Optimalizace plánování výrobního procesu

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Práva Optimalizace plánování výrobního procesu Bakalářská práce Autor: Michal MALHOCKÝ Právní administrativa v podnikatelské sféře Vedoucí práce: Ing. Petr VALOUCH, Ph.D. Praha Duben, 2009

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Optimalizace plánování výrobního procesu zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury. V Břeclavi dne 10. dubna 2009 Michal MALHOCKÝ 2

3 Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Valouchovi, Ph.D. za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. 3

4 Anotace: Předmětem této bakalářské práce je optimalizace výrobního procesu ve vybrané firmě. Cílem je minimalizace nákladovosti a zvýšení efektivity výrobního procesu. Tyto procesy jsou navzájem provázány, proto jsou zde popsána také ostatní odvětví, která s tím souvisí (štíhlá výroba, řízení lidských zdrojů apod.) V prvních třech oddílech je popsána historie a obecná forma plánování s využitím různých metod. Ve čtvrté části jsou zobrazeny metody, které přispívají ke zlepšení procesů a souvisí jak s výrobní tak plánovací činností. Poslední část práce je zaměřena na samotný proces, kde jsou využity zkušenosti z praxe s cílem vylepšit jednotlivé činnosti, nebo je nahradit jinými. Annotation: The subject of this bachelor thesis is the optimization of the production process in the selected company. The target is to minimize the costs and to increase the production process effectiveness. These processes are interconnected therefore other related sectors are described here (lean production, human resources management etc.) as well. In the first three sections the history and the general form of planning are described using various methods. In the fourth section, methods are presented that contribute to the processes improvements and are related to both production and planning activities. The last section of the thesis is focused on the process itself where the practice experience is used with the aim to improve individual activities or to replace them by other ones. 4

5 Optimalizace plánování výrobního procesu Úvod Smysl plánování Druhy plánů Smysl či poslání Cíle Strategie a taktiky Postupy a pravidla Rozpočty Postup plánování Uvědomování si příležitostí Stanovení cílů Vývoj předpokladů Určování a hodnocení alternativních postupů Hodnocení alternativ Výběr postupu Sestavení rozpočtů Podstata plánování Strategie plánování Historie strategického plánování Módy, nebo metody Balanced Scorecard Kaizen Lean Management Benchmarking učení z toho nejlepšího Total Quality Management Target Costing Životní cyklus produktu Devět vzorových strategií Kanban Plánování a rozhodování

6 Zásadní a strategické plánování Taktické a operativní plánování Podstata managementu výroby Historie managementu Vymezení pojmů management a manažer Systémový přístup k managementu Popis modelu operačního managementu Úkoly středního managementu Charakteristika jednotlivých manažerských funkcí Pravomoci a odpovědnosti v managementu Úkoly informačního managementu Technologická příprava výroby Plánování výroby z hlediska věcného členění Štíhlá výroba Principy a cíle štíhlé výroby Týmová práce v podniku Důležitá oddělení pro chod výroby Zajišťování lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů Plánování zaměstnanců Možnosti získání pracovníků Návrh optimálního výrobního procesu vybrané firmy s cílem minimalizace nákladovosti procesu Životní cyklus výrobku Představení informačního systému Objednávky od zákazníků EDI Nákup materiálu Optimální skladové množství Průběh zaplánování výrobní zakázky Náležitosti položky v systému Popis výrobního příkazu Bezpapírové výrobní příkazy Odvádění práce a materiálu

7 Odvádění práce a materiálu pomocí výrobních průvodek Odvádění práce a materiálu pomocí čárových kódů Odvádění práce a materiálu on-line Snížení nákladovosti procesu Snížení nákladů v oblasti balení Závěr Seznam použité literatury Seznam internetových zdrojů Seznam použitých schémat, tabulek a obrázků Seznam Příloh

