D i p l o m o v á p r á c e

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci D i p l o m o v á p r á c e Věra Matoušková 2009

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Dílčí strategie podniku marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod. Vypracovala: Věra Matoušková Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. František Kovář, CSc. Roudnice nad Labem, květen 2009

3 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»dílčí strategie podniku marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod.«jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Roudnice nad Labem, květen 2009 podpis studenta

4 Anotace Dílčí strategie podniku marketingová, prodejní, obchodní, ekonomická, finanční, personální, investiční apod. Diplomová práce je věnována problematice strategického managementu Amber Hotelu Vavřinec. Jelikož v současné době hotel nemá vytvořenu žádnou ucelenou strategickou koncepci, rozhodla jsem se touto otázkovou zabývat v rámci diplomové práce. Cílem práce je uvést přehled základních poznatků k problematice strategického managementu a specifikace marketingu v hotelnictví a na základě vlastní analýzy navrhnout strategii pro Amber Hotel Vavřinec květen 2009

5 Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci

6 Osnova ÚVOD TEORETICKÉ PŘEDPOKLADY STRATEGICKÉHO VEDENÍ PODNIKU STRATEGICKÝ MANAGEMENT Strategické řízení STRATEGICKÝ PLÁNOVACÍ CYKLUS Definice poslání a cílů Strategická analýza prostředí - externí analýza PEST analýza Metoda tvorby scénářů Metoda 4 C Analýza odvětví Analýza konkurenčního prostředí (Porterův model pěti sil) Strategická analýza podniku - interní analýza Vnitřní zdroje podniku Definice řešených problémů, SWOT analýza Nalezení možných variant řešení SPECIFIKA MARKETINGU SLUŽEB Marketingové nástroje a služby Specifika marketingu v hotelnictví Globalizační a integrační prvky rozvoje hotelnictví ANALÝZA CESTOVNÍHO RUCHU CESTOVNÍ RUCH V ČESKÉ REPUBLICE Statistiky příjezdového cestovního ruchu Monitoring návštěvníků v turistických regionech a oblastech Příležitosti rozvoje cestovního ruchu CESTOVNÍ RUCH V ÚSTECKÉM KRAJI CESTOVNÍ RUCH V OBLASTI LITOMĚŘICKO ANALÝZA AMBER HOTELU VAVŘINEC SLUŽBY AMBER HOTELU VAVŘINEC ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU AMBER HOTELU VAVŘINEC Externí analýza PEST analýza Porterův model pěti konkurenčních sil Analýza konkurence Interní analýza Typy vnitřních zdrojů Analýza vnitropodnikového potenciálu Segmentace zákazníků Obsazenost Tržby Ceny DEFINICE ŘEŠENÝCH PROBLÉMŮ S.W.O.T. analýza SHRNUTÍ SOUČASNÉ SITUACE NÁVRH DALŠÍHO ROZVOJE HOTELU OPERAČNÍ PLÁN A ROZPOČET MARKETINGOVÁ STRATEGIE Produkty a služby Distribuce a distribuční politika Cenová politika Marketingová komunikace Reklama Podpora prodeje Osobní prodej...65

7 Public Relations Přímý marketing KONTROLA PLÁNU A HODNOCENÍ ZÁVĚR LITERATURA SEZNAM PŘÍLOH

8 Úvod Pracuji druhým rokem v Amber Hotelu Vavřinec, který ač na trhu působí již 13 let, dosud nemá vytvořenou žádnou ucelenou koncepci zabývající se strategií hotelu. Pro každý podnik je strategický management důležitý, hotelnictví nevyjímaje, proto jsem se rozhodla v rámci své diplomové práce vypracovat ucelenou komplexní strategii Amber Hotelu Vavřinec. Na současném trhu cestovního ruchu je obrovský konkurenční boj, jelikož nabídka převyšuje poptávku. Jednotliví manageři ve vedoucích pozicích si stále více uvědomují, že bez kvalitního strategického řízení nelze cílevědomě postupovat při vytváření obchodní politiky a na trhu uspět. Hoteliéři jsou tedy nuceni seznamovat se s novými požadavky různých skupin zákazníků a akceptovat je při tvorbě nabídky. V důsledku ostré konkurence se zvyšuje tlak na efektivnost a kvalitu poskytovaných služeb. Zvítězí ten, kdo nejlépe a včas identifikuje požadavky jednotlivých zákazníků a dokáže uspokojit jejich potřeby. Cílem práce je uvést přehled základních poznatků k problematice strategického managementu a marketingu v hotelnictví a na základě vlastní analýzy navrhnout komplexní strategii pro Amber Hotel Vavřinec. V diplomové práci se zaměřím na analýzu lůžkové využitelnosti hotelu, popis jednotlivých zákaznických segmentů, popis nabízených služeb a v závěru se zaměřím na analýzu tržeb. Nutnost řešit tyto problémy potvrzuje skutečnost, že fixní náklady tvoří značnou část celkových nákladů v hotelu z čehož vyplývají rizika spojená s obsazeností hotelu. Zároveň se budu věnovat také personální oblasti a investičním možnostem v Amber Hotelu Vavřinec. Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol. V první části se budu zabývat teoretickými předpoklady strategického vedení podniku. Vysvětlím základní pojmy strategického řízení, nastíním průběh strategického plánovacího cyklu a budu se zabývat specifiky marketingu služeb a následně v hotelnictví. Druhá kapitola bude věnována analýze cestovního ruchu nejprve v obecném měřítku v České republice, posléze v Ústeckém kraji a regionu Litoměřicko, kde se analyzovaný hotel nachází. Problematika cestovního ruchu se zvoleným tématem koresponduje velmi úzce. V další kapitole se budu podrobně zabývat analýzou současného stavu Amber Hotelu Vavřinec a to zejména rozborem služeb, prostředí a analýzou vnitropodnikového potenciálu. V této části také uvedu statistiky obsazenosti hotelu, tržeb a cen. Většina údajů v této kapitole pochází z interních materiálů Amber Hotelu Vavřinec a z vlastního šetření

