Technologie Dobrovolnosti. Jiří Brossman

Transkript

1 Technologie Dobrovolnosti Jiří Brossman prosinec 1999

2 2

3 Obsah 1 Předmluva 5 2 Prolog 7 3 Motivace 9 4 Koncepce a tým 11 5 Vývoj 13 6 Peníze 15 7 Shrnutí 17 8 Epilog 19 3

4 4 OBSAH

5 Kapitola 1 Předmluva Ačkoliv psaní vysvětlivek a dodatků k vlastním článkům považuji za dost pokleslou zábavu, v případě tohoto textu je, myslím, určité uvedení věcí do souvislostí žádoucí. Především je nutné zmínit dobu vzniku tohoto textu. Sepsal jsem ho koncem prosince 1999, tedy v době, kdy amber.zine už více jak měsíc nevycházel, a nevypadalo to, že by se to v brzké době mělo změnit. To u mě, jakožto člověka pověřeného koordinací magu, vyvolalo určitou frustraci a pocit nespokojenosti. Ten pak vyvrcholil právě textem, který je před vámi. Samozřejmě, že v tomto směru nejsem vůbec originální a podobné analýzy se dopustil už v roce 1998 BVer. Rozdíl mezi jeho a mým pohledem na věc jsou právě ty dva roky, během kterých došlo na českém Internetu k určitým změnám, které zmiňuji v závěru textu. Dalším pokusem byl můj vlastní text reagující na BVerův příspěvek. A proč jsem se zveřejněním váhal téměř osm měsíců? Protože jsem si nebyl jistý, zda je vhodné odkrývat karty až v takovém rozsahu, a především jsem nevěděl, jestli je všechno opravdu tak, jak to v textu tvrdím. Dnes už si, bohužel, jistý jsem. Skoro. Kdybych podobný text dával dohromady dnes, přistoupil bych k němu jinak, použil bych na některých místech poněkud mírnějších výrazů a zdůraznil bych jiné věci. Například bych vyzdvihl výrok V roce 2014, až někdo přijde za dnešními šéfy Internetu CZ, že by se jim chtěl rozvalit na disku a nic jim za to nedat, pošlou na něho pohunka. [...] Dneska jsou to mladí lidé, skvěle nadšení [...] a dělají spoustu věcí, které dělat nemusejí, nic z nich nemají, jenže se jim líbí, z textu k měsíčnímu výročí Neviditelného psa, kterým Neff anticipoval celý budoucí vývoj českého webu. Ale psal jsem před více než půl rokem, ne dnes, proto je následující text takový, jaký je. Jak to popsal v 5:01 ráno BVer: mé pochybnosti materializovány s bezhlavou upřímností, tak to má být. 5

6 6 KAPITOLA 1. PŘEDMLUVA

7 Kapitola 2 Prolog Neviditelný pes, Je to měsíc, co vyšlo první číslo Neviditelného psa. Uvažoval jsem o tomto projektu už od začátku roku, na základě zkušeností získaných při spolupráci s báječně nadšeným týmem kolem sci-fi a- magazínu AmberZine. Otázka zněla, kde noviny umístit. Uvažoval jsem o několika variantách (včetně své vlastní pevné linky, což je vzhledem k ekonomickým okolnostem hodně teoretická úvaha, ale uvažovat se dá o čemkoli, ne?). Taky jsem si říkal, kdy bude nejvohdnější doba začít. Aniž bych přeháněl, myslím, že za otce-zakladatele české Internetu můžeme považovat Ondřeje Neffa. Neff přesně vystihl okamžik, kdy mezi připojenými jedinci existoval dostatečný potenciál pro to, aby bylo možné začít vytvářet cosi jako Internetové zpravodajsví. Myslím, že vznik Neviditelného psa byl pro český Internet dokonce důležitější než založení Seznamu, a to zejména proto, že Seznam byl, v době kdy vznikl, jen dost nevyzpytatelným projektem jakéhosi Iva Lukačoviče (bez jehož fotografie se dnes ovšem neobejde žádný příspěvek o Internetu v tradičních médiích), zatímco NP se mohl opřít jednak o jméno známého spisovatele a novináře, jednak o zařízení Internet CZ (alias EUNet CZ, alias kpn/qwest). V roce 1996, kdy NP vznikl, byli nejsilnější skupinou lidí přistupujících k síti studenti technických oborů vysokých škol, mezi nimiž je tradičně silný zájem o SF, ve které je Neff velmi známou veličinou. Dalším důležitým bodem, ve kterém se projevila výhoda technologie Neff, je snadnost, s jakou NP získával externí přispěvatele. Je mnohem jednodušší, když je pod projektem podepsaný významný novinář a jeden z nejsilnějších připojovatelů k Internetu, než když jste neznámá osoba publikující do podadresáře jakéhosi serveru. Důvod proč se o tom zmiňuji je zřejmý - není těžké přijít s nějakým projektem, je ale neuvěřitelně těžké ho prosadit a realizovat, když nemáte podporu. 7

