B A N K O V N Í I N S T I T U T

Transkript

1 BANKOVNÍ STRATEGIE 3. ročník bakalářského studia (1) KS Karel Preuss, 2010

2 PhDr. Karel Preuss, CSc. B A N K O V N Í I N S T I T U T V Y S O K Á Š K O L A

3 PhDr. Karel Preuss, CSc. B A N K O V N Í I N S T I T U T V Y S O K Á Š K O L A kpreuss@bivs.cz

4 PRAVIDLA PRO STUDIUM Jak studovat: nebiflovat vytvářet si myšlenkové struktury vnímat věci v kontextu kriticky myslet, kriticky vnímat studované pro kaţdou teoretickou myšlenku se snaţit najít prak- tický příklad naučit se vnímat rozdíly v názorech, sledovat argu- mentaci, vytvářet si argumenty vlastní hlupák není ten, kdo se zeptá hlupákem zůstane, kdo se neptá neváhejte mne ihned přerušit ve výkladu ptejte se otázka zde není proto, abychom mohli odpovědět: otázka slouţí uchopení problému!

5 PRAVIDLA PRO STUDIUM Jak vybírat a studovat literaturu: alespoň tři různé zdroje co nejnovější nestačí-li seznam doporučené literatury hledat dále: v publikacích, které mám k dispozici na (české i cizojazyčné) na (cizojazyčné) doporučuji rovněţ vyuţívat databázi EBSCO přístupnou z is.bivs.cz nenechávat vše na poslední chvíli

6 POŢADAVKY KE ZKOUŠCE je právem zkoušeného na této zkoušce přinést si a v celém jejím průběhu volně pouţívat své poznámky, literaturu a další materiály zkouška je ústní diskusí u zkoušky si klademe dvě otázky: jednu klade zkoušející očekává se běţná na úrovni kursu druhou musí zformulovat a zodpovědět zkoušený sám: vlastní otázka musí směřovat k předmětu zkoušky vyţaduje se hlubší znalost odborných názorů v celém průběhu zkoušky se poţaduje schopnost logicky a věcně správné argumentace nejpozději 10 dnů před zkouškou poslat em návrh formu- lace vlastní otázky s anotací (max. 512 znaků) u zkoušky předloţit vytištěný seznam prostudované literatury (ci- tace dle normy ČSN ISO 690, dokument označený jménem a stud. skupinou)

7 VÝCHOZÍ LITERATURA Povinná: DAVID, F.R. Strategic Management: Concepts and Cases. New York : Pearson Education, s., ISBN FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, s., ISBN PITRA, ZB. Inovační strategie. Praha : Grada, s., ISBN SOUČEK, Z. Firma 21. století. Praha : Professional Publishing, s., ISBN PORTER, M.E. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, s., ISBN PREUSS, K. Podnikatelské strategie. 2. vyd., Praha : BIVŠ, s., ISBN STADLER, S. Strategisches Management: Instrumente, Anwendung. Brno : MU, s., ISBN X. CULP, CH.L. The Risk Management Process: Business Strategy and Tactics. New York : John Wiley, s, ISBN X.. Doporučená: BARTES, F. Hodnotový management. Brno : CERM, s., ISBN ČERNOHLÁVKOVÁ, E. a kol. Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha : VŠE, s., ISBN DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C.H.Beck, s., ISBN DE WIT, B., MEYER, R. Strategy: Process, Content, Context. 3rd ed., New York : West Publ. Company, s.isbn DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha : C.H.Beck, s., ISBN X. CASSERLEY, D. Facing up to the Risks. New York : John Wiley & Sons, Inc., s., ISBN GARDENER, E.P.M., VERSLUIJS, P.C. Bank Strategies and Challenges in the New Europe. New York : Palgrave, s., ISBN HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Boston : Harvard Business School Press, s., ISBN JIRÁSEK, J. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. 2. vyd., Praha : Professional Publishing, s., ISBN KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení - teorie pro praxi. 2. vyd., Praha : C.H.Beck, s., ISBN MINTZBERG, H. a kol. Strategy Bites Back: it is Far More, and Less, than You Ever Imagined. Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall, s., ISBN SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. přepracované vyd., Praha : C.H.Beck, s., ISBN

