Manažerské dovednosti a asertivita v praxi

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Manažerské dovednosti a asertivita v praxi"

Transkript

1 Vzdělávání pracovníků základních a mateřských škol městského obvodu Ostrava-Jih CZ.1.07/1.3.05/ Manažerské dovednosti a asertivita v praxi Autor studijního textu : Bc. Dalibor Bezecný Rok vydání: 2010 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY 1

2 OBSAH: 1. SLOVO NA ÚVOD 3 2. MANAŽERSKÁ POZICE 4 3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ 5 4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI 9 5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI MANAŽER KOUČEM MANAŽER A EFEKTIVNÍ PORADA MANAŽER A OBTÍŽNÉ SITUACE V KOMUNIKACI SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 54 2

3 1. SLOVO NA ÚVOD Vážení čtenáři, dostáváte do rukou vzdělávací materiál k tématu manažerských dovedností. Tato problematika je tak obsáhlá, že každoročně plní stovky stran různých speciálních časopisů, skript a odborných publikací. Není možné do omezeného rozsahu cca 60 stran dostat vše, co se zabývá tímto tématem. Ani to není cílem této práce, stal by se z ní pouze výtah pojmů, bez bližšího vysvětlení a zaměření se do praxe. Při vaší práci se zřejmě jen s některými prvky manažerské práce, které jsou zde popsány. Pokud vám tento materiál pomůže se v nich orientovat, pak splní svůj účel. Často na svých školeních dostávám otázku,jak se stát úspěšných manažerem, co musí takový člověk zvládat, jak má volit styl řízení, atd. Existuje řada manažerských kompetencí, ale zde se dozvíte hlavně o těch, které jsou nezbytné pro úspěšnou kariéru manažera, v jakémkoliv odvětví lidské činnosti. Protože manažerská práce je práce s lidmi, je také věnován dostatečný prostor komunikaci. Obecně platí, že nelze nekomunikovat, proto zde přináším pár poznatků z oblasti asertivní komunikace a slovní sebeobrany, aby vaše komunikace byla vždy úspěšná a efektivní. Držím vám palce do dalšího profesního i osobního života, který bude následovat po přečtení těchto stránek a založením tohoto materiálu na polici, či do skříně, mezi další vaše studijní zdroje. Vrátíte-li se k němu někdy v budoucnu, splní i mé osobní očekávání, že bude užitečnou pomůckou při vaší práci i nadále. 3

4 2. MANAŽERSKÁ POZICE Co dnes znamená být manažerem? Být profesionálním řídícím pracovníkem, jehož náplní práce je nařizovat, rozhodovat, kontrolovat, řídit, koordinovat, radit, informovat, atd.? Nebo být manažerem znamená,být vzorem ve vedení lidí (Leaderem)? Je rozdíl mezi leaderem a řídícím pracovníkem? Podíváme-li se na obě dvě pozice v té nejobecnější rovině, nalezneme společného jmenovatele a tím je práce s lidmi. Při této činnosti nalezneme jak prvky řízení (kontrola, informování, rozhodování, ), ale i prvky vedení (plánování, motivace, delegování). Některé teorie hovoří o tom, že manažerem se musíte narodit. Do určité míry mohu s tímto tvrzením souhlasit. Pokud se jedná o vlastnosti jako je temperament, nebo osobní tempo, ano, to jsou většinou neměnné, nebo málo proměnlivé rysy osobnosti. Ty většinou získáváme v genetické výbavě. Kdežto schopnosti (znalosti+dovednosti) se můžeme naučit, stejně tak jako postoje, které se nám s časem mění a vyvíjejí, můžeme ovlivnit. U manažerů hovoříme o jeho kvalitách a předpokladech pro úspěšnou kariéru o tzv. kompetencích. Kompetencemi nazýváme předpoklady pro úspěšný výkon nějaké činnosti, práce či funkce. Mezi klíčové kompetence (dovednosti) manažera můžeme zařadit například: Prosazování vizí společnosti Stanovování cílů, delegování úkolů Organizační schopnosti Koučink kolegů Prezentační a komunikační dovednosti Řešení konfliktů, vedení týmů Plánování času O kvalitách manažera hovoří kromě jeho výsledků také akceptace jeho osoby v týmu, který poskytuje zrcadlo nejen lidským hodnotám, ale právě také jeho dovednostem. O některých hlavních manažerských dovednostech si nyní povíme více. 4

5 3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ Jaký styl vedení máme zvolit, abychom měli na ostatní vliv? Existuje nějaký optimální styl? Výzkumy v této oblasti došly k závěru, že člověk, který se vždy přidržuje jednoho stylu, bude mít úspěch pouze za jistých okolností. Tyto výsledky poukázaly na to, že vedení by mělo být situační a měli bychom disponovat celou škálou různých stylů, které můžeme uplatnit u jednotlivých podřízených. Různé situace vyžadují různé styly vedení. Neexistuje jeden univerzální styl vedení, který by se dal uplatnit vždy. A dokud se nenaučíte používat styl, který je pro danou situaci vhodný, nebudete mít pravděpodobně úspěch. Každý z vás má určitou míru schopností a určitou míru motivace. Totéž platí i pro vaše podřízené. V určité situaci může podřízený mít vysokou nebo nízkou kompetenci a vysokou nebo nízkou motivaci. Při výběru nejvhodnějšího stylu vedení musíme nejprve určit tyto dva parametry pro vedení určitého podřízeného: úroveň kompetence a úroveň motivace. Určit v dané situaci tyto parametry - to je první krok při výběru nejvhodnějšího stylu vedení, který bychom měli použít. Určitý podřízený může postupně procházet cyklem různých kombinací kompetence a motivace, každá z kombinací vyžaduje od vás - od vedoucího - jiný styl vedení Instruktivní styl vedení Nejprve si určíme nového zaměstnance. Tento člověk je vysoce motivován, aby se mu v nové práci dařilo. Ale přitom není ještě s prací obeznámen a v prostředí se ještě neorientuje. Chybí mu kompetence. K získání kompetence mu můžete pomoci tím, že uplatníte instruktivní styl vedení. Instruktivní styl vedení se soustředí na "rozvíjení" podřízených. Tento styl vychází z vašich vlastních odborných schopností a znalosti práce. Uplatněte svůj vliv vedoucího a snažte se podřízenému radit a odborně ho vést, čímž mu pomůžete dosahovat rychlé pokroky. Tento styl se soustřeďuje na zvyšování úrovně kompetence podřízeného. 5