9 Ve čtvrté části budou uvedeny možnosti rozvoje jednotlivých oblastí v Amber Hotelu Vavřinec a navržena komplexní strategie, která bude podrobně rozpracována do jednotlivých kroků včetně rozpočtů. Největší důraz bude kladen na marketingovou koncepci. Zmíněn bude i systém měření a kontroly. V závěru diplomové práce stručně uvedu současnou situaci Amber Hotelu Vavřinec a zhodnotím navržená opatření k zefektivnění jednotlivých oblastí a zvýšení ukazatelů tržeb a lůžkové využitelnosti. Diplomová práce bude zpracována na základě odborné literatury, odborných časopisů, informací z internetu a poznatků získaných z osobních konzultací. Významná část bude vypracována s návazností na interními materiály Amber Hotelu Vavřinec. Budu používat analytické, statistické a srovnávací metody a pozorování. Jelikož jsou v této práci použity důvěrné informace, získané od managementu Amber Hotelu Vavřinec, tak z důvodu ochrany obchodního tajemství, mi není umožněno práci veřejně publikovat nebo ji ponechat k dispozici ve studovně fakulty či univerzitní knihovně

10 1. Teoretické předpoklady strategického vedení podniku 1.1. Strategický management Když jsem v dostupných zdrojích hledala nejvhodnější definici strategického managementu, zjistila jsem, že v průběhu minulých let došlo k určitému názorovému vývoji, který byl ovlivněn praktickými zkušenostmi z vlastní aplikace strategického managementu v různých společnostech. O tomto faktu svědčí celá řada zahraničních a domácích zdrojů, které se touto oblastí zabývají. Po pečlivém uvážení, jsem jako nevhodnější a z mého pohledu nejsrozumitelnější zdroj, pro vlastní popis a definování významu strategického managementu pro jednotlivé firmy, zvolila skripta prof. Ing. Františka Kováře, CSc. [2] v kombinaci s internetovými stránkami. Z výše uvedených zdrojů vyplývá, že každá společnost bývá zakládána s určitou vizí, kterou stanovují její vlastníci a posláním managementu firmy je tuto vizi naplňovat. Jelikož cest pro dosažený stanovených cílů může být mnoho, je z dlouhodobého hlediska velmi důležité, aby firma věděla nejenom kam a kudy chce jít, ale také kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se ke stanoveným cílům dostala. Důležité je také, zajímat se, kam směřuje konkurence, jaké cíle mají naši zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém společnost působí. [17] Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházející ze současné situace a možností firmy jsou právě předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy. [17] Vývoj v čase je z hlediska strategického managementu velmi rychlý. Na rozdíl od současnosti nebyly po skončení druhé světové války trhy nasyceny a jejich vývoj probíhal pomaleji. V té době firmám postačovalo pouze operativní řízení. Dnešní doba s sebou přináší neustále měnící se prostředí, což pro podnik představuje nejenom hrozby, ale i potencionální možnosti k získání komparativní výhody. Právě získání komparativní výhody je, jak uvádí prof. ing. František Kovář, CSc. [2], podstatou strategického řízení, které v sobě slučuje prvky dlouhodobého a koncepčního řízení. Má dlouhodobou povahu a týká se operací, které patří z hlediska firmy k nejvýznamnějším. Strategické řízení je procesem "tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící - 4 -

11 subjekt komparativní efekt". [2] Vlastní firemní cíle je nutné vždy srovnávat s ostatními subjekty s nimiž je firma v neindiferentním vztahu, tj. s kooperujícími či konkurujícími podniky. [17] Strategické řízení lze rozdělit na pravé strategické řízení, které je založeno na antagonistické, protikladném vztahu subjektů, kdy subjekt získává svoji výhodu na úkor jiného či jiných subjektů. Typickým odvětvím, kde převažuje pravé strategické řízení je vojenství, zatímco v moderních, tržních ekonomikách má strategické řízení podobu nepravou. To znamená, že konkurence je nahrazena ekonomickou soutěží a komparativní efekt podnik získává svojí lepší funkčností oproti ostatním soutěžícím. Strategický management lze tedy charakterizovat jako manažerský proces tvorby a udržení reálné shody mezi cíli a zdroji podniku a jeho měnícími se tržními příležitostmi. Je to proces, pomocí kterého management podniku předvídá změny, které mohou působit na jeho konkurenční pozici, stanovuje cíle a alokuje zdroje pro reakci na tyto změny. Je třeba vnímat podnik jako otevřený systém, který je v neustálé interakci s okolím Strategické řízení Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií, které mohou mít formu záměru určující vývoj ekonomického subjektu a jeho věcnou stránku, nebo formu metod, nástrojů a opatření, prostřednictvím kterých jsou prosazovány strategie věcné. [17] Podle toho v jakém vztahu vytyčujeme svoje vývojové záměry ve srovnání se záměry rozhodovacích subjektů, klasifikujeme jednotlivé strategie do jednotlivých typů, a sice strategie ofenzivní, neutrální a defenzivní. Podmínkou uskutečnění ofenzivní strategie je to, že vlastní vývojové záměry rozhodovacího subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných rozhodovacích subjektů. U neutrální strategie jsou záměry vytyčovány na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů. Pokud jsou vlastní rozvojové záměry stanoveny na horší úrovni než je úroveň záměrů subjektů, se kterými se srovnáváme, označujeme strategii za defenzivní. Určení strategických cílů představuje složitou a náročnou činnost, která by měla sjednocovat veškeré činnosti podniku, přispívat k vytváření podnikové kultury a ovlivňovat - 5 -

12 budoucí existenci, vývoj a efektivnost. Odpovědnost za určení a plnění strategických cílů nese vrcholový management podniku. Jedním ze základních předpokladů pro úspěšné strategické řízení je kreativní strategické myšlení manažerů. Tento kreativní styl se vyznačuje zejména tvůrčím a systémovým přístupem k řešení všech problémů, schopností analytické práce i následné syntézy, uměním předvídat změny a objevovat příležitosti, ochotou přijímat přiměřená rizika, schopností týmové práce aj Strategický plánovací cyklus Proto, aby firma zvolila a realizovala nejvhodnější strategii, měla by projít něčím, co nazýváme strategickým plánovacím cyklem. Obrázek 1 Strategický plánovací cyklus Definice a poslání cílů Externí analýza Interní analýza Definice řešených problémů Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie Analytická část Strategická část zdroj: [2] Operační plán Realizace plánu Kontrola plánu a hodnocení Plán návazných činností Realizační část Strategický plánovací cyklus poskytuje ekonomickému subjektu základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i vlastní firmy, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie a při její realizaci tak, aby nedošlo k opomenutí některé základní části celého procesu. [17] Definice poslání a cílů Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Poslání podniku zpravidla definuje podnikatelskou aktivitu, cíle podniku a stanovuje podnikovou kulturu. [3] - 6 -

