Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru

Transkript

1 Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru Studijní dokumentace projektu Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/

2 Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího programu Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů města Plzně, p. o. (dále jen ÚKEP ). Využívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou možné jen s písemným souhlasem ÚKEP. 2

3 OBSAH 1. Základní informace k dokumentu a ke studiu Úvod do problematiky řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru Znalosti a kompetenci získané studiem Doporučení pro práci s dokumentem Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru Řízení lidských zdrojů Týmová práce Personální strategie Personální plánování Personální audit Fluktuace Trh práce Výběr pracovníků Výběr lidských zdrojů Pracovní smlouva Adaptace zaměstnanců Hodnocení pracovníků Odměňování Určení platu Zaměstnanecké výhody Rozvoj a vzdělávání Metody vzdělávání Efektivní vzdělávání Celoživotní vzdělávání Skončení pracovního poměru, propouštění, zeštíhlování Skončení pracovního poměru Propouštění, zeštíhlování Použité zdroje Doporučená literatura pro samostudium Přílohová část

4 1. Základní informace k dokumentu a ke studiu 1.1 Úvod do problematiky řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru Studijní dokumentace se zabývá problematikou zaměřenou na oblast lidských zdrojů a práce s lidskými zdroji ve veřejném sektoru. Některá pojednání jsou ovšem obecně platná jak ve veřejném, tak v soukromém sektoru (např. metody vzdělávání pracovníků). Pro komplexnější pochopení dané tématiky jsou u některých kapitol doplněny informace týkající se specifik soukromého sektoru, což je vždy v textu uvedeno, a jsou popsány i odlišnosti mezi chápáním některých pojmů ve veřejném a soukromém sektoru (např. mzda versus plat). Materiál tak navazuje ve svém pojetí na předchozí materiály, které propojují poznatky ze sektoru soukromého se sektorem veřejným. Studijní dokumentace uvádí poznatky o plánování voblasti lidských zdrojů, o získávání a výběru pracovníků, jejich adaptaci, metodách a cílech hodnocení, ke kterým se váže zvlášť vyhrazená kapitola pro odměňování pracovníků, kde lze nalézt odpovědi na základní otázky, které jsou v této oblasti nejčastěji v rámci veřejné správy kladeny. Celá studijní dokumentace je úzce spjatá s motivací pracovníků organizace. Každá kapitola uvádí ve své podstatě doporučení pro správnou spolupráci zaměstnavatele s pracovníkem organizace a snaží se čtenáři přiblížit alternativy zaměřené na řešení problémů či situací, které mohou v organizaci nejčastěji nastat. Zároveň čtenáři nabídne škálu instrukcí, jak má probíhat nábor nových pracovníků či naopak, jak nejšetrněji provést restrukturalizaci/reorganizaci. 1.2 Znalosti a kompetenci získané studiem Posluchač, student se naučí správně pracovat s lidskými zdroji. Zjistí jak je motivovat, zvyšovat jejich výkonnost, jak napomáhat pracovnímu růstu a vzdělávání zaměstnanců. 4

