ÚSPĚŠNÉHO K A R I É R A BUSINESS UKÁZKOVÝ TEXT PRO KURZ POKROČILÉ ZPRACOVÁNÍ TEXTU A DTP

Transkript

1 K A R I É R A BUSINESS P O R A D C E ÚSPĚŠNÉHO M A N A Ž E R A UKÁZKOVÝ TEXT PRO KURZ POKROČILÉ ZPRACOVÁNÍ TEXTU A DTP KROMĚŘÍŽ, PROSINEC 2006

2 K A R I É R A Obsah Jak jedná šéf 3 Dobrý manažer umí lidem naslouchat 3 Důvěra a upřímnost jsou základ 3 Chyba zaměstnance je i šéfova 3 Nadhled a souvislosti 4 Nekritizujte člověka, ale raději jeho slabý výkon 4 Potlačte emoce 4 Zaútočte na dílo 5 Nezapomeňte chválit 5 Jednání vázne? Zavtipkujte 5 Předejděte napětí i mrtvému bodu 6 Nebojte se k diskusi vrátit 6 Hledá se manažer, plat sto tisíc 6 Jiný kraj, jiný plat 7 Nejen pro vysokoškoláky 7 Zvýhodnit lidi, kterých si vážíme, se vyplatí 8 Podle skutečných přání 8 Nabídka českých firem 8 Inspirace v zahraničí 9 Aby porada splnila svůj účel 9 Jak podat informace a hledat řešení 10 Držte se tématu 10 Buďte konkrétní 10 Syndrom vyhoření 11 Jste bez energie? Zastavte se a ohlédněte 11 Jsem unavený, nebo vyhořelý? 11 Nejlepší je nevyhořet. Ale jak? 11 S T R A N A 2

3 BUSINESS Jak jedná šéf DOBRÝ MANAŽER UMÍ LIDEM NASLOUCHAT Správný šéf dokáže nadchnout lidi pro své záměry a snese z jejich strany kritiku. Vypořádá se s neúspěchy, aniž by to ohrozilo jeho sebevědomí, a pokorně se z nich poučí. Tak vidí ideálního manažera specialisté na vyhledávání lidí pro vysoké pozice. Manažer se nikdy nezavděčí všem. Svým jednáním třeba nadchne vlastníky jedné společnosti, ale druzí jej zavrhnou. Co někteří zaměstnanci označí za jeho plus, to se nemusí líbit jiným. Šéf není šéfem proto, aby se někomu zavděčil. A už vůbec ne zaměstnancům, říká Ivan Černohorský ze společnosti CV Partners, který zastával vyšší pozice v bankovnictví a nyní vyhledává specialisty pro různé firmy. Určitý konflikt zájmů je dán už samotnou pozicí manažera. Vlastníci na penězích šetří, naopak zaměstnanci chtějí přidat na platech. Vlastníci požadují co nejvíce odvedené práce, zaměstnanci zase nemíní obětovat všechny své síly. A mezi tím stojí šéf, který má především hájit zájmy vlastníků, ale také motivovat zaměstnance k co největším výkonům. A to nedokáže, když jej nebudou chtít následovat. DŮVĚRA A UPŘÍMNOST JSOU ZÁKLAD Není třeba za každou cenu usilovat o velkou obhbenost. Pro lidi je důležité, aby šéfa mohli respektovat i jako odborníka a člověka. Pak jsou ochotni mu odpustit i nějaké ty mouchy. Podle průzkumu agentury AISA mezi pěti sty účastníky oceňují Češi na šéfech především slušné a upřímné jednání. Otevřené ovzduší v práci umějí vytvořit šéfové, kteří přišli na to, že je dobré zatáhnout zaměstnance do týmové spolupráce. Proto s nimi rozebírají jednotlivé kroky postupu předem. Tedy ne až poté, co vedení rozhodne. V diskusi má přitom slovo každého stejnou váhu, podotýká Martin Heger ze společnosti Heger & Partner, člen České manažerské asociace. K otestování míry otevřenosti na pracovišti doporučuje zahrát si se zaměstnanci následující hru. Šéf se posadí doprostřed místnosti, ostatní kolem něho vytvoří kruh. Postupně se natáčí čelem ke každému zaměstnanci zvlášt. A každý mu řekne, co by jako šéf ve vztahu k němu a jeho práci mohl vylepšit. Pokud mu lidé dokáží říct bez zášti i nepříjemnou pravdu, je to znamení, že věří jeho schopnosti změnit svůj postoj či jej rozumně zdůvodnit a že si ho cení. Nemají strach z jeho reakce, věří, že se upřímností a důvěrou spolupráce posune dál. Takové zaměstnance není těžké získat na svou stranu a nadchnout je pro své cíle. CHYBA ZAMĚSTNANCE JE I ŠÉFOVA Manažer si může myslet, že velí natvrdlým hlupákům. Ale pokud zaměstnanci dělají chyby, protože mu nevěří, nebo nevědí, co se po nich chce, bývá to jeho vina. Dialog s podřízenými se v Česku stále velmi podceňuje. Většina manažerů má direktivní přístup řekl jsem, že to tak bude a basta, pokračuje Martin Heger. Neodpovídají na otázku proč, nechtějí slyšet, STRANA 3