8 Úvod V této bakalářské práci se budu zabývat optimalizací plánování výrobního procesu. Cílem bude navrhnout co nejefektivnější výrobní proces z hlediska nákupu materiálu a v závislosti na objednaném množství. Plánování jako celek je důležité jak v životě běžném, tak i v životě manažera a firmy. V běžném životě si člověk plánuje, co bude dělat dnes, večer, zítra, jak naložíme s volným časem, kam pojede na dovolenou a jakým způsobem si k tomu účelu obstará potřebné finanční prostředky, studenti si plánují uspořádání pokusů o úspěšné zdolání zkoušek. Obecně možno plánování charakterizovat jako vědomou činnost, jejímž účelem je stavět mosty mezi tím kde jsme, a tím, kam se chceme dostat. Pokud to shrneme, tak můžeme říci, že v běžném životě si člověk plánuje život dopředu, a nejinak je tomu v životě firmy. Aby firma byla úspěšná, musí také mít naplánovaný svůj život. Proto je důležité již před založením firmy mít zpracovaný podnikatelský záměr, ve kterém je kladen důraz na budoucí vývoj. Jsou zde uvedeny jak krátkodobé plány, tak i plány dlouhodobé a především, jak těchto plánů chceme dosáhnout. Plánování je tedy proces, kde si vytyčíme své cíle a zároveň si určíme strategii pro realizaci. 8

9 1. Smysl plánování Abychom pochopili správně smysl plánování, je nutné znát jeho hlavní charakteristiky: přispívá k dosažení záměrů a cílů je prioritní mezi manažerskými úlohami vztahuje se na veškeré aktivity umožňuje efektivní provádění činností Ruku v ruce jde spolu s plánováním kontrola. Kontrola je zaměřena na měření a korigování vykonané práce, aby bylo jisté, že plány budou plněny a cílů dosaženo. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpětnou vazbou. Manažeři měří skutečně vykonanou práci, porovnávají ji s naměřenými hodnotami a hledají zde odchylky Druhy plánů Marketingové a výrobní plánování je součástí plánu podniku. Proto podnik sestavuje marketingový a výrobní plán. V praxi se můžeme setkat se širokou varietou plánů, avšak ne všechny druhy, o nichž bude dále pojednáno, jsou ve skutečnosti za plány považovány. Plány představují jakýkoliv postup budoucích činností a může tedy nabývat těchto podob: smysl či poslání cíle strategie a taktiky postupy a pravidla rozpočty Smysl či poslání Tento termín identifikuje základní funkci, nebo úlohu podniku či agentury. Jakákoliv organizovaná činnost má být účelná a měla by mít nějaký smysl či poslání. V prvé řadě se jedná o produkci zisku, ale nesmíme též zapomenout na určení doprovodných aktivit, které k tomuto dosažení vedou. Poslání instituce vymezuje její společenský účel. Od tohoto poslání jsou odvozeny základní funkce instituce. Posláním firmy je produkce a distribuce zboží a služeb, posláním 1 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str. 62 9