6 Jestliže se nám u podřízeného podaří postupně zvýšit úroveň kompetence a úroveň motivace přitom zůstane vysoká, přechází do bodu, kdy můžeme změnit styl vedení z instruktivního na participativní Participativní styl vedení V této situaci, kdy se zvýšila úroveň kompetence a motivace zůstala vysoká, můžete volit omezenější řízení. Budete se účastnit - participovat - při práci podřízeného, ale ponecháte mu větší prostor k samostatnému rozhodování, neboť jeho kompetence stále roste. Pro zachování vysoké motivace, pracovního nadšení a zaujetí je důležité pokroky v kompetenci oceňovat. Tento styl je asistující. V takové situaci vycházíte ze svého vlivu, daného vašimi schopnostmi, zkušenostmi a osobním kouzlem. Hodně času věnujete povzbuzování a podpoře podřízeného Volné vedení Po nějaké době, když podřízený získá větší praxi a jeho kompetence vzroste ještě víc, bude nejlepším přístupem metoda volného vedení. Tento styl je vhodný u podřízených s vysokou úrovní motivace i kompetence. To znamená, že podřízený má pro svou práci potřebné dovednosti, zkušenosti i kompetenci a současně vykonává svou práci s velkým zaujetím. Styl volného vedení znamená, že podřízenému poskytuje velkou míru volnosti. Není nutná častá kontrola ani přísné vedení a úzký kontakt s podřízeným, protože ten dokáže práci zvládnout samostatně. Nyní už může sám převzít přihrávku a běžet na branku ". Takovému podřízenému můžeme zadat práci a víme, že bude vykonána dobře. Dá se říci, že je to delegující styl " Povzbudivý styl vedení 6

7 Jestliže však podřízený setrvává na jednom místě dlouhou dobu, vykonává stále stejné úkoly a práce mu začne připadat stereotypní, ztrácí se stimul dalšího postupu. Poklesla motivace, i když kompetence je stále vysoká. Vhodným stylem vedení je v tomto případě povzbuzování, přesvědčování o výhodách dalšího zlepšování a hledání nového zaujetí pro práce. V takové situaci je vhodné použít povzbudivého stylu. Vycházíte z vlastního neformálního vlivu - svých řečnických schopností, sugestivního vystupování a osobního kouzla. Jako vedoucí musíte tohoto zaměstnance přesvědčovat o jeho potřebnosti pro firmu a o tom, jak je nový úkol zajímavý Direktivní styl vedení A co když se to nepodaří a motivace zůstane nízká? Může se stát i to, že takového zaměstnance někdo přeskočí v postupu. Motivace poklesne ještě víc. Předpokládejme navíc, že v oddělení došlo ke změnám, které podstatně zvýšily odborné požadavky na jeho práci. Podřízený s těmito změnami nedokázal udržet krok a nyní je tedy i méně kompetentní než před několika lety. Tato situace vyžaduje direktivní vedení. Direktivní (neboli přikazující) styl vedení představuje přísné řízení, úzký kontakt a neustálé sledování pokroků pracovníka. Jak se postupně vyvíjí styl vedení, rostou u zaměstnance jeho pravomoci. Pro názornost uvádím praktickou ukázku postupného získávání pravomoci, dle adaptačního plánu nového zaměstnance ve firmě. Postupně tak jak roste úroveň pravomoci, rostou dovednosti, znalosti, samostatnost v rozhodování a důvěra vedoucího pracovníka k novému zaměstnanci. Úroveň pravomoci ZADÁNÍ DŮVOD 1 Podívejte se na to. Získejte všechny informace a nahlaste mi je. Já rozhodnu, co udělat. Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem. 7

8 2 Identifikujte problém. Vyberte alternativy a určete klady a zápory každé. Jednu mi doporučte ke schválení. 3 Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu. 4 Vyřešte ten problém. Dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, ledaže bych řekl ne. 5 Vyřiďte tu záležitost, dejte mi vědět, co jste udělal. Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje k problému a dělá rozhodnutí. Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podniklo bez jeho souhlasu. Důvodem mohou být rozpaky ze strany vyššího managementu nebo potřeba informovat napřed ostatní. Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací. Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. 6 Vyřiďte to, další kontakt není nutný. Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu. Projdete-li si postupně jednotlivá zadání v této tabulce, zjistíte, že se jedná na začátku o direktivní styl, který ale v závěru vyústí ve volný styl vedení. Volný styl je nazýván také delegující styl. Při delegování dochází k přenosu činností, včetně odpovědnosti z nadřízeného na podřízeného, za předpokladu, že delegovaný úkol je podřízený schopen převzít a samostatně realizovat. 4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI 4.1. Delegování Je projevem působení řídícího subjektu na řízený subjekt (podřízeného). Jde o přenesení úloh a s tím spojených pravomocí náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených. 8

9 Smyslem je získání času a prostoru pro důležité úkoly Může mít značnou motivační hodnotu. Správné delegování zvyšuje efektivitu práce a přenáší úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti za výsledek této činnosti. Podíl vedoucí a výkonné práce manažera. Kdo jak často deleguje: Vrcholový manažer Vedení 90% Vykonávání 10% Manažer střední úrovně (delegování) (provádění) Liniový manažer 30% 70% Podmínky delegování: dobrá znalost procesů dobrá znalost podřízených ochota vedoucích pracovníků delegovat důvěra ve spolupracovníky kontrola podřízených (funkční systém) Předměty delegování (4 prvky) 1. Jednotlivé činnosti: - za předpokladu systému záznamů jednotlivých úkolů a jejich průběhu - reportování jednotlivých úkolů včetně jejich aktuálního stavu. 2. Úkoly: - uplatnit systémový přístup, a pokud to není z důvodu individuality úkolu možné, stanovit jasný plán řešení (a diskutovat ho při každé eventuelní změně). 3. Oblasti rozhodování: 9

10 - nutnost dodržování nastaveného systému (chod procesů) a v případě potřeby ho modifikovat, tak aby byl aplikovatelný na další přicházející úkoly. 4. Pravomoc: - pravomoc je jasně delegována současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi Strategie delegování Co delegovat: rutinní práce (společně s pravomocí) práce, které jiní umí udělat lépe (popřípadě ekonomičtěji) rozhodnutí, která děláte nejčastěji práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti přípravné práce x specializované činnosti činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější Co nedelegovat: nic co obsahuje důvěrné informace úkoly, které jsou absolutně důležité nové úkoly nejsou definované úkoly, které jsou Vaší povinností (i když jsou nepříjemné) odpovědnost, která se Vám s největší pravděpodobností stejně vrátí vedení a motivaci kontrolu pracovníků stanovování cílů Výběr vhodného pracovníka pro delegování přísluší delegovaná práce určité funkci? 10

11 kdo má zájem, čas a schopnosti? pro koho bude delegovaná práce novou motivací? komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? koho jste přehlédli při delegováni v minulosti? kdo je připraven na povýšení? Delegujete správné osobě? Co je třeba jasně stanovit při delegování CO? KDO? PROČ? JAK? KDY? je třeba udělat je zodpovědný je tato práce potřeba to udělat má být úkol splněn Bariéry delegování - Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován. Pokud je úkol definován neúplně, může to mít za následek demotivaci pracovníka. 11

12 5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT Kdo bere všechno tak, jak to přijde, ten nepracuje, ale je zpracováván. Kdo nezvládne svůj čas, nezvládne nic. Peter Drucker, profesor managementu, USA. Koncepce řízení času: Činnosti Úkoly Klíčové oblasti Cíle Postupujeme odzadu. Nejprve si definujeme dlouhodobý cíl. Z něj definujeme klíčové oblasti, ze kterých se definují jednotlivé úkoly. Každý úkol pak rozdělíme na činnosti. Těm je potřeba přiřadit priority a podle důležitosti nastavíme termíny splnění. Takto plánovaný proces nám umožňuje v každém kroku kontrolovat vývoj, termíny splnění a případně jsme schopni operativně reagovat na nečekané změny. Tato kapitola se zabývá tzv. Time managementem, jinak řečeno osobním managementem. To jak zacházíme se svým časem, zda jej využíváme efektivně ve svůj prospěch, nebo naopak se necháváme o čas okrádat tzv. žrouty času Jaké máme zdroje času: Plánování času, a tím pádem jeho využívání se dá vymezit také tím, jak si svého času vážíme. Podle náročnosti plánování svého času a přístupu, jak svůj čas plánujeme, můžeme určit do jaké GENERACE plánování času se sami řadíme. 12

13 I. GENERACE Pořádek v tom, CO je přehledy úkolů a jejich propojení se zdroji, začlenění do větších projektů II. GENERACE Doplnění časové osy nejen CO, ale i KDY. III. GENERACE Zpřesňuje souvislosti a cíle CO, precizuje KDY a zabývá se JAK. Zavádí pojmy - priority - pořadí, cíle a vztah k hodnotám, delegování, týmová práce. Rozlišuje - dlouhodobé cíle, denní plánování. Důraz na - Dělám ty věci správně? Typické plánování, prioritizace, kontrola. IV. GENERACE Řízení sebe. Lidský prvek. Řízení a zachování vztahů. Rozhodují nejen výsledky, ale i cesta k nim. Pracuje s uspokojením člověka z práce. Důraz na Dělám správné věci? Jsou cíle v souladu posláním? 5.2. ABC analýza činností Tato hodnotová analýza pomáhá určit, kde děláme chybu. Většina úkolů a činností, které věnujeme cca 65% času, ve skutečnosti má jen asi 15% hodnotu v našich činnostech. 65% A úkoly Velmi důležité Nelze delegovat 15% 20% B úkoly Průměrné Nelze delegovat 20% 15% C úkoly Rutinní úlohy Nízká důležitost 65% 1. Nalistujte si všechny úkoly pro daný časový úsek (týden, den atd.). 2. Roztřiďte je podle důležitosti, např. podle Vašeho užitku nebo hodnot pro dosažení Vašeho cíle, životních hodnot atd. 13

14 3. Zhodnoťte Vaše úkoly podle vzoru ABC: o prvních 15% jsou A-úkoly (velmi důležité) o dalších 20% jsou B-úkoly (důležité, významné) o zbylých 65% jsou C-úkoly (méně důležité) 4. Podle toho přezkoumejte Váš časový plán (plánovanou časovou potřebu), zda vaše časové možnosti odpovídají významu úkolů. 5. Udělejte případné korektury. Vytvořením pořadí úkolů se můžete ujistit, že: budete nejdříve pracovat na důležitých nebo nejnutnějších úkolech úkoly můžete zpracovávat eventuálně podle naléhavosti můžete se soustředit jen na daný úkol úkol můžete v daném čase efektivněji vyřídit vytyčených cílů za daných podmínek dosáhnete ještě lépe zpracování všech úkolů můžete stihnout nebo je popř. předat k vyřízení někomu jinému jste na konci plánovaného časového úseku (např. jeden pracovní den) vyřídili nejdříve ty nejdůležitější věci (efektivnost!) úkoly, na které jste zaměřili Vaši pozornost, nezůstanou ležet nevyřešeny 5.3. Nástroje osobního managementu Co nám brání - kromě naší vlastní pohodlnosti - abychom věci, které děláme a chceme vyřídit, řádně napsali a zorganizovali? Nebo na to prostě nemáme čas? Pro kontinuální plánování je nezbytné vytvářet své: denní plány týdenní plány velký plán (měsíční plány, ) Denní plánování Kdy plánujete následující den? 14

