolaďoval všechny interní směrnice CIC. Díky tomu je nyní zaveden funkční, pravidelně aktualizovaný a patřičnými procesy podchycený systém interních předpisů pro celou organizaci nejen pro oblast sociálních služeb. Dobrovolnický/mentoringový program je akreditovaným programem při Ministerstvu vnitra. Díky těmto formálním podchycením i poněkud časněji vypláceným dotacím ze zdrojů MPSV a MV se jedná o prakticky jediné stabilní programy, jež CIC momentálně provozuje a také o programy, jejichž udržení je i vzhledem k jejich registraci, resp. akreditaci, prioritní. Proto v okamžiku, kdy není zřejmá úspěšnost podaných projektů na jiné aktivity a část vedení organizace je placena z projektů právě na tyto jiné (a v současné době nejisté co do pokračování) aktivity, bylo přistoupeno k řešení situace následujícím způsobem: Základní prioritou CIC je udržet sociální poradenství v rozsahu a kvalitě dané registrací služby. Proto se také (byť zřejmě dočasnou) ředitelkou stala vedoucí sociálních pracovníků jakožto vedoucí jediného, i díky dotacím MPSV a MV zajištěného programu. Tak by měla být zajištěna kontinuita práce a vedení CIC i za situace, kdy na jiné programy nebudou prostředky. 2. Vzdělávací a informační programy Tato sekce má velice slibný a co do různých nyní skončených či končících programů i prokázaný potenciál úspěšnosti a potřebnosti. Mnohým produktům této sekce se již dostalo řadu uznání nejen od klientů ale i od úředníků státní a regionální správy, kolegů z jiných NNO atd. Avšak současná grantová, dotační aj. politika de facto zabraňuje těmto aktivitám v kontinuálním průběhu. Té zřejmě dosáhnou až s eventuálním nalezením alternativních zdrojů k dotacím ČR, krajů nebo EU. Na propagaci a využití v rámci CIC vytvořených programů (zejména čeština pro cizince, vzdělávání a informační servis zaměstnavatelům v oblasti zaměstnávání cizinců apod.) je nyní z velké části postavena fundraisingová strategie CIC. Její potenciál a přínos pro CIC ukáže snad již nejbližší budoucnost. Vzhledem k informačnímu i fundraisingovému potenciálu této sekce, se jako přirozené zdá její spojení i s PR celé organizace. VIP mají ostatně informovat a vzdělávat nejen klienty CIC, nýbrž též nejširší veřejnost a tím i potenciální donátory. 3. Provoz a finance Snaha o rozdělení CIC do sekcí, z nichž jedna, samostatná se má věnovat čistě provozním záležitostem a zajištění servisu implementačním programům vyplývá z dosavadních zkušeností, kdy 1) značnou část administrativní agendy vykonávali (implementující) pracovníci v projektech samotných, což vedlo k jejich přetíženosti a nutnému omezování výkonnosti a kapacity v oblastech, které měly být jejich hlavní náplní práce 2) administrativní pracovníci v rámci konkrétních projektů měli tendenci zdůrazňovat jako svou prioritu zajištění fungování projektů, do nichž byli jakkoliv zapojeni, mnohdy se zabývali 14

16 i věcmi, které měl řešit koordinátor jejich projektu a na druhé straně odmítali i z kapacitních důvodů onu servisní roli (dokonce i onen termín servis ) pracovníkům, kteří pracují přímo s cílovými skupinami CIC a naplňují poslání CIC. Tyto zkušenosti vedly k poznání, že tato servisní úloha musí být naopak zdůrazněna. Ne však ve smyslu její podřízenosti implementačním programům, nýbrž jako samostatná, nezbytná a z hlediska provozu a financí i řídící a koordinační složka. Proto by také dle navrhovaného modelu měl být finanční či provozní ředitel de facto nejvýše postavenou osobou v CIC. 15