5 Načerpá důležité informace získané z tematického okruhu výběr pracovníků, kde zjistí, že nejdůležitějším aspektem pro výběr pracovníků je řádná příprava na jejich hodnocení, které se nesmí uspěchat, jelikož to může mít za následek přijetí nevhodného či nekompetentního pracovníka do organizace, což může následně vést až k jeho propuštění. Student získá podstatné dovednosti v oblasti spolupráce s pracovníky, naučí se práci v týmu a odhalí její nezbytnost. Objeví nové, neobvyklé metody vzdělávání pracovníků, které mu mohou být významným nástrojem při řízení lidských zdrojů a dosažení jejich nezbytné loajality. Díky tomu, že je tento dokument formulován z perspektivy obou stran, resp. ze strany zaměstnavatele i pracovníka, můžeme tímto poodhalit například důvody fluktuace, jež nemusí být vždy jen příčinnou propuštění/odchodu z organizace, například z důvodu nespokojenosti zaměstnavatele s kvalifikací pracovníka, ale zahrnuje i jiné, přirozenější důvody, do kterých můžeme zařadit odchody do důchodu či povýšení. Posluchač se naučí rozlišovat mezi fluktuací, zeštíhlováním a dalšími termíny. Cílem materiálu je tak poskytnout informace, díky nimž bude mít student přehled o všech metodách a technikách řízení lidských zdrojů, které by měl následně správně využívat k dosažení harmonického a stabilizovaného stavu ve své organizaci. 1.3 Doporučení pro práci s dokumentem Dokument je koncipován tak, aby nabídl uchazeči ucelenou strukturu dílčích nástrojů, které jsou použitelné pří řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru. V závěru každé tematické části by se měl student zamyslet, které z metod, technik a modelových situací by byly nejvhodnější pro efektivní řízení a využití maxima potenciálů lidského kapitálu na jeho pracovišti a dále pro vypracování personální strategie, jež by nejlépe vystihovala potřeby jeho organizace. 5

6 Pro zapamatování si a prověření si pochopení probírané látky lze využít otázky a úkoly k jednotlivým tematickým částem, které jsou uvedeny vždy na konci každé kapitoly. Při zpracování úkolů by měl student vždy zvažovat proveditelnost a reálnost navržených námětů. Dokument také obsahuje soupis použité literatury a jednotlivých zdrojů, z nichž bylo v průběhu zpracování textu čerpáno. Student může pro detailnější prostudování problematiky využít soupisu doporučené literatury, ve které jsou uvedeny publikace s tímto tématem související. V přílohové části jsou uvedeny texty, grafy a obrázky, které vhodně doplňují probíranou tematiku. 6

7 2. Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru 2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů (Armstrong, 2002). Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. K tomu, aby organizace mohla úspěšně plnit svůj cíl, je žádoucí, aby byl dosažen soulad mezi posláním a strategií organizace, organizační strukturou a řízením lidských zdrojů. Organizační struktura (používá se též výraz formální organizační struktura ) je oficiálně kodifikované uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace. Organizační struktura je obvykle zjednodušeně vyjádřena v organizačním schématu, které jednotlivce umísťuje na určité pozice s konkrétním pracovním úkolem a postavením v hierarchii organizace. Základní typy struktury organizací jsou (upraveno podle Armstrong, 1999; Koontz, Weihrich, 1993): organizace typu linie a štáb Liniovou (hierarchickou) úroveň struktury tvoří funkce a vedoucí pracovníci odpovědní za plnění primárních úkolů organizace nebo odpovědní v rámci řízení organizace jako celku. Štáb poskytuje služby linii v oblasti financí, plánování a personalistiky a umožňuje jí plnit úkoly. Tento typ organizační struktury se vyskytuje v organizacích veřejného sektoru nejčastěji. divizní typ organizace Každá z oddělených divizí organizace se zabývá samostatnou výrobou, prodejem, distribucí či službami, případně působí na určitém teritoriu trhu. Ústředí poskytuje zpravidla služby odborných útvarů, tj. finance, plánování personalistiku, právo, metodiku 7

