STRATEGICKÁ ANALÝZA POBOČKY NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management STRATEGICKÁ ANALÝZA POBOČKY NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI Strategic Analysis of the Branch of the Multinational Company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ Autor: Lubomír VRÁNA Brno, 2013

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: VRÁNA Lubomír Podniková ekonomika a management STRATEGICKÁ ANALÝZA POBOČKY NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI Strategic Analysis of the Branch of the Multinational Company Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í : Cíl práce: Provést strategickou analýzu pobočky nadnárodní společnosti. Postup práce a pouţité metody: Předmětem teoretické části bude zpracování a představení problematiky působení nadnárodních společností a jejich poboček na lokálním trhu a teoretický rozbor potřebných analytických metod. Praktická část bude zaměřena na analýzu situace v konkrétním podniku, rozbor problémových oblastí, vyhodnocení provedených analýz, diskusi a shrnutí získaných poznatků. Předpokládanými pouţitými metodami jsou zejména analytické postupy se zaměřením na vnější i vnitřní prostředí podniku, sekundární analýza dokumentů a strukturované rozhovory se zástupci vybraného podniku.

4 Rozsah grafických prací: dle pokynů vedoucího práce Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: DVOŘÁČEK, Jiří. Společné a nadnárodní podniky. 1. vyd. Praha: Oeconomica, s. ISBN GHERTMAN, Michel. Nadnárodní společnosti. Translated by Eva Procházková. 1. vyd. Praha: HZ Praha, s. ISBN ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. Praha: Grada, s. ISBN VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení. 2. vyd.brno: PC- DIR Real, s. ISBN ZADRAŢILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. 1. vyd. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Šafrová Drášilová Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Anotace Předmětem diplomové práce je provést strategickou analýzu pobočky nadnárodní společnosti. Teoretická část obsahuje představení metod pouţívaných při strategické analýze a jejich základní součásti, jejichţ znalost je nutná pro její provedení. Tyto metody zahrnující PEST analýzu, analýzu 4C, analýzu odvětví, Porterovu analýzu pěti sil a analýzu vnitřních zdrojů podniku jsou pouţity v následující praktické části. Na závěr jsou v rámci SWOT analýzy odhaleny silné a slabé stránky společnosti a konfrontovány s jejími příleţitostmi a hrozbami na trhu a jsou formulovány strategická doporučení. Annotation The subject of thesis is to conduct a strategic analysis of the branch of the multinational company. The theoretical part contains a presentation of methods used in strategic analysis and its basic parts, whose knowledge is essential for its processing. These methods including PEST analysis, 4C analysis, sector analysis, Porter s five forces analysis and internal analysis are processed in the following practical part. In conclusion SWOT analysis reveals strengths and weaknesses of the company compared with its market opportunities and threats and strategic recommendations are designed. Klíčová slova Strategická analýza, nadnárodní společnost, pobočka, analýza vnějšího prostředí, analýza vnitřního prostředí, SWOT analýza, strategická doporučení. Keywords Strategic analysis, multinational company, branch, external environmental analysis, internal environmental analysis, SWOT analysis, strategic recommendations.

6 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategická analýza pobočky nadnárodní společnosti vypracoval samostatně pod vedením Ing. Aleny Šafrové Drášilové a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 26. dubna 2013 vlast no ruč ní podpis aut o ra

7 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval své vedoucí diplomové práce Ing. Aleně Šafrové Drášilové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce.

8

9 OBSAH Úvod Teoretická část Základní pojmy Strategické řízení Poslání, vize a strategické cíle Nadnárodní společnosti Strategie Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí Analýza vlivu makrookolí PEST analýza Analýza 4C Analýza vlivu mikrookolí Analýza odvětví Porterova analýza pěti sil Analýza vnitřního prostředí Identifikace a analýza zdrojů podniku SWOT analýza Strategická doporučení Praktická část Představení společnosti Tesco Historie Tesco v České republice Typy obchodů Tesco značky Samoobsluţné pokladny Věrnostní program... 43

10 1.2.5 Nákup on-line Analýza vnějšího prostředí Analýza vlivu makrookolí PEST analýza Analýza 4C Analýza vlivu mikrookolí Analýza odvětví Porterova analýza pěti sil Analýza vnitřního prostředí Identifikace a analýza zdrojů podniku Analýza SWOT Strategická doporučení Závěr Seznam pouţitých literárních zdrojů Seznam pouţitých internetových zdrojů Seznam schémat Seznam tabulek Seznam grafů Seznam příloh... 86

11 ÚVOD Hlavním cílem této diplomové práce je provést strategickou analýzu pobočky nadnárodního podniku, provést externí a interní analýzu vybraného podniku a uvést na závěr strategická doporučení pro jeho budoucí vývoj. Vybraným podnikem pro potřeby této práce je společnost Tesco Stores ČR a.s., jejímţ předmětem podnikání je prodej potravinářského a nepotravinářského zboţí a pronájem prodejní plochy prodejcům. Jedná se o jeden z nejvýznamnějších nadnárodních maloobchodních řetězců působících na českém trhu, přičemţ maloobchodní odvětví patří mezi jedno z těch, které bylo nejvíce zasaţeno ekonomickou krizí a následnou recesí, i proto autora zaujala moţnost posoudit změny, jeţ se na českém trhu odehrály a způsoby, kterými se s nimi podniky vypořádaly. Druhým důvodem pro zpracování tohoto tématu bylo vědomí, ţe se toto odvětví dotýká bezprostředně všech skupin domácností bez rozdílu, coţ zvyšuje společenský dopad zmíněných změn, které se v rámci něho odehrály. Tato diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části budou nejprve na základě odborné literatury vysvětleny základní pojmy a dále budou vybrány a popsány vhodné metody a postupy pro vypracování strategické analýzy a její jednotlivé části analýzy vnějšího prostředí, analýzy vnitřního prostředí podniku a následně i syntézy v podobě SWOT analýzy a stanovení strategických doporučení. V praktické části pak budou provedeny externí a interní analýza podniku dle metod vybraných v části teoretické, na jejich základě budou v rámci SWOT analýzy definovány silné a slabé stránky podniku a jeho příleţitosti a hrozby, vč. určení moţných strategických variant a na závěr potom budou autorem navrţeny vhodná strategická doporučení. Výzkumné otázky stanovené autorem vč. předloţených hypotéz, které mají pomoci práci navést ke splnění hlavního cíle: Výzkumná otázka č. 1: Jakým vnějším změnám se musel podnik v uplynulých letech přizpůsobit? o Hypotéza H1: Spotřebitelé nakupují častěji levnější potraviny a zboţí denní spotřeby. o Hypotéza H2: Spotřebitelé odkládají nákup zboţí dlouhodobé spotřeby, a to i při nákupu na splátky. o Hypotéza H3: Tuzemští producenti potravin a zemědělských výrobků přestávají být cenově konkurenceschopní na evropském trhu. 11

12 Výzkumná otázka č. 2: Jak se těmto změnám podnik přizpůsobil? o Hypotéza H4: Podniku se podařilo zvýšit loajalitu svých zákazníků zavedením věrnostního programu. o Hypotéza H5: Pro podnik mají z hlediska trţeb podstatnou roli letákové kampaně a promo akce. Na obě uvedené výzkumné otázky by měla odpovědět externí analýza podniku, která by rovněţ měla potvrdit či vyvrátit předloţené hypotézy. 12