15 Jak tvoříte svůj denní plán? Metoda SUPRÁK o S epište své úkoly. o U rčete potřebný čas. o P racujte s časovou rezervou. o R ozhodněte o prioritě. o A vytvořte si časové posloupnosti a návaznosti. o K ontrola - ne/plánované činnosti. Spojení stejnorodé práce Časové úseky bez vyrušování křivka vyrušování Zohledněte svou výkonnostní křivku Týdenní plánování Je nutné k zamezení hektičnosti Poskytne dostatek prostoru pro priority Skýtá přehled pro rezervní čas Jak vytvoříte týdenní plán Začněte velkými kameny důležitými, časově náročné úkoly Vyplňte prostor kolem maličkostmi Pořád počítejte s rezervou Kdy? - nejpozději na konci týdne Velký plán V horizontu měsíců, čtvrtletí, roků Zahrnuje zásadní dlouhodobé cíle, projekty Má zásadní a strategický význam pro rozvoj Zásadně pracuje s kontrolou plnění a analýzou ne/úspěchu Kontrolní seznamy (checklisty) Slouží k zaznamenání standardních kroků rutiny Poskytují úplný přehled sub-aktivit Určují pořadí Šetří čas 15

16 Eliminují riziko chyb naopak je to cesta ke zlepšení Příklad kontrolního seznamu: Porada dne. Termín Rozeslat pozvánky e.mailem Seznam nejdůležitějších žroutů času : Nejasné vytyčení cílů, Žádné priority, Snaha stihnout najednou příliš mnoho, Chybějící přehled o úkolech a aktivitách, Špatné plánování dne, Osobní neorganizace / přeplněný pracovní stůl, Nepořádek a čtení, Špatný systém ukládání dokumentů, Hledání papírků, poznámek, adres a telefonů, Nedostatečná motivace / Jiná než pracovní jednání, Nedostatečná koordinace / Týmová práce, Telefonické přerušení, Neohlášená návštěva, Neschopnost říci ne, Neúplné, zpožděné informace, Chybějící vlastní disciplína, Nedokončení úkolů, Rozptýlení / Hluk, Příliš dlouhá jednání, Chybějící příprava na rozhovory a jednání, Žádná nebo špatná komunikace, Soukromé problémy, Příliš mnoho komunikace, Příliš mnoho poznámek, Chtít znát všechna fakta, Čekání, Spěch, netrpělivost, Příliš málo delegování, Chybějící kontrola delegovaných/předaných úkolů. 16

17 5.3.5 Eisenhowerův princip určování priorit: Helicopter View. Model použitelný pro obecný pohled na plánování svých aktivit. "Pohled z helikoptéry": Naléhavé aktivity versus Důležité aktivity. Rozdíl mezi permanentním stresem nebo kvalitou života. Jak se koncentrovat na důležité úkoly dříve, než se stanou naléhavými? Naplánuji si svůj osobní " Helicopter View ": např. jednou měsíčně v rámci svých úkolů a aktivit jednou ročně v rámci svého osobního rozvoje V rámci mého osobního " Helicopter View " si kladu následující otázky: - Na jakých úkolech, aktivitách, projektech v současné době pracuji? - Splnění kterých úkolů mi přinese největší užitek? - Které úkoly se mne vlastně netýkají, které musím odmítnout? - Do jaké míry si mohu zodpovědět následky toho, když ten či onen úkol vynechám? - Které úkoly mohu delegovat? 17

18 - Které úkoly musím bezpodmínečně splnit na 100%, u kterých stačí menší kvalita? - Kolik času mám skutečně k dispozici, abych jej v rámci plánování mohl rozdělit na jednotlivé aktivity? Čas, který mám k dispozici rozdělím na aktivity a vytvořím si plán do doby mého dalšího " Helicopter View ". Jedna aktivita zabere právě tolik času, kolik času jí já zabrat dovolím. Kladu si další otázky: - Na jakých velkých projektech v současnosti pracuji, jakých cílů tím chci dosáhnout? Kde se nacházím v průběhu realizace těchto projektů? - Jaké mám přednosti? Na co mám talent? - Jaké mám představy o ideální situaci v oboru, v němž pracuji? - Jaké mám představy o ideální situaci v mé privátní sféře? - Čeho chci dosáhnout, jaké mám priority? - Co dělám v současnosti pro to, abych své cíle a představy uskutečnil? - Kde se nacházím ve svém osobním a profesním vývoji? - Které dílčí cíle jsem si stanovil? - Z čeho mám radost? - Co mne motivuje? 6. MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI 6.1. Zpětná vazba (feedback) jako nástroj řízení výkonnosti: Jedna z nejdůležitějších úloh manažera je podpora a rozvoj spolupracovníků na jejich cestě k úspěchu v rámci úspěchu týmu a firmy. Důležitým nástrojem pro dosažení tohoto cíle je upřímná zpětná vazba (feedback). Zpětnou vazbou rozumíme: jasné oslovení pozitivního chování a výkonů spolupracovníka formou pochvaly. jasné oslovení neplnění dohod, nedosahování cílů spolupracovníka formou konstruktivní kritiky a výtky 18