8 řízení, které zajišťují nad příslušným útvarem aktivit divize kontrolu v míře odpovídající decentralizaci pravomocí. Tento způsob organizačního členění bývá typický pro soukromý sektor. Ve veřejném sektoru se například může jednat o územně příslušná pracoviště orgánů státní správy (např. SFŽP). decentralizovaná organizace Organizace (zvlášť nesourodé) decentralizují své činnosti. Ústředí se zabývá zpravidla strategickým plánováním, finanční kontrolou, právními záležitostmi, v některých případech i personálními záležitostmi, a to zvláště získáváním, rozvojem a vzděláváním vyšších manažerů ve všech složkách organizace. maticová organizace Maticové organizace jsou založené na projektech řízených vrcholovým vedoucím pracovníkem či vedoucím projektu. Na projektech nepracují stálí pracovníci (vyjma např. administrativy), vedoucí projektu si zpravidla vybírají členy svého projektového týmu z odborných skupin, které mají své vedoucí pracovníky. Pracovníci zařazení do projektových týmů jsou odpovědní za výsledky své práce vedoucímu projektového týmu a současně za svůj celkový výkon vedoucímu své odborné skupiny. Tato struktura je využívána například ve výzkumu a vývoji, stavebnictví, letectví a kosmonautice, marketingu, při budování informačních systémů či u poradenských firem, kde je nezbytná spolupráce odborníků různých profesí. flexibilní organizace Flexibilní organizace jsou schopné se rychle adaptovat na nové požadavky a plynule fungovat, např. mohou být organizovány podle schématu stálých pracovníků zajišťujících rozhodující a trvalé činnosti a dalšího personálu zaměstnávaného podle potřeby na dohodu či dočasně. procesní organizace. Zatímco klasické struktury staví na vertikálních vztazích a řízení založeném na pravomocích, procesní organizace vycházejí z významu horizontálních procesů, jež 8

9 překračují hranice oddělující organizační jednotky. Funkčně oddělené úkoly integrují do propojených horizontálních pracovních procesů. Základní organizační procesy překrývají vertikální, na pravomocích založené procesy hierarchické struktury (Kocianová, 2004). V praxi se většinou setkáváme s kombinací několika typů struktur organizací dohromady. Instituce ve veřejném sektoru jsou obvykle členěny do několika sekcí dle výkonu své činnosti a ty jsou následně hierarchicky členěny na dílčí organizační jednotky. Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.1: Co si představíte pod pojmem organizace? K jakému z výše uvedených typů struktur organizací byste přiřadili organizaci, ve které pracujete? 9

10 2.2 Týmová práce Týmová práce je efektivní forma organizace lidské práce, řízení, která je schopna reagovat na změny a překotný vývoj jednotlivých oborů včetně obrovského množství dostupných informací. Z hlediska dnešní potřeby pracovníků veřejné správy jsou základní znalosti o týmové práce nezbytné. Na úřadech nepracuje každý sám za sebe, ale je součástí celého kolektivu. Znalosti principů týmové práce se mu osvědčí nejen při práci v kolektivu úřadu, ale i při různých jednáních s veřejností (Bauerová, A., 2008). Způsoby řízení práce: hierarchický: Obrázek č. 1: Hierarchický způsob řízení práce Zdroj: Bauerová, A., 2008, s

11 týmový: Obrázek č. 2: Týmový způsob řízení práce Zdroj: Bauerová, A., 2008, s. 36 Další informace k této problematice lze nalézt ve studijní dokumentaci ke vzdělávacímu programu Aktuální otázky z veřejného sektoru. 11

12 Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.2 : Jaký způsob řízení týmové práce je uplatňován ve Vaší organizaci? 2.3 Personální strategie Personální strategie je velký plán cílů organizace. V podstatě je to jistá soustava dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů pro řízení práce s lidskými zdroji. Běžnou součástí personální strategie jsou analýzy a hodnocení. Strategie organizace je základna pro personální strategii. Personální strategie zasahuje především do řad lidských zdrojů, do systému personální práce v organizaci. Personální strategie by neměla být v rozporu se zákony a ani zasahovat do veřejných zájmů. Měla by brát v potaz reálný pohled na schopnosti pracovníků i mimo organizaci a zohlednit existující podmínky pro jejich fungování. Podpoří tím nejen formování, ale i reprodukci pracovní síly. Formulovat personální strategii znamená najít odpovědi na základní otázky střednědobého personálního rozvoje společnosti (upraveno dle Urban, 2004): Kolik pracovníků bude organizace potřebovat? Jakou by měli mít tito noví zaměstnanci kvalifikaci a vzdělání? Jakým způsobem tyto nové pracovníky získat? Jak je vést, motivovat, trénovat, hodnotit? Jaké by měli mít společné hodnoty? 12