4 K A R I É R A jak zaměstnanec jejich pokyn pochopil. Jestliže manažer dostatečně vysvětlí své záměry zaměstnancům a dokáže je pro ně získat, pak je na svém místě správně. Chyby, někdy fatální, vznikají i proto, že vedení příliš dlouho otálí s řešením drobných problémů a ty se potom nakupí. Šéfa, který se obává řešit problémy nebo volit riskantní netradiční rozhodnutí, nazývají personalisté hypotékovým manažerem. Ten lpí na své pozici právě kvůli jistotě pravidelného příjmu, aby mohl dostát svým finančním závazkům. Bojí se problémů, a tak se jejich řešení vyhýbá. Nechce udělat chybný krok, a tak raději neudělá žádný a jen udržuje daný Tak mluví špatný šéf... stav. 1. Kdybys přemýšlel, pochopil bys mě. Příště si neseď na uších. 2. Nezdržuj mě pořád zbytečnostmi, nemám na tebe čas. 3. Nikdy nedodržíš termín, není na tebe spolehnutí. 4. Cokoli uděláš, je to špatně. 5. Na tvé připomínky nejsem zvědavý.... a tak dobrý? 1. Nerozumíš? Asi jsem to nevysvětlil dobře. Zkusím to říct lépe. 2. Určeme si, co je neodkladné. S tím za mnou choď hned. Těm méně důležitým věcem se budeme věnovat pravidelně v dohodnutém čase. 3. Občas termín dodržíš. Ale mrzí mě, že to není častěji. Proč to nejde? 4. Tohle se nepovedlo, příště to zkus udělat správně. Co podle tebe brání tomu, aby to bylo lepší? 5. Vítám tvé připomínky, aspoň vidím, že o své práci přemýšlíš a toho si cením. NADHLED A SOUVISLOSTI Dobrého manažera nikdy neslyšíte se chválit. Je velmi skromný a stále dává najevo, co ještě neumí a co musí zvládnout a tvrdí, že bez svého týmu a spolupracovníků to ani nezvládne, říká Martin Heger. Ideální typ manažera nejde přesně popsat záleží na typu firmy, charakteru lidí v ní. Dáte-li vedle sebe padesát vynikajících manažerů a budete je hodnotit, zjistíte, že každý má úplně jiný styl řízení. Ale přesto se najdou vlastnosti, které mají společné, tvrdí Martin Heger. Které to jsou? Již zmíněná otevřenost, schopnost pochválit a vcítit se do druhých. Umění přijmout i negativní připomínky k sobě a ke své práci. A orientace na týmovou spolupráci dobrý šéf nedělá všechno sám, naopak často mu pomáhají lidé v některých směrech lepší, než je on. Neutápí se také v detailech a dokáže mít nadhled a vidět souvislosti. Nekritizujte člověka, ale raději jeho slabý výkon Stokrát jste něco vysvětlovali a výsledek? Všechno špatně. Chce se vám na zaměstnance křičet, vydusit je? Tím moc nezískáte. Probuďte v nich chuť se zlepšit! S kritikou je to jako s lékem. Pokud ji podáváte správně a včas, je užitečná. Přeženete-li to s její dávkou, nastane kolaps. Nadávání, a to ještě pro výstrahu přede všemi, v kritizovaném vzbudí nenávist a uspí jeho chuť se snažit. Nebo se mu rozklepou kolena a příště udělá vše pro to, aby vás nahněval. Bojí se, vaše rozkazy splní do puntíku, přestane o své práci přemýšlet. Stojíte o takové zaměstnance? POTLAČTE EMOCE Kdo kritizuje s křikem a ponižuje, bývá doma často pod pantoflem a v práci si to často kompenzuje, míní profesionální poradkyně Jana Lamačová. Podle ní se zejména šéfové ve středním managementu často chtějí ukázat svým nadřízeným, jak jsou silní a drží vše pevně v rukou: Věří na účinek útlaku, který mohli na vlastní kůži zažít. Podřízení pro ně bývají nástrojem předvedení vlastní důležitosti. Možná máte skutečně důvod někoho přizabít, ale než se necháte unést hněvem, zkuste se zklidnit a popřemýšlejte. Proč zaměstnanec chyboval? Třeba nedostal přesné informace anebo jste mu nedokázali S T R A N A 4