19 na věcné rovině: Informační sdělení o stavu věcí (úkolů, výkonů zaměstnance atd.) v určitém čase z určitého pohledu pozorovatele (hodnotitele) na mezilidské rovině: Jasné oslovení žádoucího chování a výkonů zaměstnance formou pochvaly a jasné oslovení nežádoucího chování a výkonů (nedostatečné nebo žádné plnění dohod, nedostatečné nebo žádné dosahování cílů atd.) zaměstnance formou konstruktivní kritiky a výtky. Význam sdělení zpětné vazby spolupracovníkovi: spolupracovník dostává jasnou strukturu orientaci v chování a pracovním výkonu dáváme spolupracovníkovi jistotu v jeho konání posilujeme opakování pozitivního chování v týmu slouží jeho chování jako příklad, ukazujeme své kompetence vedoucího Výstavba zpětné vazby Vysvětlivky: pozorovatel = ten, kdo hodnotí (dává zpětnou vazbu) dotyčný = ten, kdo je hodnocen (dostává zpětnou vazbu) Postup udělování zpětné vazby ve skupině: postupně mluví jeden z pozorovatelů za druhým (buď po řadě nebo dle vlastní aktivity nebo si účastníci předávají slovo) trenér podle potřeby průběžně pracuje (zpravidla moderačně) s výroky pozorovatelů; své hodnocení uvádí zpravidla jako poslední z nich dotyčný až na konci shrne obdržené informace pro pokročilé: jako první reflektuje svůj výkon dotyčný sám, pak teprve ostatní, na konci opět udělá shrnutí Struktura zpětné vazby: 19

20 a) pozitivní body pochvala, pozitivní dojmy, silné stránky, výkony, snaha atd. b) body pro zlepšení rezervy, doporučení, kritika, výtka, negativní dojmy, selhání, skřípající skutečnosti pro pokročilé: je možné doplnit kategorii?, kam přijdou pozorovateli shledané skutečnosti na výkonu dotyčného, které nejsou schopni zařadit do polarity hodnotící škály plus/minus, které představují náměty na potenciální témata k diskusi nebo tréninku. Zpětná vazba - pokyny Úvod Poskytování konstruktivní zpětné vazby je umění, nikoli věda. Ale i v umění existují základní procedurální kroky a je třeba dodržovat instrukce, má-li být dosaženo žádoucího výsledku. Instrukce Kdykoli chcete poskytovat zpětnou vazbu, vezměte v úvahu tyto pokyny, abyste jednali správně: Jednejte z očí do očí a v soukromí. Předem stanovte základní pravidla. Ujistěte se, aby zpětná vazba byla objektivní a cílená a vycházela ze skutečností. Pokud to je jen trochu možné, posilujte pozitivní chování. Poskytujte zpětnou vazbu buď bezprostředně před, nebo hned po daném chování. Je lepší klást otázky než dělat závěry. Zapojte kolegu/kolegyni do tvorby řešení. Ujistěte se, že vy i daný jedinec s řešením souhlasíte. Čtyři kroky v procesu poskytování zpětné vazby Úvod Ujistěte se, že je k tomu vhodná doba. Poskytujte pozitivní nebo korektivní zpětnou vazbu pomocí metody SBI (SBI = Standard, Behaviour, Impact). o Standard = standard 20

21 o Behavior = jednání o Impact = dopad Ujistěte se, že si vzájemně rozumíte. Ověřte úkoly. Načasování Prvním krokem je načasování. Ujistěte se, že je vhodná doba pro debatu a že na ní máte dostatek času. I když pozitivní zpětná vazba může být vyjádřena veřejně, korektivní zpětná vazba by měla být vždy poskytována v soukromí. Metoda SBI při poskytování zpětné vazby Druhým krokem je použití metody SBI při poskytování zpětné vazby. Proberte Standard: o Co je třeba dělat? o Jaký je očekávaný cíl nebo kompetence? Pohovořte o Behavior (jednání/chování) nebo činnosti: o Co daná osoba udělala? o Jaké konkrétní viditelné činnosti nebo chování tato osoba prokázala? Projednejte Impact (dopad): o Co bylo konkrétním důsledkem nebo výsledkem činnosti nebo chování, které se snažíte opravit? Vzájemné pochopení Třetí krok zahrnuje ověření vzájemného pochopení. Ujistěte se, že to, co jste chtěli říci, bylo pochopeno přesně tak, jak jste to mysleli. Požádejte danou osobu, aby vám popsala, jak vás pochopila. 21

22 Například můžete říci: o Co jste si z toho vyvodili pro sebe? Zajistěte poučení z činnosti Čtvrtý krok je zajistit, že se osoba ze své činnosti poučí. Zeptejte se této osoby, co udělá. Například zeptejte se třeba: o Co by se dalo udělat jinak, když už víte toto? o Dohodněte se na tom, co je třeba udělat. Co dělat a nedělat při poskytování zpětné vazby Zpětná vazba: Co dělat Zvolit vhodnou dobu a místo. Uveďte, o čem chcete mluvit a podle potřeby i proč o tom chcete mluvit. Poskytněte konkrétní zpětnou vazbu týkající se chování. Poskytujte zpětnou vazbu s porozuměním, ale asertivně. Dejte si pozor, aby to nevyznělo jako osobní útok. Buďte struční, výstižní a konkrétní to je, používejte fakta, negeneralizujte. Používejte neutrální tón, bez emocionálního náboje. Pohovořte o tom, co se skutečně stalo nebo bylo řečeno, co bylo možno udělat jinak, a proč by navrhované chování bylo účinnější. Buďte konstruktivní a zvažujte množství sdělovaného obsahu. Můžete se pokusit svou zpětnou vazbu rozdělit do stravitelnějších soust. Zdůrazněte pozitivní faktory a zdůvodněte je. Snažte se získat reakci na svou zpětnou vazbu. Požádejte o návrhy, jak dosáhnout žádoucí změny. Zopakujte a shrňte svou zpětnou vazbu a dohodnuté následné činnosti. 22