10 univerzity je vysokoškolská výchova a vzdělávání, vědecká a výzkumná činnost, posláním soudů je interpretace a aplikace zákonů. Vznik instituce, resp. zásadní změna její působnosti, je vždy spojena s vytýčením klíčového účelu budoucí existence instituce, což je předmětem plánovací funkce managementu Cíle Pojmem cíl se rozumí konec, ke kterému určité činnosti směřují. Nepředstavují však pouze koncový bod plánování, ale také konec, ke kterému směřuje organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Cíle jsou plánovací činnosti zcela jednoznačně. Často jsou chybně zaměňovány za úkoly (úkoly se mohou totiž jedině odvozovat od cílů a plněním přispívat k dosažení cílů). Obecně lze říci, že cíle představují koncový bod, k němuž veškeré manažerské funkce směřují. Vytvářejí hierarchickou síť plánů, v níž na vrcholu jsou základní plány instituce a níže plány jednotlivých útvarů, resp. oblastí. Je obtížné zabezpečit, aby cíle (plány) na nižší úrovni přispívaly k plnění základního cíle (plánu) instituce 2. Zatímco cíle podniku představují základní plán firmy, jednotlivá oddělení mohou mít také své vlastní cíle. Tyto cíle přispívají k dosažení podnikových cílů. Ve výrobní oblasti mohou mít spojení za cíl zlepšení výrobních podmínek (vytvoření optimální velikosti podniku, využití úspor z rozsahu, rovnoměrné vytížení disponibilních kapacit). Opatření, která k tomu vedou, jsou dvojího druhu. Na jedné straně normování (stanovení rozměrů, forem a kvality součástek) a typizace (sjednocení forem provedení konečně produkce), které mohou vést k úsporám z rozsahu prostřednictvím velkosériové výroby, na straně druhé diferenciace výrobního programu prostřednictvím zahájení výroby nových produktů (diverzifikace), jež může vést ke snížení rizika ve výrobním sektoru cestou zlepšení využití disponibilních kapacit Strategie a taktiky Strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Strategie může také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky, nebo vyrábět kompletní řadu automobilů, jak to např. před mnoha lety učinila společnost General Motors. Účelem strategií je určit a 2 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství, str

11 prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku, účelem není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů 4. Taktiky všeobecně určují či objasňují postupy či způsoby uvažování při rozhodování. Nejsou vždy obecně platné, často jsou zaměřeny pouze na činnosti manažerů. Taktiky definují oblast, v jejímž rámci mají být rozhodnutí prováděna, aby byla jistota, že budou z hlediska cílů konzistentní a že budou přispívat k jejich dosažení. Taktiky pomáhají rozhodnout sporné otázky dříve, než se z nich stanou problémy, eliminují nezbytnost analyzovat tutéž situaci, kdykoli se znovu vyskytne a sjednocují ostatní plány. Tím vytváří pro manažery možnost delegovat pravomoci a současně provádět kontrolu práce svých podřízených Postupy a pravidla Postupy jsou velmi často používané plány, vymezující posloupnost a provádění jednotlivých kroků (operací) budoucích činností. Mohou mít podobu technologických postupů, organizačních norem apod. Představují návody, které podrobně a přesně určují, jakým způsobem mají být určité činnosti provedeny. V návaznosti na použití taktik upravují jejich realizaci. Zahrnují činnosti, které procházejí napříč liniemi oddělení. U pravidel se jedná o nejjednodušší typ plánu, který určuje způsob provádění činností bez specifikace časové posloupnosti. Pravidlo na rozdíl od postupu určuje provádění činnosti bez specifikace časové posloupnosti. Můžeme též říci, že postup lze chápat též jako posloupnost pravidel. V některých případech platí, že postup je posloupností pravidel, jindy může stát pravidlo samo o sobě Rozpočty Rozpočet představuje číselné stanovení očekávaných výsledků. Je to tedy provozní finanční rozpočet, který je též nazýván plán zisku. Rozpočet je vyjádřen nejen ve finančních jednotkách, ale též v jednotkách pracovních či produkce, v provozních hodinách, nebo jakýchkoli jiných měřitelných veličinách. Často může rozpočet být základní plánovací nástroj a samozřejmě i základní standard pro následnou kontrolu. Samozřejmě jako existuje hierarchie cílů a taktik, musí v rámci instituce vzniknout struktura konzistentních rozpočtů, na jejímž vrcholu je rozpočet instituce a níže odvozené 4 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner 11

