VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ

2 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst na míru schopnostem a preferencím kaţdého zaměstnance Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu kaţdého zaměstnance Princip ústní dohoda pracovní smlouva mezi manaţerem nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu Východisko pro formulování pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování Vedoucí zaměstnanec, manaţer musí: zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběţně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu.

3 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivace vedení Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance Odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

4 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou. Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst na míru = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.

5 KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 1. Záleţitost spíše bezprostředních nadřízených, tj.: liniových manaţerů, ne personálního útvaru. Z Á S A D 2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj.: tyto zásady je třeba zaměstnancům i manaţerům vštípit. 3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uváţení aplikovat, tj.: je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro kaţdou organizaci, podnik vytvořit; při kaţdém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat. Y 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj.: nejen na manaţery či vysoce kvalifikované specialisty.

6 MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Z Á S A D Y Dosaţení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběţně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být zaměstnancem povaţováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným manaţerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.

7 CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Definování role Hlavní oblasti výsledků a poţadavky na schopnosti Dohoda o pracovním výkonu Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu Plánování osobního rozvoje Řízení pracovního výkonu v průběhu období (rok) KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderno personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press s. 204 ISBN

8 Řízení výkonnosti jako ucelený systém VSTUPY Firemní cíle Podnikové plány Dynamika trhu Předchozí hodnocení výkonu Popis práce Aktuální shopnosti a dovednosti Projekty... Systém řízení výkonnosti Plánování mezd Plán školení Plán rozvoje Systém nástupnictví Hodnotící proces Celoční procesy Nástroje Individuální cíle Hodnotící formulář 360 (180 ) Zpětná vazba Koučování Mentorování Zaměstnanecká pásma - tzv. Bandy VÝSTUPY Zlepšení výkonu Rozvoj kariéry Přesun na vyšší pozicï Mzdové plány Plán školení Plán nástupnictví Spokojenost zaměstnance... Vše musí být propojeno efektivní komunikací!

9 DOHODA O PRACOVNÍM VÝKONU Forma dohody: písemná nebo ústní Obsah dohody definuje očekávání podniku, tj. čeho by měl zaměstnanec dosáhnout, jak bude jeho výkon měřen, jaké schopnosti jsou pro dosaţení poţadovaných výsledků potřebné Konkretizace: cíle, normy a oblasti pracovního výkonu, očekávání podniku, spolupráce s bezprostředním nadřízeným, jak se bude pracovní výkon měřit, jaké budou pouţity ukazatele, kriteria, jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétní pracovní pozici, informace o podniku = kultura, kvalita, kontakt se zákazníkem, týmová práce, rozvoj zaměstnanců, BOZP

10 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance Plán osobního rozvoje obsahuje: co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

11 PROBLÉMY PRACOVNÍHO VÝKONU Důleţité! Moţný postup: výkon Soustavná a efektivní komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem v průběhu hodnoceného období. Včas a společně odhalovat a řešit problémy pracovního výkonu. zjistit a popsat problém se souhlasem hodnotícího i hodnoceného; společně odhalit příčiny vzniku a shodnout se na nich; společně rozhodnout o postupu odstranění nebo zmírnění problému; hodnotící musí vytvořit podmínky pro úspěšné překonání problému; k vytváření či úpravám podmínek musí přispět i hodnocený; hodnotící musí sledovat: jak se hodnocený angaţuje a podílí na odstraňování problému, jak se dále vyvíjí kvalita jeho pracovního výkonu, hodnotící průběţně posuzuje aktivity hodnoceného při řešení problému. Výkon pro účely hodnocení je nutno chápat: jednota pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci i prostředí, ve kterém je práce vykonávána. Závěrečný krok procesu řízení pracovního výkonu: formální hodnocení pracovního výkonu zaměstnance

12 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Důleţitá personální činnost, která se zabývá: zjišťování sdělování řešení souhrn zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a poţadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiţ v souvislosti s prací přichází do styku. průběţné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s kaţdým zaměstnancem. hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.