8 V PODNIKÁNÍ Pojem STRATEGIE Neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice strategie jsou snahy vymezit ji vymezit jak z hlediska obsahového, tak z hlediska jejího užití v praxi. Nezřídka se pod pojmem strategie rozumějí i dosti neurčité plány do budoucna, nejasné a nedostatečně formulované vize, pojem strategie se zaměňuje s pojmem pracovní hypotéza a podobně. Příklady: Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideál- ním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zaintereso- vaných stran (stakeholders). (l.c. Johnson Scholes, 1993). Model či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloup- nost činností do soudržného celku (l.c. Mintzberg 1991). Svého druhu herní plán, který si management vytvořil proto, aby doká- zal firmu dobře umístit v tržním prostředí, aby posílil její konkurence- schopnost, její schopnost uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků. 09:24

9 V PODNIKÁNÍ Vymezení strategie: Strategie představuje určení dlouhodobých základních cílů podnika- telského subjektu a zjištění nezbytných činností a zdrojů potřebných pro jejich dosahování. Účelem strategie je formulovat a prostřednictvím strategických cílů a s nimi spojených specifických hrozeb popsat cílový obraz podnikání. Je to jednotící téma, které dává aktivitám a rozhodnutím manažerů a dalších pracovníků a tím i celé organizace soudržnost a směr. Úspěšná tvorba strategie vyžaduje: základní myšlenku (myšlenky), charakterizující potřebnou změnu; jednoduché, konzistentní, dlouhodobé cíle určitě (jednoznačně for- mulované); porozumění konkurenčnímu prostředí, znalost charakteru odvětví, schopnost zhodnocení vlastních a dostupných zdrojů, jejich potřeby a charakteru.

10 V PODNIKÁNÍ Struktura strategie: Vlastní strategie sestává ze struktury konkrétních strategických cílů a s jejich realizací spojených specifických hrozeb. Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo. Vlastní strategie musí být dostatečně konkrétní, jednoznačná a pevná, přijatá strategie nemůže být ani pružná, ani alternativní. Pružnost realizace strategie je věcí taktiky, která musí mimo jiné vyplnit prostor mezi tvrdou strategií a proměnlivými potřebami každodenních situací. Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni.

11 V PODNIKÁNÍ Další pojmy: Strategie = soubor strategických cílů a specifických hrozeb. Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo. Strategie podnikatelského subjektu je jedinečná a neopakovatelná již proto, že je výrazem vlastních myšlenek a odráží vlastní situaci a schopnosti daného podniku. Strategické koncepty obecné koncepty jsou obvykle zpracovány v odborné literatuře a dávají odpovědi na obecné otázky tvorby strategií a strategického myšlení. Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni. Taktika oblast strategické činnosti zabývající se praktickou implemen- tací strategie do konkrétních podmínek a vytvářením mechanismů zajiš- ťujících realizaci strategie. Operační úroveň úroveň zajišťující rozdělení úkolů odpovědným osobám.

12 V PODNIKÁNÍ Strategie v podnikatelském subjektu: Nelze tvrdit, že se podnikatelský subjekt nemůže obejít bez formulované strategie. Není to pravda ani v případě subjektů, u nichž je vytvoření strategie důrazně doporučováno. Existencí strategie není podmíněna sama existence podnikatelského subjektu. Někdy může být nahrazena intuicí či dokonalou znalostí prostředí.. Vliv absence strategie se projeví zejména v delších obdobích, poté, kdy se vyčerpá prvotní podnikatelský impuls, s nímž byl podnik založen, a v turbulentních situacích. Vytvoření funkční strategie podnikatelského subjektu je podmínkou pro zavedení systému cílově programového řízení (MBO). Tento systém pak dále umožňuje aplikaci řady moderních nástrojů řízení. Příkladem může být uplatnění projektového nebo procesního řízení, metod finančního řízení, controllingu, benchmarkingu, koučování a dal- ších metod, což ve svých důsledcích vede k celkovému zlepšení řízení společnosti.