12 rozpočty jednotlivých útvarů, resp. oblastí. Rozpočty vztažené k danému období se sestavují dvojí způsobem. Buďto se při jejich zpracování vychází z minulé zkušenosti o relacích ve spotřebě zdrojů, nebo se rozpočet sestavuje na nulovém základu. Druhý způsob bere za východisko cíle a programy a prostřednictvím normativní základny dospívá k potřebě finančních zdrojů, kterou konfrontuje s disponibilitou zdrojů pro dané období a v případě těžší potřeby než jsou zdroje, řeší tento rozpor redukcí cílového zaměření 7. Přesnost, podrobnost a účel jednotlivých rozpočtů se značně odlišují. Některé rozpočty se liší podle organizační úrovně výstupu; nazývají se proměnlivé nebo pružné rozpočty. Programové rozpočty často sestavují vládní agentury Postup plánování Jak již bylo mnohokrát zmíněno, cílem podnikového řízení je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku. Aby tohoto mohlo být dosaženo, potřebuje podnikové řízení plánování tohoto procesu. Teď se budeme zabývat jednotlivými kroky, které jsou při plánování nutné. Jedná se zejména o kroky, které se provádějí u hlavních plánů, ale neméně důležité jsou též u plánů jednodušších. V následujícím obrázku jsou uvedeny praktické kroky, mající všeobecné využití. Plánování je myšlenkové předjímání budoucí činnosti na základě zvažování různých alternativ a volba nejvýhodnější cesty. Plánování znamená tedy přijímání rozhodnutí, která jsou orientována do budoucnosti a která určují průběh podnikového procesu jako celku i ve všech jeho částech. Do budoucna není ovšem zaměřeno jen plánování, ale i prognózování. Zatímco plánování určuje, jaká rozhodnutí se musí přijmout, aby nastaly budoucí události, prognóza vypovídá o tom, že určité události pravděpodobně nastanou. Prognóza je tak významnou a nezbytnou částí systematických rozhodovacích procesů. 7 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství, str Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str

13 Postup plánování UVĚDOMĚNÍ SI PŘÍLEŽITOSTI Z hlediska: Trhu Konkurence Zákaznických přání Silných stránek firmy Slabých stránek firmy Schéma č. 1 POROVNÁVÁNÍ ALTERNATIV Z HLEDISKA POŽADOVANÝCH CÍLŮ Které alternativy mají největší šanci dosáhnout cílů s nejmenšími náklady a s největším ziskem STANOVENÍ ÚKOLŮ A CÍLŮ Kde chceme být a jak a kdy si toho přejeme dosáhnout VÝBĚR ALTERNATIVY Výběr postupu činností, které budeme prosazovat ZVAŽOVÁNÍ PLÁNOVACÍCH PŘEDPOKLADŮ V jakém prostředí vnitřním či vnějším budou naše plány realizovány FORMULOVÁNÍ PODPŮRNÝCH PLÁNŮ Jde například o tyto plány: Nákupy zařízení Nákupy materiálů Najímání a školení pracovníků Vývoje nových výrobků STANOVOVÁNÍ ALTERNATIV Jaké jsou nejslibnější alternativy pro dosažení našich cílů ČÍSELNÉ VYJÁDŘENÍ PLÁNŮ POMOCÍ ROZPOČTU Sestavení rozpočtů: Objemu prodejů Provozních výdajů potřebných pro plány Výdaje na pořízení základních prostředků Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str Uvědomování si příležitostí První krokem plánovacího postupu je provedení realistické diagnózy příležitostí, omezení a hrozeb, poznání vlastních silných a slabých stránek. Takto získané informace jsou rozhodujícím východiskem pro formování reálných cílů a programů. Naopak neznalost či podcenění prvního kroku plánování přináší velké riziko pro vývoj instituce. Bohužel nutno dodat, že pokud jde právě o tento krok, má český management při jeho realizaci značné rezervy. 13