13 TEORETICKÁ ČÁST 13

14 1 ZÁKLADNÍ POJMY 1.1 Strategické řízení Dříve neţ se lze zabývat problematikou strategické analýzy je důleţité pochopit význam pojmů strategie a strategické řízení. Hned na úvod je třeba vymezit vnímání strategického řízení ve vztahu ke strategickému a dlouhodobému plánování, s nimiţ bývá mnohdy zaměňováno. Předmětem dlouhodobého plánování, které je vývojově nejstarší, bylo provádění prognózy budoucího vývoje prostřednictvím extrapolace vývoje minulého a stanovování pozitivních cílů na jeho základě (Grasseová, Dubec a Řehák, 2010, s ). Kdyţ se ukázalo, ţe dlouhodobé plánování a kladení pozitivních cílů není pro podniky jenom přínosné, ale nese s sebou i řadu rizik a nebezpečí, přistoupilo se v 60. letech ke strategickému plánování, které mělo zajistit podnikům nové moţnosti růstu na tehdy jiţ saturovaném a zpomalujícím trhu. Strategické plánování bylo zaloţeno na principu hledání konkurenční mezery a na následném zpracování konkurenční a portfolio analýzy, příp. dalších navazujících analýz. Záhy se ale ukázalo, ţe vypracování mnoha analýz bylo pro podniky komplikované, časově náročné (mnohdy aţ paralyzující) a ţe strategické plány samy o sobě nejsou všespásné a jsou pouze jedním z nástrojů řízení podniků. Ke strategickému plánování se pregnantně vyjádřil Henry Mintzberg (1994, s. 321), který doslova uvedl, ţe strategické plánování je oxymóronem, protoţe nelze formálními postupy předpovědět příp. diskontinuity v budoucím vývoji a vrcholoví manaţeři tak nemohou vytvářet na základě takových předpovědí fungující nové strategie. Strategické plánování fakticky opomíjelo problematiku lidských zdrojů, organizace a technologie. Ve strategickém řízení uţ nezávisí úspěch zvolené strategie jen na změnách vně podniku (v jeho okolí), ale i na změnách uvnitř podniku. Strategické řízení by proto mělo být chápáno jako nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání firmy a jejích cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace (Keřkovský a Vykypěl, 2006, s. 6). Pro strategické řízení neexistuje ţádný ideální koncept, coţ je dáno uţ samou podstatou v jejím rámci řešených problémů, kdy přístup ke strategickému řízení je podmíněn unikátní situací daného konkrétního podniku a kdy postup úspěšně uplatněný v případě jednoho podniku nezaručuje úspěch při aplikaci tohoto postupu v případě podniku jiného. Důleţitou roli zde samozřejmě hraje i intuice, odhad a cit pro využití podnikatelských 14

15 příležitostí (Keřkovský a Vykypěl, 2006, s. 2) ze strany vrcholového managementu. Přesto upustit zcela od snah o racionalizaci strategického řízení by nebylo ku prospěchu je třeba pouze vţdy volit jeho pojetí dle situace a podmínek daného podniku. Jeden z pouţívaných modelů procesu strategického řízení podle Johnsona a Scholese (1988) uvedený na schématu 1 je příkladem modelu, který uţ opouští tradiční pojetí cyklicky na sebe navazujících základních prvků, čímţ redukuje riziko vyplývající z různého stupně formalizace jednotlivých kroků v reálném ţivotě, při zachování všech podstatných sloţek tohoto procesu. Schéma 1 Model procesu strategického řízení podle Johnsona a Scholese (1988) Zdroj: Grasseová, Dubec a Řehák (2010, s. 18) V modelu procesu strategického řízení, jak uvádí Johnson a Scholes (1995, s. 16), by mělo být zahrnuto porozumění strategické pozici, strategická volba a strategická implementace. Strategické řízení je tak chápáno jako proces, který je souborem manažerských rozhodnutí a postupů, dlouhodobě určujících fungování a činnosti organizace (Grasseová, Dubec a Řehák, 2010, s. 17). 15

16 1.2 Poslání, vize a strategické cíle Strategické řízení často vyuţívá při formulaci strategie hierarchický přístup, v rámci něhoţ dochází nejprve k formulaci poslání, vize a strategických cílů podniku a úkolem strategie je potom stanovit cesty, jak dosáhnout naplnění těchto poslání, vizí a cílů. Vize a mise podniku se nazývají premise, neboť stojí na samotném počátku strategického řídícího procesu (Jakubíková, 2008, s. 20). Poslání (nebo také mise) definuje základní funkci podniku a dává mu samotný smysl existence je vysvětlením smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si podnik přeje dosáhnout (Kotler a Armstrong, 2004, s. 82). Vize slouţí k vyjádření představy budoucího stavu podniku v dlouhodobém horizontu představuje soubor specifických ideálů a priorit podniku, obraz jeho úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány podniku (Jakubíková, 2008, s. 20). Strategické cíle vycházejí z poslání a vize podniku a s různou mírou obecnosti představují žádoucí stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností nebo také očekávané budoucí výsledky podniku (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 2). V anglicky psané literatuře se hojně uvádí, ţe podniky by měly při stanovování svých cílů postupovat tak, aby tyto cíle byly tzv. SMART (viz Meyer, 2012), coţ je akronym vyjadřující Specific (konkrétní), Measurable (měřitelný), Attainable (dosaţitelný), Relevant (odpovídající) a Time-bound (ohraničený v čase). V praxi to tedy znamená, ţe kaţdý cíl by měl být především konkrétně specifikován s přesně danými hodnotami, kterých by mělo být dosaţeno, s čímţ souvisí i nutnost měřitelnosti dosaţení těchto hodnot dle předem stanovené metodiky. Dále je potřeba, aby byl řešitel vůbec schopen daného cíle dosáhnout, tj. aby adekvátně odpovídal jeho schopnostem a dovednostem, a zároveň plánovaný výsledek musí být realistický, tj. řešitel musí být přesvědčen, ţe jej reálně lze dosáhnout. V neposlední řadě je nezbytné, aby kaţdý cíl byl adresný, tj. aby za jeho splnění někdo konkrétní zodpovídal, a pak také je třeba stanovit konkrétní termín, do kdy má být daného cíle dosaţeno. 1.3 Nadnárodní společnosti Definovat pojem nadnárodní společnost je problematické hlavně z hlediska šíře tohoto pojmu, kdy různí autoři pojímají nadnárodní společnosti různě, např. z hlediska tvorby obratu mimo mateřskou zemi nebo tvorby objemu prodejů v různých regionech např. Michel Ghertman uvádí, ţe nadnárodní společnost je každá společnost se sídlem v jedné zemi a vyvíjející stálou činnost pod svou kontrolou nejméně ve dvou dalších zemích, v nichž realizuje alespoň 10 % svého obratu (1996, s. 6). Podle definice OECD jsou nadnárodní či 16

17 multinacionální organizace společnosti nebo jednotky, jejichž vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou založené v různých zemích a vzájemně propojené tak, že jedna nebo více z nich může vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na využívání znalostí a zdrojů (Štrach, 2009, s. 34). Na druhou stranu např. John H. Dunning (1993) vymezuje nadnárodní korporaci jednodušeji jako firmu, která se angažuje v přímých zahraničních investicích a vlastní nebo kontroluje aktivity tvořící přidanou hodnotu ve více než jedné zemi (1993, s. 106) a mnozí autoři definují nadnárodní společnost dokonce jen jako entitu vzniklou díky přímé zahraniční investici, která je efektivně kontrolována (Štrach, 2009, s. 35) pro účely této práce jsou obě tyto definice dostačující, zejména s přihlédnutím k poměrně sloţité vlastnické struktuře Teska, která je podrobněji popsána v praktické části. Pobočku nadnárodní společnosti, která je předmětem zájmu této práce, lze definovat jako samostatnou právnickou osobu, u které nemusí být navenek poznat spojení s mateřskou společností (Dvořáček, 2006, s. 160), přičemţ pobočka je jako subjekt stoprocentně vlastněn svojí centrálou neboli mateřskou společností. Ovšem majetková účast mateřské společnosti můţe být i niţší, a v tom případě se můţe jednat o dceřinou společnost (majetkový podíl alespoň 50 %), filiálku (majetkový podíl %) anebo se můţe jednat o holdingovou organizaci, ve které jsou jednotlivé společnosti právně nezávislé pod společným vedením centrály, která v nich ale nemá majetkový podíl a ovlivňuje tak jejich chod pouze nepřímo, přičemţ pro tyto nadnárodní společnosti s holdingovou strukturou je typická forma akciové společnosti (Zadraţilová, 2004, s. 23). Z hlediska evropského práva, jak uvádí Evropská komise 1, mohou podniky v členských zemích Evropské unie zřizovat různé druhy vedlejších provozoven, kdy pobočka je definována jako subjekt, který vykonává obchodní činnost vlastním jménem, jedná však jménem společnosti, zatímco dceřiná společnost je subjekt zapsaný do obchodního rejstříku, zaloţený v hostitelské zemi EU jako některá z místních právních forem podniku, jehoţ kapitál zcela vlastní mateřská společnost, nebo je tento subjekt řízen mateřským podnikem ve spolupráci s menšinovými místními partnery, přičemţ pobočky nemají právní subjektivitu, zatímco dceřiné společnosti jsou z právního hlediska nezávislé na své mateřské společnosti. 1.4 Strategie Jak uţ bylo naznačeno v předcházejících částech, vrcholoví manaţeři během strategického řízení formulují a zavádějí strategie, které lze definovat jako koncept 1 Dostupné z: 17