13 PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Časová období přípravy a realizace hodnocení Přípravné období: stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného, Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o moţných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení

14 METODY HODNOCENÍ (pouţité nástroje) Hodnocení podle stanovených cílů Hodnocení na základě plnění norem Hodnocení na základě kritických případů Checklist Zpravidla pro hodnocení manaţerů a specialistů jasně a přesně definované a termínované cíle práce manaţera, plán postupu jejich realizace, vytvoření podmínek pro realizaci, měření a posuzování plněných cílů, opatření ke zlepšení (je-li to nutné) stanovení nových cílů metoda Balanced Scorecard (systém vyváţených ukazatelů výkonnosti) Zpravidla pro hodnocení výrobních profesí stanovení norem očekávané úrovně výkonu, seznámení hodnocených s normami porovnání výkonu hodnoceného s přijatými normami Nutno vést písemné záznamy o případech, které se udály při výkonu práce hodnoceného zaměstnance. Obsahem jsou informace o pracovním chování, asertivitě, řešení sloţitých a často nepředvídatelných situací Dotazník, který předkládá vybrané formulace týkající se pracovního chování, Hodnotící označuje, zda určitý typ chování v pracovním výkonu byl nebo ne. Odpovědi vyhodnocuje specialista personálního útvaru. Jednotlivým formulacím můţe být přisuzována různá váha Metody zaloţené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu. Assessment (development) centre výběr a vzdělávání zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, poznávání schopností a rozvojového potenciálu zejména manaţerů a specialistů.

15 KLÍČOVÉ OTÁZKY, ZÁSADY Otázky: proč hodnotit zaměstnance? jaké sloţky a aspekty pracovního výkonu zaměstnance hodnotit? jak měřit pracovní výkony? jaké metody hodnocení zvolit? kdy a jak často hodnocení provádět? Jak sdělovat zaměstnanci výsledky hodnocení, jak je projednávat? jaké jsou moţnosti vyuţití výsledků hodnocení zaměstnance? jak uvést hodnocení do souladu se zákony? Zásady: cíle systému hodnocení musí být jasné srovnatelné, dosaţitelné a akceptovatelné; do přípravy hodnocení zapojit všechny zainteresované účastníky; obsah a kritéria hodnocení musejí být zaloţeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na daném pracovním místě; posuzovat, zda kritéria hodnocení jsou v souladu s platnými zákony; vytvořit manuál pro hodnocení, hodnotitele důkladně proškolit; informovat všechny zaměstnance o všech okolnostech hodnocení; výsledky hodnocení vţdy předkládat hodnoceným k vyjádření; celý systém průběţně zkoumat a vylepšovat.

16 SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Zásady: Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým zaměstnancům sděleny. Musejí být s nimi projednány. Zaměstnanci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu. Zváţit další důsledky hodnocení: odměňování, změna pracovního zařazení, obsah a rozsah případného vzdělávání, plánování další kariéry. Realizace: K tomu slouţí hodnotící rozhovor. S hodnoceným jej vede jeho bezprostřední nadřízený

17 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání. Musí mít: pevnou obsahovou strukturu a časový plán Účel rozhovoru: Příprava rozhovoru: zhodnotit výkon zaměstnance, formulovat poţadavky na zlepšení; vymezit objektivní i subjektivní problémy ovlivňující pracovní výkon; zlepšit vzájemnou komunikaci = moţnost vyjádření se i hodnocenému; zabezpečit podklady pro případné odměňování, povýšení apod.; definovat potřeby vzdělávání a dalšího rozvoje hodnoceného. 1. Příprava hodnotitele: Utřídit a překontrolovat všechny informace o hodnoceném; S sebou všechny dokumenty potřebné při rozhovoru, tj.: hodnotící formulář, smlouvu, popis pracovního místa, záznamy o výkonu hodnoceného za uplynulé období, schválený plán osobního rozvoje, nabídka dalšího vzdělávání 2. Příprava prostředí: dostatek času na rozhovor, vyloučit rušení v průběhu, uspořádání místnosti vyloučit nadřazenost hodnotícího, klimatické podmínky v místnosti, popř. občerstvení apod. plně participativní rozhovor hodnotitel i hodnocený vystupují jako partneři; není vhodné připustit jakoukoli dominanci hodnotitele; vhodná forma: sdělování naslouchání;

18 ÚČELY VYUŢITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ Odměňování Rozmisťování zaměstnanců povyšování, převedení, přeřazení na jinou práci, ukončování pracovního poměru. Vzdělávání a další osobní rozvoj zaměstnanců individuální či organizované podnikem. Stimulace k trvalému zlepšování pracovního výkonu a motivování zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců Jeden z nejdůleţitějších předpokladů plnění základních úkolů personálního řízení: dát správného člověka na správné místo, vhodně spojovat zaměstnance s pracovními úkoly, optimálně vyuţívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, realizovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců.