14 Tento krok předchází skutečnému plánování, proto není součástí plánovacího procesu. Není pochyb o tom, že uvědomování si příležitostí je začátkem plánovacího procesu. Manažeři by si měli nejprve uvědomit budoucí příležitost, kterou by měli vidět jasně a kompletně Stanovení cílů Cíle specifikují očekávané výsledky a identifikují koncové body. V druhém kroku se také stanoví, jak má být cílů dosaženo, vytyčují se priority a vzniká síť strategií, taktik, postupů, pravidel a programů. Stanovení cílů znamená formulování cílů instituce jako celku i každé její jednotky. Cíle jsou jednak krátkodobé a jednak dlouhodobé. Stejně tak je chybou, pokud se v instituci nevytyčují dlouhodobé cíle a krátkodobé cíle jsou potom stanoveny chaoticky, obvykle v důsledku vzniku vážných problémů. Musíme myslet na to, že tam, kde chybí prevence, nemůže existovat dlouhodobější úspěšnost. Všimněte si důležité skutečnosti, že druhý krok plánování probíhá z pohledu vpřed, ve snaze využít příležitostí a eliminovat hrozby 9. Cíle udávají směr hlavním plánům pro důležitá oddělení. Cílem těchto oddělení je určovat cíle podřízeným oddělením až na nejnižší úroveň řízení. Pokud toto shrneme stručně do jedné věty, jedná se o hierarchickou strukturu cílů Vývoj předpokladů Třetím logickým krokem při plánování je stanovení, zveřejnění a získání souhlasu k využití rozhodujících plánovacích předpokladů (prognózy, aplikovatelné základní taktiky a plány společnosti). Jde o předpoklady týkající se prostředí, ve kterém budou plány realizovány. Je důležité, aby všichni manažeři zahrnuli do procesu plánování dohodu o předpokladech. Ve skutečnosti hlavní podstatou plánovacích předpokladů je: Čím více budou jednotlivci při plánování ochotně přistupovat na využití konzistentních plánovacích předpokladů, tím více bude podnikové plánování koordinovanější Určování a hodnocení alternativních postupů Dalším krokem plánování je hledání a zkoumání alternativních postupů činností, především těch, které se zdají být reálné. Zřídkakdy se vyskytují plány, které by nebylo možné alternativně realizovat. Plány lze téměř vždy realizovat alternativně, a pokud se 9 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str

15 v praxi předem smiřujeme s jedinou možností jak dosáhnout cíle, je to hlavně z pohodlnosti vždy na úkor efektivnosti plánu. Ve skutečnosti nebývá problémem nalezení alternativ plánu, ale jejich redukce na ty nejslibnější pro další analýzu. Nejtěžším problémem bývá redukování postupů. V tomto kroku se zabýváme hodnocením alternativ z hlediska určených předpokladů a z hlediska vytyčených cílů Hodnocení alternativ V pořadí pátý krok sleduje hodnocení alternativ z hlediska vytýčených cílů a akceptovaných předpokladů. Jednotlivé alternativy mohou nabízet různou míru naplnění daného cíle. Hodnocení alternativ může také odhalit různou míru rizika realizovatelnosti jednotlivých alternativ v porovnání s předpoklady. Obecně platí, že provedení tohoto plánovacího kroku je velmi odpovědně a zároveň velmi obtížné. Obtížnost se zvyšuje s počtem alternativ a rozsahem proměnných, které je třeba při jejich hodnocení brát v úvahu. Manažeři mají pro usnadnění hodnocení alternativ k dispozici řadu metod z oblastí matematiky a operačního výzkumu. Významným pomocníkem je určitě využití výpočetní techniky Výběr postupu Zde se jedná o okamžik, kdy je plán přijat. Na základě výsledků předchozího hodnocení alternativ plánu dochází k rozhodnutí odpovědného orgánu nebo konkrétního manažera o volbě jedné z alternativ k realizaci. Občas nastane situace, že výsledkem analýz a hodnocení je doporučení dvou či více variant k realizaci a manažer musí rozhodnout, kterou z nich přijmout. Šestým krokem končí přípravná fáze tvorby plánu a začíná jeho zabezpečovací fáze a následuje fáze implementace plánu. Zabezpečovací fáze vyžaduje obvykle realizaci sedmého kroku, tj. přípravu a zpracování odvozených plánů, které jsou nezbytné pro podporu hlavního plánu Sestavení rozpočtů Nyní se již nacházíme v poslední fázi plánování. Posledním, osmým krokem je sestavení rozpočtů, které upřesňují očekávané příjmy a výdaje spojené s realizací zvoleného plánu. S realizací plánů u institucí dochází obvykle k výdajům investičního charakteru a následně 11 Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str Viz Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str

