Manažerské dovednosti a asertivita v praxi

Transkript

1 Vzdělávání pracovníků základních a mateřských škol městského obvodu Ostrava-Jih CZ.1.07/1.3.05/ Manažerské dovednosti a asertivita v praxi Autor studijního textu : Bc. Dalibor Bezecný Rok vydání: 2010 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY 1

2 OBSAH: 1. SLOVO NA ÚVOD 3 2. MANAŽERSKÁ POZICE 4 3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ 5 4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI 9 5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI MANAŽER KOUČEM MANAŽER A EFEKTIVNÍ PORADA MANAŽER A OBTÍŽNÉ SITUACE V KOMUNIKACI SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 54 2

3 1. SLOVO NA ÚVOD Vážení čtenáři, dostáváte do rukou vzdělávací materiál k tématu manažerských dovedností. Tato problematika je tak obsáhlá, že každoročně plní stovky stran různých speciálních časopisů, skript a odborných publikací. Není možné do omezeného rozsahu cca 60 stran dostat vše, co se zabývá tímto tématem. Ani to není cílem této práce, stal by se z ní pouze výtah pojmů, bez bližšího vysvětlení a zaměření se do praxe. Při vaší práci se zřejmě jen s některými prvky manažerské práce, které jsou zde popsány. Pokud vám tento materiál pomůže se v nich orientovat, pak splní svůj účel. Často na svých školeních dostávám otázku,jak se stát úspěšných manažerem, co musí takový člověk zvládat, jak má volit styl řízení, atd. Existuje řada manažerských kompetencí, ale zde se dozvíte hlavně o těch, které jsou nezbytné pro úspěšnou kariéru manažera, v jakémkoliv odvětví lidské činnosti. Protože manažerská práce je práce s lidmi, je také věnován dostatečný prostor komunikaci. Obecně platí, že nelze nekomunikovat, proto zde přináším pár poznatků z oblasti asertivní komunikace a slovní sebeobrany, aby vaše komunikace byla vždy úspěšná a efektivní. Držím vám palce do dalšího profesního i osobního života, který bude následovat po přečtení těchto stránek a založením tohoto materiálu na polici, či do skříně, mezi další vaše studijní zdroje. Vrátíte-li se k němu někdy v budoucnu, splní i mé osobní očekávání, že bude užitečnou pomůckou při vaší práci i nadále. 3

4 2. MANAŽERSKÁ POZICE Co dnes znamená být manažerem? Být profesionálním řídícím pracovníkem, jehož náplní práce je nařizovat, rozhodovat, kontrolovat, řídit, koordinovat, radit, informovat, atd.? Nebo být manažerem znamená,být vzorem ve vedení lidí (Leaderem)? Je rozdíl mezi leaderem a řídícím pracovníkem? Podíváme-li se na obě dvě pozice v té nejobecnější rovině, nalezneme společného jmenovatele a tím je práce s lidmi. Při této činnosti nalezneme jak prvky řízení (kontrola, informování, rozhodování, ), ale i prvky vedení (plánování, motivace, delegování). Některé teorie hovoří o tom, že manažerem se musíte narodit. Do určité míry mohu s tímto tvrzením souhlasit. Pokud se jedná o vlastnosti jako je temperament, nebo osobní tempo, ano, to jsou většinou neměnné, nebo málo proměnlivé rysy osobnosti. Ty většinou získáváme v genetické výbavě. Kdežto schopnosti (znalosti+dovednosti) se můžeme naučit, stejně tak jako postoje, které se nám s časem mění a vyvíjejí, můžeme ovlivnit. U manažerů hovoříme o jeho kvalitách a předpokladech pro úspěšnou kariéru o tzv. kompetencích. Kompetencemi nazýváme předpoklady pro úspěšný výkon nějaké činnosti, práce či funkce. Mezi klíčové kompetence (dovednosti) manažera můžeme zařadit například: Prosazování vizí společnosti Stanovování cílů, delegování úkolů Organizační schopnosti Koučink kolegů Prezentační a komunikační dovednosti Řešení konfliktů, vedení týmů Plánování času O kvalitách manažera hovoří kromě jeho výsledků také akceptace jeho osoby v týmu, který poskytuje zrcadlo nejen lidským hodnotám, ale právě také jeho dovednostem. O některých hlavních manažerských dovednostech si nyní povíme více. 4