18 celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů (Veber a kol., 2009, s. 510). Správně nastavená strategie musí být v souladu se základní funkcí podniku, jeho posláním a vizí, které vyjadřují smysl jeho existence. V této souvislosti je vhodné zdůraznit, ţe právě nastavení vize a poslání podniku nám vytyčuje jeho budoucí směřování i ţádoucí budoucí stav, jehoţ chceme pomocí zvolené strategie dosáhnout. Strategie je v tomto smyslu základem řízení celého podniku, východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku (Kovář, 2008, s. 39). V neposlední řadě je nutné si uvědomit, ţe vzhledem k neustále se měnícím podmínkám nepředstavuje strategie neměnné dogma, ale spíše neustále se vyvíjející směr, kterým se podnik operativně ubírá reagujíc při tom pruţně na změny okolí. Ucelený proces tvorby a realizace strategie je znázorněn na schématu 2. Schéma 2 Ţivotní cyklus strategického řízení Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 5) 1.5 Strategická analýza Strategická analýza se zabývá pochopením problému funkce strategie v organizaci, přičemţ účelem strategické analýzy je tedy formulovat klíčové vlivy na současný a budoucí prospěch organizace (Johnson a Scholes, 2000, s. 17). V rámci strategické analýzy se pomocí různých analytických technik zkoumá nejprve vnější prostředí podniku (externí analýza), vč. jeho vztahů s okolím (rozdělené na makrookolí a mikrookolí viz schéma 3 v následující kapitole) a dále se zkoumá vnitřní prostředí podniku (interní analýza), zejména 18

19 jeho vlastní zdroje a schopnosti. Na závěr se pro syntézu zjištěných dat a údajů, která je fakticky vrcholným krokem strategické analýzy, vyuţívá nejčastěji SWOT analýza. Jednotlivým druhům analýz, jejich popisem a způsobům jejich pouţití se pak věnují následující kapitoly. Z výsledků strategické analýzy potom vyplývají základní východiska pro formulaci strategie, jak znázorňuje schéma 2 z předchozí části. 19

20 2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Okolím podniku rozumíme všechny faktory a síly, které ovlivňují a v budoucnu pravděpodobně budou ovlivňovat strategickou pozici podniku, a které mohou přinášet podniku příleţitosti, ale i hrozby, a právě proto je nutné je důkladně monitorovat a systematicky analyzovat. Podle Keřkovského a Vykypěla (2006, s. 40) je důleţité analyzovat vnější prostředí především z toho důvodu, ţe dlouhodobé změny fungování podniku jsou většinou způsobeny především vlivem okolí a teprve druhotně vnitřním stavem podniku. Okolí podniku rozdělujeme na makrookolí a mikrookolí, jak je znázorněno na schématu 3, kde makrookolí představuje společné prostředí pro všechna mikrookolí a jedná se tak o obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi podnikají a mikrookolí si lze následně představit jako odvětví, ve kterém podnik působí nebo jinak téţ podnikatelské nebo konkurenční prostředí. Makrookolí podniku je navíc pro potřeby této práce nutné rozšířit o mezinárodní okolí, kdy domácí trh je ovlivňován mezinárodními událostmi a děním jedním z trendů současnosti je, jak uvádí Thaddeus Mallya (2007, s. 41), ţe nadnárodní společností navzájem úzce spolupracují, vyměňují si technologie a výrobní schopnosti, a tím redefinují technologie, vstupy i samotné trţní sektory všude ve světě. Pro úspěšnost podniku je klíčová konzistentnost a soulad jeho strategie s okolím a schopnost adaptivně přizpůsobovat a měnit strategii vzhledem ke zjištěným trendům a změnám v něm. 20

21 Schéma 3 Okolí podniku Zdroj: Dedouchová (2001, s. 16) 2.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 16). Makrookolí (někdy téţ obecné okolí) představuje pro podnik prostředí silně turbulentní působící na celý trţní prostor, které podnik nemá moc moţností ovlivnit a zároveň zpravidla není schopen změny tohoto prostředí v dostatečné míře předvídat, coţ jen dál posiluje význam flexibilnosti, s jakou dokáţe podnik na mnohdy neočekávané změny reagovat. V souvislosti s odhadováním budoucího vývoje by se měl podnik zaměřit na včasné odhalování vývojových trendů tak, aby byl schopen je pouţít jako předpoklady při formulaci podnikové strategie PEST analýza Při provádění PEST analýzy jde o identifikaci významných faktorů a vlivů, jejichţ případné změny by mohly mít významný dopad na podnik a o snahu předpovědět, k jakým změnám tedy můţe eventuálně dojít. Důleţitost jednotlivých faktorů se pro různá odvětví, 21

22 různé podniky a různé trţní situace můţe výrazně lišit. Výrazným přínosem PEST analýzy je také schopnost porozumět faktorům, které ovlivňují vývoje konkrétního odvětví. Za klíčové faktory makrookolí (viz tabulka 1) jsou obecně povaţovány tyto: a) Politické a legislativní faktory b) Ekonomické faktory c) Sociální a demografické faktory d) Technologické faktory Tabulka 1 Přehled vlivu makrookolí Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 19) Ad a) Politické a legislativní faktory Politická reprezentace a její legislativní činnost určují pravidla (zákony, předpisy, vyhlášky a normy), kterými se všechny subjekty na trhu musí řídit a které tedy výrazným způsobem determinují podnikatelské prostředí, v němţ se podniky působí. Mezi nejvýznamnější patří daňová politika státu, pracovní právo, ochrana spotřebitele, antimonopolní zákony, regulace zahraničního obchodu, ochrana ţivotního prostředí a mnohé další. Jak je patrné, regulace zasahují do prakticky všech sfér lidské činnosti, a proto je pro podniky naprosto nezbytné veškeré změny bedlivě monitorovat a s dostatečným předstihem se na ně dokázat připravit. V posledních letech se rovněţ ale vede intenzivní společenská diskuze o vlivu naopak podnikatelské prostředí na politickou 22

23 reprezentaci a její rozhodování formou klientelismu, lobbingu a korupce, kdy se řada subjektů snaţí dosáhnout výhodnějšího postavení a lepší podmínky pro svou činnost. Ad b) Ekonomické faktory Pro podnik je určující současný i budoucí stav ekonomiky, který lze sledovat pomocí různých ekonomických ukazatelů, z nichţ nejvýznamnějšími makroekonomickými ukazateli jsou v rámci tzv. magického čtyřúhelníku hospodářský růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováha. Tyto ukazatele jsou výsledkem vlivu mnoha faktorů, jako jsou hospodářská politika státu, do níţ patří fiskální politika vlády a monetární politika centrální banky, situace na kapitálovém trhu, stav světové ekonomiky a některé další. Ekonomické faktory jsou navzájem úzce provázané, coţ znamená, ţe změna jednoho faktoru vyvolá změnu i ostatních faktorů, je proto těţké předpovídat budoucí vývoj, neboť se musí vzít v potaz široká škála vlivů, nicméně řada změn v ekonomice má setrvačný efekt, takţe podniky mohou dopředu počítat typicky např. s vývojem na trhu práce. Ad c) Sociální a demografické faktory Klíčem k úspěchu pro podniky na dnešních saturovaných trzích s převisem nabídky nad poptávkou je poznat dobře své zákazníky, znát jejich preference a dokázat tak uspokojit jejich potřeby. Demografický vývoj ve společnosti je velmi dobře předpovídatelný a vzhledem k očekávané dlouhodobě nízké porodnosti se podniky u nás musí připravit na postupné stárnutí obyvatelstva a důsledků z toho plynoucích. Co uţ ale tak jednoduše předpovídatelné není, jsou změny v ţivotním stylu obyvatelstva provázané se změnou hodnot spotřebitelů. Podniky musí být schopné na ně adekvátně reagovat tak, aby dokázali pochopit aktuální trendy a uzpůsobit se jim. Ad d) Technické a technologické faktory Díky současnému vysokému tempu zavádění nových technologií do výroby a uvádění technologických novinek na trh se zároveň zvyšuje pro podnik nezbytnost udrţovat si vysokou míru technologické úrovně, protoţe její zastarávání by mělo okamţitý negativní dopad na pozici firmy na trhu a je tedy třeba, aby měl podnik správně nastavený přístup k inovacím a k poznávání technologického prostředí. Právě vhodná implementace inovací můţe podniku přinést zjednodušení procesů a sníţení variabilních nákladů. Důleţitou roli zde sehrávají i investice do vývoje a výzkumu, protoţe přímo ovlivňují hodnotu a potenciál podniku v podobě dlouhodobých nehmotných aktiv Analýza 4C Spolu s technologickým pokrokem, čím dál snazšímu a rychlejší přenosu informací po celém světě roste i význam globálního pojetí ekonomiky a z principu celosvětového systémového přístupu vyplývá potřeba sledovat vývoj okolního světa a získané poznatky promítat do formulované a neustále aktualizované strategie (Souček, 2003, s. 113). Pro nadnárodní společnosti platí význam sledování vývoje v okolním světě dvojnásob např. pro 23