19 PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ přílišná shovívavost = hodnocení má pouze pozitivní charakter, přílišná přísnost = opačný případ, tendence průměrného hodnocení = všichni jsou průměrní, nikomu není ublíţeno. ale: dobrý zaměstnanec je poškozen horší zaměstnanec nevidí důvod pro nějaké zlepšování hodnocení podle vlastních měřítek hodnoceného = hodnotí pouze to, co sám preferuje ovlivňování osobními sympatiemi či antipatiemi k hodnocenému, role předsudků halo efekt = první dojem, vzhled, hodnocení podle jedné skutečnosti vliv sociálního postavení, sociální příslušnosti hodnoceného = na základě toho je hodnocen celek přílišný důraz na účel hodnocení = sniţování počtu zaměstnanců, snaha vylepšit hodnocení vzhledem k moţnosti odměnit, povýšit, výrazně kritická forma hodnocení = staví hodnoceného do negativní opozice nestejná náročnost hodnotitelů = nespokojenost hodnoceného, pocit nespravedlnosti hodnocení

20 Rozdělení rolí v systému řízení výkonnosti HR Tvorba systému řízení výkonnosti, příprava nástrojů, konzultace Zaměstnanci Podání pracovního výkonu Manažeři Plánování, hodnocení, vedení, rozvoj Firma Podpora prostředí k zpracování výstupů hodnocení Sebehodnocení Dopad Hodnocení výkonu Dopad Fixní a variabilní složky mzdy, bonusy Kariérové plánování Rozvoj, školení

21 ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu spravedlnost hodnocení je vţdy relativní. Moţná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: Mimořádné odměny: 1. Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, 2. Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, 3. Pracovní výkon, 4. Kvalita práce, 5. Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, 6. Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, 7. Jiné např. cena profese na trhu práce různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů

22 Asi konec

23 M O T I V A C E Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli MOTIVACE Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tuţby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE MANAŢER Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce VYUŢITÍ manaţerských technik, systému odměn a trestů stimuly a pobídky

24 K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a vyuţití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdruţování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání plat, vhodné pracovní podmínky

25 NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU M A N A Ţ E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosaţené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje Ekonomické Mimoekonomické mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce různé formy benefitů zaměstnanecké akcie pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální a pracovní klima, partnerství nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

26 VÝCHODISKA ekonomického ODMĚŇOVÁNÍ Mzda jako cena práce 262/2006 Sb. Zákoník práce, část šestá, M z d a Je cenou práce utvářející se na pracovním trhu. Je určována: poptávkou ze strany podniků a nabídkou ze strany jednotlivých osob; tendence směřují k rovnováze; dočasná nerovnováha.tj. se vyrovnává změnami mezd. Mzdová úroveň Trţní mzda mzdová sazba = rovnováha na trhu- Výše trţní mzdy závisí na vzájemných vztazích poptávky a nabídky na trhu práce. Poptávka vysoká = mzdy jsou vyšší. Nabídka vybrané pracovní kategorie je vysoká = nabízená mzda je niţší Změna nabídky práce vliv přistěhovalectví nebo emigrace; délka poskytované podpory v nezaměstnanosti; charakteristika práce, její náročnost, bezpečnost a zajímavost = nepeněţní charakteristiky = vyšší nabídka = niţší mzda její nudnost, vysoká míra nebezpečí = niţší nabídka = vyšší mzda Efektivní mzda Firma můţe, za určitých pokolností zvýšením mezd dosáhnout vyšší prpoduktivity práce. Náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců: vysopké náklady = drahá fluktuace;