5 3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ Jaký styl vedení máme zvolit, abychom měli na ostatní vliv? Existuje nějaký optimální styl? Výzkumy v této oblasti došly k závěru, že člověk, který se vždy přidržuje jednoho stylu, bude mít úspěch pouze za jistých okolností. Tyto výsledky poukázaly na to, že vedení by mělo být situační a měli bychom disponovat celou škálou různých stylů, které můžeme uplatnit u jednotlivých podřízených. Různé situace vyžadují různé styly vedení. Neexistuje jeden univerzální styl vedení, který by se dal uplatnit vždy. A dokud se nenaučíte používat styl, který je pro danou situaci vhodný, nebudete mít pravděpodobně úspěch. Každý z vás má určitou míru schopností a určitou míru motivace. Totéž platí i pro vaše podřízené. V určité situaci může podřízený mít vysokou nebo nízkou kompetenci a vysokou nebo nízkou motivaci. Při výběru nejvhodnějšího stylu vedení musíme nejprve určit tyto dva parametry pro vedení určitého podřízeného: úroveň kompetence a úroveň motivace. Určit v dané situaci tyto parametry - to je první krok při výběru nejvhodnějšího stylu vedení, který bychom měli použít. Určitý podřízený může postupně procházet cyklem různých kombinací kompetence a motivace, každá z kombinací vyžaduje od vás - od vedoucího - jiný styl vedení Instruktivní styl vedení Nejprve si určíme nového zaměstnance. Tento člověk je vysoce motivován, aby se mu v nové práci dařilo. Ale přitom není ještě s prací obeznámen a v prostředí se ještě neorientuje. Chybí mu kompetence. K získání kompetence mu můžete pomoci tím, že uplatníte instruktivní styl vedení. Instruktivní styl vedení se soustředí na "rozvíjení" podřízených. Tento styl vychází z vašich vlastních odborných schopností a znalosti práce. Uplatněte svůj vliv vedoucího a snažte se podřízenému radit a odborně ho vést, čímž mu pomůžete dosahovat rychlé pokroky. Tento styl se soustřeďuje na zvyšování úrovně kompetence podřízeného. 5

6 Jestliže se nám u podřízeného podaří postupně zvýšit úroveň kompetence a úroveň motivace přitom zůstane vysoká, přechází do bodu, kdy můžeme změnit styl vedení z instruktivního na participativní Participativní styl vedení V této situaci, kdy se zvýšila úroveň kompetence a motivace zůstala vysoká, můžete volit omezenější řízení. Budete se účastnit - participovat - při práci podřízeného, ale ponecháte mu větší prostor k samostatnému rozhodování, neboť jeho kompetence stále roste. Pro zachování vysoké motivace, pracovního nadšení a zaujetí je důležité pokroky v kompetenci oceňovat. Tento styl je asistující. V takové situaci vycházíte ze svého vlivu, daného vašimi schopnostmi, zkušenostmi a osobním kouzlem. Hodně času věnujete povzbuzování a podpoře podřízeného Volné vedení Po nějaké době, když podřízený získá větší praxi a jeho kompetence vzroste ještě víc, bude nejlepším přístupem metoda volného vedení. Tento styl je vhodný u podřízených s vysokou úrovní motivace i kompetence. To znamená, že podřízený má pro svou práci potřebné dovednosti, zkušenosti i kompetenci a současně vykonává svou práci s velkým zaujetím. Styl volného vedení znamená, že podřízenému poskytuje velkou míru volnosti. Není nutná častá kontrola ani přísné vedení a úzký kontakt s podřízeným, protože ten dokáže práci zvládnout samostatně. Nyní už může sám převzít přihrávku a běžet na branku ". Takovému podřízenému můžeme zadat práci a víme, že bude vykonána dobře. Dá se říci, že je to delegující styl " Povzbudivý styl vedení 6