17 3. ZÁVĚR Touto prací jsem se pokusil čtenáře provést časem a konkrétními problémy s řízením malé neziskové organizace, zaměřené na stále ještě ne příliš rozšířenou cílovou skupinu na cizince v ČR a jejich integraci. Snažil jsem se nastínit, jakým rizikům čelí spolek, založený lidmi svázanými přátelskými vazbami, aspirující však na to být organizací, která má formálně zpracované nejrůznější postupy, jasně vymezené pole své působnosti, ideové zdroje o něž se opírá a stanovené cíle, jichž chce dosáhnout. To vše proto, aby mohla být skutečně uznávaným a čitelným partnerem nejen pro své klienty, ale i pro další aktéry. V úvodu jsem slíbil, že popíšu, co v případě CIC znamenalo a i nadále má znamenat slovo profesionální. Až nyní se však dostávám ke splnění tohoto slibu. Důvod je jednoduchý: Teprve nyní a po všem popsaném lze jednoznačně říci: Bez dobře ustaveného, a hlavně kontinuálně fungujícího vedení a řízení nelze dlouhodobě naplňovat ani ty nejzákladnější cíle a pravidla, jež si daná organizace dá do vínku. V případě zmíněného profesionalismu v CIC se obecně řečeno vždy jednalo o - kvalitní a co do úspěšnosti a efektivity i dobře měřitelné služby - sledování aktuálního vývoje, vzdělávání a flexibilita, přitom však důraz na principy, na nichž CIC vznikl a na nichž staví svůj přístup k celé problematice integrace cizinců - transparentní zacházení s přidělenými či darovanými finančními prostředky - průhledné a řádné účetnictví - šetrné a efektivní zacházení s majetkem - kvalitně zpracované a v praxi uplatňované interní předpisy - kvalitní (odborně zdatný) personál + péče (materiální zázemí, finanční ohodnocení, motivace apod.) o zaměstnance a jejich odborná i lidská podpora - kvalitně zpracované a včas odevzdávané projektové žádosti - kvalitně zpracované a včas odevzdávané zprávy (finanční i obsahové) - do detailu vypracované propagační strategie, včetně grafické identity apod. - spolupracující, otevřený a fundovaný přístup ke konkurentům, úředníkům, veřejnosti apod. Lze říci, že pro všechny tyto obecně vyjmenované principy (a je jich ve skutečnosti mnohem více, dotýkají se i určitého ideového přístupu k integraci cizinců apod.) můžete mít sebelepší směrnice, sebelepší personál i podmínky, avšak vždy bude platit již jednou shora řečené: Nelze jich dosáhnout, nelze zajistit jejich patřičný vývoj, naplňování, ani udržení, pokud nejsou zajištěny dobrým a zaslouženou autoritou podchyceným vedením. Hovořím-li o zasloužené autoritě nemám samozřejmě na mysli autoritu zasloužilých členů či zakladatelů, nýbrž autoritu podloženou faktickými řídícími dovednostmi a odbornou zdatností. Protože se však nelze spolehnout na to, že malá organizace s omezeným rozpočtem bude mít vždy po ruce nějakého supermana z New Yorku, musí tomu pomoci především tím, že svému fungování, vnitřním procesům, správě a realizaci jednotlivých aktivit vtiskne přehlednou, realistickou a hlavně v praxi pohodlně využitelnou strukturu. My v CIC jsem si již několikrát mysleli, že jsme na to právě přišli. Pokaždé jsme však museli uznat svůj omyl v okamžiku, kdy se daný model fungování ukázal být především nepohodlný pro lidi, kteří jej měli využívat a který jim měl naopak pomoci. Je jistě na místě otázka, zda model, k němuž CIC nyní směřuje, je už tím pravým. Nevíme. Budoucnost ukáže. Jen jsme si jisti, že ačkoliv je hledání toho pravého modelu řízení a fungování, jak z této práce vidno, nesnadná, trnitá a pro ty, kteří se ji pokusí nastoupit, někdy i nevděčná cesta, nelze se jí vyhnout. A má-li být dotyčná organizace vždy, jak se říká, in, tj. schopná reagovat na nové podmínky, možnosti, výzvy či problémy, nemůže mít podle mne tuto cestu nikdy za zcela skončenou. Kromě vymezení formálního vůči zachování určitého kreativního potenciálu skrze dobré či dokonce nadstandardní vztahy na pracovišti je neméně podstatnou a takřka kruciální otázkou zde zatím pouze nastíněná otázka strukturace podle programů či dokonce vytváření poboček. V této práci jsem se zabýval procesem, který CIC dovedl k potřebě této vnitřní strukturace. Je však jistě alespoň na závěr dobré zmínit, že si uvědomujeme i možná budoucí úskalí a výzvy plynoucí z tohoto kroku. Autor sám i někteří členové správní rady 16

18 mají zkušenost z podobného procesu z jiných neziskových organizací. Víme tedy, že s fungováním různých programů, jejich poboček či externích týmů přicházejí do hry v rámci CIC dosud poměrně neznámé jevy jako jsou vzájemná řevnivost pracovníků či celých týmů jednotlivých programů, potíže s tokem informací mezi nimi, odstředivé tendence apod. Nezbývá než doufat, že jsme díky našim zkušenostem i zkušenostem jiných připraveni alespoň natolik, abychom nebyli minimálně příliš zaskočeni neočekávaným. Které nepochybně přijde. Budiž řečeno, že i to činí práci v neziskovém sektoru zajímavou a tvůrčí, byť je často i nesmírně náročná a stresující. Ač název této práce hovoří o transformaci NNO jednoho týmu do organizace členěné dle programů, je dobré dodat, že CIC se stále ještě vnímá jako organizaci menší a i přes tuto strukturaci bude i nadále bazírovat na určitých principech, které by práci v něm měly činit příjemnější, kreativnější a jaksi vynahrazovat pracovníkům poněkud méně výhodné mzdové i jiné podmínky oproti jiným pracovním příležitostem: dobré vztahy na pracovišti, odborné zázemí, spolupracující a podporující kolektiv či v neposlední řadě hrdost na dobrou značku a aktivity, jež jsou pod ní vykonávané (bez ohledu na to, kdo je pod nimi podepsaný) a jež mají nezpochybnitelný smysl a pozitivní dopad. I proto je důležité ustavit v CIC takové vedení a řídící procesy, které udrží dosavadní soudržnost a tvořivost pracovníků CIC, avšak dodá jim již konečně též jistotu nejen co do jejich postavení v rámci organizační struktury, nýbrž i jistotu a perspektivu jejich dalšího působení. Tím nejhorším rizikem a důsledkem špatně zvolených řídících a organizačních strategií je promrhání lidského kapitálu, který ta či ona NNO má. Právě toto vědomí i nás v CIC neustále pudí k hledání modelu, který tímto kapitálem a potenciálem nejenže mrhat nebude a naopak je maximálně využije, ale který navíc dokáže přilákat a udržet i nové kvalitní spolupracovníky. 17