5 BUSINESS úkol správně vysvětlit. Nejste na vině nakonec vy? Příště předejděte nedorozumění tak, že budete chtít od něj slyšet, jak zadání pochopil a jaké kroky podnikne. Až se provinilec ocitne před vámi na koberečku, mluvte klidně, s důrazem na to, co je podle vás důležité. Kritizovat je lepší mezi čtyřma očima. Tehdy se ten druhý nepotřebuje obhajovat tolik jako před davem lidí. Líbí se mi pravidlo, které zastávají Japonci: I svému nepříteli se snaž zachovat jeho tvář, říká lektorka manažerských dovedností Halka Baláčková. ZAÚTOČTE NA DÍLO Neútočte na člověka, zaměřte se na slabiny odvedené práce. Nestačí při tom říct, že se vám na ní něco nezdá. Přesně pojmenujte, za co zaměstnance kritizujete. Například neodevzdal včas důležitou zprávu, ignoroval zadaný úkol, jeho kuřácké pauzy jsou příliš dlouhé a časté, roznáší drby, radí konzultantka Jana Lamačová. Dejte zaměstnanci šanci vysvětlit důvod svého selhání nebo chování. Při jednání ho doveďte k tomu, aby sám navrhl, jakým způsobem zajistí, že se příště tatáž chyba nestane. A co když stane? Kromě toho, že se musíme obrnit velkou trpělivostí, připomeňte opakující se prohřešek. Dejte termín na nápravu a stanovte sankce. Ty byste pak měli dodržet, protože jinak vaše příští připomínky ztratí u zaměstnance na významu. Někdy ale nezbývá jiné řešení, než se s ním rozloučit. NEZAPOMEŇTE CHVÁLIT Zeptejte se pracovníků, zda vůbec tuší, co si o jejich práci myslíte. Pokud si vzpomenou na vaše připomínky a názory, patříte mezi českými manažery k výjimkám. Pouze 23 % českých zaměstnanců ví, co si o jejich pracovním výkonu myslí nadřízený. Vyplývá to ze šetření společnosti TNS AISA, kterého se zúčastnilo přes tisíc respondentů různých profesí. Jde-li ve firmě vše jako po drátku, považuje se to za samozřejmost, kterou není třeba zvlášť rozvádět. V případě chyb se ale kritickými slovy plýtvá. Na kapky blahodárné pochvaly zase čekají lidé marně. Pochvalu či poděkování za výkon si podle průzkumu vyslechne v jednom týdnu jen 8 % pracovníků. Na rozdíl od kritiky je pochvalu nejlepší dávkovat veřejně před ostatními. Důležitá je při tom upřímnost, takže se nevyplatí chválit zaměstnance, jen když po něm něco chcete. Věta Vy jste tak šikovný, jen na Vás se můžu spolehnout, není podezřelá snad už jen tomu největšímu smaritánovi. Jednání vázne? Zavtipkujte Pravidla kritiky 1. Kritizujte sice hned poté, co zjistíte nedostatky, ale vyčkejte, až opadnou emoce. 2. Výtky sdělujte mezi čtyřma očima. 3. Buďte věcní, nezaměňujte kritiku práce s osobním útokem. 4. Při neoprávněné kritice se nebojte přiznat svůj omyl. 5. Připravte si argumenty, varianty řešení. 6. Nezačínejte s tím, jak pracovníka potrestáte, když udělá to či ono. 7. Zaměstnanec by měl mít po kritice jasnou představu o tom, jak bude věc řešit příště. 8. Dejte prostor k vysvětlení, proč k chybě došlo. Nabízíte výrobek, ale zákazník se zatnul a vám došly argumenty. Manažer vysvětluje svým lidem nutnost nepříjemných změn už dvě hodiny. A stále zůstává nepochopen. Co s tím? Ačkoli jednání stálo obě strany velké úsilí a spoustu nervů, nakonec došlo do fáze, že nechce ustoupit ani jedna strana. Člověku se chce prásknout dveřmi a zmizet. Vzdát to. Nebo dát těm druhým najevo, jak jsou hloupí. Ale to je to nejhorší, co může udělat. STRANA 5