13 Z výše uvedeného lze shrnout, že personální strategii tvoří prognóza či plán personálních potřeb organizace a jeho zabezpečení. Jmenovitě se jedná o: plán přijímání nových pracovníků; plán získání a udržení pracovníků; plán vzdělávání a tréninku = strategie rozvoje lidských zdrojů; plán řízení znalostí; strategie motivace a odměňování; plán hodnocení pracovníků (upraveno dle Urban, 2004). Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.3 : Je ve Vaší organizaci nějakým způsobem formulována personální strategie? V jaké podobě? Probíhají ve Vaší organizaci analýzy a hodnocení pro personální strategii? 13

14 2.4 Personální plánování Personální plánování = plánování lidských zdrojů (zaměstnanců). Personální plánování se snaží realizovat cíle a požadavky, které si organizace vytyčí v personální strategii a usiluje o co největší spokojenost organizace s kvalitou nové pracovní síly pomocí umístění správných pracovních sil s nejlepšími profily (s co nejlepší motivovaností, dovednostmi) do správných pracovních pozic v potřebném množství, a to všechno za co nejkratší dobu a nejmenší náklady. Personalisté určují pravidla a postupy pro získávání nových zaměstnanců. Ve veřejném sektoru se jedná zejména o získávání nových zaměstnanců formou výběrových řízení nebo je forma jasně dána volbou nebo jmenováním. Smyslem personálního plánování je tedy zajišťovat perspektivní plnění všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů a tím přispívat k prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Personální plánování v první řadě rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a jeho úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách, jejich schopnostech v organizaci, a nabídkou pracovních sil v organizaci i mimo ni. Výraz dynamická rovnováha přitom znamená to, že se bere v úvahu proměnlivost poptávky i nabídky, a tím i soustavnost snažení o dosahování rovnováhy. Personální plánování má však za úkol nejen zajišťovat plnění pracovních úkolů organizace pracovními silami, ale zároveň zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovníka, napomáhat při uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonávané práce. Jinými slovy řečeno, jeho úkolem je i soustavné propojování a slaďování individuálních zájmů pracovníků se zájmy organizace, soustavné usilování o to, aby pracovníci spojovali své perspektivní individuální životní a pracovní cíle s organizací, ve které pracují (Koubek, 2007). 14

15 Plány z perspektivy výsledků Specifické jsou především u změn v oblasti řízení lidských zdrojů (např.: rozvojové strategie); týkají se výběru nových pracovních sil. Komplexní zakládají se především na změnách firemní kultury; jsou reakcí na radikální změny v organizaci, např.: při globalizaci. Plány z hlediska časového: krátkodobé většinou časově limitované do jednoho roku (např. nábor nových zaměstnanců); střednědobé v rozmezí 1 5 let; dlouhodobé soustředěné na 5 a více let (např. odchod do penze). Druhy personálních plánů: plány zaměřené na získávání zaměstnanců; plány personálního rozvoje a celkového vzdělávání zaměstnanců (odvíjí se od finanční situace dané organizace a zejména od požadavků legislativních); plány umisťování zaměstnanců do různých oblastí; plány hodnocení zaměstnanců (kdo, kolik, kdy, techniky); plány odměňování (dle finančních možností organizace, ve veřejném sektoru bude dále rozvedeno v kapitole 2.10); plány týkající se odchodu do penze a propouštění zaměstnanců. 15

16 Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.4 : Jaký způsobem je prováděno personální plánování ve Vaší organizaci? 2.5 Personální audit Lidský faktor dokáže velmi ovlivnit celkovou prosperitu a funkci společnosti, proto je důležité, aby se udržovala dobrá kvalita práce s lidskými zdroji, které jsou pro každou organizaci největším přínosem. Tímto se dostáváme k personálnímu auditu, který je přímo mířen na řízení lidských zdrojů. Management organizace jeho prostřednictvím získává objektivní informace ke zlepšení vedení a práce právě se zmíněnými lidskými zdroji. Je soustředěn na: využívání fondu pracovní doby; revizi a doporučení k restrukturalizaci řízení personálu; fluktuaci stálosti; interní komunikaci s pracovníky (interpersonální komunikace); analýzy zakládající se na spokojenosti zaměstnanců a následném prověření jejich celkové motivace; analýzy přesčasů, příčin pracovní absence a neschopnosti; horizontální a vertikální mobilitu; 16