24 uplatnění co největších výhod úspor z rozsahu (economies of scale) nebo při hledání příleţitostí pro další zahraniční expanzi, kdy mohou podniky uplatňovat všude ve světě jednu globální strategii nebo zvolit jednotlivé strategie pro konkrétní státy či regiony akcentující tamní specifika. Obě varianty mají svá pro i proti, jak ukazuje níţe tabulka 2. Tabulka 2 Porovnání multiregionální a globální strategie Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 25) Pro volbu, jakou strategii zvolit (jestli jednu globální anebo více diferencovaných pro jednotlivé trhy), mohou podniky velmi dobře pouţít analýzu 4C, která, jak uţ název naznačuje, zkoumá 4 různé faktory začínající v angličtině na písmeno C (viz schéma 4): Schéma 4 Model 4C Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 25) 24

25 a) Customers (zákazníci) b) Country (národní specifika) c) Costs (náklady) d) Competititors (konkurence) Ad a) Customers (zákazníci) Cílem je zjistit, zdali se poţadavky zákazníků v jednotlivých regionech liší nebo jestli jsou homogenní a dále zdali se ţivotní styl a potřeby spotřebitelů v jednotlivých regionech vzájemně nějak odlišují nebo zdali jsou si dostatečně podobné natolik, aby podnik mohl vyuţít jednotnou globální marketingovou strategii a mezinárodní marketingové řízení. Klíčem je dostatečně hluboké poznání jednotlivých národních kultur a případných vzájemných kulturních odlišností mezi jednotlivými regiony. Ad b) Country (národní specifika) U tohoto faktoru se jedná o identifikaci specifik jednotlivých států v přístupu k trhu, tedy o podobu kulturních tradic a společenských norem, které mohou být výraznou bariérou užití jednotného marketingového přístupu, například díky různému vnímání podnětů při propagaci (Kovář, 2008, s. 79). Dále je nutné analyzovat obchodní politiku daného státu a nastavení technických norem, které subjekty působící na tamním trhu musí dodrţovat. Řada států či skupin států (v našem případě v podobě Evropské unie) i nadále uplatňuje určitou míru protekcionismu vůči třetím zemím ve snaze ochránit domácí podniky, příp. si vynucuje dodrţování specifických standardů a norem, které sice představují větší bezpečnost pro spotřebitele, ale zároveň také znamenají dodatečné náklady pro zahraniční podniky. Ad c) Costs (náklady) Čím dál vyšší náklady na výzkum a vývoj spolu se zkracující se délkou ţivotního cyklu produktů zapříčinilo, ţe dnes si v řadě odvětví mohou dovolit nést vlastní vývoj uţ jen ty největší společnosti operující na globálním trhu. Jedním z dalších důvodů pro působení na globálním trhu jsou úspory z rozsahu, kdy se zvyšujícím se objemem výroby klesají náklady na jeden vyrobený kus a s tím je spojené koncentrování výroby do velkých výrobních závodů. Naopak jednou z bariér globalizačních tendencí v ekonomice jsou náklady na dopravu, které se ale postupem doby sniţují díky efektivnějším a účinnějším logistickým a skladovým systémům. Ad d) Competititors (konkurence) V uplynulých letech došlo k hospodářskému poklesu a ekonomické recesi ve vyspělých zemích a naproti tomu pokračuje dlouhodobý rozvoj a expanze rozvíjejících se ekonomik Číny, Indie, Brazílie a dalších. Tradiční trhy vyspělých zemí jsou přesycené a vysoce konkurenční, kdy jednotlivé globální společnosti svádějí mezi sebou souboj o posílení trţního podílu a naopak kontinuálně trvá tendence přesunu výrob do rozvíjejících se zemí s niţšími výrobními náklady, coţ globálním 25

26 společnostem přináší výraznou konkurenční cenovou výhodu oproti lokálním výrobcům. Tímto přesunem výroby nicméně výrobci podstupují riziko neudrţení kvality výroby a tím i znehodnocení značky a její pověsti. 2.2 Analýza vlivu mikrookolí Mikrookolí podniku představuje podnikatelské prostředí, ve kterém podnik působí a které zároveň přímo ovlivňuje svoji činností. Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Sestává se z podniků, které si zpravidla vzájemně konkurují a jejich výrobky se mohou vzájemně substituovat. Součástí mikrookolí jsou i další subjekty, jakými jsou dodavatelé, zákazníci podniku apod. (Dedouchová, 2001, s. 17). Vymezení relevantního odvětví je jedním z důleţitých předpokladů pro správné pochopení vztahů mezi podnikem a jeho podnikovým okolím, čímţ se podrobně zabývá analýza odvětví. Pro analýzu konkurenčního prostředí, pro zhodnocení vlivu konkurentů a dalších subjektů v rámci mikrookolí, se pouţívá Porterův model pěti sil Analýza odvětví Cílem analýzy odvětví není zjistit vše, co zjistit lze, ale identifikovat základní zásadní hybné síly působící v odvětví a určit faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Důležité je zejména odhadnout jejich budoucí vývojové trendy (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 31). Relevantní odvětví představuje pro podnik to odvětví, ve kterém podnik soutěţí a do něhoţ patří výrobci s podobným či stejným druhem výrobků či sluţeb. Pro stanovení hranic odvětví je klíčová identifikace relevantního trhu, kdy se rozlišují základní charakteristiky odvětví uvedené v tabulce 3 na následující stránce. Dále je třeba analyzovat strukturu odvětví (viz schéma 5), coţ zahrnuje identifikaci faktorů a hybných sil, které v něm působí včetně zachycení dynamiky jeho vývoje, protoţe vývoj situace v odvětví můţe i vhodně zvolenou strategii pohřbít. Na základě charakteristik odvětví jsou rozlišovány následující 2 struktury odvětví (dle Sedláčkové a Buchty, 2006, s ): a) Atomizované odvětví V atomizovaném odvětví se pohybuje spousta malých a středně velkých podniků, z nichţ ţádný nemá dominantní podíl na trhu, a trţní podíly jednotlivých subjektů se obecně navzájem příliš neliší. Produkce je charakterizována jako velice blízké substituty, a i proto zde neexistují příliš velké vstupní bariéry. Díky této charakteristice nedochází v dlouhodobém horizontu u ţádného podniku v takovém odvětví ke generování nadprůměrného zisku vlivem 26

27 příchodu nových konkurentů v době konjunktury a jako vhodná se zde jeví být strategie sniţování nákladů, které sniţuje riziko úpadku podniku v době recese. b) Konsolidované odvětví V konsolidovaném odvětví se pohybuje malá skupina velkých podniků s velkým trţním podílem tvořících fakticky oligopol, v některých případech i jen monopol, z čehoţ vyplývá, ţe vstupní bariéry jsou zde velké, produkce můţe být homogenní i diferencovaná a činnosti podniků se navzájem velmi silně ovlivňují. Nejvhodnější strategie v takovém odvětví se jeví být cesta diferenciace produkce a vyuţívání technik necenové konkurence. V případě jednoho dominantního podniku je výhodné produkovat výrobky komplementární. Schéma 5 Struktura mikrookolí Zdroj: Dedouchová (2001, s. 20) 27

