Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA

Transkript

1 Sektorová cena pod záštitou Rady kvality ČR KRÁL ČESKÉHO OBCHODU UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA 1

2 OBSAH 1. ÚVOD MODEL PROGRAMU KRÁL ČESKÉHO OBCHODU STRUKTURA MODEL SEKTOROVÉ CENY KRÁL ČESKÉHO OBCHODU... 4 KRITÉRIUM 1: VEDENÍ A STRATEGIE... 5 KRITÉRIUM 2: PRACOVNÍCI A DALŠÍ SPOLUPRACUJÍCÍ SUBJEKTY... 5 KRITÉRIUM 3: PARTNERSTVÍ A ZDROJE... 6 KRITÉRIUM 4: PROCESY, PRODUKTY A SLUŽBY... 6 KRITÉRIUM 5: ZÁKAZNÍCI VÝSLEDKY MĚŘÍTKA SPOKOJENOSTI UKAZATELE VÝKONNOSTI... 8 KRITÉRIUM 6: SPOLEČNOST KLÍČOVÉ VÝSLEDKY MĚŘÍTKA SPOKOJENOSTI UKAZATELE VÝKONNOSTI HLEDISKO DOZOROVÝCH ORGÁNŮ SLOVNÍČEK POJMŮ

3 1. ÚVOD Uživatelská příručka programu KRÁL ČESKÉHO OBCHODU slouží uchazečům k seznámení s jeho zásadami. Program probíhá pod záštitou Rady kvality ČR. Důležitým prvkem přístupu je snaha povzbuzovat organizace, aby hodnotily samy sebe. Použití procesu sebehodnocení může organizaci poskytnout jednoznačný názor na její silné stránky a na oblasti dalšího zlepšování. Zásady programu vycházejí z jednoduchého principu, že vynikající výsledky předpokládají vynikající manažerské přístupy a jejich aplikaci v organizaci a následně výsledky představují zpětnou vazbu pro hodnocení, přezkoumávání a zlepšování přístupů. Zvolená kritéria umožňují jednoduchým, ale výstižným způsobem přistoupit k hodnocení firmy. Při hodnocení se používají i objektivní výsledky výzkumů mezi populací v ČR, jako jedno z kritérií hodnocení. Pořadí jednotlivých kandidátů určuje Jury sestavená z odborníků, jejichž zkušenosti jsou garancí nezávislosti a profesionality. Hodnocení významné osobnosti ze sektoru obchodu probíhá na základě posouzení individuálně podaných žádostí členy Jury a jejich následným hlasováním. Pro hodnocení nejsou stanovena specifická pravidla. Uživatelská příručka slouží jako základní informace pro ty, kteří se rozhodli se přihlásit do programu KRÁL ČESKÉHO OBCHODU a je výzvou k účasti v programu a současně porovnáním s těmi nejlepšími v sektoru obchodu. 3

4 2. MODEL PROGRAMU KRÁL ČESKÉHO OBCHODU 2.1. STRUKTURA 2.2. MODEL SEKTOROVÉ CENY KRÁL ČESKÉHO OBCHODU Výše uvedených šest bloků modelu představuje kritéria, která jsou základem pro hodnocení organizace na cestě k úspěšnosti. Počet bodů přiřazených každému kritériu se používá pro vyhodnocení sebehodnoticí zprávy uchazečů o sektorovou cenu KRÁL ČESKÉHO OBCHODU. Příslušná procenta vyjadřují relativní důležitost (váhu) kritéria ve vztahu k celku. Teoretické maximum je 1000 bodů. Kritéria 1 až 4 popisují, jakým způsobem byly výsledky dosaženy. Kritéria 5 a 6 tohoto modelu se zabývají tím, čeho organizace dosáhla, nebo co právě dosahuje. Model popisuje předpoklady formou otázek, které dělí kritéria na menší části, na které lze konkrétně odpovědět. Pro všechny oblasti (otázky) předpokladů platí, že by způsob jejich provedení (přístup) měl být plánován a měl by podporovat strategii organizace. Daný přístup by měl být aplikován / uplatněn v praxi systematickým způsobem a měl by být hodnocen a zlepšován. Samozřejmě, že rozpracování předpokladů i výsledky se liší podle velikosti organizace a relevantního trhu, na kterém působí. Externí hodnotitel i Jury to berou v úvahu při posuzování žádostí účastníků programu Král českého obchodu. Dále je uveden obsah jednotlivých kritérií 1 až 4. 4