17 organizační kulturu a její diagnostiku; podporu individuálních názorů a myšlenek klíčových zaměstnancům; nabídce možností, jak zvýšit výkonnost a efektivitu a zároveň snížit náklady; posouzení kompetencí daných pracovníků a jejich obsazení v organizaci; nacházení alternativ jak kompetence rozvíjet a obohatit doporučuje vhodné kroky a sděluje vzdělávací potřeby pro podporu personálního rozvoje; návrhy pro personální řízení. V zásadě je personální audit v souladu se silnou motivací pracovníků a utvořením motivačních plánů. Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.5 : Na jakou oblast lidských zdrojů je zaměřován personální audit ve Vaší organizaci? (např. fluktuace, nemocnost apod.) 2.6 Fluktuace Fluktuace zaměstnanců Fluktuace sní je to tak trochu jako s momentálně tolik diskutovaným a mediálně populárním cholesterolem dokáže život hodně znepříjemnit, vynutí si přijetí nepopulárních opatření a změnu návyků, ale jeho kontrolovaná úroveň je pro správné fungování našeho těla nezbytná. ( 17

18 Často bývá optimální úroveň fluktuace zaměstnanců uváděna v rozmezích 5 7 %, přičemž v ČR se pohybuje na úrovni 15 %. Druhy fluktuace a) vnitřní povýšení, změna pracovní pozice; b) vnější výpověď; c) naturální úmrtí zaměstnance, odchod do důchodu; d) dobrovolná odchody zaměstnanců, které jsou způsobené výpovědí podanou samotným zaměstnancem; e) nedobrovolná výpověď. Časté příčiny fluktuace a) ze strany zaměstnance osobní důvody; lepší finanční ohodnocení u jiné organizace; lepší pracovní podmínky; b) ze strany zaměstnavatele nespokojenost s dosavadní úrovní pracovního výkonu; nespokojenost z hlediska kvalifikace dotyčného; špatná autorita, kázeň, či hrubé porušování pracovní morálky, např. porušení etického kodexu zaměstnance veřejné správy. Negativní dopady vysoké fluktuace: ztráta zkušených pracovníků; neustálé zaučování nových zaměstnanců a na to vynaložené náklady; uplatňování načerpaných informací, zkušeností, které si z Vaší organizace pracovník odnesl do jiné organizace; 18

19 pravděpodobnost vyzrazení tajných informací; možnost dočasného zhoršení kvality péče o zákazníky (zejména veřejnost); neúplná důvěra v nové zaměstnance. V soukromém sektoru platí navíc: ztráta již zkušených a zaškolených pracovníků a s nimi spojená ztráta některých zákazníků, které si bývalý zaměstnanec mohl přenést s sebou do konkurenční firmy; vynaložení úsilí na udržení prodeje a zamezení škodám na úkor zvýšení nákladů. Pozitiva řízené fluktuace Je tvz. zrcadlem kvality kompletní výkonnosti manažerů a personálu; zvládá správný chod vnitřního trhu práce ; povzbuzuje příchod nové krve do organizace a s ní spojené nové a modernější nápady, zastavení pracovní slepoty; podporuje upevnění produktivního personálu; podporuje kvalitnější fungování vnitřního trhu práce. Jak předejít fluktuaci Více jak 50 % důvodů jsme schopni předejít. Pro prevenci fluktuace je nutné se držet těchto základních bodů KOMUNIKACE NESTRANNOST MOTIVACE DOSTATEČNÁ INFORMOVANOST ZAMĚSTNANCŮ Zajímavým údajem je pro nás nevynucená fluktuace, která je obvykle definována jako rozvázání pracovního poměru za účelem navázání jiného pracovního poměru, a dále nežádoucí fluktuace. 19