16 k provozním výdajům a nakonec ke kombinaci příjmů a výdajů při běžném provozování. Jestliže jsou rozpočty dobře připraveny, stávají se integrující složkou různých plánů a současně vytvářejí důležité standardy, jejichž pomocí lze vyhodnocovat přínos plánovacích procesů Podstata plánování Podstata plánování vyplývá z jeho hlavních charakteristik, kterými jsou: Příspěvek plánování k dosažení záměrů a cílů Priorita plánování mezi manažerskými funkcemi Schopnost využití plánování všemi manažery Schopnost umožnit efektivní provádění činností V dobře organizované instituci je samozřejmostí snaha managementu zabezpečit synergii individuálního a skupinového úsilí ve prospěch instituce jako celku. Celá soustava základních a podpůrných plánů by měla přispívat k dosažení záměrů a cílů instituce. Plánování logicky předchází realizaci všech dalších sekvenčních manažerských funkcí, a to proto, že zahrnuje stanovení cílů potřebných pro směrování skupinového úsilí. Teprve díky plánovací funkci management instituce pozná potřebu druhů vzájemných organizačních vztahů, formuje nároky na doplnění, uvědomí si případnou nutnost změny způsobu vedení lidí a rozhoduje o způsobech efektivní kontroly (viz schéma č. 2). Plánovací funkce modifikovaná podle pravomoci nebo pozice určitého manažera je běžnou součástí aktivity všech manažerů instituce. Na vyšších stupních řízení se obvykle vytváření pro potřeby managementu specializované plánovací útvary, naopak na nižších stupních si plánování zabezpečuje samotný manažer 13. Efektivnost plánování může být posuzována podle různých hledisek. Běžné je hodnocení této efektivnosti podle míry dosažení vytýčených záměrů a cílů. Náročnější je hodnocení efektivnosti plánu, navíc s ohledem na vynaložené náklady k jeho sestavení a realizaci. Nejkomplexnější posouzení efektivnosti by mělo brát v úvahu také míru uspokojení investorů. Pokud budeme tedy hodnotit plánování komplexněji, nelze považovat za efektivní, když se sice podaří dosáhnout stanovených cílů, ale náklady se sestavením a realizací plánů převažují nad příjmy a dokonce i tehdy, bude-li předchozí relace pozitivní. 13 Viz Základy Managementu, Jiří Klestil, Zdenka Pištěláková, Ivan Vágner, str

17 Plánování jako východisko pro další manažerské funkce Schéma č. 2 Jaký druh organizační struktury? Výsledky plánování Cíle a jak jich dosáhnout Jací pracovníci jsou potřeba, kde a kdy? Jak efektivně vést pracovníky? Jaké způsoby kontroly používat? Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA 1993, str