7 Jestliže však podřízený setrvává na jednom místě dlouhou dobu, vykonává stále stejné úkoly a práce mu začne připadat stereotypní, ztrácí se stimul dalšího postupu. Poklesla motivace, i když kompetence je stále vysoká. Vhodným stylem vedení je v tomto případě povzbuzování, přesvědčování o výhodách dalšího zlepšování a hledání nového zaujetí pro práce. V takové situaci je vhodné použít povzbudivého stylu. Vycházíte z vlastního neformálního vlivu - svých řečnických schopností, sugestivního vystupování a osobního kouzla. Jako vedoucí musíte tohoto zaměstnance přesvědčovat o jeho potřebnosti pro firmu a o tom, jak je nový úkol zajímavý Direktivní styl vedení A co když se to nepodaří a motivace zůstane nízká? Může se stát i to, že takového zaměstnance někdo přeskočí v postupu. Motivace poklesne ještě víc. Předpokládejme navíc, že v oddělení došlo ke změnám, které podstatně zvýšily odborné požadavky na jeho práci. Podřízený s těmito změnami nedokázal udržet krok a nyní je tedy i méně kompetentní než před několika lety. Tato situace vyžaduje direktivní vedení. Direktivní (neboli přikazující) styl vedení představuje přísné řízení, úzký kontakt a neustálé sledování pokroků pracovníka. Jak se postupně vyvíjí styl vedení, rostou u zaměstnance jeho pravomoci. Pro názornost uvádím praktickou ukázku postupného získávání pravomoci, dle adaptačního plánu nového zaměstnance ve firmě. Postupně tak jak roste úroveň pravomoci, rostou dovednosti, znalosti, samostatnost v rozhodování a důvěra vedoucího pracovníka k novému zaměstnanci. Úroveň pravomoci ZADÁNÍ DŮVOD 1 Podívejte se na to. Získejte všechny informace a nahlaste mi je. Já rozhodnu, co udělat. Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem. 7

8 2 Identifikujte problém. Vyberte alternativy a určete klady a zápory každé. Jednu mi doporučte ke schválení. 3 Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu. 4 Vyřešte ten problém. Dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, ledaže bych řekl ne. 5 Vyřiďte tu záležitost, dejte mi vědět, co jste udělal. Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje k problému a dělá rozhodnutí. Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podniklo bez jeho souhlasu. Důvodem mohou být rozpaky ze strany vyššího managementu nebo potřeba informovat napřed ostatní. Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací. Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. 6 Vyřiďte to, další kontakt není nutný. Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu. Projdete-li si postupně jednotlivá zadání v této tabulce, zjistíte, že se jedná na začátku o direktivní styl, který ale v závěru vyústí ve volný styl vedení. Volný styl je nazýván také delegující styl. Při delegování dochází k přenosu činností, včetně odpovědnosti z nadřízeného na podřízeného, za předpokladu, že delegovaný úkol je podřízený schopen převzít a samostatně realizovat. 4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI 4.1. Delegování Je projevem působení řídícího subjektu na řízený subjekt (podřízeného). Jde o přenesení úloh a s tím spojených pravomocí náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených. 8

9 Smyslem je získání času a prostoru pro důležité úkoly Může mít značnou motivační hodnotu. Správné delegování zvyšuje efektivitu práce a přenáší úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti za výsledek této činnosti. Podíl vedoucí a výkonné práce manažera. Kdo jak často deleguje: Vrcholový manažer Vedení 90% Vykonávání 10% Manažer střední úrovně (delegování) (provádění) Liniový manažer 30% 70% Podmínky delegování: dobrá znalost procesů dobrá znalost podřízených ochota vedoucích pracovníků delegovat důvěra ve spolupracovníky kontrola podřízených (funkční systém) Předměty delegování (4 prvky) 1. Jednotlivé činnosti: - za předpokladu systému záznamů jednotlivých úkolů a jejich průběhu - reportování jednotlivých úkolů včetně jejich aktuálního stavu. 2. Úkoly: - uplatnit systémový přístup, a pokud to není z důvodu individuality úkolu možné, stanovit jasný plán řešení (a diskutovat ho při každé eventuelní změně). 3. Oblasti rozhodování: 9

10 - nutnost dodržování nastaveného systému (chod procesů) a v případě potřeby ho modifikovat, tak aby byl aplikovatelný na další přicházející úkoly. 4. Pravomoc: - pravomoc je jasně delegována současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi Strategie delegování Co delegovat: rutinní práce (společně s pravomocí) práce, které jiní umí udělat lépe (popřípadě ekonomičtěji) rozhodnutí, která děláte nejčastěji práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti přípravné práce x specializované činnosti činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější Co nedelegovat: nic co obsahuje důvěrné informace úkoly, které jsou absolutně důležité nové úkoly nejsou definované úkoly, které jsou Vaší povinností (i když jsou nepříjemné) odpovědnost, která se Vám s největší pravděpodobností stejně vrátí vedení a motivaci kontrolu pracovníků stanovování cílů Výběr vhodného pracovníka pro delegování přísluší delegovaná práce určité funkci? 10