13 Základní vazby Podnikání: Činnost, kterou podnikatel (podnik) uspokojuje cizí potřeby. Zdroje, riziko podnikatel Uspokojování cizích potřeb Podnikavost Vnější (entrepreneurship) Vnitřní (intrapreneurship)

14 Základní vazby MANAGEMENT jako proces organizování plánování motivace Kapitál Stroje a nástroje Materiál Informace a metody Lidské zdroje Goodwill rozhodování kontrola komunikace

15 V PODNIKÁNÍ Cíle podnikatelských strategií: Základním cílem podnikatelské strategie je dosáhnout úspěchu v podni- kání, dlouhodobé stability obchodní i finanční. Úkolem je určit chování vlastního subjektu v určitém období, na které je strategie vytvořena. Důležitou roli sehrávají strategie při vnitřním upevňování podnikových struktur. Udávají zaměstnancům a spolupracovníkům (tedy zdaleka ne jen managementu) směr jejich činnosti, objasňují jim smysl jednotlivých kroků a dávají obsah jejich práci. Strategie fungují rovněž jako maják v dobách turbulentního vývoje, kdy udržují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosažení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách.

16 Základní vazby Strategie ve vnitřních a vnějších vazbách: Management X 1 X n Zaměstnanci Vlastníci Věřitelé X 2 Stát Obce Dodavatelé Zákazníci X f

17 V PODNIKÁNÍ Vnější význam strategie: Činí podnikatelský subjekt skutečným činitelem, aktérem, tedy tím, kdo usiluje o dosažení konkrétních cílů, kdo vstupuje do konkurenčního boje jako aktivní osoba. Musí vycházet z jasného vědomí cílů organizace, musí respektovat její schopnosti (konkurenceschopnost a vůbec celkové poměry na trhu, tržní podíl na významných trzích apod.), kapitálovou sílu společnosti v porovnání s jejími hlavními konkurenty, přístup k surovinám nebo výchozím komponentům, know-how společnosti, a další skutečnosti nejen z hlediska jejich okamžitého stavu, ale zejména s ohledem na možnosti dalšího vývoje, včetně změn ke kterým dojde působením realizace vlastní strategie. Strategie společnosti musí být pevná a v daném období neměnná.

18 V PODNIKÁNÍ Vnitřní význam strategie: Strategie má v obchodní společnosti celou řadu funkcí. Za hlavní můžeme označit následující funkce: soustředění úsilí společnosti, orientace ve složitých situacích, při rozhodování v nejistotě, motivační funkce, koordinační funkce, poznávací funkce ve vztahu k možnostem a budoucnosti firmy, formování firemní kultury, zlepšení funkčnosti systému řízení, vytváření negociačního prostoru, respektování oprávněných skupi- nových zájmů.

19 nástroje řízení Vlivy okolí STRATEGIE Základní vazby Strategie a organizační struktury Informační vstupy I. Informační výstupy informační systém rozhodování CO! Strategické cíle Rizikové faktory II. plánování organizace činnosti motivace kontrola reporting a analýza finance ceny metodika řízení JAK! Taktická opatření Opatření k eliminaci rizikových faktorů III. Vstupy do produkce Výstupy produkce organizace řízení lidské zdroje hmotně energetické procesy KDO! Operační úkoly Úkoly k eliminaci rizikových faktorů

20 Základní pojmy Strategie Idea Poslání podniku Informační zajištění Vize Strategické koncepty Cíle Hrozby Taktika Operativa 09:24

21 Základní pojmy Strategie Součástí strategie je i soubor hrozeb, s nimiţ bude subjekt strategii realizující konfrontován v průběhu jejího uskutečňování. Pod pojmem strategie rozumíme definovaný a struk- turovaný a zaznamenaný soubor cílů, jichţ má být dosaţeno a metod, jimiţ mají být realizovány. Strategie je základem aktivního konání podnikatel- ského subjektu v konkurenčním prostředí.

22 Struktura poslání podniku základní myšlenka strategie VIZE informační zajištění strategie 1. Co? strategické cíle 2. Jak? taktické cíle 3. Kdo? operační cíle t 0 t 1 S JAKÝMI NÁKLADY?

23 Základní pojmy Idea Základní myšlenka, od které se odvíjí příprava strategie, nositelka potřebné změny. Je projevem tvořivosti managementu, odráží jeho zkušenost v rámci odvětví a schopnost nalézat pozitivní řešení stávajících problémů. Jejím hledáním začíná proces tvorby nové strate- gie.