5 Kritérium 1: Vedení a strategie Kritérium se zabývá chováním a činností vrcholového vedení a všech ostatních vedoucích pracovníků, zejména tím, jak vůdčí osobnosti (majitelé, lídři) rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize, rozvíjejí hodnoty požadované pro dlouhodobý úspěch a uskutečňují to prostřednictvím odpovídajících činností a chování a osobně se angažují v zajištění toho, aby se systém managementu organizace rozvíjel a realizoval. Požadavky modelu: Jak se členové vedení podílejí na definování poslání organizace, vize, firemních hodnot a zásad etiky podnikání? Jak členové vedení rozvíjí a zlepšují systém řízení organizace a stanovují krátkodobé i dlouhodobé priority s ohledem na hlavní zainteresované strany? Jak definuje organizace trhy a segmenty trhu, na kterých působí nebo hodlá působit? Jak jsou shromažďovány aktuální informace o vývoji na relevantních trzích, včetně aktivit konkurentů? Jak je zajištěna systematičnost procesu tvorby strategie organizace. Jak jsou identifikovány kritické faktory úspěchu, jak je hodnocen dosažený pokrok v porovnání s plánem. Jak jsou definována potenciální rizika, která mohou ohrozit dosažení stanovených cílů a jak jsou připravovány pro tyto situace alternativní scénáře/krizové plány? Jak je strategie rozpracovaná na nižší úrovně organizace ve formě individuálních cílů pro jednotlivé organizační jednotky a pracovníky? Jak je pokrok a dosažení těchto cílů pravidelně vyhodnocován a jak je prováděna případná aktualizace strategie? Kritérium 2: Pracovníci a další spolupracující subjekty Kritérium se týká toho, jak si organizace cení svých pracovníků a jak využívá a rozvíjí celkový potenciál pracovníků organizace pro vzájemně výhodné dosahování cílů organizace a cílů osobních. V praxi existuje řada obchodních společností (aliance, franšízy, apod.), které nemají pouze vlastní zaměstnance, ale pracují na svých konceptech a strategiích s OSVČ nebo s právnickými nebo fyzickými osobami (dalšími spolupracujícími subjekty). Kritérium se týká přiměřeně i těchto spolupracujících subjektů. Požadavky modelu: Jak organizace definuje strategii a plány v oblasti řízení lidských zdrojů, a jakým způsobem tyto materiály pravidelně aktualizuje v souladu s vývojem podnikatelské strategie organizace? 5