11 kdo má zájem, čas a schopnosti? pro koho bude delegovaná práce novou motivací? komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? koho jste přehlédli při delegováni v minulosti? kdo je připraven na povýšení? Delegujete správné osobě? Co je třeba jasně stanovit při delegování CO? KDO? PROČ? JAK? KDY? je třeba udělat je zodpovědný je tato práce potřeba to udělat má být úkol splněn Bariéry delegování - Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován neúplně, může to mít za následek demotivaci pracovníka. 11

12 5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT Kdo bere všechno tak, jak to přijde, ten nepracuje, ale je zpracováván. Kdo nezvládne svůj čas, nezvládne nic. Peter Drucker, profesor managementu, USA. Koncepce řízení času: Činnosti Úkoly Klíčové oblasti Cíle Postupujeme odzadu. Nejprve si definujeme dlouhodobý cíl. Z něj definujeme klíčové oblasti, ze kterých se definují jednotlivé úkoly. Každý úkol pak rozdělíme na činnosti. Těm je potřeba přiřadit priority a podle důležitosti nastavíme termíny splnění. Takto plánovaný proces nám umožňuje v každém kroku kontrolovat vývoj, termíny splnění a případně jsme schopni operativně reagovat na nečekané změny. Tato kapitola se zabývá tzv. Time managementem, jinak řečeno osobním managementem. To jak zacházíme se svým časem, zda jej využíváme efektivně ve svůj prospěch, nebo naopak se necháváme o čas okrádat tzv. žrouty času Jaké máme zdroje času: Plánování času, a tím pádem jeho využívání se dá vymezit také tím, jak si svého času vážíme. Podle náročnosti plánování svého času a přístupu, jak svůj čas plánujeme, můžeme určit do jaké GENERACE plánování času se sami řadíme. 12

13 I. GENERACE Pořádek v tom, CO je přehledy úkolů a jejich propojení se zdroji, začlenění do větších projektů II. GENERACE Doplnění časové osy nejen CO, ale i KDY. III. GENERACE Zpřesňuje souvislosti a cíle CO, precizuje KDY a zabývá se JAK. Zavádí pojmy - priority - pořadí, cíle a vztah k hodnotám, delegování, týmová práce. Rozlišuje - dlouhodobé cíle, denní plánování. Důraz na - Dělám ty věci správně? Typické plánování, prioritizace, kontrola. IV. GENERACE Řízení sebe. Lidský prvek. Řízení a zachování vztahů. Rozhodují nejen výsledky, ale i cesta k nim. Pracuje s uspokojením člověka z práce. Důraz na Dělám správné věci? Jsou cíle v souladu posláním? 5.2. ABC analýza činností Tato hodnotová analýza pomáhá určit, kde děláme chybu. Většina úkolů a činností, které věnujeme cca 65% času, ve skutečnosti má jen asi 15% hodnotu v našich činnostech. 65% A úkoly Velmi důležité Nelze delegovat 15% 20% B úkoly Průměrné Nelze delegovat 20% 15% C úkoly Rutinní úlohy Nízká důležitost 65% 1. Nalistujte si všechny úkoly pro daný časový úsek (týden, den atd.). 2. Roztřiďte je podle důležitosti, např. podle Vašeho užitku nebo hodnot pro dosažení Vašeho cíle, životních hodnot atd. 13