24 Základní pojmy Poslání podniku (mise) Mise odráţí základní smysl podniku, jeho oborové zaměření, obsahové vymezení podnikání a sluţbu, která je jeho základem. V procesu tvorby strategie představuje základní prvek kontinuity podnikání, a to i tenkrát, pokud jedním z cílů strategie je změna poslání podniku. Změna poslání podniku je velmi řídkým jevem, častější je jeho rozšíření (ke změně tak dochází potupně přenášením váhy v rámci mise). 09:24

25 Základní pojmy Informační zajištění Proces tvorby strategie vyţaduje značné mnoţství informací, které musí být získány a ověřeny. Pro jejich získávání a ověřování jsou vyuţívány vnitropodnikové nebo veřejně dostupné zdroje. Pro zpracování informací do formy vhodné pro strategické úvahy a rozhodování slouţí řada analytických metod (SWOT, PEST ).

26 Strategické koncepty Strategické koncepty jsou obecné koncepty řešení strategických úloh, odrážející zejména stav odvětví a konkurence v něm, charakteristické vlastnosti odvětví podmíněné charakterem činnosti v odvětví (předmětem činnosti, způsobem financování, cha- rakterem rizik a jejich překonávání ). Například ve finančních firmách mohou být využity velmi různorodé strategické koncepty, ale charak- teristické jsou pro ně ty, které jsou spojeny s me- todami zvládání a řízení rizik.

27 Základní pojmy Vize Vize je souhrnná představa o budoucnosti vycházející ze základní ideje a stávajících poměrů podnikatel- ského subjektu. Odráží rovněž znalosti managementu o možnostech řešení, případně vychází z určitých strategických konceptů. Vize sdílená v kolektivu manažerů podniku, případně i v širším podnikovém kolektivu a ve skupinách na podniku zainteresovaných, slouží jako základ tvorby vlastní strategie.

28 Základní pojmy Cíle Soubor cílů tvoří vlastní obsah strategie, konkreti- zuje vizi do jednotlivých hlavních oblastí činnosti podnikatelského subjektu, umožňuje zajistit vazby mezi činnostmi vykonávanými jednotlivými organi- začními složkami Představuje strukturovaný popis vize, která je zá- kladem strategie.

29 Základní pojmy Hrozby Definování souboru hrozeb umožňuje pochopení, s jakými hlavními hrozbami se bude podnikatelský subjekt střetávat v budoucnu a zejména, jaké hrozby vyvolá realizace uvažované strategie. Umožňuje tím uvažovat o opatřeních k eliminaci těchto hrozeb nebo k omezení jejich působení na subjekt. Hlavní důraz je třeba položit na specifické hrozby, které jsou spojeny s volbou konkrétní strategie a na ty, které mohou postihnou náš podnik více, než konkurenci. K ostatním je třeba přihlédnout tak, abychom při eliminaci jejich působení nezaostali za konkurenty.

30 F STRATEGIE Struktura VIZE Strategická úroveň Taktická úroveň Operační úroveň CÍLE HROZBY Strategické činnosti Podpůrné činnosti Schéma 4

31 Základní pojmy Taktika Taktikou rozumíme soubor opatření směřujících k realizaci dané strategie v konkrétních podmínkách a čase. Je věcí taktiky pružně a dovedně reagovat na změny podmínek a tak zajistit realizaci strategie bez ohledu na měnící se okamžité podmínky. Její součástí je i soubor trvalejších opatření (poli- tiky, plány, směrnice ) vytvářejících podnikové prostředí.

32 Základní pojmy Operativa Operativou rozumíme soubor jednotlivých úloh a úkolů směřujících k realizaci dané strategie a tak- tických opatření konkrétními pracovníky, kteří za ně odpovídají nebo je přímo provádějí. Charakter operativy je významně ovlivněn nástroji řízení, kulturou a organizací podnikatelského sub- jektu.

33 Význam strategie Strategie podstatně ovlivňuje kvalitu pod- nikatelské činnosti, zjednodušuje a zkva- litňuje výkon manaţerských činností. Celkově má na podnikání významný klad- ný vliv. Tento vliv se projeví zejména v delších obdobích, poté, kdy se vyčerpá prvotní podnikatelský impuls, s nímţ byl podnik zaloţen.