13 Analytická část je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. [17] Strategická analýza prostředí - externí analýza Management firmy by se měl velmi dobře seznámit s okolním prostředí, aby pochopil jeho povahu a faktory, které jej ovlivňují. Potom se může snáze zaměřit na činnost, která je smysluplná a perspektivní. Výsledkem externí analýzy je tedy znalost managementu, který na jejím základě může formulovat strategii tak, aby orientace podniku odpovídala jeho okolí. [17] PEST analýza Jednou z možných metod, pomocí které lze popsat vlivy na externí okolí podniku, je PEST analýza. Tato metoda je založena na charakteristice politicko-právních, ekonomických, sociálně-kulturních a technologických (technických) aspektů, které jednotlivě nebo ve svém spolupůsobení, ovlivňují řešení stanovených problémů z vnějšího prostředí, resp. způsobem, který je buď jen málo ovlivnitelný nebo neovlivnitelný ze strany řešitelů problému. [2] Mezi základní faktory, které v rámci PEST analýzy zkoumáme patří: Tabulka 1 Vybrané faktory PEST analýzy Ekonomické faktory Sociálně kulturní faktory trendy vývoje HDP demografický vývoj ekonomické cykly rozdělování důchodů úrokové sazby mobilita obyvatelstva vývoj peněžní zásoby vývoj životní úrovně a životního stylu míra inflace míra vzdělanosti obyvatelstva míra nezaměstnanosti přístup k práci disponibilita a cena energií Politicko právní faktory Technologické faktory antimonopolní opatření vládní výdaje na výzkum a vývoj zákony na ochranu životního prostředí trendy ve vývoji a výzkumu politika zdanění rychlost technologických změn regulace zahraničního obchodu míra zastarávání technologií sociální politika vládní přístup k výzkumu a vývoji stabilita vlády Zdroj: [2] - 7 -

14 Protože sledování a analýza níže popsaných faktorů může poskytnout relativně mnoho informací o externím okolí podniku, je vhodné tyto informace selektivně rozdělit podle jejich důležitosti a ty nejdůležitější se pokusit rozebrat do podrobností. Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly ke změně ve vývoji faktoru v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak na relevantní faktor a zároveň na prostředí jako celek. [2] Cílem PEST analýzy není analyzovat všechny složky jednotlivých faktorů, ale najít ty složky, které mají pro podnik význam, jinými slovy, které pro něj mohou znamenat nějakou významnou příležitost (šanci) nebo naopak hrozbu Metoda tvorby scénářů Informace získané během identifikace a rozboru klíčových a řídících faktorů mohou být využity při tvorbě specifických scénářů vývoje externího okolí podniku. Tuto metodu je vhodné používat především v okamžiku, kdy je zapotřebí vytvářet dlouhodobé strategie významně ovlivnitelné pouze omezeným počtem faktorů, jejichž vliv na danou strategii nelze předem jednoduše odhadnout. [2] Metoda tvorby scénářů umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů, jež byly identifikovány v předchozích stádiích analýzy. Výsledkem je omezený počet logicky konzistentních, ale přitom rozdílných scénářů, jež mohou být vzájemně srovnávány. [2] Existují dva základní přístupy ke tvorbě scénářů: - tvorba scénářů na základě faktorů ( pokud je faktorů malé množství), - tvorba předem stanoveného počtu scénářů ( pokud je mnoho faktorů, lze například zpracovat optimistickou, neutrální a pesimistickou variantu ). [2] Metoda 4 C Protože každá významnější firma se pohybuje na mezinárodním trhu, měla by se prováděná analýza zaměřit na všechny trhy, na kterých daná firma působí. Při zkoumání jednotlivých trhů jsou důležitými složkami zákazníci (customers), samotná země, v níž firma působí (country), náklady, které na daném trhu dosahuje (cost) a konkurence (competetion), s níž se setkává. Na výše jmenované složky se zaměřuje právě metoda 4C, jejíž jméno je odvozeno z prvních písmen anglických názvů čtyř skupin faktorů

15 Obrázek 2 Schéma faktorů metody 4C Customers zákazníci Cost náklady Globální x multiregionální Country národní specifika Zdroj: [2] Competition konkurence Výsledkem této metody může být třeba rozhodnutí, do které země firma umístí své závody, zda své výrobky bude prodávat na jednom nebo na více trzích apod Analýza odvětví Po makroanalýze se firma nutně musí zaměřit na analýzu odvětví, ve kterém působí. U většiny odvětví platí, že jeho hranice nejsou přesně vymezené, že se konkurenční hrozby i příležitosti mohou nacházet i v oblastech, které na první pohled do daného odvětví nepatří. Obecně přitom platí, čím větší je možnost nahrazení (substituce) produktů, které firma nabízí, tím je podnikání v dané oblasti náchylnější k riziku a změnám. V této analýze se zaměřujeme na zkoumání čtyř důležitých odvětví [2]: základní charakteristiky odvětví struktura odvětví hybné změnotvorné síly odvětví klíčové faktory úspěchu Celá analýza směřuje k pochopení situace odvětví v širším kontextu a tak k možnosti učinit závěry o celkové relativní atraktivitě nebo neatraktivitě odvětví. V tomto auditu musí být zohledněn i pohled, zúčastněného podniku, to znamená odpovědět na tyto otázky typu: Jaká je pozice firmy v odvětví?, má firma schopnosti odolávat faktorům, které přispívají k neatraktivnosti odvětví?, jaká je konkurenční síla firmy a schopnost využít zranitelnosti slabších - 9 -

16 rivalů?, především u diverzifikovaných firem - jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost firmy v ostatních podnikatelských aktivitách? [2] Analýza konkurenčního prostředí (Porterův model pěti sil) Analýza konkurenčního okolí navazuje na analýzu odvětví. Tato analýza se zabývá rozborem zdrojů konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situací. Jednou z metod pro analýzu konkurenčního prostředí je Porterů model pěti sil. Tento model umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětvi a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku. [2] Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Obrázek 3 Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj. [3]