8 8 KAPITOLA 2. PROLOG

9 Kapitola 3 Motivace Základem každého projektu je koncepce. Je potřeba vědět co chci produkovat aby celý projekt nesklouzl do zmatené směsice vzájemně nesouvisejících součástí. Ovšem ať máte sebelepší koncepci a i když si stanovíte jasná pravidla co ano a co ne, neznamená to, že bude schopni vytvořit projekt, který by odpovídal vašim představám. K tomu je potřeba ještě určitého motivačního faktoru, který k vašemu projektu přitáhne lidi, kteří budou s to odvádět právě takovou práci, jakou potřebujete. Prvním faktorem, který rádi prezentují např. zastánci OpenSource je cosi velmi neurčitého, cosi co já osobně nazývám kurevským dobrým pocitem. Kurevský dobrý pocit je něco, co vás nutí psát a publikovat (nebo programovat) prostě proto, že jste toho schopni. Pokud vám vaše aktivita dává kurevský dobrý pocit, jste ochotni ji provozovat i bez jakéhokoliv zjevného ocenění, jste ochotni jí obětovat např. půl dne každý týden, nebo také pět hodin denně, prostě jen proto, že vám dělá dobře se věnovat svému koníčku. Kurevský dobrý pocit má ale dva háčky - jednak musíte vědět, že někdo o vaši práci stojí a je schopen ji ocenit, jednak moc dlouho nevydrží. Druhý způsob jak lidi přitáhnout k jakékoliv činnosti, jsou hmotné výhody. Víte například, že jste schopni vcelku obstojně psát, ale tak nějak se vám do toho nechce, protože z toho v důsledku nebude mít nic jiného než poněkud nejistý kurevský dobrý pocit. Kdyby se ovšem našel někdo, kdo by vám nabídl peníze za to, že jednou týdně napíšete nějaký článek, klidně se obětujete a každý týden bude plodit cokoliv, utěšujíc se při tom vědomím, že je to jen za peníze. Problém je v tom, že ve valné většině případů ani nepíšete o tom o čem byste chtěli psát, ale o tom, o čem vám váš šéf řekne abyste psali. Motivace se teoreticky mohou prolínat - někdo by mohl psát pro peníze, ale pokud by měl myšlenku, kterou by rád sdělil, a ví, že není šance na to, získat za její sepsání honorář, mohl by ji sepsat jen tak pro zábavu a pak ji publikovat na nějakém nezávislém médiu, které mu nebude klást omezení v tom, co si může nebo nemůže dovolit. Ovšem je neuvěřitelně těžké najít někoho, kdo je v něčem opravdu dobrý, a zároveň je ochoten dělat to zadarmo. Mám-li být konkrétní, pak opravdu silně pochybuji, že Linus Torvalds by kdy začal psát jádro Linuxu, kdyby se o něj v době, kdy s tím opravdu začal, společnosti vytvářející software přetahovaly tak, jak je tomu dnes. A pak je tu samozřejmě takové to drobné vyčůránkovství, kdy víte, že boční aktivita zadarmo vám může pomoci v budoucnu získat lepší zaměstnání, tedy i 9

10 10 KAPITOLA 3. MOTIVACE více hmotných výhod. Ačkoliv předpokládám, že mě za to programátoři Open- Source budou chtít ukamenovat, myslím, že toto je právě ten důvod, proč je psaní pro Linux dnes tak atraktivní. Pokud za sebou budete mít několik užitečných a všeobecně chválených bloků kódu nebo i celých programů, je téměř jisté, že až příště půjdete s životopisem na pohovor (kde samozřejmě nezapomente zmínit, jak všichni vaši práci chválí, a to jste ji dělal zadarmo!), budete schopni vydupat z potencionálního zaměstnavatele mnohem vyšší mzdu. Tolik tedy k motivaci.