20 Do nežádoucí fluktuace asi nebudou patřit přirozené či dočasné odchody z podnětu zaměstnance a u odchodů z podnětu zaměstnavatele zdravotní a organizační důvody. Naopak do nežádoucí fluktuace zahrnujeme kromě nevynucené fluktuace i odchody z podnětu zaměstnavatele v důsledku nespokojenosti s pracovními výsledky, kvalifikací či dodržováním povinností, ať už se tak děje formou výpovědi či preferovanou formou dohody. Dohoda o rozvázání pracovního poměru se často uzavírá bez uvedení důvodu, což může komplikovat objektivní zkoumání příčin nežádoucí fluktuace (Hroník, Rindošová, 2009). Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.6 : Znáte nějaké negativní příklady z praxe, jež ovlivňují fluktuaci? Znáte nějaké pozitivní příklady z praxe, jež ovlivňují fluktuaci? Co byste navrhli ve Vaší organizaci jako řešení, jak předejít fluktuaci? 20

21 Který z těchto aspektů je dle Vás, pro vyhnutí se fluktuaci, nejdůležitějším? a) komunikace b) nestrannost c) motivace d) dostatečná informovanost zaměstnanců Jak byste se zachoval(a), pokud byste přišel(a) do styku s vnější fluktuací? Např.: Jeden z Vašich nejlepších pracovníků by chtěl podat výpověď z důvodu lepšího finančního ohodnocení u jiné, konkurenční organizace. Tento pracovník je pro Vás velmi důležitý z hlediska kvality jeho práce. Bohužel nyní si dovolit zvýšit mu plat nemůžete, ale jeho ztráta by pro Vás nadále znamenala velkou pracovní i morální ztrátu, jelikož Vaší organizaci pravidelně přináší skvělé výsledky a Vy na něj spoléháte a zakládáte si na jeho schopnostech. Jak budete tuto situaci řešit? Udržíte si ho ve své organizaci a plat mu zvýšíte, např. na úkor snížení platu jiných pracovníků? Nebo ho raději necháte odejít, aby nestoupala nespokojenost, či závist dalších pracovníků, kteří by poté mohli také vyžadovat zvýšení platu, nebo dokonce vyhrožovat odchodem z organizace? 21

22 2.7 Trh práce Trh práce je místem, na němž jsou vytvářeny podmínky zaměstnanosti včetně mezd a platů prostřednictvím nabídky a poptávky po práci. Vývoj na trhu práce doprovází nepružnost poptávky po práci. Zaměstnavatelé jsou ve svém rozhodování omezeni kolektivními smlouvami, pracovněprávním zákonodárstvím. Podstatou a hlavním smyslem trhu práce je alokace práce (pracovních sil) mezi zaměstnavatele, popř. mezi odvětví a regiony. Politika zaměstnanosti je definována jako činnost směřující k dosažení rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou po pracovních silách, k produktivnímu využití zdrojů pracovních sil a zabezpečení práva občanů na zaměstnání. Formy aktivní politiky zaměstnanosti v ČR: společensky účelná pracovní místa; veřejně prospěšné práce; rekvalifikace; absolventská a praktikantská místa; chráněné dílny a chráněná pracoviště pro osoby se zdravotním postižením; opatření na ochranu zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele. (Dvořáková, 2007). 22

23 2.8 Výběr pracovníků Výběr lidských zdrojů Podmínky pro získávání pracovníků a) Vnější podmínky technologické podmínky legislativa; aktivnost úřadů práce; aktuální stav zaměstnanosti; sociální podmínky věková hranice odchodu do důchodu; demografický vývoj společnosti; v soukromém sektoru navíc: jaké produkty je organizace schopna poskytnout nyní a do budoucna a jaká je po nich poptávka; ekonomické podmínky; b) vnitřní podmínky postavení organizace, její prestiž; kultura organizace; co může organizace nabídnout svým zaměstnancům, či co byla doposud schopná nabídnout stávajícím zaměstnancům; jak může daná organizace platově ohodnotit své zaměstnance; 23