28 Tabulka 3 Základní charakteristiky odvětví Faktor/charakteristika Velikost trhu celkové trţby, objem produkce Geografický rozsah konkurence lokální, regionální, globální Růst trhu a fáze v ţivotním cyklu vznik, růst, nasycení, úpadek (vývoj poptávky) Počet konkurentů a jejich relativní velikost mnoho malých, jedna nebo několik velkých monopolní konkurence, oligopol, monopol Zákazníci počet a velikost Stupeň vertikální integrace Vstupní bariéry absolutní nákladové výhody, investiční náklady, výnosy z rozsahu, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků, legislativní úprava atd. Výstupní bariéry vysoké investice bez variant pouţití, fixní výstupní náklady, provázanost podniků či 28 Strategický význam Malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podniků, velké trhy přitahují korporace, které se snaţí získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví. Vymezuje akční rádius podniku. Naznačuje globalizační síly. Ukazuje odbytové moţnosti, moţnosti růstu podniku. Rychlý růst přitahuje nové podniky, úpadek zvyšuje rivalitu zejména tam, kde jsou vysoké výstupní bariéry. Dominantní podniky mají sílu ovlivnit cenu. Rozhodnutí a reakce dominantních podniků jsou provázané. Malý počet velkých zákazníků vyvolává velkou vyjednávací cílu kupujících, projevující se tlakem na sniţování ceny. Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované podniky mívají niţší náklady na vstupy, ale mají omezený okruh dodavatelů, coţ je nevýhodou při změnách technologie. Nevýhodou jsou rovněţ vysoké výrobní náklady v době recese, kdy není vyuţita kapacita. Chrání pozice a výnosnost podniků v odvětví. Nízké bariéry přitahují konkurenty, zejména v etapě růstu a sniţují výnosnost podniků v odvětví. Vysoké výstupní bariéry způsobují velkou rivalitu konkurentů často ústící do cenové války, a to zejména v etapě nasycenosti a úpadku poptávky. divizí atp. Tempo změn technologie Časté změny technologie zvyšují investiční nároky. Technologická zařízení zastarávají ještě před svým odepsáním. Není vhodná zpětná vertikální integrace. Výrobkové inovace Nároky na kapitál Diferenciace výrobku Míra hospodárnosti výnosy z rozsahu, zkušenostní efekt, vyuţití kapacit Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s ) Časté inovace výrobků zkracují jejich ţivotní cyklus. Činí investiční rozhodování kritickým. Vytváří vstupní a výstupní bariéry. Vysoká diferenciace způsobuje niţší rivalitu mezi podniky. Kupující mají menší sílu, protoţe přechod od jednoho prodávajícího k druhému je těţší. Zvyšuje poţadavky na trţní podíl a objem produkce, aby byl podnik nákladově konkurenceschopný.

29 2.2.2 Porterova analýza pěti sil Při analýze konkurenčního prostředí podniku se často vyuţívá Porterův model pěti sil, který představuje pět navzájem propojených a ovlivňujících se sil (viz schéma 6), které jsou tvořeny těmito 5 faktory (dle Dedouchové, 2001, s. 17): a) Současní konkurenti b) Potenciální noví konkurenti c) Zákazníci d) Dodavatelé e) Substituční výrobky Schéma 6 Porterův model pěti sil Zdroj: Dedouchová (2001, s. 18) Ad a) Současní konkurenti Pohledem na stávající situaci v odvětví lze identifikovat postavení jednotlivých podniků a jejich vzájemné vztahy, dále je třeba se zaměřit na vývoj daného odvětví a zjistit, zdali roste či klesá. Ad b) Potenciální noví konkurenti Na základě aktuální situace v odvětví a jeho předpokládanému vývoji lze zhodnotit, jak vysoká je hrozba vstupu dalších konkurentů do odvětví a tedy jak vysoké je riziko poklesu trţeb, zvýšení nákladů na vyráběnou jednotku z niţšího rozsahu a tím i poklesu ziskovosti. V tomto bodě je potom nutné zkoumat bariéry vstupu do odvětví a příp. protiopatření konkurentů. Ad c) Zákazníci Vyjednávací síla zákazníků je v dnešní době vysoká zákazník je tím, kdo si na trhu vybírá a tlačí tak podniky do většího konkurenčního boje. Sníţení ceny výrobků nebo jejich zkvalitnění při zachování původní ceny s sebou pochopitelně nese pro podnik negativum v podobě sníţení rentability. Síla zákazníků závisí také ještě na jejich mnoţství v daném odvětví čím niţší je počet nakupujících zákazníků, tím je jejich vyjednávací síla větší a dále na nákladech spojených s přechodem ke konkurenci čím jsou tyto náklady vyšší, tím je pozice zákazníků slabší. 29

30 Ad d) Dodavatelé Řada zákonitostí zde platí obdobně jako v předchozím případě zákazníků pokud je moţných dodavatelů velké mnoţství jejich vyjednávací síla klesá, jedná-li se ale o specifické zboţí, které je schopno dodávat jen několik subjektů, jejich pozice je samozřejmě hned podstatně silnější. Velké třecí plochy zpravidla mezi odběrateli a dodavateli vznikají při vyjednávání o cenách a podmínkách spolupráce, kdy se obě strany snaţí vytvořit si do budoucna co nejlepší pozici. Ad e) Substituční výrobky V případě ţe podnik produkuje ve spotřebě snadno nahraditelný produkt, je jeho jedinou konkurenční výhodou jeho cena, pokud ale podnik investuje do vývoje a výzkumu specifických (unikátních) produktů, které v odvětví nemají obdoby, můţe je díky tomu podnik prodávat s vyšší marţí a zvyšovat si tak rentabilitu. Velké riziko je v tomto ohledu ale v moţnosti brzkého zkopírování produktu konkurenty, kteří pak těţí z inovativnosti produktu, jehoţ náklady na vývoj ale nenesly. Hrozba substitučních výrobků je sniţována především tehdy, neexistují-li k danému výrobku blízké substituty, a dále tehdy, kdyţ podniky nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady nebo příliš nezvyšují nabídku, kdyţ náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou vysoké nebo kdyţ cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je lákavá (Keřkovský a Vykypěl, 2006, s. 55). 30

31 3 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Úkolem analýzy vnitřních zdrojů podniku je identifikovat přednosti a nedostatky, které ho odlišují od konkurence. Předcházející analýza vnějšího prostředí nám poukázala na příleţitosti a hrozby v okolí podniku, na které by měl být schopen podnik adekvátně reagovat prostřednictvím své strategie, která by zároveň měla směřovat k dosaţení souladu mezi zdroji a schopnostmi podniku a jiţ zmíněnými příleţitostmi v okolí podniku. Působení okolí a vnitřních faktorů na strategii ukazuje následující schéma 7. Schéma 7 Vliv odvětvového okolí a vnitřních faktorů podniku na strategii Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 73) Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout její vývoj do budoucna (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 74). Nejprve se tedy identifikují a zanalyzují významné zdroje a schopnosti podniku a na jejich základě jsou potom vyhodnoceny přednosti podniku, které by měl podnik vyuţít jako zdroje své konkurenční výhody (viz znázornění na schématu 8). 31

32 Schéma 8 Rámec analýzy zdrojů a schopností podniku Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 75) 3.1 Identifikace a analýza zdrojů podniku Zdroje podniku lze vymezit jako zásobu použitelných faktorů, které jsou vlastněny nebo kontrolovány podnikem. Zdroje jsou transformovány do konečných výrobků nebo služeb za použití široké škály dalších aktiv a mechanismů podniku (Tichá a Hron, 2002, s. 46). Rozdělujeme je do následujících čtyř typů (dle Kováře, 2006, s. 148): a) Lidské zdroje b) Finanční zdroje c) Hmotné zdroje d) Nehmotné zdroje Ad a) Lidské zdroje Lidské zdroje jsou charakterizované počtem zaměstnanců, jejich zkušenostmi, kvalifikací, schopnostmi a dovednostmi a organizační strukturou podniku. Ve smyslu konkurenční výhody představují v dnešní době největší potenciální přednost podniku ve srovnání s jeho konkurenty. Správně motivování, výkonní a spolehlivý zaměstnanci znamenají pro podnik nedocenitelnou výhodu při snaze rychle a efektivně reagovat na příleţitosti, které podniku trh nabízí. Ad b) Finanční zdroje Finanční struktura podniku je odvislá od odvětví, ve kterém podnik působí a od jeho strategické pozice na trhu. Finanční zdroje jsou tvořené kombinací vlastního kapitálu a cizích zdrojů a jejich správné vybalancování, při zohlednění poţadavků akcionářů, na co největší zhodnocení jimi vloţeného kapitálu a přiměřenou a dlouhodobě 32