23 Naslouchejte aktivně. Klaďte otázky. Pokud to je nutné, požádejte o konkrétní příklady, aby bylo vše jasné. Dělejte si poznámky. Poděkujte dané osobě za čas a upřímnost. Přijměte její názor, i když s ním nemusíte souhlasit. Pamatujte si, že pro tuto osobu to je důležité. Poskytujte vyváženou zpětnou vazbu. Pochvalte pouze takové chování, které podle vás bylo skutečně účinné. V případě potřeby se poraďte s HR oddělením. Zpětná vazba: Co nedělat Mluvit nejasně a poskytovat neodůvodněnou zpětnou vazbu. Kritizovat. Poskytovat korektivní zpětnou vazbu před ostatními. Pokud chcete změnit téma, neříkejte ale řekněte a. Vytahovat staré věci. Používat soudy, názory nebo vysoce emotivní výrazy. Kritizovat výkon bez toho, abyste poskytli návrhy na zlepšení. Chovat se defenzivně. Svalovat vinu na druhé. Nevnímat. Odmítat chválu. Vymlouvat se Kritika jako nástroj vedení a) Přímá kritika k věci, kontext, do budoucna 23

24 b) Nepřímá kritika moderačně nebo diplomaticky c) Pokárání a všimnutí hodnocení odpovědí a činů d) Exemplární kritika zaměřena na čin, ne osobu e) Písemná kritika forma stížnosti nepoužívá se f) Katalyzátory kritiky negativní emoce a dopady 6.3. Pochvala jako nástroj vedení Které předpoklady musím vzít u pochvaly na vědomí: pochvala musí být přirozená a upřímná, ne strojená, instrumentální, chválený musí pocítit náš pozitivní vztah ( ANO k člověku), pochvala musí být aktuální a adekvátní, pochvala nesmí být spojena s dalším úkolem, pochvala musí být konkrétní: chválím konkrétní chování, nikoliv paušálně celého člověka, vedle pochvaly za dosažené výsledky je nutno chválit také za angažmá, za smysluplné úsilí na cestě k výsledkům. Čeho můžeme dosáhnout správnou pochvalou? spolupracovník dostává jasnou orientaci ve svých pracovních výkonech, posilujeme sebevědomí spolupracovníka (naplnění potřeby být uznáván a oceněn ), povzbuzujeme pracovníka pro opakování pozitivních výkonů, posilujeme spolupracovníkovo vědomí, že je přínosem pro tým, pro firmu, budujeme si s ním pozitivní vztah, vytváříme pozitivní atmosféru na pracovišti, v týmu, ve firmě Rozdělení pochvaly a) Přímá pochvala k věci, kontext, do budoucna b) Nepřímá pochvala otázkou na cestu a silné stránky c) Ocenění a všimnutí hodnocení odpovědí a činů 24

25 d) Exemplární pochvala zaměřena na čin, ne osobu e) Písemná pochvala pozor na upřímnost f) Katalyzátory pochvaly pozitivní emoce a dopady 6.4. Rozhovor o cílech, jako nástroj vedení 1. Příprava 2. Lámání ledů pozitivní emoce, přátelská atmosféra, pohodové vysvětlení důvodů setkání 3. Rytmus nezávazné téma s cílem nastavit partnera na způsob komunikace 4. Hodnocení pohled do minulosti na cíle a výsledky (co?),proces cesty (jak?) a pocity a komentáře 5. Plánování pohled do budoucna: - nadřazené firemní cíle - oblasti našich úkolů (výkonová, zákaznická, procesní a rozvojová) - jednotlivé cíle/úkoly z pohledu pracovníka a pak z pohledu vedoucího 6. Zakončení - rekapitulace - termíny - poslední nejasnosti a otázky - závěrečná motivace 6.5. Vytýkací / Kritický rozhovor jako nástroj vedení Postup: 1. Minulost. Odvolat se na minulost: uzavřenou dohodu, zadaný úkol, slib. Potvrdit si ANO k principu, k dohodám. - Souhlasíš s tím, že jsme se domluvili na? 25

26 - Co jsi měl/a za úkol? - Souhlasíš s tím, že se dohody mají plnit? 2. Současný stav. Nechat pracovníka konstatovat současný neuspokojivý stav - Jak to (výsledek, úkol, chování) vypadá nyní? - Jaký je stav? - Je dohoda splněna (plněna)? 3. Budoucnost. Konstruktivně se obrátit do budoucnosti zapojením spolupracovníka do stanovení cesty k nápravě - CNV = co navrhuješ, jak se z této situace dostat? - Co uděláš pro to, aby se tato situace neopakovala? Výhoda metody otázek: - řídíme směr přemýšlení spolupracovníka - vedeme spolupracovníka k uvědomění si zodpovědnosti - neprezentujeme svůj názor, ale skutečnost viděnou přes filtr druhého - obracíme se do budoucnosti, nepitváme minulost 7. ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI Důvody, proč se zaobírat konfliktem v organizaci: Jako zaměstnanec se naučíte, jak vycházet: - se svými kolegy - se svým manažerem - s veřejností (partneři, dodavatelé, zákazníci) 26

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada...

OBSAH: ÚVOD... 1. iii. kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD... 3. Základní koncept řízení porad... 3. Operativní porada... 4. Výrobní porada... OBSAH: ÚVOD............................................................ 1 kapitola 1 TYPY A CÍLE PORAD............................................... 3 Základní koncept řízení porad................................................