24 prostředí, ve kterém se organizace nachází; strategie organizace; vlastní stav zaměstnanosti; v soukromém sektoru navíc: technologie a zařízení, jaké organizace vlastní. Zatímco vnitřní podmínky pracovníků ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů, zda reagovat na nabídku organizace, vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace - na rozdíl od vnitřních podmínek, které se může do jisté míry ovlivnit - je ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako dané (Koubek, 2007). Klasifikace zaměstnanců Klasifikaci zaměstnanců lze provést dle jejich schopností, potenciálu, věku, pohlaví, pracovního zaměření, atd. Osobní karta zaměstnance zahrnuje údaje jméno, osobní číslo, pracovní zařazení, údaje o předešlé praxi, absolvované vzdělání, schopnosti a dovednosti, údaje o průběhu kariéry, hodnocení apod. Metody výběru pracovníků a jejich použití a) dotazník; b) test pracovní způsobilosti; Namísto popisování atributů požadovaných od kandidátů a sledování, zda jedinec zapadá do zavedených psychologických soustav, tj. zkoumání dimenzí 24

25 osobnosti, nebo součástí kognitivních schopností, zaměříme se spíše na jeho způsobilost potřebnou k vykonávání dané práce (Silvester et al., 2007). Testy pracovní způsobilosti - někdy se setkáváme s nevhodným označením psychologické testy, a to navzdory tomu, že skutečně psychologické testy jsou jen některé z testů pracovní způsobilosti, tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků (Koubek, 2007). c) životopis. Nabídka a poptávka Při nadbytku zaměstnanců odchod do důchodu předčasný pracovní poměry na dobu neurčitou jsou ukončeny přesčasy redukce. Při nedostatku zaměstnanců nové pracovní síly outsourcing možná rekvalifikace současných zaměstnanců dohoda o pracovní činnosti. Pokud je nabídka rovna poptávce, nastává ideální stav. Popis pracovního místa Popis pracovního místa a jeho specifikace jsou nejlepším vodítkem pro výběr správného uchazeče. Nemusí jít o dlouhé a slovně košaté dokumenty, ale musí být přesné a obsahovat dostatek informací jako jsou: název pracovního místa, komu se zaměstnanec zodpovídá, povšechný cíl, klíčové povinnosti, a další podstatné informace pro uchazeče (Ros, Templar, 2006). Nábor zaměstnanců Jedná se o vyhledání co největšího počtu co nejkvalitnějších pracovních sil (kandidátů) za co nejnižší finanční náklady, zajištění co největšího počtu vhodných kandidátů, za dodržení zásad korporátní kultury. 25

26 Před - náborové a náborové aktivity: zajištění pracovních sil; tvorba popisu práce (pracovního místa a nároků); určení způsobu, jak informovat o náboru; přihlášení se zájemců do náborového řízení; předběžný výběr vhodných kandidátů. Jak informovat o náborech: noviny, časopisy, internet, specializované agentury, letáky, televize, rozhlas, informační tabule, plakáty, burzy práce, aj. Složení inzerátu: jméno dané organizace a adresa; popis pozice (název) a pracovní činnosti; co organizace od uchazečů očekává (dosažené vzdělání, zkušenosti, schopnosti, kvalifikace,...); orientační platové ohodnocení; možnosti, výhody a výzvy pro uchazeče. Co se očekává ze strany kandidátů: přihláškové formuláře; CV (životopis); motivační dopis; 26