14 3. Zhodnoťte Vaše úkoly podle vzoru ABC: o prvních 15% jsou A-úkoly (velmi důležité) o dalších 20% jsou B-úkoly (důležité, významné) o zbylých 65% jsou C-úkoly (méně důležité) 4. Podle toho přezkoumejte Váš časový plán (plánovanou časovou potřebu), zda vaše časové možnosti odpovídají významu úkolů. 5. Udělejte případné korektury. Vytvořením pořadí úkolů se můžete ujistit, že: budete nejdříve pracovat na důležitých nebo nejnutnějších úkolech úkoly můžete zpracovávat eventuálně podle naléhavosti můžete se soustředit jen na daný úkol úkol můžete v daném čase efektivněji vyřídit vytyčených cílů za daných podmínek dosáhnete ještě lépe zpracování všech úkolů můžete stihnout nebo je popř. předat k vyřízení někomu jinému jste na konci plánovaného časového úseku (např. jeden pracovní den) vyřídili nejdříve ty nejdůležitější věci (efektivnost!) úkoly, na které jste zaměřili Vaši pozornost, nezůstanou ležet nevyřešeny 5.3. Nástroje osobního managementu Co nám brání - kromě naší vlastní pohodlnosti - abychom věci, které děláme a chceme vyřídit, řádně napsali a zorganizovali? Nebo na to prostě nemáme čas? Pro kontinuální plánování je nezbytné vytvářet své: denní plány týdenní plány velký plán (měsíční plány, ) Denní plánování Kdy plánujete následující den? 14

15 Jak tvoříte svůj denní plán? Metoda SUPRÁK o S epište své úkoly. o U rčete potřebný čas. o P racujte s časovou rezervou. o R ozhodněte o prioritě. o A vytvořte si časové posloupnosti a návaznosti. o K ontrola - ne/plánované činnosti. Spojení stejnorodé práce Časové úseky bez vyrušování křivka vyrušování Zohledněte svou výkonnostní křivku Týdenní plánování Je nutné k zamezení hektičnosti Poskytne dostatek prostoru pro priority Skýtá přehled pro rezervní čas Jak vytvoříte týdenní plán Začněte velkými kameny důležitými, časově náročné úkoly Vyplňte prostor kolem maličkostmi Pořád počítejte s rezervou Kdy? - nejpozději na konci týdne Velký plán V horizontu měsíců, čtvrtletí, roků Zahrnuje zásadní dlouhodobé cíle, projekty Má zásadní a strategický význam pro rozvoj Zásadně pracuje s kontrolou plnění a analýzou ne/úspěchu Kontrolní seznamy (checklisty) Slouží k zaznamenání standardních kroků rutiny Poskytují úplný přehled sub-aktivit Určují pořadí Šetří čas 15

16 Eliminují riziko chyb naopak je to cesta ke zlepšení Příklad kontrolního seznamu: Porada dne. Termín Rozeslat pozvánky e.mailem Seznam nejdůležitějších žroutů času : Nejasné vytyčení cílů, Žádné priority, Snaha stihnout najednou příliš mnoho, Chybějící přehled o úkolech a aktivitách, Špatné plánování dne, Osobní neorganizace / přeplněný pracovní stůl, Nepořádek a čtení, Špatný systém ukládání dokumentů, Hledání papírků, poznámek, adres a telefonů, Nedostatečná motivace / Jiná než pracovní jednání, Nedostatečná koordinace / Týmová práce, Telefonické přerušení, Neohlášená návštěva, Neschopnost říci ne, Neúplné, zpožděné informace, Chybějící vlastní disciplína, Nedokončení úkolů, Rozptýlení / Hluk, Příliš dlouhá jednání, Chybějící příprava na rozhovory a jednání, Žádná nebo špatná komunikace, Soukromé problémy, Příliš mnoho komunikace, Příliš mnoho poznámek, Chtít znát všechna fakta, Čekání, Spěch, netrpělivost, Příliš málo delegování, Chybějící kontrola delegovaných/předaných úkolů. 16

17 5.3.5 Eisenhowerův princip určování priorit: Helicopter View. Model použitelný pro obecný pohled na plánování svých aktivit. "Pohled z helikoptéry": Naléhavé aktivity versus Důležité aktivity. Rozdíl mezi permanentním stresem nebo kvalitou života. Jak se koncentrovat na důležité úkoly dříve, než se stanou naléhavými? Naplánuji si svůj osobní " Helicopter View ": např. jednou měsíčně v rámci svých úkolů a aktivit jednou ročně v rámci svého osobního rozvoje V rámci mého osobního " Helicopter View " si kladu následující otázky: - Na jakých úkolech, aktivitách, projektech v současné době pracuji? - Splnění kterých úkolů mi přinese největší užitek? - Které úkoly se mne vlastně netýkají, které musím odmítnout? - Do jaké míry si mohu zodpovědět následky toho, když ten či onen úkol vynechám? - Které úkoly mohu delegovat? 17