17 Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil viz. obrázek: 1. riziko vstupu potenciálních konkurentů Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu? 2. rivalita mezi stávajícími konkurenty Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent? 3. smluvní síla odběratelů Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? 4. smluvní síla dodavatelů Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? 5. hrozba substitučních výrobků Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými? Někdy je používána i 6-tá síla, za kterou je považována vláda. Výsledkem jejich společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví. Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy Strategická analýza podniku - interní analýza Externí prostředí podniku představuje vzhledem ke strategickému rozvoji společnosti příležitosti nebo hrozby, jež by měly být zohledněny. Úspěšnost budované strategie podniku však bude bezpochyby závislá také na strategických možnostech podniku samotného. Strategické možnosti každého podniku jsou přitom dány jeho vnitřními a vnějšími zdroji, schopností dané záměry provádět a celkovou vyvážeností všech jednotlivých složek. Analýza strategických možností podniku je důležitá především při určení, zda zdroje a možnosti organizace skutečně odpovídají prostředí, v němž se daný podnik pohybuje. [2] Vnitřní zdroje podniku V rámci této jednoduché analýzy se snažíme odhadnout, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat. Je také velmi důležité posoudit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou. [2]

18 Obecně lze zdroje podniku rozdělit do čtyř základních skupin. Tabulka 2 Typy vnitřních zdrojů Fyzické zdroje Finanční zdroje strojní vybavení disponibilní kapitál výrobní plochy závazky a pohledávky skladovací prostory možnosti získat úvěr Lidské zdroje Zdroje nehmotné povahy struktura pracovních sil image společnosti organizace práce ochranná známka vzájemná zastupitelnost znalost trhu Zdroj: [2] Vzhledem ke skutečnosti, že výsledků přezkoumání zdrojů podniku se dále využívá jako vstupních dat pro další úvahy, je vhodné se zamyslet také nad dvěmi skutečnostmi. Především by do přezkoumání měly být zahrnuty všechny zdroje, jež mohou téměř jakýmkoliv způsobem podpořit výsledky dosažitelné realizací jednotlivých strategií. Například velmi důležitou součástí úspěšné strategie může být existence databáze kontaktů nebo specifických znalostí, jež může být získána (bez ohledu na způsob jejího získání). Druhou skutečností, na niž se zapomíná, je nutnost zamyslet se nad provázaností jednotlivých zdrojů. Je reálně možné, že i primárně nepříliš důležitý zdroj může v důsledku interakcí ovlivnit vývoj zdrojů jiných, pro samotnou realizaci strategie klíčových. [2] Definice řešených problémů, SWOT analýza Pro podrobnou identifikaci silných a slabých stránek a vnějších příležitostí a ohrožení se využívá analýza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Tato analýza vychází v výsledků externí a interní analýzy. Pomáhá podniku předvídat přitažlivost jeho marketingové politiky nebo naopak obtížnost, případně nemožnost jejího provádění a realizace. Výsledky této analýzy zásadně ovlivňují vytipování a formulování marketingových strategií nebo strategických směrů Nalezení možných variant řešení Na základě provedení výše zmíněných analýz je možné sestavit strategii podniku. Při tvorbě podnikové strategie se snažíme zmapovat jednak podnik jako celek, ale také jeho strategické podnikatelské jednotky, a nalézt mezi nimi vzájemné souvislosti, které povedou ke získání strategické konkurenční výhody

19 Podnikové strategie představují základní směr postupu vedoucí ke splnění podnikových cílových úkolů. Úspěch, či neúspěch strategie lze hodnotit na základě dosažených cílů. Dobrá strategie (její vhodný výběr, výstižná formulace i implementace) je spolehlivým důkazem schopného managementu a předpokladem výkonnosti podniku. Manažeři musí volit mezi možnými strategickými alternativami a vybrat tu, která je vhodná pro podmínky podniku a znamená předpokládanou cílovou marketingovou výkonnost. Strategie slouží k efektivnímu dosažení cílů v požadovaných časových úsecích na specifických segmentech cílového trhu jsou formulována pro určitý výrobek a určitý trh. Neobsahují podrobnosti o dosažení dílčích cílů uskutečňovaných v denním prováděcím procesu. K tomu slouží marketingové taktiky. Strategie je třeba budovat především na síle podniku a na využití vhodných příležitostí pro podnik. Rozumět a pochopit silné stránky a porovnat je s příležitostmi plynoucími z prostředí to je předpoklad tvorby spolehlivé marketingové strategie. Nezbytné je v této souvislosti realisticky posoudit také podnikové slabé stránky i rizika, která je možné očekávat na trzích. Faktický výběr respektuje zvolené cílové trhy a volí marketingový mix k užití pro uspokojení cílových segmentů především výrobek, cenu, distribuci a promotion. Konkrétními veličinami, ke kterým se strategie váží, jsou tedy nástroje marketingového mixu. Pro vlastní práci s marketingovými strategiemi na podnikové úrovni je třeba věnovat pozornost i jejich typologii a následnému výběru strategických přístupů. (Při rozhodování o typu strategie a systémového přístupu při volbě je manažer konfrontován s prostředím podniku, se situací uvnitř firmy i úvahou o maximální účinnosti přeměny firemních marketingových zdrojů ve výrobky a služby a jejich prodeji zákazníkům. Dále je třeba připomenout, že se jedná o práci v dlouhodobých termínech, kontinuální s významnými riziky a nejistotou, že existují i možnosti kombinování jednotlivých systémových přístupů, které rovněž vyžadují značné manažerské soustředění.) Protože se strategie vztahují k nástrojům marketingového mixu, většina podniků vychází při jejich uspořádání z členění marketingových veličin v rámci mixu a jejich strategická koncepce je založena na strategiích výrobkových, cenových, distribučních a komunikačních. Velmi užívané je rovněž třídění [2]: podle trendů trhu (strategie růstové, udržovací, ústupové) na základě chování k vnějšímu prostředí (strategie kooperační a konfliktní)