27 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU Odměna pracovní síly je ovlivňována: Omezená mobilita pracovní síly omezené znalosti nabídky práce v různých regionech; osobní důvody nevyhledávat lepší pracovní nabídku; ekonomické důvody = vyšší mzda nevyrovná náklady na změnu; Legislativa vliv zákona o stanovení minimální mzdy; zákony upravující délku pracovní doby, odměňování přesčasové práce Vliv odborů forma kolektivního vyjednávání = vyšší mzdy, lepší podmínky zaměstnání; Mzdy v odvětvích s vyšší odborovou organizovaností jsou vyšší. Vyšší mzdy = současně vyšší nezaměstnanost Diskriminace na trhu práce = omezení příleţitostí na trhu práce pouze pro určité skupiny pracovní síly; (rasa, pohlaví, etnikum, věk) = omezení pracovní nabídky = růst mezd pro pracovní sílu na kterou se nabídka nevztahuje = mzda diskriminovaných zaměstnanců je niţší.

28 CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ V závislosti na prioritách personální politiky přispívat k naplnění strategických cílů firmy Úkoly: Umoţnit podniku získat a udrţet zaměstnance Přispívat k růstu výkonu či produktivity zaměstnanců a jejich skupin; Kontrolovat vývoj mzdových nákladů Zabezpečit, aby podniková produktivita rostla rychleji neţ mzdy. Základní způsoby odměňování Základní (pevná) mzda hodinová, týdenní či měsíční. Posouzení relativních kvalifikačních nároků, odpovědnosti významu pracovní pozice Je přiznávána zpravidla na dobu jednoho roku. Pevná či polopevná sloţka mzdy = vazba na osobní schopnosti zaměstnance = osobní hodnocení Pohyblivá motivační, resp. výkonová sloţka = odměny, bonusy, provize, podíly na zisku apod. Stimuluje ke zlepšení, zvýšení pracovního výkonu Mzdové příplatky = odráţejí mimořádné podmínky pracovní pozice = práce přesčas, ve svátek, v noci, práce ve ztíţených pracovních podmínkách, apod. Zaměstnanecké výhody = naturální plnění, různé finanční příspěvky, cenová zvýhodnění, apod.

29 VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ - CÍLE Vázat odměnu na výsledky práce = prodejní provize, odměny za vyrobený (prodaný) počet kusů Posílit spravedlnost odměňování = nejen co je uděláno, ale jaká je kvalita a přínos pro firmu Podpora identifikace zaměstnanců s cíli podniku = upozornit zaměstnance na základní cíle podniku, stanovené výkonové ukazatele a nutnost jejich plnění Zlepšit kontrolu mzdových nákladů podniku = vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, ţe pokud nejsou podnikové cíle dosaţeny, jsou mzdové náklady niţší. Zvýšit konkurenceschopnost odměňování = moţnost zaměstnance nejen získat mzdu na úrovni svého základního platu, ale i Nad úroveň platu nabízeného konkurencí. Předpoklady výkonového odměňování = důvěryhodnost = zaměstnanci: povaţují stanovené cíle za reálné, dosaţitelné; věří, ţe dosaţení cíle = odměna; povaţují výkonovou odměnu za adekvátní jejich zvýšenému úsilí.

30 INDIVIDUÁLNÍ VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Individuální forma výkonové motivace Odměna zaměstnance za dosaţení (překročení) určitých výkonových kriterií. Musí existovat moţnost přesného (spolehlivého) hodnocení individuální výkonnosti. Práce musí být navrţena tak, aby zaměstnanec měl jistou míru nezávislosti a vlastního rozhodování. Extrém: plat zaměstnance závisí pouze na jeho pracovním výsledku (např. plat prodejního zástupce firmy) Stanovení individuálních pracovních cílů: Individuální benchmark = výkonnost musí dosahovat nebo převýšit určitý standard výkonnosti v dané firmě. Snaha motivovat ke zlepšení výkonnosti nad minulou úroveň. Externí benchmark = výkonnost musí dosahovat (překročit) určitou úroveň odvozenou mimo podnik. Externí ukazatele jsou obecnější. Pouţívají se nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců. Strategické cíle podniku = jsou na nich zaloţena výkonová kriteria středního a vyšších managementu. Poţadavky se liší podle míry konkrétní odpovědnosti daného manaţera.