18 - Které úkoly musím bezpodmínečně splnit na 100%, u kterých stačí menší kvalita? - Kolik času mám skutečně k dispozici, abych jej v rámci plánování mohl rozdělit na jednotlivé aktivity? Čas, který mám k dispozici rozdělím na aktivity a vytvořím si plán do doby mého dalšího " Helicopter View ". Jedna aktivita zabere právě tolik času, kolik času jí já zabrat dovolím. Kladu si další otázky: - Na jakých velkých projektech v současnosti pracuji, jakých cílů tím chci dosáhnout? Kde se nacházím v průběhu realizace těchto projektů? - Jaké mám přednosti? Na co mám talent? - Jaké mám představy o ideální situaci v oboru, v němž pracuji? - Jaké mám představy o ideální situaci v mé privátní sféře? - Čeho chci dosáhnout, jaké mám priority? - Co dělám v současnosti pro to, abych své cíle a představy uskutečnil? - Kde se nacházím ve svém osobním a profesním vývoji? - Které dílčí cíle jsem si stanovil? - Z čeho mám radost? - Co mne motivuje? 6. MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI 6.1. Zpětná vazba (feedback) jako nástroj řízení výkonnosti: Jedna z nejdůležitějších úloh manažera je podpora a rozvoj spolupracovníků na jejich cestě k úspěchu v rámci úspěchu týmu a firmy. Důležitým nástrojem pro dosažení tohoto cíle je upřímná zpětná vazba (feedback). Zpětnou vazbou rozumíme: jasné oslovení pozitivního chování a výkonů spolupracovníka formou pochvaly. jasné oslovení neplnění dohod, nedosahování cílů spolupracovníka formou konstruktivní kritiky a výtky 18

19 na věcné rovině: Informační sdělení o stavu věcí (úkolů, výkonů zaměstnance atd.) v určitém čase z určitého pohledu pozorovatele (hodnotitele) na mezilidské rovině: Jasné oslovení žádoucího chování a výkonů zaměstnance formou pochvaly a jasné oslovení nežádoucího chování a výkonů (nedostatečné nebo žádné plnění dohod, nedostatečné nebo žádné dosahování cílů atd.) zaměstnance formou konstruktivní kritiky a výtky. Význam sdělení zpětné vazby spolupracovníkovi: spolupracovník dostává jasnou strukturu orientaci v chování a pracovním výkonu dáváme spolupracovníkovi jistotu v jeho konání posilujeme opakování pozitivního chování v týmu slouží jeho chování jako příklad, ukazujeme své kompetence vedoucího Výstavba zpětné vazby Vysvětlivky: pozorovatel = ten, kdo hodnotí (dává zpětnou vazbu) dotyčný = ten, kdo je hodnocen (dostává zpětnou vazbu) Postup udělování zpětné vazby ve skupině: postupně mluví jeden z pozorovatelů za druhým (buď po řadě nebo dle vlastní aktivity nebo si účastníci předávají slovo) trenér podle potřeby průběžně pracuje (zpravidla moderačně) s výroky pozorovatelů; své hodnocení uvádí zpravidla jako poslední z nich dotyčný až na konci shrne obdržené informace pro pokročilé: jako první reflektuje svůj výkon dotyčný sám, pak teprve ostatní, na konci opět udělá shrnutí Struktura zpětné vazby: 19

20 a) pozitivní body pochvala, pozitivní dojmy, silné stránky, výkony, snaha atd. b) body pro zlepšení rezervy, doporučení, kritika, výtka, negativní dojmy, selhání, skřípající skutečnosti pro pokročilé: je možné doplnit kategorii?, kam přijdou pozorovateli shledané skutečnosti na výkonu dotyčného, které nejsou schopni zařadit do polarity hodnotící škály plus/minus, které představují náměty na potenciální témata k diskusi nebo tréninku. Zpětná vazba - pokyny Úvod Poskytování konstruktivní zpětné vazby je umění, nikoli věda. Ale i v umění existují základní procedurální kroky a je třeba dodržovat instrukce, má-li být dosaženo žádoucího výsledku. Instrukce Kdykoli chcete poskytovat zpětnou vazbu, vezměte v úvahu tyto pokyny, abyste jednali správně: Jednejte z očí do očí a v soukromí. Předem stanovte základní pravidla. Ujistěte se, aby zpětná vazba byla objektivní a cílená a vycházela ze skutečností. Pokud to je jen trochu možné, posilujte pozitivní chování. Poskytujte zpětnou vazbu buď bezprostředně před, nebo hned po daném chování. Je lepší klást otázky než dělat závěry. Zapojte kolegu/kolegyni do tvorby řešení. Ujistěte se, že vy i daný jedinec s řešením souhlasíte. Čtyři kroky v procesu poskytování zpětné vazby Úvod Ujistěte se, že je k tomu vhodná doba. Poskytujte pozitivní nebo korektivní zpětnou vazbu pomocí metody SBI (SBI = Standard, Behaviour, Impact). o Standard = standard 20