27 osobní pohovor. Ukazuje se, že je velká důležitost kompatibility mezi tzv.: osobním a pracovním profilem. Osobní profil vyjadřuje osobnostní vlastnosti konkrétního člověka, determinované především geneticky a výchovou v raném věku. Pracovní profil stanoví požadavky na vlastnosti vykonavatele určité pracovní funkce, resp. pozice v zájmové skupině. Čím je míra kompatibility obou profilů vyšší, tím je i mnohem vyšší šance pro oboustranně prospěšný výkon dané pracovní funkce, resp. pozice zastává pracovní funkce, resp. pozice bude přínosem pro organizační jednotku, resp. zájmovou skupinu a konkrétní člověk bude spokojený, neboť bude uspokojovat potřebu seberealizace (Vágner, 2007). Předběžný výběr Vyřazení nevhodných uchazečů, dle určitých kritérií, která nesplňují. Výběrová kritéria (dovednosti): praxe, komunikační dovednosti, technické dovednosti, komunikativnost, schopnost práce s lidmi, dosažené odborné vzdělání, zdravotní stav, fyzická a psychická zdatnost, cizí jazyky, znalost počítačových programů, základní znalost účetnictví (je-li relevantní) Žádoucí vlastnosti: schopnost týmové práce schopnost plnit termíny, schopnost analytického myšlení, schopnost vidět detaily, dobré komunikační schopnosti, schopnost pracovat pod tlakem (Ros, Templar, 2006). Přijímací pohovor V této části probíhá především neformální rozhovor s uchazečem, kdy jsou mu kladeny základní otázky na organizaci, na pracovní místo, pozici, schopnosti, 27

28 zkušenosti, vzdělání a profesní život. Po ukončení může následovat ověřování pravdivosti poskytovaných informací ze strany uchazeče u některých organizací z předchozího zaměstnání. Na základě uvážení všech aspektů, je po přijímacím pohovoru vybrán vítězný uchazeč. Vícekolové přijímací řízení Je používáno často ve velkých organizacích nebo pro obsazování manažerských nebo odborně specializovaných funkcí. Tento způsob přijímacího řízení je často uplatňován ve veřejném sektoru, obzvláště je-li větší počet kandidátů na nabízené pracovní místo tzn. slouží v tomto případě k selekci počtu účastníků řízení. Přijímací řízení může mít 2 a více kol pohovorů/testů. Obvykle je dodržen následující postup (upraveno dle Koubek, 2001): 1. Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazeči, včetně životopisů. 2. Předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a v dalších písemných dokumentech, anebo např. test znalostí/psychotest. 3. Vyřazení nevhodných kandidátů a výběr několika vhodných podle předem stanovených kriterií. 4. Výběrový pohovor, při kterém mohou být provedeny i potřebné další testy pracovní způsobilosti. 5. Zkoumání referencí. 6. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče. 7. Informování uchazečů o rozhodnutí. Doporučené techniky, metody a postup vedení přijímacího pohovoru jsou uvedeny v příloze 2. 28

29 Uzavření pracovního poměru volbou; jmenováním; pracovní smlouvou. Pracovní poměr je podle zákoníku práce základním pracovněprávním vztahem. Vzniká buď na základě uzavření pracovní smlouvy, nebo ve zvláštních a výjimečných případech (ve veřejném sektoru většinou daných zákonem) jmenováním nebo volbou Pracovní smlouva Uzavření pracovní smlouvy je dvoustranný právní akt, který má zákonem stanovené právní formální náležitosti a musí mít vždy písemnou formu. Z hlediska platnosti právního úkonu je však i ústně sjednaná pracovní smlouva platná, i když došlo k porušení zákoníku práce. Zákon nestanovuje, že pracovní smlouva musí být sepsána na předepsaném formuláři, může mít tedy jakoukoli psanou podobu. Pracovní smlouvu je nezbytné uzavřít před nástupem do práce, nejpozději však v den nástupu, a to ještě před započetím konání práce. Tento právní akt zároveň splňuje požadavky čl. 9 (zákaz nucených prací) a čl. 26 (svoboda volby povolání) Listiny základních práv a svobod. Obsah pracovní smlouvy druh práce; místo nebo místa výkonu práce; den nástupu do práce. Kterákoli ze smluvních stran může považovat za důležité i jiné náležitosti pracovní smlouvy, například sjednání výše platu, zkušební doby, částečného úvazku a učinit dohodu o nich podmínkou vzniku pracovní smlouvy. Pokud by smlouva 29