34 Význam strategie Důleţitou roli sehrávají strategie při i vnitř- ním upevňování podnikových struktur, udávají zaměstnancům a spolupracov- níkům (tedy zdaleka ne jen managementu) směr jejich činnosti, objasňují jim smysl jednotlivých kroků a dávají obsah jejich práci. V tom tkví velký motivační význam strategií.

35 Význam strategie Strategie fungují rovněţ jako maják v dobách turbulentního vývoje, kdy udrţují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosaţení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách.

36 Význam strategie Strategie fungují rovněţ jako maják v dobách turbulentního vývoje, kdy udrţují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosaţení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách. K tomu je zapotřebí tvrdé strategie a pruţné taktiky, kterou je strategie realizována.

37 Strategický management Jak vytvořit soubor cílů a rizik? Úloha vrcholových manažerů při vytváření strategie Zpracování souboru vrcholovým vedením Příprava formulování strategie Analytická příprava Příprava osobního názoru Metody formulování strategie

38 Metody formulování strategie formulování jednou osobou řízené rozhovory volná diskuse ankety brainstorming STRATEGIE Strategický management 09:24

39 Cíle a rizika STRATEGIE Strategický management Poměr váhy cílů a rizik Nic za každou cenu Vážení variant strategie Posouzení vlastních schopností podniku

40 Úspěšné vytváření strategie vyžaduje: základní ideu (paradigma) určující potřebnou změnu, jednoduché, konzistentní, dlouhodobé cíle určitě (nedvojsmyslně) formulované, pochopení konkurenčního prostředí, znalost charakteru odvětví, schopnost zhodnotit vlastní zdroje a jejich dostupnost, jejich potřebu a charakter, stejně jako odpovídající údaje, informace a znalostní základnu vůbec, ovlárání odpovídající metodologie (souboru metod, nástrojů, technik a technologií), intelektuální potenciál, kreativita a správné přístupy k vytváření strategie na straně jejích tvůrců. 09:24

41 Tvorba obsahu strategie Hlavní změny Marketing Financování Lidské zdroje Vývoj Výroba STRATEGIE Strategický management

42 Hlavní změny Změna jako cíl sám o sobě (konkurenční výhoda) Míra agresivity STRATEGIE Strategický management Vytvoření podmínek pro změnu Změna v celkové kompozici záměru Nástroje realizace změny

43 Marketing Potenciální zákazníci Potřeba a její formování (poznané a nepoznané potřeby) Prodejní cesty Marketingová komunikace Podpora prodeje STRATEGIE Strategický management

44 Financování Vlastní zdroje a jejich použití Cizí zdroje struktura cizích zdrojů užití cizích zdrojů STRATEGIE Strategický management Celkový rozsah financování Časová potřeba zdrojů

45 Lidské zdroje STRATEGIE Strategický management Struktura pracovníků Motivace Tvořivost Disciplína Pracovní výkonnost Vzdělávání a příprava vůbec Schopnost reprezentovat podnik

46 Strategický management Vývoj Nových výrobků Stávajících výrobků (Výrobních) technologií Marketingových postupů Řízení a organizace

47 Výroba STRATEGIE Strategický management Zavedení změn do výroby Technická zlepšení výroby Organizační zlepšení výroby Výroby a zákazník (konkurence službou)

48 Strategický management Celkové otázky Stadium vyzrálosti odvětví Koncentrace odvětví Míra globální konkurence v odvětví

49 Strategický management Konkurenční strategie Strategie v nových odvětvích Strategie ve vyzrálých odvětvích Strategie v upadajících odvětvích Strategie v roztříštěných odvětvích Konkurence v globálních odvětvích

50 Strategický management Strategie v nových odvětvích Strukturální vlastnosti prostředí Počáteční a pozdější trhy Potíže omezující rozvoj odvětví Strategická rozhodnutí Metody prognózování

51 Strategický management Strukturální vlastnosti prostředí Technologická nejistota Strategická nejistota Vysoké počáteční náklady, jejich rychlé snižování Množství nových podniků Omezenost hledisek Subvence

52 Strategický management Počáteční a pozdější trhy Které trhy přijmou produkt jako první Povaha přínosu pro kupující Technologie nutná pro získání přínosu Náklady na uvedení produktu na trh Doplňkové služby Asymetrické regulační podmínky Dostatek kapitálu na změnu Vnímání technologické změny