6 K A R I É R A Mějte na paměti, že právě vynaložený čas a energie do jednání jsou dvě věci, které spojují vás i protistranu. A byla by škoda je promarnit, stejně jako mávnout rukou nad možností dosáhnout oboustranné spokojenosti. Nedovolte proto, abyste partnera v jednání začali vnímat jako nepřítele, kvůli němuž dohoda vázne. PŘEDEJDĚTE NAPĚTÍ I MRTVÉMU BODU Rostoucí bariéru jednání snižuje otevřenost, která podpoří dialog. Takže na místě jsou otázky ve smyslu: Proč si myslíte, že to nejde? Domníváte se, že se shodneme aspoň na nějakém bodě a na jakém? Hráz v rozhovoru stavíte i v případě, že přestáváte partnerovi naslouchat. Je třeba si uvědomit, že na jednání přišli jeho účastníci, aby se na něčem shodli, a nikdo jiný jim v tom nepomůže. A když své jediné naději na uzavření dohody dáváte kázání, tak se vnitřně zatne a zatouží po vaší porážce, podotýká David Gruber, lektor a autor knihy Zlatá pravidla komunikace. Podle něho každý z praxe dobře zná, že velké procento vyjednávajících svého společníka neposlouchá: buď sami mluví, nebo si v duchu připravují další argumenty. A to je špatně. Uvázne-li jednání na mrtvém bodě, je třeba situaci odlehčit. Načněte jiné téma či další bod jednání, radí Tomáš Raška, předseda představenstva finanční skupiny Natland Group. Je možné o vzniklém patu zavtipkovat. Ovšem, pouze pokud víte, že se dokážete vcítit do pocitů toho druhého tak, abyste jej žertováním spíše neurazili. Přejít do ironie nebo se dotknout partnerova citlivého místa, jednání spolehlivě ukončí nezdarem. David Gruber říká, že odlehčující větu Tak to se shodneme, že jsme se neshodli dokáže vyslovit stejně tak mistr komunikace jako diletant. Ovšem s tím rozdílem, že mistr ji řekne bez jakéhokoliv náznaku ironie. Vstřícně, přátelsky, upřímně. Ten druhý pak musí souhlasit přímým ano. A tím se otevírá prostor k dalšímu jednání, tentokrát v pozitivním duchu. NEBOJTE SE K DISKUSI VRÁTIT V případě nezdaru se nebojte vrátit na začátek jednání a pokračujte v jeho směrování žádoucím směrem, říká Jaroslav Duroň z reklamní agentury PR Point. Jde-li to, zopakujte si jednání po pár dnech, během nichž měly obě strany čas se nad argumenty partnera zamyslet. Pouze vychladnuté hlavy jsou schopny jít do dalšího jednání pozitivněji naladěny. Hledá se manažer, plat sto tisíc Strojní inženýři a technologové, ekonomové a finanční analytici patří nyní mezi nejvyhledávanější manažery. Firmy jsou ochotné jim platit až sto tisíc korun měsíčně. Hlad po strojních inženýrech, respektive manažerech vzdělaných v oblasti strojírenství a technice vůbec v poslední době nepřetržitě narůstá. V Praze činí poměr mezi poptávkou a nabídkou například u strojního inženýra 268 volných míst na 116 zájemců, v Libereckém kraji u technologa ve strojírenství 72 míst na 12 kandidátů. Vyplývá to z údajů pracovních serverů společnosti LMC. Dlouhodobě žádanými a dobře placenými odborníky jsou finanční analytici a specializovaní programátoři. S T R A N A 6

7 BUSINESS Názor manažera V Japonsku člověk stráví v jedné firmě celý život vědomosti a know-how jí tak zůstávají. V Česku zaměstnanci vystřídají mnoho firem, pak ale nejsou tak věrohodní. Noví lidé sice přinášejí čerstvý vítr, ovšem příliš velká fluktuace není prospěšná nikde. Satoši Takae, president kolínské automobilky TPCA Mzdy na manažerských postech leckdy převyšují příjmy ředitelů firem. Ty sice podle statistiky o platech začínají na 54 tisících, zatímco manažerské na 34 tisících korun, ale horní strop manažera je až 110 tisíc korun. Zato ředitelé se častěji musí spokojit s maximálním příjmem 75 tisíc korun. JINÝ KRAJ, JINÝ PLAT Není výjimkou, že manažer v Praze bere o několik desítek tisíc korun více než člověk na stejné pozici mimo hlavní město. V aktuální nabídce míst je pouze strojní inženýr/technolog lépe zaplacen v jiném než Středočeském kraji, a sice na Liberecku. Vůbec nejviditelnější rozdíl 25 tisíc korun v souvislosti s místem výkonu práce byl v nabídce u projektového manažera. Ten může na Vysočině počítat s odměnou ve výši 23 tisíc, ale v Praze až se 48 tisíci korun. Rozdíly v platech vedoucích pracovníků v hlavním městě a jiných částech republiky jsou dány jinou sítí podniků, oborů a samozřejmě také rozdílnou skladbou poptávky a nabídky. Většina významných firem a zahraničních společností má svou centrálu právě v Praze, platy jsou zde proto vyšší, říká Jana Skalová ze společnosti LMC. Situaci v regionech nadto ovlivňuje řada jiných faktorů. Například skutečnost, že si lidé neumějí vyjednat vyšší platy, nebo nevědí, jak je jejich profese hodnocena na trhu práce. Nebo jsou kvůli nedostatku práce ochotni přistoupit na horší podmínky. A toho zaměstnavatelé také někdy využívají. NEJEN PRO VYSOKOŠKOLÁKY Jestliže se jedná o pozice v top managementu, podmínkou je vysoká nebo vyšší odborná škola, říká Magdalena Samková z poradenské společnosti Grafton Recruitment. Manažerské pozice jsou sice často spojeny s požadavkem vysokoškolského vzdělání, ale u nižších manažerských postů je dostačující i středoškolské vzdělání. Týká se to třeba manažera kvality, logistiky nebo obchodního manažera. V takových případech bývá ovšem podmínkou praxe v obdobné funkci, a to v rozsahu minimálně dvou až tří let. U technických profesí jsou žádáni jak vysokoškolsky vzdělaní pracovníci, tak i lidé se středoškolským vzděláním (například na pozici technologa). Hlavním důvodem velkého nedostatku odborníků na techniku je podle Jany Skalové nezájem studentů středních škol o další studium technických oborů: Absence dostatečné podpory pro zvyšování počtu technicky vzdělaných lidí tento trend jen podporují. Zaměstnavatelé nedostatek pracovníků řeší příjímáním kvalifikovaných posil ze zahraničí, nejčastěji ze Slovenska. O d m ě n y ž á d a n ý m m a n a ž e r ů m Pozice Plat (v Kč) Manažer pro vnější vztahy 70 až 110 tis. Manažer kvality 50 až 100 tis. Výrobní ředitel 65 až 75 tis. Manažer logistiky 40 až 70 tis. Obchodní ředitel 60 až 66 tis. Finanční ředitel 54 až 57 tis. Finanční analytik 38 až 51 tis. Projektový manažer IT 23 až 49 tis. Strojní inženýr/technolog 34 až 47 tis. Údaje z dubna 2006 Zdroj: Internet, pracovní servery STRANA 7

8 K A R I É R A Zvýhodnit lidi, kterých si vážíme, se vyplatí Rádi byste přidali peníze špičkovým lidem, ale není z čeho brát? Hýčkat je se vyplatí, protože zůstanou věrní vaší firmě a nenapadne je utíkat za výhodnějšími podmínkami ke konkurenci. Nabízíte-li nižší plat než jinde, zkuste to jinak. Odměňte kvalitní pracovníky tím, že jim pomůžete snížit výdaje na telefonování, dojíždění či spoření. Postarejte se o jejich vzdělání, zdraví, kulturní, hudební nebo sportovní vyžití. Někteří zaměstnanci sice dají přednost přátelské atmosféře ve firmě, ale jak dokazují průzkumy, rozhodující bývají přece jen peníze, říká Milan Novák z poradenské společnosti Grafton Recruiment. Přesvědčit zaměstnance o tom, že si mohou přilepšit díky nefinančním odměnám, není vždy jednoduché. Když benefity nejsou dobře promyšlené, ani představené tak, aby lidé viděli, kolik peněz ušetří, nebudou jim důvěřovat, vysvětluje Milan Novák. PODLE SKUTEČNÝCH PŘÁNÍ Zaměstnavatel by měl nabídnout lidem právě ty výhody, o které opravdu