11 Kapitola 4 Koncepce a tým Oekl jsem, že pro každý projekt je nezbytná koncepce. Důležité je prokázat tuto koncepci zejména zpočátku, kdy se vytváří povědomí o vašem projektu. Pokud budete schopni prezentovat své představy o budoucím směřování projektu dostatečně jasně, podaří se vám zaujmout jedince, v nichž je ukryt potenciál rozvoje. A zpětně pokud máte dostatečně silnou oporu v týmu, který vytváříte současně s projektem, je pro vás mnohem snadnější dodržovat váš koncept, protože máte z čeho vybírat. Nejhorší možná situace nastává v okamžiku, kdy přestanete tým rozvíjet a doplňovat novými členy. Pak zvolna dochází k vyčerpávání tvůrčích a inovátoských nápadů a celý projekt sklouzává do jakési rutiny, kdy jednotliví členové týmu pouze stále dokola recyklují stejné myšlenky. V této situaci je ještě stále možné udržet projekt v rámci mantinelů definovaných koncepcí, ale postupně přestává být tým motivován a zvolna se rozpadá. Z uvedeného plyne, že koncepce a tým který se ji snaží naplňovat jsou dvě neoddělitelné věci - zvláště v případech, kdy ani nemáte šanci někoho si vyhlédnout a pak jej za vyšší plat přetáhnout k sobě. Objeví-li se v týmu jednotlivci, kteří by chtěli vytvářet něco, co je odlišné od původní koncepce, je nutné se zamyslet, zda je možné jejich podprojekt integrovat do vašeho projektu, nebo zda bude lepší obě části od sebe oddělit dříve, než si s vlastním podprojektem příjde každý a tým rozbředne do spolu nekomunikujících jednotek. Jinou věcí je debata v rámci týmu o směřování celého projektu. Je nutné, aby s koncepcí souhlasili všichni zůčastnění jinak nejsou motivováni. Než dělat něco co nechtějí, nebudou pravděpodobně raději dělat nic. Vedoucí projektu pak určuje co je ještě přípustné a co již ne, a zároveň provádí jakousi mediaci mezi členy týmu. Toto předurčuje vedoucího týmu (potažmo nositele koncepce) do role bruslaře na velmi tenkém ledě, protože na jedné straně je potřeba směřovat skupinu k cíli vytčenému koncepcí, na straně druhé je tu nutnost udržovat tým nastartovaný a vrcholně motivovaný, tedy umožnit jednotlivcům se realizovat a nevzbudit v nich pocit hnaného stáda. Toto je důvod, proč mnoho projektů ztroskotá nositel koncepce buď není s to svou ideu řádně předvést, nebo nedokáže mediovat jednotlivé tenze v rámci týmu, který by pod lepším vedením podával vynikající výsledky. 11