53 Strategický management Potíže omezující rozvoj odvětví Obtíže při získávání surovin či součástí Období rychlého růstu cen vstupů Nepřítomnost infrastruktury Nedostatek standardizace Pravděpodobnost zastarávání Zmatenost zákazníků Kolísající kvalita produktu

54 Strategická rozhodnutí Formování struktury odvětví Vnější prvky ve vývoji odvětví Úloha dodavatelů a odbytových kanálů Změny překážek pohybu Načasování vstupu STRATEGIE Strategický management Vypořádání se s konkurenty

55 Strategický management Metody prognózování Vytváření scénářů Zajištění zpětné vazby Pohled na vývoj trhů Stav životního cyklu výrobků Odhad vývoje konkurence

56 Strategický management Strategie ve vyzrálých odvětvích Změny v odvětví při přechodu k vyzrálosti Strategické důsledky přechodu Strategické pasti v přechodovém období Organizační důsledky vyzrálosti Management přechodu

57 Změny v odvětví při přechodu k vyzrálosti Zpomalování růstu STRATEGIE Strategický management Růst podílu stálých zákazníků Přesun konkurence do oblasti nákladů a servisu Přeplnění kapacity odvětví Množství personálu Změna pracovních metod Méně nových produktů Zvyšování celkové konkurence Snižování ziskovosti Růst moci držitelů trhu

58 Strategický management Strategické důsledky přechodu Propracované analýzy nákladů Strategie nákladů Správná tvorba cen Inovace procesu a návrhů pro výrobu Zvyšování rozsahu nákupů Výběr kupujících

59 Strategický management Strategické pasti v přechodovém období Vnímání sebe sama a odvětví Uvíznutí uprostřed pohybu Náklady na budování podílu na trhu Preference krátkodobých hledisek Nepružnost v cenové konkurenci Změny v praktikách v odvětví Nové produkty vs. prodej existujících Kvalita jako výmluva pro vyšší cenu Nadbytek kapacity

60 Organizační důsledky vyzrálosti Omezení očekávaných finančních výkonů Vyšší disciplína organizace Omezení očekávaného postupu Více pozornosti lidským zdrojům Nová centralizace STRATEGIE Strategický management Podniková kultura a atmosféra

61 Strategický management Management přechodu Rozpoznání potřeby změn Strategické schopnosti Schopnost motivovat podřízené Administrativní schopnosti Aktivní vytváření atmosféry Nebezpečí rezignace na řízení

62 Strategický management Strategie v upadajících odvětvích Podmínky určující charakter konkurence Nástrahy období úpadku Strategické alternativy Výběr strategie Příprava na úpadkové období

63 Strategický management Podmínky určující charakter konkurence Nejistota Míra a model úpadku Struktura zbývajících ložisek poptávky Příčiny poklesu Překážky v odchodu z odvětví Dlouhodobá a specializovaná aktiva Fixní náklady na odchod Strategické překážky v odchodu Manažerské a emocionální překážky Vládní a sociální překážky

64 Strategický management Nástrahy období úpadku Neschopnost rozpoznat úpadek Opotřebovávací válka Pokus o sklizeň bez jasných předností Neschopnost řídit efektivní útlum Nebezpečí promarnění hodnot

65 Strategický management Strategické alternativy Vůdcovství Nika (vytvořit či bránit silnou pozici) Sklizeň (efektivní útlum) Rychlá likvidace

66 Strategický management Příprava na úpadkové období Minimalizovat investice a jiné kroky, které zvýší bariéry pro odchod z odvětví Klást strategický důraz na segmenty trhu, které budou úživné i v obdobích úpadku Vybudování přechodových nákladů v těchto segmentech

67 Strategický management Strategie v roztříštěných odvětvích Co je roztříštěné odvětví? Překonávání roztříštěnosti Možné strategické pasti Formulování strategie

68 Strategický management Strategie v roztříštěných odvětvích Co je roztříštěné odvětví? služby maloobchod zpracování dřeva a kovů tvůrčí činnosti

69 Strategický management Strategie v roztříštěných odvětvích Strategické pasti Snaha o dominanci Nedostatek strategické disciplíny Přílišná centralizace Domněnka o stejných nákladech a cílech konkurentů Přemrštěné reakce na nové produkty

70 Strategický management Strategie v roztříštěných odvětvích Postup při formulování strategie Jaká je struktura a postavení konkurentů? Proč je odvětví roztříštěné? Může být roztříštěnost překonána? Jak? Je překonání roztříštěnosti ziskové? Za jakých podmínek? Pokud nelze roztříštěnost překonat, jak se s ní vyrovnat?