20 podle přístupu k trhu a segmentům trhu (Strategie ofenzivní a defenzivní) na základě cyklu životnosti trhu (strategie pro trhy ve fázi zavádění, pro trhy, na kterých dochází k růstu, pro zralé a nasycené trhy i pro trhy klesající) Z hlediska procesu marketingového řízení (pokrytí spektra marketingového řídícího procesu) lze vyznávat parciální nebo integrální strategickou koncepci. Podnikové sféře bude v rámci práce s trhy bližší přístup parciální, který koneckonců představuje i podstatu integrovaných přístupů. V této souvislosti je možné upozornit na nejznámější parciální přístupy ( zdroj: [5] ): růstové strategické směry založené na vztahu výrobek trh - strategie penetrace trhu, - strategie vývoje trhu, - strategie vývoje výrobku, - strategie diverzifikace strategické směry orientované na konkurenci - strategie výrobce s nejnižšími náklady - strategie diferenciace strategické směry založené na postavení firmy na trhu - strategie tržního vůdce - strategie tržního vyzyvatele - strategie tržního následovatele - obsazování tržních mezer vícerozměrné strategické směry - strategie zaměřující se na vůdcovství v několika faktorech, např. náklady a jakost Strategie by tak měla podnik připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Protože současná doba se vyžaduje značnými změnami a tím i nejistotou, je nutné počítat s tím, že jednotlivé cíle nemohou být stálé a neměnné. Podnik by tak měl mít připravenu řadu cílů, které mohou nastat. Moderní strategii tak lze označit za střelbu na pohyblivý cíl, kdy jak střílející, tak terč jsou v pohybu. [5]

21 1.3. Specifika marketingu služeb Marketingová filozofie služeb, stejně jako ostatní sféry lidského poznání, se mění a vyvíjí. Vychází z potřeb a požadavků trhu a je na trh zaměřena. Službou rozumíme aktivitu nebo komplex aktivit, jejichž podstata je více, či méně nehmotná. Poskytování služby se uskutečňuje ve vzájemném působení s poskytovatelem s jeho zaměstnanci, stroji a zařízením. Účast příjemce služby je při jejím poskytování rozdílná. Služba může, ale nemusí vyžadovat při poskytování přítomnost hmotného výrobku. Organizace produkující služby v tržním prostředí uspokojují potřeby na základě směny. Směna znamená, že jedna strana předává určitou hodnotu výměny za jinou. Každá strana se může svobodně rozhodnout, zda tuto směnu provede, či nikoliv a může si většinou zvolit z mnoha různých partnerů. Služby jsou nehmotné, nestálé, neoddělitelné a neskladovatelné [5]. To jsou čtyři základní charakteristiky odlišující hmotné statky od nehmotných 4 N. Marketing služeb musí počítat s určitými komplikacemi v rámci vlastního marketingového procesu. Nehmotnost sice neznamená nemožnost vůbec žádné představy o službě před nákupem. Lze získat například názory a postoje jiných zákazníků nebo uplatnit osobní zkušenost s obdobnou službou. Ovšem prvek vlastního vyzkoušení chybí. Nestálost lze redukovat pomocí standardizace (např. jasným stanovením pravidel postupu při poskytování služeb nebo určitými standardy kvality na výstupu procesu poskytování služby) a pečlivým výběrem, výchovou a výcvikem pracovníků. Neoddělitelnost představuje poskytovatele jako součást poskytované služby. Předpokladem úspěchu při vlastním poskytování je především personál standardní kvality. Znamená to investovat do správných lidí, vychovávat je a trénovat, správně motivovat a odměňovat. Neskladovatelnost působí marketingové problémy především tam, kde poptávka po službách kolísá. Existuje řada technik, které se pokouší aspoň částečně přispět k řešení problémů (např. rozdílné tarify pro denní a noční dobu při poskytování služeb). S neskladovatelností souvisí i vynaložení nákladů na udržování disponibility služeb. Jsou to náklady na krytí výdajů pro osoby, které služby poskytují, a na potřebná zařízení pro vlastní poskytování služby pro časové období, kdy služby poskytovány nejsou. Tyto náklady jsou někdy prezentovány jako náklady na skladování služeb

22 Služby jsou předmětem tržní nabídky podniku. Mohou být založeny samostatně, potom se stávají základem nabídky trhu, nebo mohou být nabízeny ve spojitosti s výrobkem nebo výrobky. Tržní nabídka služeb se může skládat [5]: z nabídky výrobků plus doprovodné služby, nebo služeb, z nabídky služby plus doprovodného výrobku, z nabídku služby plus doprovodného výrobku plus doprovodné služby, z nabídky služby. Proces poskytování služby začíná setkáním zákazníka se službou. Zákazník přichází na trh s určitou představou a dispozicemi, které se vytvořily na základě celé řady vlivů podle konkrétní situace a podmínek souvisejících bezprostředně s osobou zákazníka. Mezi zákazníkem a poskytovatelem dochází ke vzájemným výměnám a vzájemnému ovlivňování. Celý proces znamená komplex vztahů a větší počet rozhodnutí pro dosažení výsledku, který požaduje zákazník. Tabulka 3 Vstupy do procesu poskytování služeb Zákazník při vstupu do procesu má určitou představu o službě i možnostech při poskytování služby: očekávaná úroveň služby očekávaná kvalita služby proces poskytování služby dosažený výsledek vědomí rizika spojeného se službou přichází do styku s poskytovatelem, s prostředky, s pracovními postupy a technologiemi poskytovatele předpokládá určité výdaje spojené s poskytováním služby Poskytovatel při vstupu do procesu potřebuje znát požadavky zákazníka na službu, kterou realizuje (jeho kritéria) snaží se identifikovat očekávání cílového zákazníka navrhuje způsob poskytování služby (možnosti při poskytování služby) návštěva zákazníka možnosti poskytnutí u dodavatele (navrhuje postup poskytování) technologie využití zařízení řídí, realizuje a kontroluje proces poskytování snaží se o vysokou výkonnost a plné využití kapacit směřuje k vytvoření dobrých vztahů mezi účastníky procesu výchovou personálu ke vstřícnosti, ochotu a pochopením problémů zákazníka