18 2. Strategie plánování Strategie jsou druhem plánů s různorodou teoretickou a praktickou interpretací. Chápeme jimi základní dlouhodobou orientaci poslání, stanovení nezbytných činností a zdroj pro její zabezpečení. Klíčovou strategií je vize, která vytyčuje rozhodující zaměření poslání instituce. Toto zaměření by mělo být velmi stručně a výstižně formulováno a umožňovat tak všem pracovníkům pochopit, kam má směřovat nejobecněji jejich aktivita. Vize je východiskem pro formulaci souboru strategických cílů a vlastních strategií instituce, jejich součástí a funkčních oblastí Historie strategického plánování Strategické aktivity lze od svého vzniku v 50. letech 20. století dělit do tří etap vývoje, které lze nazvat dlouhodobé plánování, strategické plánování a strategické řízení. Tato terminologie je obecně přijímána, avšak v pojmech i chápání dochází ke vzájemnému prolínaní, někdy dokonce k rozporu. Mezi základní rozpory patří již samotné označení strategické plánování a strategické řízení (Kotler, 1991; Robbins, 1991). Někdy se připouští změna názvu, ale pouze jako historický vývoj názvosloví pro tytéž činnosti (Glueck, Jauch, 1988). Někteří autoři pak rozlišují přesně mezi jednotlivými termíny i jejich různými významy (Ansoff, 1990). Další se těmto termínům vyhýbají a mluví o analýze, tvorbě, výběru a realizaci strategie a její kontrole (Porter, 1994; Johnson & Scholes, 1993) 14. Problematice vztahů strategického plánování a marketingu se věnoval v roce 1984 XII. národní den marketingu v Paříži. Zvláštní pozornost byla věnována otázkám vzájemného působení mezi marketingem a strategickým plánováním v podniku. Rokování dospělo k závěrům, že ve většině společností se nepodařilo sjednotit na všeobecném metodologickém a organizačním základě marketing a strategické plánování, nepodařilo se dosáhnout efektivního vzájemného působení nejdůležitějších prvků strategického plánování, což vážně oslabuje konkurenční potenciál francouzského průmyslu a podrývá tržní pozice podniků střetávajících se s ostřejší mezinárodní konkurencí. Z tohoto konstatování je i zřejmá úloha strategického plánování pro vytvoření marketingové strategie a tím dosažení

19 lepších obchodních výsledků. (Tato charakteristika by zřejmě byla platná pro řadu českých podniků) Módy, nebo metody V minulých desetiletích byly uvedeny na trh nesčetné manažerské metody. Mnohé z nich vzbudily vysoká očekávání, která pak byla nezřídka zklamána. Ze vzorových firem se stávaly problémové děti a s nimi se zdály být zdiskreditovány i příslušné metody managementu. Nebylo proto nic divného, že metody řízení byly posuzovány jako pomíjivé módní jevy a už nebyly dál brány vážně. To by ale bylo nebezpečně zavádějící. Protože každá z těchto metod byla vyvinuta jako nástroj na řešení určitých problémů. Uplatnily se v nich důležité zkušenosti úspěšných firem a jejich vedoucích. Jestliže často nedostály vysokým nárokům, pak tomu tak bylo nezřídka i proto, že byly absolutizovány. Z tohoto pohledu i manažerské koncepce, které nejsou momentálně aktuální, mohou být pro vaši organizaci nanejvýš významné. V této kapitole jsou bez nároků na úplnost předloženy nejdůležitější z těchto koncepcí. Jednotlivé metody řízení Tabulka č. 1 Metoda řízení Jádro a smysl této koncepce Nabízí řešení pro tyto problémy Balanced Scorecard Ukazatele a orientace na cíle Uvedení do souladu zaměření podniku s vyhodnocením příslušného číselného materiálu Portfolio-Analyse Prověřování palety výrobků Volba správné výrobní a (analýza portfolia) Process-management (řízení procesů) Definování efektivních procesů v podniku prodejní strategie Identifikace příliš náročných procesů probíhajících v podniku s cílem najít cesty k jejich zefektivnění Kaizen Kontinuální zlepšování Optimalizace chování podniku v podmínkách nasycených trhů Lean Management Business Proces Reengeneering Odbourání nadbytečných činností (zeštíhlování) Strategické zaměření podniku na jeho klíčové Existují příliš drahé a vysoké náklady v různých oblastech činnosti podniku jak to změnit k lepšímu Orientace na zákazníky není zakotvena v celém podniku