6 Jak probíhá nábor zaměstnanců a systematický kariérní rozvoj (tj. plán pracovního postupu, povyšování zaměstnanců) na principu rovných příležitostí? Jak vytváří organizace plány vzdělávání a jak probíhá systematický rozvoj kompetencí pracovníků v souladu s celkovou firemní strategií a cíli? Jak se provádí pravidelné hodnocení pracovníků, včetně vedoucích, s cílem podpořit dosahování individuálních i týmových cílů? Jak provádí organizace průzkumy spokojenosti pracovníků a jak je využívá pro zlepšování postupů v oblasti řízení a rozvoje pracovníků? Kritérium 3: Partnerství a zdroje Hlavním cílem je plánování a řízení spolupráce s externími partnery a řízení vnitřních zdrojů pro podporu vlastní politiky a strategie a efektivní fungování vlastních procesů. Požadavky modelu: Jak identifikuje organizace příležitosti pro vytváření obchodních partnerství, která jsou v souladu s celkovou firemní strategií? Jakým způsobem sdílí organizace znalosti a zkušenosti s vybranými obchodními partnery a spolupracuje s nimi například při vývoji nových produktů a služeb? Jak jsou identifikovány případné negativní dopady činnosti organizace na životní prostředí a jak je definován postup pro jejich řešení? Jak je zajištěno, aby organizace hospodařila efektivně s využívanými zdroji (materiál, energie), jak minimalizuje objem vzniklého odpadu, provádí jeho recyklaci? Jak je zajištěn rozvoj a ochrana duševního vlastnictví organizace? Kritérium 4: Procesy, produkty a služby Kritérium se zabývá vývojem, řízením a zlepšováním vlastních firemních procesů pro podporu realizování vlastní politiky a strategie a uspokojování zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Zvláštní důraz se klade na vytvoření přidané hodnoty pro zákazníky. Požadavky modelu: Jak jsou systematicky popsány a řízeny procesy v organizaci, např. s využitím systémů kvality (např. ISO, HCCP) a ekologických a bezpečnostních standardů? Jakým způsobem jsou pro všechny procesy stanoveny vlastníci? 6

7 Jak jsou pro jednotlivé klíčové procesy stanoveny ukazatele výkonnosti a jejich požadované (cílové) hodnoty? Jakým způsobem jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány,s využitím definovaných ukazatelů a měřítek, jak jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšování výkonnosti procesů? Jak jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Jak využívá organizace vhodných forem zjišťování spokojenosti zákazníků a jak závěry pravidelně hodnotí a přijímá opatření? Výsledky Kritéria číslo 5 a 6 jsou kritéria výsledků. Výsledky jsou svou podstatou konkrétní a každá organizace může podle svého zaměření a podmínek používat jinou sadu měřítek / výsledků. Z těchto důvodů je velmi těžké předepsat v modelu nějakou konkrétní sadu měřítek formou konkrétních otázek. Proto je v části zprávy věnované výsledkům v každém kritériu připravena tabulka, kam organizace stručně popíše měřítka, která v dané oblasti používá. Jednotlivá kritéria jsou zaměřena na různé oblasti výsledků a tím i na různá měřítka. Pro všechna kritéria výsledků společně platí, že výsledky musí mít konkrétní číselnou podobu tak, aby bylo možné sledovat trendy, stanovovat cíle a výsledky porovnávat s výsledky relevantních externích organizací. 7

8 Kritérium 5: Zákazníci výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti externích zákazníků. 5 Měřítka spokojenosti Jsou to měřítka toho, jak zákazníci vnímají organizaci. Měřítka spokojenosti lze získat z interních průzkumů, ale zejména z nezávislých, objektivních průzkumů spokojenosti zákazníků, z pochval a stížností nebo z toho, jak zákazníci hodnotí organizaci jako svého obchodníka. Podstatné je, že se vždy musí jednat o zjištěné názory zákazníků. Jury rozhodne každoročně o zajištění objektivního průzkumu, který se bude týkat zejména názorů populace ČR na obchodní společnosti, které mají národní působnost nebo působnost ve více krajích ČR. Mezi možné příklady měřítek vnímání může patřit spokojenost zákazníků s: kvalitou výrobků nebo služeb rychlostí uspokojení potřeb zákazníků schopností poradit vyřízením reklamací poskytováním informací a podobně. Měřítka spokojenosti se mohou organizace od organizace lišit podle oboru nebo formy obchodování (on line, apod.), ve kterém se organizace pohybuje. Rovněž podle toho, zda poskytuje doplňkové služby i podle toho, jaké zákazníky obsluhuje. Je vždy na organizaci, aby si zvolila nejvhodnější měřítka. 5.1 Ukazatele výkonnosti Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní, která organizace používá pro přímé měření oblastí, které podmiňují spokojenost zákazníků (například sledování rychlosti vyřizování objednávek, sledování reklamací a jejich řešení a podobně). Smyslem ukazatelů výkonnosti je měření takových ukazatelů, které ovlivňují spokojenost zákazníků. Organizace tak pomocí interních měřítek sleduje, aniž by se musela zákazníků ptát, ukazatele, které předznamenávají spokojenost zákazníků. Mezi ukazateli výkonnosti a měřítky spokojenosti obvykle existuje vztah příčiny a následku. Pokud například organizace nabízí výrobky v rozsahu publikované prodejní doby a její stanovení nebude odpovídat požadavkům zákazníků, lze očekávat, že při následném průzkumu spokojenosti nebudou zákazníci s plněním termínů spokojeni. Případně organizace poskytující informace po telefonu nebo on line, bude mít interní měřítko rychlost vyzvednutí hovoru operátorem nebo rychlost reakce on line (ukazatel výkonnosti). Pokud by se tento čas prodlužoval, tak by zákazníci při následném průzkumu spokojenosti zřejmě vykazovali menší spokojenost s rychlostí odezvy (měřítko spokojenosti). Ukazatele 8