stojí a které reálně využijí. Jinak je nemotivují a ztrácejí smysl, říká jednatel společnosti Invia Radek Stavinoha. Nemá význam nabízet výhody jen proto, že jsou levné, nebo ve firmě dosud neexistovaly. Někdo totiž bude zívat nad novým perem, ale rozechvějí ho lístky do kina, přidává Petr Čížek ze společnosti Benefity. Rozmazlujte zaměstnance s mírou, nejprve měsíčními, později třeba čtvrtletními výhodami. Všechny totiž mají totéž úskalí - rychle se na ně zvyká. Lidé by neměli být odměňováni za odpracované hodiny, dosažený věk či roky praxe, ale skutečně za mimořádné výkony, pokračuje Petr Čížek. Ve firmách, kde manažeři nesledují výkonnost konkrétních lidí, volí jednodušší cestu všem rozdají běžné výhody. Tím však zmizí jejich motivační účinek a nadprůměrní pracovníci se cítí nedoceněni. NABÍDKA ČESKÝCH FIREM Mnozí zaměstnavatelé nabízejí ve vlastní režii výhody v podobě prodloužených víkendů a volnějšího pracovního režimu. Anebo umožňují přístup na internet či vyřizování soukromých hovorů z práce. N e j č a s t ě j i r o z d á v a n é b e n e f i t y ( z a m ě s t n a v a t e l é v p r o c e n t e c h ) Nemocnice, policie, školy, státní správa Soukromé firmy 1. Stravenky 94 % 1. Stravenky 70 % 2. Kulturní vyžití 72 % 2. Penzijní připojištění 36 % 3. Rekreace 70 % 3. Jazykové kursy, vzdělávání 37 % 4. Pracovní podmínky 61 % 4. Životní pojištění 26 % 5. Věcné dárky 59 % 5. Sport, kultura 16 % 6. Zdravotní péče 57 % 6. Dovolená navíc 14 % 7. Sport 54 % 7. Příspěvek na dopravu 13 % 8. Peněžní dary 48 % 8. Věcné dárky 12 % 9. Sociální výpomoc 42 % 9. Podniková jídelna 10 % 10. Bytové půjčky 29 % 10. Slevy na produkty firmy 8 % ZDROJ: Průzkum Sodexho Pass mezi 7000 účastníky S T R A N A 8

9 BUSINESS Někteří z nich, převážně větší firmy se stovkami lidí, pak spolupracují s dodavateli benefitů, kteří je předkládají v jednom balíčku v takzvané kafetérii. V čem spočívá? Zaměstnanci mají podle své pozice, odpovědnosti, množství a kvality odvedené práce přiřazen objem bodů nebo virtuálních peněz, za něž během daného období čerpají výhody ze širší nabídky. U lidí jsou nejoblíbenější příspěvky na zdravotní péči, penzijní připojištění, vstupenky do kin či divadel a fitness center, říká Petr Čížek. Částečná úhrada stravování je už tak rozšířený benefit, že jej pracovníci jako bonus ani nevnímají. Spolu s penzijním připojištění ale zaměstnavateli šetří mzdové náklady nejvíce. Přispívat na vzdělávání, kulturní či sportovní vyžití, nadstandardní zdravotní péči (vodoléčba, pobyt v lázních, masáže) se finančně tolik nevyplatí. Jde spíše o investici do kvalit, kondice a relaxace zaměstnance. Proto jsou tyto benefity spolu s využitím firemních aut, mobilů a notebooků nabízeny špičkám ve vyšších pozicích. INSPIRACE V ZAHRANIČÍ Nesmí-li na vaše pracoviště vstoupit jakékoli zvíře, pak vězte, že v Americe je jedním z benefitů zpříjemňujících pobyt v zaměstnání pes či kočka. Chcete-li se tam vyzpovídat, čeká na vás kněz. Speciálním benefitem je v USA stejně jako u nás půjčování firemního vozidla k soukromým účelům. Netradiční je ale poskytnutí hybridního vozidla s elektrickým pohonem, které má nízké emise. Američtí zaměstnavatelé ve velkých městech tak motivují své lidi k ekologickému myšlení. Odměnu dostávají i ti pracovníci, kteří volí k životnímu prostředí šetrný způsob dopravy do práce, tedy používají jízdní kolo či metro. Společnost Yahoo bere své zaměstnance v pátek zadarmo do kina, General Mills jim umyje auto a David Weekly Homes je všechny odveze na výlet na exotický ostrov. Japoncům by většina českých