21 o Behavior = jednání o Impact = dopad Ujistěte se, že si vzájemně rozumíte. Ověřte úkoly. Načasování Prvním krokem je načasování. Ujistěte se, že je vhodná doba pro debatu a že na ní máte dostatek času. I když pozitivní zpětná vazba může být vyjádřena veřejně, korektivní zpětná vazba by měla být vždy poskytována v soukromí. Metoda SBI při poskytování zpětné vazby Druhým krokem je použití metody SBI při poskytování zpětné vazby. Proberte Standard: o Co je třeba dělat? o Jaký je očekávaný cíl nebo kompetence? Pohovořte o Behavior (jednání/chování) nebo činnosti: o Co daná osoba udělala? o Jaké konkrétní viditelné činnosti nebo chování tato osoba prokázala? Projednejte Impact (dopad): o Co bylo konkrétním důsledkem nebo výsledkem činnosti nebo chování, které se snažíte opravit? Vzájemné pochopení Třetí krok zahrnuje ověření vzájemného pochopení. Ujistěte se, že to, co jste chtěli říci, bylo pochopeno přesně tak, jak jste to mysleli. Požádejte danou osobu, aby vám popsala, jak vás pochopila. 21

22 Například můžete říci: o Co jste si z toho vyvodili pro sebe? Zajistěte poučení z činnosti Čtvrtý krok je zajistit, že se osoba ze své činnosti poučí. Zeptejte se této osoby, co udělá. Například zeptejte se třeba: o Co by se dalo udělat jinak, když už víte toto? o Dohodněte se na tom, co je třeba udělat. Co dělat a nedělat při poskytování zpětné vazby Zpětná vazba: Co dělat Zvolit vhodnou dobu a místo. Uveďte, o čem chcete mluvit a podle potřeby i proč o tom chcete mluvit. Poskytněte konkrétní zpětnou vazbu týkající se chování. Poskytujte zpětnou vazbu s porozuměním, ale asertivně. Dejte si pozor, aby to nevyznělo jako osobní útok. Buďte struční, výstižní a konkrétní to je, používejte fakta, negeneralizujte. Používejte neutrální tón, bez emocionálního náboje. Pohovořte o tom, co se skutečně stalo nebo bylo řečeno, co bylo možno udělat jinak, a proč by navrhované chování bylo účinnější. Buďte konstruktivní a zvažujte množství sdělovaného obsahu. Můžete se pokusit svou zpětnou vazbu rozdělit do stravitelnějších soust. Zdůrazněte pozitivní faktory a zdůvodněte je. Snažte se získat reakci na svou zpětnou vazbu. Požádejte o návrhy, jak dosáhnout žádoucí změny. Zopakujte a shrňte svou zpětnou vazbu a dohodnuté následné činnosti. 22

23 Naslouchejte aktivně. Klaďte otázky. Pokud to je nutné, požádejte o konkrétní příklady, aby bylo vše jasné. Dělejte si poznámky. Poděkujte dané osobě za čas a upřímnost. Přijměte její názor, i když s ním nemusíte souhlasit. Pamatujte si, že pro tuto osobu to je důležité. Poskytujte vyváženou zpětnou vazbu. Pochvalte pouze takové chování, které podle vás bylo skutečně účinné. V případě potřeby se poraďte s HR oddělením. Zpětná vazba: Co nedělat Mluvit nejasně a poskytovat neodůvodněnou zpětnou vazbu. Kritizovat. Poskytovat korektivní zpětnou vazbu před ostatními. Pokud chcete změnit téma, neříkejte ale řekněte a. Vytahovat staré věci. Používat soudy, názory nebo vysoce emotivní výrazy. Kritizovat výkon bez toho, abyste poskytli návrhy na zlepšení. Chovat se defenzivně. Svalovat vinu na druhé. Nevnímat. Odmítat chválu. Vymlouvat se Kritika jako nástroj vedení a) Přímá kritika k věci, kontext, do budoucna 23