33 udrţitelnou výši úvěrů, je jeden z klíčových předpokladů pro schopnost podniku mít včas dostatek kapitálu pro investování do budoucích příleţitostí na trhu. Ad c) Hmotné zdroje Do hmotných zdrojů řadíme nemovitosti, pozemky, stroje a zařízení, dopravní prostředky a řadu dalších movitých věcí ve vlastnictví podniku a jejich charakteristiky (počet, rozloha, kapacita apod.) ovlivňuje jejich potenciál při tvorbě konkurenční výhody. Ad d) Nehmotné zdroje Mezi nehmotné zdroje řadíme znalostní kapitál, jako jsou patenty, technologie, licence, know-how, obchodní tajemství atd. a dále nehmotné hodnoty podniku značka, renomé, ochranné známky atd. U některých podniků tvoří nehmotný kapitál většinu hodnoty společnosti, a je proto nezbytné to vzít při analýze do úvahy. Při analýze zdrojů se vychází ze dvou základních přístupů. Za prvé by se nemělo při analýze zdrojů omezovat pojetí zdrojů jen na ty, které má podnik ve vlastnictví, neboť některé důleţité zdroje podniku se mohou nacházet mimo přímé vlastnictví podniku je nutné se tedy zaměřit na veškeré zdroje související se strategickými cíli podniku a za druhé by mělo dojít k identifikaci a odlišení kritických zdrojů podniku, které udrţují konkurenční výhodu podniku, od těch, které neslouţí k udrţení konkurenční výhody. 33

34 4 SWOT ANALÝZA SWOT analýza (neboli analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příleţitostí) je završením strategické analýzy a slouţí k syntéze dříve zjištěných dat a údajů z předchozích analýz a následnému vyhodnocení, které je jedním ze základních východisek pro tvorbu strategie podniku, jejíţ návrh by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí (Keřkovský a Vykypěl, 2006, s. 123). Pro vypracování analýzy SWOT je vhodné dodrţovat následující zásady (zpracováno dle Keřkovského a Vykypěla, 2006, s. 121): SWOT analýza by měla být vţdy zpracována s ohledem na účel, ke kterému byla vypracována a nemělo by tak docházet k tomu, aby SWOT analýza vypracovaná za jedním účelem byla pouţita k jinému účelu. SWOT analýza by se měla soustředit jen na zásadní a podstatná fakta a jevy a při jejich výběru tak uplatnit jistou míru redukce. Při vypracovávání SWOT analýzy pro účely strategické analýzy by měl být identifikována pouze strategická fakta, tedy neměla by zahrnovat fakta, které lze řešit v krátkém časovém období a soustředit se spíš na dlouhodobě platná fakta. Subjektivní názory a postoje hodnotitele by neměly být uplatněny při vypracovávání SWOT analýzy, která by naopak měla být co moţná nejobjektivnější, čehoţ lze dosáhnout např. skupinovou diskuzí vycházející z hodnocení vícero expertů. Je vhodné při vypracovávání SWOT analýzy nějakým způsobem zohlednit sílu a význam jednotlivých uváděných faktorů např. pomocí bodovacího systému, přičemţ ty nejvýznamnější by měly být nějak zvýrazněny. Je výhodné, pokud jsou jednotlivá fakta uváděná ve SWOT analýze nějakým způsobem identifikována/označena a následně mohou být tyto identifikátory vyuţity při zdůvodnění návrhu. Na základě posouzení vzájemných vazeb klíčových potenciálních příleţitostí a hrozeb spolu s předpokládanými silnými a slabými stránkami jsou vytvářeny strategické varianty, které mohou být 4 různých typů (viz schéma 9): a) Agresivní růstová strategie (1. kvadrant) b) Diverzifikační strategie (2. kvadrant) c) Strategie turnaroundu (3. kvadrant) d) Obranná strategie (4. kvadrant) 34

35 Schéma 9 Diagram analýzy SWOT Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006, s. 92) Ad a) Agresivní růstová strategie Nejvýhodnější situace nastává v případě 1. kvadrantu, kdy se podnik setkává s příleţitostmi z okolí a zároveň má moţnost vyuţívat svých silných stránek. Výsledkem je strategie růstu označovaná jako strategie max max. Tato situace je pochopitelně nejţádanější a podniky se snaţí dosáhnout pohybu z jiné pozici na tuto pozici. Ad b) Diverzifikační strategie Situace v 2. kvadrantu představuje vystavení silných stránek podniku hrozbám z okolí a cílem by mělo být minimalizovat rizika a ohroţení, hrozby přeměnit pomocí silných stránek v příleţitosti a výsledkem je pak diverzifikační strategie označovaná jako strategie min max. Ad c) Strategie turnaroundu V případě 3. kvadrantu se jedná o situaci, kdy se podniku nabízejí mnohé příleţitosti, ale podnik se musí potýkat se svými slabými místy. Cílem strategie turnaroundu je důsledná eliminace slabých míst a snaha o maximalizaci nabízených příleţitostí. Tato strategie se téţ nazývá max min. Ad d) Obranná strategie Nejméně příznivá situace nastává ve 4. kvadrantu, kde podnik je nucen čelit řadě hrozeb z okolí a zároveň čelí svým slabým stránkám jediné východisko tak představuje obranná strategie zaměřená na minimalizaci rizik a minimalizaci slabých stránek, coţ však fakticky znamená často ústup podnik ze svých pozic a řadu kompromisů pro tuto defenzivní strategii se pouţívá i označení min min. 35

36 4.1 Strategická doporučení Po syntéze poznatků zjištěných v rámci strategické analýzy a jejich zpracování formou SWOT analýzy by mělo na základě identifikace klíčových prvků vnějšího a vnitřního prostředí podniku dojít k posouzení moţných strategických variant. Tyto strategické varianty by měly být dále podkladem pro formulaci strategických doporučení autorem v závěru praktické části této práce tak, aby co nejlépe rozvíjeli příleţitosti v okolí podniku, omezovali hrozby v jeho okolí, dále aby vyuţívaly silných stránek podniku a naopak eliminovaly jeho slabé stránky. 36

37 PRAKTICKÁ ČÁST 37

38 1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI TESCO 1.1 Historie Společnost Tesco byla zaloţena v roce 1919 britským vojákem královského letectva Jackem Cohenem, synem polských emigrantů, který si po skončení 1. světové války otevřel malý stánek s přebytky z vojenských válečných potravinových zásob na trhu v londýnském East Endu. Údajně hned první den vydělal jednu libru, kdyţ prodal zboţí v hodnotě 4 liber. O pět let později, v roce 1924, uvedl na trh první výrobek vlastní značky čaj Tesco, jehoţ název pochází z iniciál společníka firmy, která dodávala tento čaj Thomase Edwarda Stockwella ( TES ) a prvních dvou písmen z příjmení Jacka Cohena ( CO ), čímţ se vytvořilo výsledné TESCO (viz int. zdroj Tesco v ČR: Historie). První obchod pod názvem Tesco s konfekčním zboţím otevřel Jack Cohen o dalších pět let později, v roce 1929, ve čtvrti Burnt Oak, v severním londýnském obvodě Barnet. Jeho obchodním mottem bylo prodávat ve velkém za nízké ceny 2, zatímco svým zaměstnancům dával odznaky s nápisem YCDBSOYA (Harvey, 2007, čl. Tesco kills of Well St market), coţ je zkratka z angličtiny tvořená počátečními písmeny slov You Can t Do Business Sitting On Your Arse, kterou lze doslovně přeloţit jako nemůţete podnikat, pokud sedíte na zadku, čímţ motivoval svůj personál k větší aktivitě. V roce 1932 se Tesco stává komanditní společností a dva roky nato, v roce 1934, po absolvování inspekční cesty do USA, kde se seznámil s americkým trhem samoobsluh, zakoupil Jack Cohen v severním Londýně pozemek, na kterém nechal vybudovat centrálu společnosti a potravinový sklad, pomocí něhoţ zajišťoval provoz padesáti prodejních jednotek. V té době se jednalo o první sklad tohoto typu v celé Británii a díky zavedení systému centrální kontroly zásob mohl v následujících letech, do roku 1939, počet svých poboček zásobovaných tímto skladem zdvojnásobit, zejména na předměstích Londýna. Na začátku 2. světové války zavedl Jack Cohen přídělový systém a pro zajištění dodávek čerstvé zeleniny zároveň nechal vybudovat nové skleníky a pole pro pěstování okurek, rajčat a ovocných stromů na těchto parcelách dnes stojí část administrativního komplexu britské centrály společnosti. Záhy po skončení 2. světové války, v roce 1947, vstupuje společnost Tesco na Londýnskou burzu cenných papírů, kde byly akcie společnosti prodávány za pouhých 25 pencí. Rok nato otevírá Tesco svou první samoobsluhu v distriktu St. Albans v Hertfordshiru, která vydrţela na tomto místě v provozu aţ do roku Samoobsluţný provoz se zpočátku setkal se smíšenými reakcemi zákazníků, kteří byli aţ do 2 Autorův překlad anglického textu pile it high and sell it cheap. 38