12 12 KAPITOLA 4. KONCEPCE A TÝM

13 Kapitola 5 Vývoj Řekl jsem, že kurevský dobrý pocit je spíše krátkodobá záležitost. Pokud necítíte zpětnou vazbu, která vás utvrzuje v tom, že to co děláte je alespoň někomu prospěšné, je opravdu velmi těžké něco dělat. Pak je velmi vysoká pravděpodobnost, že toho buď necháte, nebo slevíte ze svých zásad a pokusíte se přiblížit vkusu průměrného konzumenta vaší práce. To je ovšem nejlepší cesta do pekel, protože ztratíte motivaci vyvíjet aktivitu která vás bavila a dále už jen pokračujete po sestupné křivce kvality děláním věcí ze setrvačnosti. Podobných problémů jste v případě komerčního projektu ušetřeni vaši zpětnou vazbou je váš plat. To co děláte, neděláte proto, že cítíte potřebu to dělat a vědět, že to děláte dobře, ale proto, že za to dostáváte zaplaceno, a až peníze vám sekundárně umožňují naplňovat vaše potřeby. Tato metoda je jistě pohodlná, protože nemusíte řešit dilema, zda svou práci předvést či nikoliv. Prostě pošlete své výsledky šéfovi a ten je buď vezme nebo nevezme. Nepřemýšlíte o tom co dělat, ale prostě bere práci kterou vám někdo jiný dá. A dokud vás uspokojuje, že dostáváte peníze i za produkty, o kterých nemáte valné mínění, je vše v pořádku. Pokud už tedy něco děláte pro svůj kurevský dobrý pocit, potřebujete vývoj. Ten spočívá jednak v tom, že vám samotným vaše činnost umožňuje se intelektuálně vyvíjet, jednak v tom, že se vám daří do vašeho projektu zapojovat nové lidi, kteří budou do projektu přinášet něco nového a dávat vám tak nové podněty. Je jasné, že v určitém okamžiku sdělíte vše co jste chtěli sdělit a dále už nemůžete pokračovat stejnou cestou, protože byste se museli do něčeho nutit a přišli o svůj kurevský dobrý pocit. Pak je ovšem potřeba rozhodnout se, zda projekt posunete novým směrem což může znamenat ztrátu části publika (resp. týmu), protože lidé vás sledují (resp. následují) proto, že děláte to, co zajímá je, a ne proto, že děláte to co zajímá vás - nebo původní projekt předáte některému z členů týmu a sami se pustíte do realizace projektu nového. První varianta je pravděpodobně složitější než druhá, i z jiných důvodů než je ztráta publika a nutnost budovat nový tým. Je například velmi obtížné oddělit od sebe původní a nový směr, a je téměř nemožné udržet tým který jste vybudovali, protože změnou jej připravíte o jeho kurevský dobrý pocit. V každém případě se původní projekt změní. Změní se proto, že se změní pravidla. Druhá volba, tedy jakýsi nový začátek není až tak úplně novým začátkem, protože za sebou už máte uspěšný projekt, už víte na koho se obrátit, když potřebujete pomoc při realizaci, už víte, jak celou věc organizovat. A je také 13

14 14 KAPITOLA 5. VÝVOJ vysoce pravěpodobné, že se objeví někdo, kdo bude chtít z vašich zkušeností a kontaktů těžit. Tady nastává okamžik, kdy je potřeba se rozhodnout, zda chcete svůj nový projekt opět držet na čiste nekomerční bázi, nebo si ulehčit práci tím, že se necháte angažovat na plný úvazek někým, kdo vám za vaši práci bude platit.

15 Kapitola 6 Peníze Pokud se v určitém okamžiku rozhodnete komericializovat rozjetý projekt (nebo budete po zkušenosti z minula akceptovat nabídku nějakého subjektu který vám nabídne peníze), je jisté, že budete muset hodně věcí změnit. Drtivá většina lidí, kteří vás nějakým způsobem podporují z jiných důvodů než čistě nezištných, totiž samozřejmě očekává, že se jejich investice vrátí. Budete-li publikovat nějaký magazín, musíte brát ohledy na inzerenty, vyvíjíte-li software, nebudete už dělat věci tak, aby byly nejlepší, ale tak, aby byly hotové v co nejkratším čase a co nejlépe se prodávaly. V každém případě budete muset hodně slevit ze svých původních představ a naopak velmi intenzivně přemýšlet o představách svého chlebodárce. Dalším úskalím je fakt, že o vedoucím týmu investor předpokládá, že má o všem přehled. Ovšem mít o všem přehled, znamená nedělat nic jiného než kontrolvat práci jiných. K tomu se přidává nutnost zajišťovat potřebné zázemí (od počítače až po toaletní papír) a dohadovat se s lidmi o peníze. Všechny tyto parciální aktivity zabíjejí jakoukoliv šanci na opravdu tvůrčí práci, snad kromě definování jakýchsi hrubých obrysů. Ovšem kvůli vysoké vytíženosti není možné kontrolovat, jestli podřízení (postrádající motivaci dělat věci nejlépe jak to jde, protože pracují pro peníze a ne pro kurevský dobrý pocit) odvádějí opravdu dobrou práci která je v souladu s vaším konceptem (definovaným kdysi dávno nazačátku, s předpokladem, že jej budete precizovat po dohodě s týmem). Peníze sebou nesou samozřejmě i výhody. Není potřeba se starat o materiální zajištění jednak své, jednak projektu. Je mnohem jednodušší najímat kvalitní pracovníky, kteří ač nemotivovani kurevským dobrým pocitem, budou pravděpodobně díky své profesionalitě schopní odvádět minimálně stejně dobrou, ve většině případů dokonce lepší práci, než zapálení amatéři. Ovšem to co bude takto najmutý profesionál postrádat, je právě onen zdánlivě nepodstatný zápal. Je v tom podobný rozdíl jako vést armádu rozzuřených dobrovolníků, nebo placených žoldáků. Žoldáci možná umějí zabíjet lépe než dobrovolníci, ale nikdy nevíte, jestli se příští týden nepostaví proti vám, protože jim váš protivník nabídl lepší žold. 15