71 Strategický management Konkurence v globálních odvětvích Zdroje a překážky globálního soutěžení Vývoj ke globálním odvětvím Konkurence v globálních odvětvích Strategické alternativy pro globální odvětví Trendy ovlivňující globální konkurenci

72 Strategický management Zdroje a překážky globálního soutěžení Rozdíly v nákladových faktorech Odlišné poměry na zahraničních trzích Odlišné úlohy a postupy zahraničních vlád Rozdíly v cílech, prostředcích a schopnosti porážet zahraniční konkurenty Různá psychologie trhů

73 Strategický management Zdroje globální konkurenční výhody Komparativní výhoda Úspory z rozsahu výroby Globální zkušenost Logistické úspory z rozsahu Marketingové úspory z rozsahu Úspory z rozsahu v nákupu Diferenciace produktu Možnosti vertikální integrace Mobilita produkce

74 Strategický management Překážky globální konkurence Náklady na dopravu a skladování Odlišné nároky na produkt Zavedené distribuční kanály Odbytová základna Potřeba servisní sítě Citlivost na dodací lhůty Složité členění uvnitř geografických trhů Absence globální poptávky Manažerské překážky Institucionální překážky

75 Strategický management Vývoj ke globálním odvětvím Impulsy prostředí pro globalizaci Strategické inovace stimulující globalizaci Snížené náklady na přizpůsobení Dezintegrace produkce Eliminace obchodních omezení Přístup na trh USA

76 Strategický management Konkurence v globálních odvětvích Odvětvová politika a konkurenční chování Vztahy s hostitelskými vládami na hlavních trzích Systémová konkurence Obtíže s analýzami konkurentů

77 Strategický management Strategie pro globální odvětví Konkurence v širokém spektru nabídky Globální soustředění pozornosti Soustředění pozornosti na určitý národní trh Chráněná nika

78 Strategický management Trendy ovlivňující globální konkurenci Snížení rozdílů mezi státy Národní uznání a ochrana specifických aktiv Volnější pohyb technologií Postupné otevírání se nových trhů Konkurence nově se rozvíjejících zemí

79 Metodologie hodnocení ex-ante obsa- huje následující kroky: Zjištění váhy jednotlivých cílů rizik v rámci strategie Strategickou analýzu Ověření úrovně akceptace (zejména managementem) Sledování názorových rozdílů v hodnocení strategických alternativ Analýzu grup Interpretaci STRATEGIE Hodnocení strategie

80 Získávání údajů: Strategický tým v úloze expertů (manažeři a další osoby) Předpoklady: STRATEGIE Hodnocení strategie participace v procesu vytváření strategie (znalost všech detailů) nejméně 7 osob (přesnost statistického hodnocení při použitých metodách) znalost metod správné interpretace v podpůrném týmu (konzultanti a specialisté) 09:24

81 Hodnocení strategie Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ CÍLE Který z uvedených faktorů bude z hlediska strategie významnější? Zvyšovat ziskovost Zvládnout funkci developera A B Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Aktivovat vzdělávání pracovníků Zlepšit zainteresovanost pracovníků Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnout funkci developera Zkrátit obrátku zásob Použij kláves A,B, k uložení klávesy Enter! 09:24

82 Hodnocení strategie Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ HROZBY Která z hrozeb bude v časovém horizontu strategie nebezpečnější? Únik informací Prosazování autoritářských tendencí A B Nevyjasněná energetická koncepce Investorská nepřipravenost Nekompetentní zásahy do řízení Únik informací Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nepropracovanost a nestabilita legislativy Problémy v mezilidských vztazích Nestabilita cen vstupů Nízké právní vědomí Struktura strojního vybavení firmy Neschopnost využít pracovní dobu Vysoké sociální náklady Neznalost zahraničních trhů Použij kláves A,B, k uložení klávesy Enter! Zatíženost firmy dluhy Ztráta trhu zakázek Objem nepoužitelných zásob Destabilizace při transformaci Obecný nedostatek financování Nedořešení plateb za hotové dílo Chybná strategie Insolventnost odběratelů Prosazování autoritářských tendencí Nedostatek adaptace organizace řízení Neprůhledné a korupční prostředí Neplnění obchodních smluv 09:24