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí Lektor: Kateřina Novotná Praha a EU Investujeme do vaší budoucnosti 1 Smyslem projektu Kvalifikovaný pracovní tým

Více

I. JAK SI MYSLÍM, ŽE MOHU BÝT PRO TÝM PROSPĚŠNÝ:

I. JAK SI MYSLÍM, ŽE MOHU BÝT PRO TÝM PROSPĚŠNÝ: Test týmových rolí Pokyny: U každé otázky (I - VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují vaše chování. V krajním případě můžete rozdělit těchto 10 bodů mezi všechny

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví

Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví Konference ČAS Jak mohou české sestry více ovlivnit zdraví populace? 22. 5. 2014 Praha Společný cíl zdravá populace Rozvoj lidských zdrojů ve zdravotnictví zahrnuje:

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352 Whitmore, J.:

Více

Podzimní škola NSZM. erské dovednosti koordinátora. RNDr. Radim Misiaček. Hodonín, 6.11.2008

Podzimní škola NSZM. erské dovednosti koordinátora. RNDr. Radim Misiaček. Hodonín, 6.11.2008 Podzimní škola NSZM Manažersk erské dovednosti koordinátora RNDr. Radim Misiaček Hodonín, 6.11.2008 Předběžný program Vedení týmu, týmová práce Řízení času Stanovování vlastního postupu Stanovování a vyhodnocování

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Průvodce řešením interních konfliktů

Průvodce řešením interních konfliktů Průvodce řešením interních konfliktů Copyright 2008 Dale Carnegie & Associates, Inc. 290 Motor Parkway, Hauppauge, New York 11788. All rights reserved. 1 ŘEŠNÍ INTERNÍCH KONFLIKTŮ Podle těchto pokynů,

Více

Komunikace v organizaci Asertivita. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10

Komunikace v organizaci Asertivita. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Komunikace v organizaci Asertivita Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 156-161

Více

www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Dotazník komunikačního stylu

www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Dotazník komunikačního stylu www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Dotazník komunikačního stylu Jaroslav Ukázkový jaroslav.ukazkovy@tcconline.cz 17. června 2015 Dostává se Vám do rukou Dotazník komunikačního stylu asertivity, který mapuje

Více

OSOBNÍ EFEKTIVITA. Ing. Miloš Paleček (Brno) 22.11.2012 INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ

OSOBNÍ EFEKTIVITA. Ing. Miloš Paleček (Brno) 22.11.2012 INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ OSOBNÍ EFEKTIVITA Ing. Miloš Paleček (Brno) Tato prezentace je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 1 OBSAH Část 1: Motivace ke změně v osobní efektivitě - Najdi

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Jak sladit rodinný a pracovní život. 12.11.2014, VŠCHT Mgr. Ivana Šindlerová

Jak sladit rodinný a pracovní život. 12.11.2014, VŠCHT Mgr. Ivana Šindlerová Jak sladit rodinný a pracovní život 12.11.2014, VŠCHT Mgr. Ivana Šindlerová Vaše témata Nejčastější problémy: Mám hodně práce, kterou nestíhám ve vymezeném čase Nemám volný čas pro sebe a na odpočinek

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Základy asertivity 1. NÁRODNÍ SEMINÁŘ WILD. Lukáš Dastlík. Hluboká nad Vltavou

Základy asertivity 1. NÁRODNÍ SEMINÁŘ WILD. Lukáš Dastlík. Hluboká nad Vltavou Základy asertivity Lukáš Dastlík 1. NÁRODNÍ SEMINÁŘ WILD Hluboká nad Vltavou červenec 2011 1 Kořeny asertivity Principy asertivity (umění přiměřeně se prosadit či bránit v situaci, ve které se právě nacházíte)

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE HANA KRBCOVÁ ředitelka divize personalistika ČEZ, a. s., viceprezidentka People Management Fora Kompetence pro život, Konírna Poslanecké sněmovny

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Charakteristika předmětu

Charakteristika předmětu Vzdělávací oblast : Vyučovací předmět: Člověk a svět práce Člověk a svět práce - Svět práce Charakteristika předmětu Vzdělávací obsah: Základem vzdělávacího obsahu předmětu Svět práce je vzdělávací obsah

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA & EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI V ORGANIZACI JAK SE EFEKTIVNĚ DOMLUVIT A ZÍSKAT INFORMACE 1. KOMUNIKAČNÍ PROCES 2 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMUNIKACE 4 3. FORMÁLNÍ A

Více

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti

Zpráva o zájemci o pěstounství. Část E Hodnocení způsobilosti Zpráva o zájemci o pěstounství Tento materiál vznikl v Amalthea o. s. z podkladů organizace British Association for Adoption & Fostering (2008) v rámci spolupráce s Pardubickým krajem, Nadací LUMOS, Centrem

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

1) Hodnocení celkového působení

1) Hodnocení celkového působení Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Komunikace v konfliktních situacích II. Ing. Petra Palasová

Komunikace v konfliktních situacích II. Ing. Petra Palasová Komunikace v konfliktních situacích II Ing. Petra Palasová I. Prevence Konfliktní situace II. Zvládání, řešení, zklidnění konfliktu Komunikujeme Na straně vysílače Na straně příjemce Komunikujeme Verbálně

Více

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II Obsah kurzu Jak rozjet koučovací kulturu ve firmách Koučink má v dnešní době již své pevné místo v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit pro zaměstnance. Firmy někdy

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Digitální učební materiál

Digitální učební materiál Digitální učební materiál Projekt: Digitální učební materiály ve škole, registrační číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0527 Příjemce: Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická, Husova

Více

Asertivní komunikace

Asertivní komunikace Asertivní komunikace assere = tvrdit, stát na svém, prosazovat Personální kompetence 4. přednáška 1/14 Asertivita znamená stát za svými zákonnými právy, aniž by se poškodila práva druhých. Asertivita je

Více

TEST VAŠEHO MANAŽERSKÉHO STYLU (GRID)

TEST VAŠEHO MANAŽERSKÉHO STYLU (GRID) TEST VAŠEHO MANAŽERSKÉHO STYLU (GRID) Každé z následujících 36 tvrzení je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vaším úkolem bude vyjádřit, které z alternativ