39 té doby zvyklí na obsluhu prodavačů, nicméně s uvědoměním si, ţe samoobsluţný provoz jim přináší niţší ceny 3, si zákazníci na nový způsob prodeje poměrně rychle zvykli. 50. a 60. léta byla pro společnost Tesco ve znamení prudké expanze, jednak skrze otevírání vlastních nových prodejen a pak také skrze odkup zavedených obchodů jen během 2. poloviny 50. let Tesco odkoupilo více neţ 500 obchodů, takţe celkový počet prodejen záhy překonal hranici 800 obchodů. V roce 1958 došlo k otevření prvního supermarketu Tesco ve městě Maldon, v Anglickém Essexu, ve kterém byl mimo jiné zaveden i pultový prodej sýrů, másla a masa. Počátkem let šedesátých začalo Tesco rozšiřovat svůj sortiment zboţí o domácí potřeby a oblečení. Roku 1963 byl zaveden bonusový systém pro zákazníky v podobě známek Green Shields, které zákazníci obdrţeli při placení a které mohli poté sněmovat za výrobky z dárkového katalogu. V roce 1968 Tesco otevírá svůj první superstore ve městě Crawley, v Západním Sussexu, s rozlohou necelých m2, ve kterém se sortiment rozrostl o další spotřební zboţí jako je elektronika, oblečení, finanční sluţby apod. Dalšími mezníky ve vývoji společnosti bylo otevření vlastní čerpací stanice pohonných hmot v roce 1974 a rok později otevření 1. hypermarketu jakoţto potvrzení trendu stále se rozšiřující nabídky zboţí a sluţeb pro své zákazníky. Roku 1979 zemřel zakladatel společnosti Jack Cohen, kterého později nahradil v čele společnosti dlouholetý výkonný ředitel sir Ian MacLaurin. V 80. letech Tesco postupně zavádí elektronické pokladní systémy a dále modernizuje a zefektivňuje své provozovny. Od roku 1983 se společnost oficiálně nazývá Tesco PLC. V roce 1995 spouští Tesco věrnostní program Tesco Clubcard, který nahradil předchozí dárkový systém. V roce 1996 Tesco zavádí 24hodinový nepřetrţitý provoz ve vybraných obchodech, aby bylo svým zákazníkům stále k dispozici, a dále vytváří další formáty svých obchodů jako Tesco Extra (velké hypermarkety na okrajích měst s celou šířkou nabídky) nebo Tesco Express (malé obchody zejména v centrech měst zaměřené na prodej potravin zboţí denní potřeby). Od počátku 90. let společnost uskutečňuje postupnou expanzi na zahraniční trhy do střední Evropy: Maďarsko (1994), Polsko (1995), Česká a Slovenská republika (1996); dále do Irska (1997) a do zemí východní Asie: Thajsko (1998), Jiţní Korea (1999), Tchaj-wan ( ), Malajsie (2002) a Japonsko (2003) a zatím naposled do USA (2007). Prostřednictvím odkoupení maloobchodní sítě Kipa vstupuje v roce 2003 do Turecka a obdobným způsobem (odkup řetězce Hymall) pak vstupuje i na čínský trh v roce V září 2005 společnost oznamuje, ţe opouští Tchaj-wan a odprodává své tamní provozovny obchodů. 3 V době zavádění samoobsluh bylo časté umisťování nápisů Self service inside cut prices do výloh 39

40 francouzskému řetězci Carrefour a naopak od něj odkupuje jeho síť obchodů v České a Slovenské republice. Obě společnosti to zdůvodňují snahou soustředit se na trhy, kde mají silnou pozici. Tesco při expanzi na zahraniční trhy často vyuţívá spojenectví v rámci joint-ventures s lokálními partnery (např. společnost Samsung v Jiţní Koreji) a zároveň usiluje o silné zapojení místních pracovníků do manaţerských pozic, aby dokázalo lépe překonávat trţní i kulturní odlišnosti v jednotlivých zemích, ve kterých působí. Aktuálně má společnost Tesco ve 14 zemích světa celkem obchodů (viz int. zdroj Tesco PLC: Our businesses), z čehoţ téměř polovina (3 054 obchodů) je na území domovské Velké Británie a mimo Velkou Británii má pak nejpočetnější zastoupení v Thajsku pod značkou Tesco Lotus. Podle studie společnosti Deloitte Global Powers of Retailing 2013 (2013, s. 13) je Tesco 3. největším maloobchodním řetězcem na světě hned po americkém Wal-Martu a francouzském Carrefouru (viz tabulka 4). Tabulka 4 10 největších maloobchodních řetězců na světě (finanční rok 2011) Pořadí Společnost Země původu Trţby (v mil. $) Vývoj trţeb Počet zemí působnosti Podíl trţeb ze zahraničí 1. Wal-Mart USA ,0 % 28 28,4 % 2. Carrefour Francie ,8 % 33 56,7 % 3. Tesco Velká ,8 % 13 34,5 % Británie 4. Metro Německo ,8 % 33 61,1 % 5. Kroger USA ,0 % 1 0,0 % 6. Costco USA ,1 % 9 27,0 % 7. Schwarz Německo ,8 % 26 55,8 % 8. Aldi Německo ,7 % 17 57,1 % 9. Walgreen USA ,1 % 2 1,5 % 10. The Home USA ,5 % 5 11,4 % Depot Top ,4 % 16,7 32,9 % Top ,1 % 9,0 23,8 % Podíl Top 10 na Top % Zdroj: Global Powers of Retailing 2013 (Deloitte, 2013, s. 13) 1.2 Tesco v České republice Jak uţ bylo zmíněno v předcházející kapitole, společnost Tesco se v 90. letech začala rozrůstat do dalších zemí nejprve střední Evropy, v rámci níţ po Maďarsku a Polsku následovaly Česká a Slovenská republika v roce Na český a slovenský trh Tesco vstoupilo skrze akvizici obchodní sítě americké společnosti K-Mart, která zahrnovala 13 obchodních domů, coţ je české a slovenské specifikum, které neexistuje v jiných zemích, kde Tesco působí. Tesco působí v ČR prostřednictvím společnosti Tesco Stores ČR a.s. se 40

41 základním kapitálem více neţ 13 mld. Kč. V roce 2006 Tesco odkoupilo 11 obchodů od francouzské společnosti Carrefour a dále řetězec 27 diskontů od německé Edeky. V roce 2011 při zatím poslední akviziční akci odkoupilo Tesco síť 129 obchodů Ţabka a 47 prodejen Koruna od československé investiční skupiny Penta (viz int. zdroj Tesco v ČR: Historie). Obchody Koruna byly postupně přeměněny na supermarkety Tesco nebo obchody typu Tesco Expres a obchody Ţabka provozuje Tesco na bázi franšízingu, který Tesku umoţňuje zkombinovat místní podnikatelský talent spolu se svojí širokou provozní základnou Typy obchodů Tesco v uplynulých letech začalo pozvolna upravovat své jednotlivé obchody tak, aby je co nejlépe přizpůsobilo podmínkám a potřebám zákazníků v dané lokalitě, proto vytvořilo pro svých 230 obchodů několik následujících formátů obchodů: a) Tesco Extra celkem 8 obchodů v Praze, Brně, Ostravě, Plzni a Mladé Boleslavi. Tento formát je charakteristický konceptem obchod v obchodě, coţ znamená, ţe zákazník zde nalezne kromě hypermarketu s širokým sortimentem zboţí i řadu specializovaných prodejen v rámci prodejní plochy jako jsou lékárna, fotosluţby, optika a prodejna mobilních telefonů, vţdy se školeným personálem, který je schopen poskytovat kvalitní zákaznický servis. Smyslem tohoto konceptu má být úspora času, energie i peněz pro zákazníka, který kromě nákupu můţe vyřídit vše potřebné na jednom místě. b) Hypermarkety velké obchodní jednotky s širokým sortimentem potravinového i nepotravinového zboţí krátkodobé i dlouhodobé spotřeby. U některých hypermarketů navíc Tesco provozuje některou ze svých 19 čerpacích stanic. Hypermarkety se zpravidla nacházejí na okrajích větších měst, v dobře dopravně dostupných lokalitách s napojením na významné silniční tepny. c) Supermarkety samoobsluţné prodejny s výběrem čerstvých i trvanlivých potravin a základní nabídkou drogistického zboţí. Vyskytují se zejména v menších městech a obcích se spádovými oblastmi nedostačujícími pro existenci většího hypermarketu. d) Obchodní domy tradiční obchodní jednotky, které se soustřeďovaly zejména na nepotravinové zboţí s cílem nabídnout zákazníkům nákup pod jednou střechou vč. poskytovaní různých sluţeb. Dnes uţ v sobě koncentrují i prodejní plochy s potravinami a občerstvením, nicméně důraz stále kladou na širokou nabídku značkového oblečení, zboţí pro volný čas, elektroniky, domácích potřeb, bytového 41