23 tréninkem personálu zaručujícím profesionální provedení služby usiluje o opakované poskytnutí služby a věrného zákazníka zdroj [1] Nejvýraznějším faktorem hodnocení poskytovaných služeb je jejich kvalita. Je to velice problematická kategorie, zejména z hlediska poskytovatele. Kvalita služby je relativní kategorií, nemůže být v převážné většině případů zcela objektivně určena a na tomto základě kontrolována, jako je tomu u hmotných užitků koupených zákazníkem. Kvalitu zboží v konečné fázi určuje zákazník, je definována ve vztahu k zákazníkovi a je limitována zákaznickým očekáváním. Hodnocena je na základě vnímání zákazníkem jak služba splnila jeho požadavky, zda přinesla užitek, který očekával. [5] Existují tři základní momenty a řada faktorů při poskytování služeb, které výrazně poznamenávají uspokojení zákazníka a které musí marketing podchytit a ovlivnit. [5] Tři základní momenty: První setkání se službou první dojem a vstupní zkušenost mnohdy značně ovlivní pozdější hodnocení služby. Úsudky vzniklé v prvních okamžicích poskytování služby se většinou velmi silně promítnou v mysli zákazníka a obtížně se mění. Faktický proces poskytování služby dobrý první dojem velmi posílí vstřícný personál, příznivé okolnosti vlastního poskytování a výrazně dobře se vyvíjející poskytovaná služba. Kombinace vhodného vstupního dojmu a bez pochybností probíhající proces poskytování je zárukou budoucí zákaznické spokojenosti. Finální vnímání poskytované služby dobrý závěr poskytování služby může kladně přispět k celkovému hodnocení a přijetí služby v případech, že zákazník váhal nebo měl určité pochybnosti. Ovšem spoléhat pouze na závěrečný dojem bez dobrých výsledků z prvních dvou etap se nemusí setkat s kladným výsledkem. Mezi základní faktory působící na kvalitu služeb patří: spolehlivost, přesnost, důslednost, způsobilost rychle reagovat na potřebu zákazníka, vnímavost a citlivý přístup k zákazníkovi a jeho potřebě, schopnost vcítit se (empatie) a chápat potřeby zákazníka, navození pocitu jistoty a odpovědnosti,

24 dovednost zhmotnit nehmotné, znalost, dovednost a zkušenost na straně poskytovatele, poskytnutí služby v čase zákazníkovi potřeby. Měření kvality služeb nelze provádět shodně s měřením kvality hmotných užitků. Základem pro konečné hodnocení u podniku služeb bude vždy zákaznické očekávání a přijetí. Měřit spokojenost zákazníka lze zejména dotazováním zákazníků, vyhodnocováním reklamací, stížností i dotazů zákazníků, posuzováním výsledků marketingových studií prováděných v nejdůležitějších tržních oblastech Marketingové nástroje a služby Marketingové nástroje (tradiční 4P) formulované pro hmotné výrobky je nezbytné pro oblast služeb vzhledem k odlišnostem nehmotných užitků jednak modifikovat a jednak doplnit. V těchto případech je třeba respektovat specifika oblasti služeb a modifikaci a rozšířením marketingového mixu se snažit tuto oblast marketingově lépe ovládat. Cena služeb, stejně jako u hmotných užitků, je jedním ze základních, ale zároveň i kritickým elementem mixu služeb. Ceny hrají u služeb jak ekonomickou, tak psychologickou roli. Ovšem psychologická role ceny služeb je výrazněji vzhledem k tomu, že zákazník musí spoléhat na cenu jako na indikátor kvality služby, neboť další takto zjevné indikátory chybí. Cena vzhledem k nehmotnosti služby ovlivňuje vnímání nabízené služby a dává signál směrem k zákazníkovi o tom, jakou službu pravděpodobně obdrží. Levné služby mohou například znamenat nižší úroveň i kvalitu poskytované služby. Distribuce služeb výrazně ovlivňují nehmotnost, neoddělitelnost, neskladovatelnost služeb. Pro služby samé v této souvislosti je velice významná dosažitelnost místa, kde je služba poskytována a frekvence poskytování. Jestliže uvažujeme v souvislosti se službami o distribučních cestách, pak velmi přijatelnou je v mnoha případech přímá distribuční cesta. V některých případech jsou užívány i cesty nepřímé, a to jak pomocí prostředníků, tak pomocí zprostředkovatelů. Mezičlánkem bývají většinou speciální organizace, které dělají konečnou službu více vyhovující pro zákazníky. Prvky komunikačního mixu jsou užívány v oblasti marketingu služeb komplexně. Výběr závisí na konkrétních podmínkách a situaci v momentě potřeby příslušné služby. Marketing klade v oblasti služeb výrazný důraz na osobní prodej

25 Osobní kontakty jsou důležitou komponentou poskytovatele, a to především proto, že prodávat nehmotné užitky je marketingově obtížnější proces než prodávat jejich hmotné protějšky. I pověsti poskytovatele je přikládán větší význam. Zákazník si uvědomuje, že pravděpodobně bude více závislý na poskytovateli a jeho personálu, že bude muset mít větší důvěru v čestnost a poctivost poskytovatele, a proto je nezbytná vyšší úroveň kontaktů mezi poskytovatelem a zákazníkem. Osobní kontakt může pro zákazníka představovat menší nejistotu a rizika při nákupu. Vytvoření důvěry pro prodej nehmotného užitku může redukovat vnímané nákupní riziko a uklidnit zákazníka. Velký význam má image podniku a personálu, pověst a prestiž, profesionální přístup a komunikace personálu se zákazníkem. Záleží také na referencích. Osobní prodej ve službách přispívá k interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem, k redukci zákaznické nejistoty, k redukci neshod mezi oběma stranami a podporuje pověst poskytovatele. Je třeba klást větší důraz na udržení osobních kontaktů. Reklama je běžně užívanou formou komunikace ve službách. Vzhledem k nehmotnosti služeb je složitější dostat služby do podvědomí zákazníka. Proto i role reklamy je složitější a značnou pozornost vyžaduje výběr reklamních médií a formulace sdělení. Podpora prodeje pracující se stimulačními aktivitami zaměřenými na zákazníky a distribuční mezičlánky má zde vzhledem k podstatě služeb slabší zastoupení. V posledních letech ovšem tato forma komunikačního mixu nachází své příznivce i v oblasti služeb. Role publicity není rozdílná u služeb a výrobků. Poskytovatelé služeb ale spoléhají na publicitu více než výrobci hmotných užitků. V současnosti je zřejmé, že také přímý marketing, a to především některé jeho formy, bude velmi žádaný i pro nehmotné užitky Specifika marketingu v hotelnictví Marketing znamená zjistit, co si host přeje nebo po čem touží a prodat mu to se ziskem. Znamená nabízet správný produkt na správném místě, ve správném čase, správným způsobem a za hostem akceptovatelnou cenu. Marketing služeb není díky vlastnostem služeb homogenní skupinou aktivit, ale liší se podle charakteru poskytovaných služeb a velikosti a působnosti hotelu, který služby poskytuje. Důsledkem nehmotnosti, zničitelnosti a neoddělitelnosti služeb od poskytovatele byl pro oblast služeb vyvinut rozšířený marketingový mix služeb.[10] Marketing služeb hotelu je komplexní program, který odpovídá na otázky:

26 Co chceme na trhu nabízet? Kam se chceme dostat? Co nechceme dělat? Marketing zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům, organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním, prodej jídel, nápojů a doplňkových služeb, jsou to vztahy s hosty, dodavateli a odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, je to výzkum, plánování realizace a kontrola. [4] Součástí marketingu je i výzkum za účelem zjištění, kdo jsou hosté hotelu. Umožňuje poznat, co naši perspektivní hosté chtějí a potřebují, jaké jsou jejich požadavky a pak tyto požadavky a potřeby plnit. Úkolem marketingu je i obeznámení hostů s nabídkou a následně jejich motivování k nákupu či odběru služeb. Marketing služeb hotelu nemůže zajišťovat jeden člověk. Vyžaduje týmovou práci marketingového oddělení a marketingového managementu. Otázky, na které je potřebné v souvislosti s aplikací marketingu a zavedenosti hotelu na trhu odpovědět, jsou následující [10]: Kdo jsou naši hosté, kdo mohou být naši potencionální hosté, kde jsou, kde jsou, jaké jsou jejich potřeby a požadavky? Jak naplánovat budovy hotelu, jakou kapacitu, komu, kdy, kde a co se bude prodávat? Jaký bude interiér hotelu, exteriér, atmosféra? Toto vše má racionální jádro a může přinést úspěch na trhu. Jaké bude mít hotel zaměstnance? Bude je průběžně trénovat? Jaký program pro zaměstnance nabídne, aby je motivoval? Jaké služby bude hotel poskytovat. Lze konstatovat, že není jiné odvětví, které by bylo tak závislé na službách. Služby mohou být úspěchem, ale mohou také způsobit pád zařízení. Má hotel nebo bude mít adekvátní rezervační systém? Je hotel přeplněn? Může uspokojit poptávku, kterou vytvořil? Bude hotel sám vyhledávat data, uskuteční analýzy nebo průzkum trhu? Co ví o trhu? Kdo jsou naši hosté? Jaký je současný trend? Jak se bude tvořit cena? Jaký způsob prodeje se využije, aby byl produkt dosažitelný?

27 Jak bude hotel komunikovat s hosty, aby byli motivováni produkt koupit? Podstatou marketingu služeb hotelu je orientace na uspokojování potřeb a požadavků hostů za účelem dosažení přiměřeného zisku. Úspěch hotelu na trhu pak závisí nejen na jeho schopnosti definovat hlavní nabídku, identifikovat potenciální hosty a příležitosti a ohrožení na trhu, ale také na schopnosti hotelu aktivizovat potenciální hosty k využití služeb. Náročnost potenciálních hostů, existence konkurence s komplementární nabídkou na jedné straně a možnosti hotelu na straně druhé, vyvolávají potřebu koordinovaného postupu na trhu cestovního ruchu. Takovým postupem je marketingová koncepce hotelu. Pokud dojde k rozhodnutí realizovat marketingovou koncepci, musíme se rozhodnout, jaký soubor marketingových nástrojů budeme používat. Musí se určit takové nástroje, které mohou zaručit úspěch služby. Toho dosáhneme pomocí pěti následujících kroků [10]: Především musíme analyzovat výchozí situaci, to znamená: zákazníky konkurenty distribuční cesty vliv ostatních institucí musíme analyzovat interní situaci, to znamená vlastní podnik, vlastní podnikatelskou politiku a vlastní zdroje formulovat marketingové cíle Na základě předchozích kroků vypracujeme marketingový strategický plán, určíme základní strukturu strategie a dlouhodobou orientaci podniku vzhledem k trhu.vymezíme nástroje marketingového mixu, které budou realizovány v rámci konkrétních opatření. Základem tvorby marketingové koncepce je určení marketingového cíle, který vychází z poslání hotelu a je určen zaměstnancům hotelu. Jednou ze základních příčin, proč je potřebné poznat potřeby a požadavky potenciálních hostů je konkurence. Hotely vystupují na trhu cestovního ruchu pod určitou značkou, která je diferencuje od konkurenčních hotelů, či hotelových sítí. V očích hosta je značka odrazem určité hodnoty, tedy určité kvality služeb. V souvislosti se značkou je potřebné ochraňovat image hotelu Globalizační a integrační prvky rozvoje hotelnictví V posledních desetiletích došlo v naší republice k dramatickému růstu počtu ubytovacích kapacit. To s sebou samozřejmě přineslo růst konkurence a následně úzké