zaměstnanců mohla závidět pět měsíčních platů za rok navíc, takzvaný sedmnáctý plat. Běžné jsou finanční podpory při svatbách, narození potomka či v případě úmrtí v rodině. Aby porada splnila svůj účel Vtrhnete na jednání nepřipraveni a pozdě. Zadáváte-li úkoly, pak rozkazem: Tohle se musí udělat! Neurčíte, dokdy ani kdo má úkoly realizovat. Pokud takhle probíhají vaše porady, nedivte se, že jsou zbytečné. Berou vaši zaměstnanci poradu jako vítaný odpočinek, čas na kávu či lehké zdřímnutí? Vaše příprava před ní vám pomůže je probudit. Efektivita porady vždy souvisí s dobrou organizací a tím, že se na ni nachystáte, říká Jiří Musil, manažer ze společnosti BNP Paribas. Přitom je dobré vzít v potaz, čeho se vlastně porada týká. Má-li pouze informativní charakter, anebo se na ní budou řešit problémy. Podstatou prvého druhu porady je poskytnout informace a získat zpětnou vazbu. Podstatou druhého je dosáhnout jasného a měřitelného výstupu. Nalézt řešení, přijmout rozhodnutí, naplánovat akce, vysvětluje Luděk Pfeifer, specialista na manažerské poradenství společnosti MC Triton. STRANA 9

10 K A R I É R A JAK PODAT INFORMACE A HLEDAT ŘEŠENÍ Nejčastější chybou je, že se na informační poradě účastníci dozvědí věci, které vědí už dlouho a jsou zřejmé. Naproti tomu se na ledacos zapomene. Není od věci před takovou poradou zvážit, které informace je třeba sdělit, a jestli by se nakonec záležitost nedala řešit em. Sejdou-li se k jednání představitelé vedení, aby zhodnotili dosažené výsledky, měli by se zaměstnanci o výstupu z porady dozvědět. Už jen proto, že se seznámí s prioritami vedení a zjistí, jaké výkony se mu nelíbí. V posledních letech je z typů porad nejčastěji zmiňovaný takzvaný brainstorming. Nejde však o univerzální techniku použitelnou při každém jednání. Hodí se především na řešitelské porady, říká Luděk Pfeifer. Smyslem brainstormingu je v co nejkratším čase vyprodukovat co nejvíce nápadů. K tomu, aby byly vyřčeny, je však nutné zakázat kritiku myšlenek, které se na první pohled zdají být hloupé, nebo od věci. I takové nápady totiž mohou někoho jiného inspirovat a výsledkem bývá originální a skvělé řešení. Nezřídka je za brainstorming považováno každé chaotické tlachání, dodává Luděk Pfeifer s upozorněním na to, že vybrané nápady je třeba zapisovat a dál s nimi pracovat. DRŽTE SE TÉMATU Účastníci porady by se měli předem dozvědět, co je na ní čeká, o čem bude řeč. Nenuťte chodit na jednání někoho, kdo tam v podstatě stejně nemá co dělat. Pokud stačí, abyste spolupracovníky pouze informovali em nebo oni vás, nechte je namísto sezení na poradě pracovat. Každá porada by měla mít svého moderátora. Ten dohlíží na to, aby se řeč držela předem dohodnutých témat, a hlavně od nich bezcílně neutíkala. Pozor na určité typy lidí, kteří mají v oblibě vytahovat staré obtížně řešitelné problémy a dávají je do souvislosti s aktuálními tématy. Tomu je potřeba zamezit, upozorňuje Dita Staňková ze společnosti Freeport Leisure. Tomáš Raška, předseda představenstva finanční skupiny Natland Group, si s podobnými a velmi upovídanými lidmi poradí tak, že mají spolu domluvený signál, který žvanila upozorní, že odbíhá od tématu. Vzít někomu bez urážky slovo může manažer i tak, že stručně shrne jeho načatou myšlenku. A přejde k jinému tématu, případně položí dotaz jinému pracovníkovi. Co dělat pro to, aby zaměstnanci na poradě nespali? Dlouhodobě budujeme u našich společnostech a u zaměstnanců vnímání porady jako aktivního setkávání a diskuse, říká Tomáš Raška. Úkolem moderátora porady, většinou zkušenějšího