16 16 KAPITOLA 6. PENÍZE

17 Kapitola 7 Shrnutí Z uvedeného je zřejmé jedno: nekomerční neziskový projekt, který nedokáže sám sebe živit přísunem čerstvých jedinců rozšiřujících tým, je předem odsouzen k zániku. Možná bude s to fungovat nějaký čas, možná se dokonce rozvine do obrovské košatosti, ale právě toto rozvinutí, pokud není podloženo lidmi, kteří jednotlivé větve udržují zdravé a občas je prořezávají, způsobí, že projekt postupně odumře. To samé se stane, odejde-li vůdčí osobnost projektu a pokusí se předat vedení někomu jinému, nejčastěji členu týmu. Nástupce nikdy nebude mít stejnou představu o fungování a směřování projektu, a proto, pokud nepříjde s novou koncepcí která zaujme, ztratí zbytek týmu, protože jednotící prvek - původní nositel koncepce - již nebude udržovat tým pohromadě. Komerční projekty mají v tomto směru výhodu - pokud změna vedoucího týmu nezpůsobí nějaké osobní rozkoly, je vysoce pravděpodobné, že projekt poběží dále. Protože narozdíl od nekomerčních, nejsou komerční projekty živeny lidmi a myšlenkami, ale penězi. 17

18 18 KAPITOLA 7. SHRNUTÍ

19 Kapitola 8 Epilog Mám-li aplikovat vše výše uvedené na poměry na českém Internetu (což bylo mým cílem), mohu říct snad jen jediné: po stádiu masivní dobrovolnosti, kdy mnoho lidí pracovalo na mnoha projektech na českém webu zadarmo jen proto, že je to bavilo a proto, že tak měli příležitost se realizovat a něco nového naučit, přišlo období konzumentů. Tato etapa se vyznačuje tím, že nevznikají skoro žádné závažné projekty založené jen na dobrovolnosti, ale zato se rozbujely projekty komerční, které jsou schopny díky příjmům z reklamy uživit, na české poměry poměrně rozsáhlou, suitu žoldáků, jejichž kvalita je ovšem dost pokleslá. Málokde lze najít něco opravdu originálního - spíše jde jen o kopírování zahraničních vzorů (samozřejmě upravených na zakrslé české poměry), omílání téhož stále znova a znova a vydávání reklamních letáků v html za regulérní články. Ovšem chyba není v poskytovatelích obsahu. Na rozdíl od papírových médií, rádia či televize, lze na Internetu začít s vlastním projektem velmi snadno stačí mít jen nápad a chuť pracovat. Zdá se ovšem, že potřeba pracovat na něčem, co přináší pouze vnitřní uspokojení je přesně to co v místních podmínkách chybí. Je spíše pravděpodobné, že člověk, který něco dělá zadarmo, bude povážován za neschopného idiota, než že člověk, který dělá všechno za peníze bude považován za zaslepeného pitomce. Opravdu mi nejde o zavádění jakéhosi pseudosocialismu, ale spíše o to, že pokud se nevymaníme ze současného trendu směřování k čistému konzumenství obsahu, bude Internet velmi brzy téměř k nerozeznání od televize - ztratí veskeré výhody které přináší - tedy především možnost seberealizace a šanci dělat věci po svém. 19

20 20 KAPITOLA 8. EPILOG

21 Literatura [1] Pavel Šuchmann: Magazíny na Internetu [2] Jiří Brossmann: V návaznosti na všechno 21