83 Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy cíle Strategická analýza STRATEGICKÉ CÍLE Prosadit moderní metody řízení Do jaké míry je tento faktor naplňován již nyní? 2 Do jaké míry může být faktor naplněn v horizontu strategie? 5 Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem 4 Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV s domácím partnerem Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy vydat firemní obligace Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení: 1=minimálně 2=nedostatečně 3=dostatečně 4=dobře 5=velmi dobře 6=plně Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Aktivovat vzdělávání pracovníků Zlepšit zainteresovanost pracovníků Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy Enter! Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob 09:24

84 Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy rizika Strategická analýza STRATEGICKÉ HROZBY Neznalost zahraničních trhů Jak kriticky působí tato hrozba již nyní? 5 Jak kriticky může hrozba působit v horizontu strategie? 3 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem 2 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV s domácím partnerem 3 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí 2 Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy vydat firemní obligace Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení: 1=minimálně 2=málo 3=méně významně 4=významně 5=podstatně 6=kriticky Nevyjasněná energetická koncepce Investorská nepřipravenost Nekompetentní zásahy do řízení Únik informací Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nepropracovanost a nestabilita legislativy Problémy v mezilidských vztazích Nestabilita cen vstupů Nízké právní vědomí Struktura strojního vybavení firmy Neschopnost využít pracovní dobu Vysoké sociální náklady Neznalost zahraničních trhů Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy Enter! Zatíženost firmy dluhy Ztráta trhu zakázek Objem nepoužitelných zásob Destabilizace při transformaci Obecný nedostatek financování Nedořešení plateb za hotové dílo Chybná strategie Insolventnost odběratelů Prosazování autoritářských tendencí Nedostatek adaptace organizace řízení Neprůhledné a korupční prostředí Neplnění obchodních smluv

85 Strategická analýza STRATEGIE Hodnocení strategie 1. krok: zjištění váhy V = Σbody 100 x P r Σ n1 nx Σ body P r Σ body.. celkový počet bodů získaných cíle či hrozbou, P r.. počet respondentů, Σ n1 nx součet průměrů bodů získaných všemi cíli či hrozbami. 2. krok: strategická analýza 0 F = V. Ø k Ø k je počet bodů získaných cílem či hrozbou, dělený počtem respondentů

86 Váha STRATEGIE Hodnocení strategie ANALÝZA VÝZNAMNOSTI CÍLŮ Váha 0 Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

87 Hodnocení strategie HODNOCENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ F 8 6 ofk0 ofk Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

88 Hodnocení strategie Místa neprůchodnosti strategie

89 Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č F 8 ofk0 ofk1 ofa Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

90 Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č ofk0 ofk1 ofa2 0 F Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

91 Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č ofk0 ofk1 ofa3 0 F Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti

92 Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č F 8 ofk0 ofk1 ofa Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Zlepšit zainteresovanost pracovníků Aktivovat vzdělávání pracovníků Zvýšit "image" firmy Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

93 Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č F ofk0 ofk1 ofa Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Využít moderní technologie Najít zahraničního partnera pro JV Prosadit moderní metody řízení Zlepšit hospodaření s majetkem Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnou funkci developera Zkrátit obrátku zásob Aktivovat vzdělávání pracovníků Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Zlepšit zainteresovanost pracovníků Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Decentralizovat systém řízení Dopracovat systém tvorby cen Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Změnit systém finančního řízení Nalézt domácí partnery pro aliance Zachovat pracovní příležitosti

94 Hodnocení strategie

95 Hodnocení strategie ANALÝZA VÝVOJE VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ - CÍLE V k % bvk k0vk k1vk

96 Hodnocení strategie POROVNÁNÍ VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ ALTERNATIV - CÍLE V k % A1Vk A2Vk A3Vk A4Vk A5Vk

97 Hodnocení strategie 09:24

98 Děkuji za pozornost