pracovníka, je aktivně zapojovat všechny účastníky porad do diskuse. Získává tak názory a společně hodnotí přínos porady v jejím závěru. Zaměstnanci se totiž často nezapojují do diskuse, protože se obávají projevit a nevědí, zda jejich názor bude nějakým přínosem, tvrdí. BUĎTE KONKRÉTNÍ Názor manažera S lidmi je třeba mluvit, aby měli šanci porozumět všemu, co se týká firmy. Největší chybou je, když management předpokládá, že všichni všechno vědí a všemu rozumějí. Zuzana Řezníčková, ředitelka společnosti Mediatel Porada by neměla sloužit k demonstraci šéfovy vlády ani nikoho jiného. Každý by zde měl přispět svou měrou. U nás dodržujeme pravidlo, že z každé porady vznikne zápis a stanovení úkolů s určením odpovědné osoby a termínu. A na každé poradě procházíme body z minulého zápisu. Ty nesplněné úkoly se v zápisu objevují do té doby, než se zrealizují, říká Tomáš Raška. S T R A N A 10

11 BUSINESS Ověřovat splnění úkolů dokáže jen opravdu důsledný manažer. Stejně tak jako v průběhu delší doby sledovat, v jaké fázi se práce nachází. Tímto postupem minimalizuje možnost. že se mu navýší množství nevyřešených problémů. Syndrom vyhoření JSTE BEZ ENERGIE? ZASTAVTE SE A OHLÉDNĚTE Máte práce nad hlavu a už vás to nebaví. Ztrácíte tempo, spousta věcí vám začíná být jedno. Říkáte si naberu sílu, až Ale nenaberete. Vyhořeli jste. Uštvaný manažer, který denně tráví v práci deset i dvanáct hodin, už není v módě. Nosí se úsměv a bezstarostnost všechno zvládám v pohodě. Nejeden šéf se tak ocitá pod ještě větším tlakem. Tvářit se příjemně, když máte za sebou úmorné jednání s neústupnými partnery a ostrou výměnu názorů s generálním ředitelem, stojí dost úsilí. Navíc musíte dát dvěma docela pracovitým lidem výpověď pro nadbytečnost. Ještě večer se vám z toho všeho houpe žaludek. JSEM UNAVENÝ, NEBO VYHOŘELÝ? Můžete sebelépe ovládat pravidla, jak si zorganizovat čas, ale existují dny a týdny, kdy jsou hlavní prioritou ne jedna, ale hned několik záležitostí. Podrážděnost a únava vás zpočátku přejde poměrně rychle. Pokud jste jen unavení z vysokého nasazení a stresu, ale práce vás baví, stačí odreagování o víkendu nebo krátká dovolená, radí psycholog Vladimír Täubner. Důsledně zařazujte do pracovního rozvrhu odpočinek, najděte si chvíli na procházku, kávu a doma čas na spánek. Co když se ale stane, že se únavy nemůžete zbavit? Vyhoření je zákeřné tím, že přichází plíživě, nepozorovaně. V člověku velmi postupně vyhasíná duševní i fyzická síla. Čím dál víc vás otravuje dělat stále tytéž věci dokola. Cítíte lhostejnost k dění ve firmě, reagujete agresivně. Jste cyničtí, vyhledáváte samotu. Máte pocit, že vás už nikdo neuznává a všechno je zbytečné. Špatně spíte, jste náchylnější k nemocím. NEJLEPŠÍ JE NEVYHOŘET. ALE JAK? Nepodceňujte možnost konzultovat svůj problém s psychologem nebo s přáteli. V každém případě pomůže změna, říká Eva Bedrnová. Pokud cítíte, že knot vašeho elánu dohořívá, pokuste se svůj pracovní režim nastavit jinak. Sepište si, co dokážete změnit. Vedle toho si napište, co neovlivníte kvůli vnějším okolnostem. Dojdete-li k závěru, že byste na dosavadním místě šli marně hlavou proti zdi, nechte se přeřadit na jinou práci. Nabídněte se, že rozjedete nový projekt, který vás zaujal. Upněte větší pozornost i na své mimopracovní aktivity a koníčky. Udělejte to dříve, než vám začnou být lhostejné dění ve vaší firmě i vlastní kariéra. A smiřte se s tím, že často nezbude nic jiného, než si najít novou práci u jiného zaměstnavatele. Zdroj: Tamara a Jiří Tošnerovi: Syndrom vyhoření (Hestia, 2002) STRANA 11