9 výkonnosti tak umožňují organizaci rychleji reagovat na výkyvy ve službách zákazníkům a provést opatření dříve, než zákazníci významně změní mínění o organizaci. Kritérium 6: Společnost klíčové výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání svého okolí na místní, regionální, národní i mezinárodní úrovni. Kritérium se týká výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům a ke klíčovým prvkům své strategie. 6.1 Měřítka spokojenosti Tato měřítka vyjadřují spokojenost společnosti/okolí (získaná například z nezávislých veřejných průzkumů, článků v tisku, z veřejných setkání, od představitelů společnosti, veřejných orgánů a podobně) s hodnocenou organizací. 6.2 Ukazatele výkonnosti Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní, která organizace používá pro přímé měření oblastí souvisejících s hodnocením organizace společnosti / okolím a pro zlepšování výkonnosti v těchto oblastech (např. měřítka v oblasti vlivu na životní prostředí, sponzorování sportovních či kulturních akcí a podobně). 6.3 Hledisko dozorových orgánů Jsou to výsledky, které organizace získává od dozorových orgánů (Státní zemědělská a potravinářská inspekce, Česká obchodní inspekce, Krajská veterinární správa, Inspektoráty práce, Krajské hygienické stanice apod.). Výsledky kontroly dozorových orgánů protokoly popisující zjištěné nedostatky. V praxi jsou obvykle výsledky kontrol pečlivě evidovány v organizaci a jsou přijímaná opatření eliminující vznik opakovaných případů v budoucnosti. Vývoj počtu i závažnosti jednotlivých zjištění v posledních, alespoň třech letech, jsou závažným měřítkem interní práce každé organizace. 9

10 3. SLOVNÍČEK POJMŮ Hodnoty Atributy, které jsou člověkem nebo organizací uznávány. Hodnoty organizace by měly být vztaženy k poslání organizace. Poslání Prohlášení o smyslu existence organizace, obvykle vztažené k hlavním zainteresovaným stranám, například k zákazníkům nebo akcionářům. Proces Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Proces přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Klíčové procesy jsou ty procesy, které mají pro organizaci největší význam. Vize Prohlášení, které popisuje, jaká si organizace přeje být v budoucnu. Vnímání Názor jednotlivce nebo skupiny lidí. Segment trhu (relevantní část trhu) Část trhu vymezená geograficky, charakterem zákazníků, charakterem výrobků nebo služeb, nebo všemi těmito charakteristikami současně. Strategie Dlouhodobý plán pro dosažení hlavního nebo celkového cíle nebo k naplnění poslání. Zainteresované strany Všichni, kteří mají zájem na organizaci, na jejích činnostech a výsledcích. Patří sem například zákazníci, zaměstnanci, majitelé, státní a veřejná správa, sousedé a obecně veřejnost. 10