20 Scenario-Management (řízení pomocí scénářů) Benchmarking Target Costing Total Quality Management kompetence Rozpracování možných variant budoucího vývoje Porovnání parametrů subjektu s vedoucím postavením na trhu s vlastními charakteristikami Tržní cena definuje parametry náročnosti určitého produktu náklady, pracnost, investiční náročnost, náklady na výzkum, atd. Zlepšování kvality výkonů podniku. Hledání a volba správné strategie pro budoucnost Ztráta podílů na trhu, vysoké náklady, nízké zisky, atd. Neefektivní prostředí v podniku s ohledem na postavení a úspěchy na trhu Zákazník si vybírá v rostoucí míře produkty, které jsou lepší než ty vaše Zdroj: Management, H. Koontz, H. Weihrich, Victoria Publishing, a.s.,mcgraw-hill, USA Balanced Scorecard Tuto metodu řízení vyvinuli Robert S. Kaplan a David P. Norton. Jejím cílem je zachytit situaci podniku z hlediska podstatných aspektů jeho řízení vyváženou soustavou ukazatelů. Ukazatel je chápán jako indikátor, nástroj pro měření podávající zprávu či informaci o stavu, v jakém se podnik nalézá, resp. nalézal. Zhušťuje informace a poskytuje orientaci a východisko pro případné zásahy a opatření ke zlepšení zjištěného stavu. Typickými ukazateli jsou například cash flow, návratnost investic, atd. Rozhodnutí, pomocí jakých ukazatelů má být systém popsán, měřen a hodnocen, patří do oboru strategického rozhodování. Zvolená soustava ukazatelů představuje důležitou základnu rozhodování. Kritické faktory úspěšnosti jsou však spjaty často s obecnými oblastmi jejich působení specifickou konkurenční předností může být perfektní servis. Takové cíle však nezřídka neodrážejí daný informační systém, protože v něm nejsou zavedeny příslušné ukazatele. Tady by měla přijít na pomoc metoda Balanced Scorecard: Ukazatele podniku musejí odpovídat jeho cílům a to sice ve všech důležitých aspektech jeho činnosti. Pro objasnění: Ne každý cíl musí být přitom měřen pomocí jednoho ukazatele. Potom by však 20

21 mělo být konkrétně definováno v jiné formě, čím a jak bylo cíle dosaženo a kdy a jak je cíl považován za splněný 16. Pro aplikaci metody Balanced Scorecard by měly být brány v úvahu minulost, přítomnost a budoucnost. V protikladu k této koncepci se užívají i systémy ukazatelů, které jsou silně orientovány jen na minulost, protože pracují zejména s tvrdými daty, respektive ukazateli finančního charakteru. Budoucnost se dá pochopitelně zachycovat a vyjadřovat jen nepřímo. Měřeny jsou veličiny, které přicházejí v úvahu jako hnací síly pro vznik budoucích výkonů. Patří sem například náklady vynaložené na další vzdělávání, respektive zvyšování kvalifikace vůbec, počet ohlášených patentů, výdaje spojené s ovládnutím nových trhů nebo zákaznických segmentů. I takzvané měkké cíle, jakými jsou například ochrana životního prostředí nebo orientace zákazníků, se dají vyjádřit, zobrazit pomocí ukazatelů. S principem vyváženosti je spjat další požadavek na Balanced Scorecard: Tento systém, dá-li se to tak říci, by měl odrážet i strategické cíle organizace. V tzv. Missionstatements je zachycen závazek, zadání, které organizace vytyčila sama sobě. Jeho obsahem bývá zejména: V čem spočívá úloha organizace, její poslání? Jakou soustavu hodnot vyznává? Jak se v ní zachází se spolupracovníky? O jakou pozici na trhu usiluje? Kaplan a Norton rozlišují čtyři perspektivy, které by měl brát v úvahu každý úspěšný management: Hospodářská perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a dalšího vývoje 16 Viz G. Wöhe, E. Kislingerová, Úvod do podnikového hospodářství str