24 b) Nepřímá kritika moderačně nebo diplomaticky c) Pokárání a všimnutí hodnocení odpovědí a činů d) Exemplární kritika zaměřena na čin, ne osobu e) Písemná kritika forma stížnosti nepoužívá se f) Katalyzátory kritiky negativní emoce a dopady 6.3. Pochvala jako nástroj vedení Které předpoklady musím vzít u pochvaly na vědomí: pochvala musí být přirozená a upřímná, ne strojená, instrumentální, chválený musí pocítit náš pozitivní vztah ( ANO k člověku), pochvala musí být aktuální a adekvátní, pochvala nesmí být spojena s dalším úkolem, pochvala musí být konkrétní: chválím konkrétní chování, nikoliv paušálně celého člověka, vedle pochvaly za dosažené výsledky je nutno chválit také za angažmá, za smysluplné úsilí na cestě k výsledkům. Čeho můžeme dosáhnout správnou pochvalou? spolupracovník dostává jasnou orientaci ve svých pracovních výkonech, posilujeme sebevědomí spolupracovníka (naplnění potřeby být uznáván a oceněn ), povzbuzujeme pracovníka pro opakování pozitivních výkonů, posilujeme spolupracovníkovo vědomí, že je přínosem pro tým, pro firmu, budujeme si s ním pozitivní vztah, vytváříme pozitivní atmosféru na pracovišti, v týmu, ve firmě Rozdělení pochvaly a) Přímá pochvala k věci, kontext, do budoucna b) Nepřímá pochvala otázkou na cestu a silné stránky c) Ocenění a všimnutí hodnocení odpovědí a činů 24

25 d) Exemplární pochvala zaměřena na čin, ne osobu e) Písemná pochvala pozor na upřímnost f) Katalyzátory pochvaly pozitivní emoce a dopady 6.4. Rozhovor o cílech, jako nástroj vedení 1. Příprava 2. Lámání ledů pozitivní emoce, přátelská atmosféra, pohodové vysvětlení důvodů setkání 3. Rytmus nezávazné téma s cílem nastavit partnera na způsob komunikace 4. Hodnocení pohled do minulosti na cíle a výsledky (co?),proces cesty (jak?) a pocity a komentáře 5. Plánování pohled do budoucna: - nadřazené firemní cíle - oblasti našich úkolů (výkonová, zákaznická, procesní a rozvojová) - jednotlivé cíle/úkoly z pohledu pracovníka a pak z pohledu vedoucího 6. Zakončení - rekapitulace - termíny - poslední nejasnosti a otázky - závěrečná motivace 6.5. Vytýkací / Kritický rozhovor jako nástroj vedení Postup: 1. Minulost. Odvolat se na minulost: uzavřenou dohodu, zadaný úkol, slib. Potvrdit si ANO k principu, k dohodám. - Souhlasíš s tím, že jsme se domluvili na? 25

26 - Co jsi měl/a za úkol? - Souhlasíš s tím, že se dohody mají plnit? 2. Současný stav. Nechat pracovníka konstatovat současný neuspokojivý stav - Jak to (výsledek, úkol, chování) vypadá nyní? - Jaký je stav? - Je dohoda splněna (plněna)? 3. Budoucnost. Konstruktivně se obrátit do budoucnosti zapojením spolupracovníka do stanovení cesty k nápravě - CNV = co navrhuješ, jak se z této situace dostat? - Co uděláš pro to, aby se tato situace neopakovala? Výhoda metody otázek: - řídíme směr přemýšlení spolupracovníka - vedeme spolupracovníka k uvědomění si zodpovědnosti - neprezentujeme svůj názor, ale skutečnost viděnou přes filtr druhého - obracíme se do budoucnosti, nepitváme minulost 7. ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI Důvody, proč se zaobírat konfliktem v organizaci: Jako zaměstnanec se naučíte, jak vycházet: - se svými kolegy - se svým manažerem - s veřejností (partneři, dodavatelé, zákazníci) 26