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova

4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 4.7. Vzdělávací oblast: Umění a kultura Vzdělávací obor: Hudební výchova 4.7.1. Charakteristika vyučovacího předmětu Hudební výchova 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Hudební výchova spadá spolu

Více

Metodika poradenství. Vypracovali: Jiří Šupa Edita Kremláčková

Metodika poradenství. Vypracovali: Jiří Šupa Edita Kremláčková Metodika poradenství Vypracovali: Jiří Šupa Edita Kremláčková Úvod V následujícím textu je popsán způsob vedení rozhovoru s klientem, jehož cílem je pomoci klientovi prozkoumat jeho situaci, která ho přivedla

Více

PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC

PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC 31. 3. 2015 1 PRACOVNÍ SKUPINA PRO ZMĚNU KLUBU NKC vznik leden 2015 68 členek a členů pro koho lidé, kteří chtějí změnu a chtějí

Více

Příklad dobré praxe XXI

Příklad dobré praxe XXI Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe XXI pro průřezové téma Člověk a svět práce Ing. Iva Černá 2010

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Název programu: Řízení projektů v praxi Popište obsah jednotlivých

Více

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE Obsah kurzu Jak rozjet koučovací kulturu ve firmách Koučink má v dnešní době již své pevné místo v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit pro zaměstnance. Firmy někdy nahodile,

Více

Zaměstnanec je při výkonu služby povinen dodržovat práva skupin a jednotlivců,

Zaměstnanec je při výkonu služby povinen dodržovat práva skupin a jednotlivců, ETICKÝ KODEX ZAMĚSTNANCŮ DS Strana: 1/6 Změna: 0 Etický kodex zaměstnanců DS Wágnerka Tento etický kodex byl napsán z důvodu ujednocení náhledu na standardy chování všech zaměstnanců Domova pro seniory

Více

ČLOVĚK V KONFLIKTNÍCH SITUACÍCH

ČLOVĚK V KONFLIKTNÍCH SITUACÍCH VY_32_INOVACE_PSY_7 ČLOVĚK V KONFLIKTNÍCH SITUACÍCH Mgr. Martina Šenkýřová Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Příklad dobré praxe VIII

Příklad dobré praxe VIII Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe VIII pro průřezové téma Člověk a svět práce Mgr. Miroslav Široký

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium)

CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) CHARAKTERISTIKA PŘEDMĚTU INFORMATIKA (4 leté studium) 1. Obsahové vymezení Hlavním cílem předmětu je umožnit všem žákům dosažení pokročilé úrovně informační gramotnosti získat dovednosti v ovládání výpočetní

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Obsah: 1. Úvodní informace o projektu 2. Popis stávající situace,

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více

Dotazník Interpersonální styly řešení konfliktů

Dotazník Interpersonální styly řešení konfliktů Dotazník Interpersonální styly řešení konfliktů V tomto dotazníku je uvedeno dvanáct situací, s nimiž se pravděpodobně setkáte v osobním životě nebo v zaměstnání. Prostudujte každou situaci a pět možných

Více

Asertivita. MUDr. Mgr. Petra Elizabeth Teslíková

Asertivita. MUDr. Mgr. Petra Elizabeth Teslíková Asertivita MUDr. Mgr. Petra Elizabeth Teslíková Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 Číslo šablony: 1 Název materiálu: Asertivita Ročník:

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

Kurz Sociální a komunikační dovednosti

Kurz Sociální a komunikační dovednosti Kurz Sociální a komunikační dovednosti Lektorka, autorka materiálů: Mgr. Kateřina Obsah kurzu: 1. Pravidla a cíle kurzu 2. Seznamovací rozhovory teorie a nácvik, témata vhodná k vedení rozhovoru seznamovacího,

Více

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 %

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 % Vzdělávac vací projekty financované ESF aneb jak to vidí hodnotitel Věcné hodnocení - úkol pro hodnotitele Základní zásady o Žádosti často obsahují obecné formulace, které je možné interpretovat různě

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 9. přednáška Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Úvaha o etice: Je etické aby zaměstnanci hráli v pracovní době hry nebo prohlíželi zábavné stránky? Je efektivní zamezit tomuto jevu omezením přístupu na určité stránky? Je

Více

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Kurz/workshop 1 skupina 2 skupina Kurz Sebereflexe, sebediagnostika a diagnostika (- skupina cca 15 osob, 4 hodinový kurz, celk. 2 běhy 20.9.,

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu Návrh a management projektu Řízení a koordinace projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Program přednášky Komunikační nástroje Dokumenty řízení projektu Řízení

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Asertivní komunikace

Asertivní komunikace Asertivní komunikace Kde se vzalo, tu se vzalo Autorem metody tréninku asertivity je Američan Andrew Salter. Své žáky učil spontánním reakcím, přiměřenému projevu emocí a umění stát si za svým. dovednost

Více

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0763 Název školy SOUpotravinářské, Jílové u Prahy, Šenflukova 220 Název materiálu INOVACE_32_MaM 2./01/ 03/09 Autor Ing. Eva Hrušková Obor; předmět,

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Dokonalé zvládání konfliktů. a kritických situací

Dokonalé zvládání konfliktů. a kritických situací Dokonalé zvládání konfliktů a kritických situací Jak si zachovat KLID v každé situaci - pokročilé techniky přístupu a kreativní řešení nejen pracovních konfliktů aneb umění zvládat konflikty způsobem,

Více

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU JAKÉ MÁM ORGANIZAČNÍ A KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI? Autor: Michala Čičváková, Národní centrum Europass ANOTACE Žáci se naučí používat slovník DISCO a využívat ho pro vyplnění osobních

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Profesionální kompetence ověřované v průběhu praxe

Profesionální kompetence ověřované v průběhu praxe Profesionální kompetence ověřované v průběhu praxe Obor: Rehabilitační psychosociální péče o postižené děti, dospělé a staré osoby (navazující magisterské studium) Milé studentky, milí studenti, na následujících

Více