28 propojování samostatných subjektů. Jednotlivé ubytovací zařízení se stávají součástí mezinárodních a národních řetězců. Hotelové řetězce vznikají čtyřmi základními způsoby: na základě manažerské smlouvy (dosazením manažera do zařízení, která nejsou ve vlastnictví), franšízingem, nákupem hotelů a vytvořením řetězce na základě dohody. To vše je důsledkem růstu životní úrovně ve vyspělém světě a zvyšujících se nároků spotřebitelů, hotelových hostů. Pro hotelové řetězce je typické, že jsou tvořeny hotely vzájemně propojenými různou úrovní spolupráce, typu poskytovaných služeb a vlastnických vztahů. Mezi základní přístupy v marketingu hotelových řetězců patří: standardizace služeb v rámci řetězce, rozdělení řetězce na resorty - segmentace podle zákazníků, vytváření vlastních věrnostních programů, vytváření víkendových a mimosezóních package ve spolupráci s leteckými společnostmi a touroperátory, typický je standardizovaný výcvik zaměstnanců, společná propagace a marketing, obdobné vybavení hotelů (v rámci jednoho rezortu hotelového řetězce), společný informačně-rezervační systém atd. V rámci hotelového řetězce mohou být nabízeny služby, zaměřené na segmenty zákazníků a realizované specializací hotelů v rámci řetězce. Přehled největších hotelových řetězců ve světě v pořadí podle počtu pokojů jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 4 - Největší hotelové řetězce ve světě v pořadí podle počtu pokojů Název řetězce Internetová adresa Cendant Corp. Bass Hotels & Resorts Choice Hotels International pro ČR Marriott International (hotelové značky Coutyard, Marriott, Ramada, Ritz-Carlton, Renaissance aj.) Best Western International Accor Starwood Hotels & Resorts Worldwide Hilton Hotels Corp Hyatt Hotels/Hyatt International zdroj: [11] Nejvýznamnějšími organizacemi, které působí v České republice a jejichž cílem je integrace určitých hotelů (ať již na bázi řízení nebo provozování hotelů, poskytování rezervačních systémů, marketingová sdružení, licence značek, hotelové sítě atp.), jsou např.: Choice Hotels, Mövenpick, Ibis, Minotel, Corinthia Hotels, Vienna International, Days Hotels, SAS Radisson, Top Hotels, Danubius Hotels, Concorde Hotels, Relais and Chateuax Reservations, Four Seasons, Crown Plaza, Association of Castle Hotels and Resorts, Utell, Golden Tulip a další

29 V naší republice existuje také několik národních skupin, řetězců a sdružení. Mezi nejvýznamnější patří Top Spirit, Orea Hotels, Fortuna Hotels, Amber Hotels, Euroagentur, Bohemia Hotels, NAVATYP. Vedle hotelových řetězců však i nadále působí velké procento samostatných hotelových subjektů. Celosvětové integrační procesy Českou republiku zasáhly, ale i nadále je zde bezesporu velký prostor pro expanzi a diversifikaci hotelových značek a řetězců. Pozice nezávislých hotelů je a bude však stále těžší. Prognóza říká, že velcí se stanou ještě většími a malí budou poskytovat kvalitní služby na okrajových trzích a ti středně velcí, nemajíce žádnou z těchto výhod, budou z trhu vytlačeni či pohlceni velkými. 1 Všechny tyto tendence si jistě uvědomují také organizace zastupující zájmy hotelových subjektů. V České republice se jedná především o následující subjekty: Národní federace hotelů a restaurací České republiky NFHR - vznikla v roce 1990 jako největší zájmové sdružení hoteliérů v České republice. Je členem IHRA a se statutem pozorovatele i HOTREC. Sdružení podnikatelů v pohostinství a cestovním ruchu SPOLHOST - vzniklo v roce 1991, smyslem činnosti je ochrana společných zájmů, specifikace problémů a hledání cest k jejich řešení součástí sdružení je hotelová sekce. Je členem IHRA a Hospodářské komory ČR. Závěrem lze shrnout, že celosvětový trend směřuje k postupnému vytváření velkých celků. V České republice již dnes nadnárodní společnosti provozují nebo vlastní zhruba 50 % čtyř a pěti hvězdičkových hotelů pražského trhu, přičemž se jedná o 2/3 celkového počtu pokojů hotelů takové třídy. Aplikujeme-li výše uvedené skutečnosti na podmínky českého hotelového trhu, dojdeme k závěru, že Česká republika je potenciální oblastí pro uplatnění mezinárodních hotelových značek a je také centrem zájmu budoucí integrace velkých hotelových skupin Dále bude nutné maximalizovat zapojení inovativních technologií, outsourcingu, moderních znalostí marketingu (zákaznická věrnost) a důsledně aplikovat poznatky statistiky. Rozhodovat bude schopnost aktuálního reklamního cílení a využívání globálních značek. 1 Marvin Centron, President Forecasting Int. Arthur Andersen

30 2. Analýza cestovního ruchu 2.1. Cestovní ruch v České republice Postavení České republiky v oblasti cestovního ruchu vyplývá z jejího ekonomického potenciálu a geografické polohy. Jako malá země ležící uprostřed Evropy bez přístupu k zásadním zdrojům nerostného bohatství je její ekonomika předurčena k závislosti na obchodu s výrobky nebo službami. Ubytovací služby vytvářejí nejširší spektrum služeb v oblasti cestovního ruchu, ať již z pohledu typu, kvality nebo ceny. Mnohé trendy v odvětví jsou protichůdné hotelové řetězce se dále zvětšují a diferencují do resortů, naopak významný a rostoucí je také segment ubytování v soukromí. K diferenciaci služeb a poskytování vysokého pohodlí přispívají i možnosti přechodného přespávání v dopravních prostředcích, individuálních i veřejných. Cestovní ruch se jako odvětví národního hospodářství stává v řadě zemí velmi významným faktorem dynamického rozvoje ekonomiky a významně se podílí na růstu HDP. Je tomu tak i v České republice. Cestovní ruch se stal v posledních padesáti letech velmi významným růstovým faktorem pro většinu vyspělých světových ekonomik. Rozvoj cestovního ruchu a jeho zvyšující se dynamika byla způsobena především mnohými technologickými změnami, zvláště pak zvýšením dostupnosti přepravních prostředků pro širší vrstvy obyvatelstva a relativním snížením přepravních nákladů. Cestovní ruch je v mnohých případech velmi významným faktorem společenského vývoje, který zpětně ovlivňuje i životní úroveň obyvatelstva, zvláště pak v centrech cestovního ruchu Statistiky příjezdového cestovního ruchu Rok 2008 začal nejenom pro český, ale také pro světový cestovní ruch velice dobře. Na základě ověřených údajů z předcházejících čtyř let, se odborníci předháněli v optimistických předpovědích a údaje o výkonech letecké dopravy a ubytovacích zařízení za první měsíce roku je v o tom jenom utvrzovaly. V polovině roku 2008 se však začali objevovat první hlasy, které předpovídali rozšíření finanční a hospodářské krize mimo území USA a postupem času, také s ohledem na vývoj na světových komoditních a finančních trzích, začalo být všem jasné, že bude zasažen celkový ekonomický růst ve světě. Během dalších měsíců, již nebylo pochyb, že hluboký pokles utrpí také světový cestovní ruch