42 textilu, drogistického zboţí atd. Jedná se o vícepodlaţní budovy v centrech nebo poblíţ center velkých měst, ve kterých se dřívější pultový prodej dnes prolíná se samoobsluţným provozem. Tesco provozuje obchodní domy v Praze, Brně, Plzni, Liberci, Hradci Králové a Pardubicích, a to po názvy Tesco, Tesco City a Tesco My. e) Tesco Expres malé prodejny nabízející zejména potraviny a zboţí denní potřeby. Tyto obchody jsou situované v centrech velkých měst, kde konkurují zejména večerkám a malých samoobsluhám. Jak uţ napovídá sám název cílem je umoţnit zákazníkům hlavně rychlý kaţdodenní nákup základních potravin. f) Obchodní centra kromě vlastních obchodů provozuje Tesco i 7 obchodních center v Praze, Ostravě, Plzni, Liberci, Karlových Varech a Opavě, kde pronajímá obchodní prostory dalším subjektům Tesco značky Společnost má širokou paletu vlastních privátních značek, kdy první se u nás objevila uţ v roce Cílem je nabídnout zákazníkům maximálně širokou a pestrou nabídku oslovující všechny typy zákazníků. Jedná se o produkty vyráběné speciálně pro Tesco, které lze zakoupit pouze v prodejnách Tesco. Aktuálně má Tesco ve své nabídce 7 kategorií svých výrobků (viz int. zdroj Tesco: Vlastní značky): a) Tesco Finest prémiové výrobky nejvyšší kvality pod značkou Tesco, jejichţ přidanou hodnotu tvoří kvalita surovin, způsob zpracování, originální receptura apod. Od roku 2005 nabídka rozšířila na více neţ 270 druhů výrobků. b) Tesco Organic nabídka BIO výrobků pro zákazníky poţadující přirozenou chuť bez přidaných chemických látek a dalších cizorodých prvků. Od roku 2007 je v nabídce více neţ 100 výrobků čerstvých i trvanlivých potravin. c) Tesco Pravá chuť sortiment tradičních českých výrobků vysoké kvality připravených podle původních receptur, které mají na obale logo Poctivá receptura Pravá chuť. Řadí se sem české speciality od lokálních tuzemských producentů pečiva, masa, uzenin, mléčných výrobků, majonéz a lahůdek. d) Tesco Healthy Living v této řadě nabízí Tesco od roku 2009 svým zákazníkům výrobky pro zdravý ţivotní styl se zvýšeným obsahem vitamínů nebo vlákniny a bez obsahu ztuţených tuků, sladidel, syntetických barviv a aromat. 42

43 e) Tesco Standard kvalita značkových výrobků za niţší ceny neţ je obvyklé. Jedna z nejstarších řad (2002) Tesco výrobků čítající přes poloţek mléčných výrobků, pečiva, ovoce a zeleniny, masa a uzenin, ale i nápojů a drogerie. f) Tesco Light Choices výrobky z řady uvedené na trh v roce 2009 se sníţenou energetickou hodnotou a sníţeným obsahem tuku, cukru, nasycených mastných kyselin a soli. Neobsahují rovněţ ztuţené tuky, syntetická barviva a aromat. g) Tesco Value výrobky cenově na úrovni nejlevnějších na trhu uspokojující zejména cenově citlivé zákazníky. Velice oblíbená řada pokrývající nejţádanější výrobky denní spotřeby uţ od roku 2001 s nabídkou více neţ 600 poloţek Samoobsluţné pokladny Jako jeden ze způsobů řešení dlouhých front u pokladen přišla společnost Tesco s unikátním konceptem samoobsluţných pokladen, které jsou určeny zejména pro menší nákupy s nákupním košíkem (viz int. zdroj Tesco: Samoobsluţné pokladny). Zákazník si tak sám namarkuje svůj nákup, aniţ by musel na někoho čekat, platbu můţe provést jak v hotovosti, tak kartou stejně jako u běţné pokladny. Pokladny jsou vybaveny vizuální i hlasovou nápovědou umoţňující komunikaci kromě češtiny i v angličtině a němčině, a pokud by si přesto zákazník nevěděl rady, tak je vţdy v dosahu asistent, který mu pomůţe. Jediný problém představuje alkohol a tabákové výrobky, jejichţ nákup musí na samoobsluţné pokladně autorizovat pracovník Teska, aby nedocházelo k prodeji těchto výrobků nezletilým. Samoobsluţné pokladny nabízí Tesco v České republice svým zákazníkům dosud jako jediný maloobchodní řetězec a spolu s firemní politikou maximálně dvou lidí ve frontě (při větší frontě se automaticky otevírají další pokladny) by měly zákazníkovi minimalizovat čas strávený placením svého nákupu (viz int. zdroj Tesco: Pokladny bez front) Věrnostní program V rámci věrnostního programu nabízí Tesco od roku 2010 svým pravidelným zákazníkům moţnost získat zdarma věrnostní kartu Tesco Clubcard (viz int. zdroj Tesco Clubcard: Co je Clubcard?). Princip fungování je jednoduchý zákazník po obdrţení věrnostní karty získává při kaţdém nákupu v obchodech Tesco za kaţdých 10 Kč nákupu 1 bod, přičemţ hodnota jednoho bodu je 10 haléřů. Po nasbírání alespoň 300 bodů jsou tyto body zákazníkovi převedeny na poukázky a slevové kupony, které obdrţí zákazník při pravidelném čtvrtletním vyúčtování do své schránky. O aktuálním stavu bodů na svém účtu je zákazník dále informován na účtenkách od nákupu nebo má moţnost se informovat na bezplatné telefonní lince. Za svou věrnost je zákazník odměněn jednak prostřednictvím jiţ 43

44 zmíněných Clubcard poukázek převáděných vţdy po 50 násobcích a dále formou slevových kuponů při 300 a více nasbíraných bodech zákazník obdrţí 6 kuponů, při 299 a méně bodech pak kupony tři Nákup on-line V roce 2012 spustilo Tesco jako vůbec první maloobchodní řetězec u nás svůj vlastní internetový obchod s potravinami a dalším zboţím pod názvem Potraviny on-line (viz int. zdroj Tesco: Potraviny on-line), který v současné době funguje na území hlavního města Prahy a okolí, Mladoboleslavska a Kladenska a nově (od ) i na území Kolína a přilehlého okolí ceny za dováţku začínají na 69 Kč. Do budoucna společnost plánuje rozšířit jeho působení i do dalších regionů. Idea nákupu potravin prostřednictvím internetu je zaloţená na bohatých zkušenostech z on-line prodeje ve Velké Británii, kdy bylo Tesco vůbec prvním maloobchodním řetězcem na světě, který umoţnil svým zákazníkům nákup (nejen) potravin přes internet uţ v polovině 90. let pod názvem Tesco Direct, přičemţ web samotné společnosti Tesco byl formálně spuštěn aţ v roce

45 2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ V této kapitole je zanalyzována situace podniku z hlediska vlivu jeho okolí rozděleného na vlivy vnějšího a vnitřního okolí. Pro analýzu vlivu makrookolí jsou pouţity PEST analýza a analýza 4C a vliv mikrookolí je potom vyhodnocen na základě analýzy odvětví a Porterovy analýzy pěti sil. 2.1 Analýza vlivu makrookolí PEST analýza a) Politické a legislativní faktory Protoţe v České republice se vládní koalice v posledních 20 letech opírají většinou jen o křehkou většinu v poslanecké sněmovně, je legislativní proces na úrovni parlamentu často nepředvídatelný, pro občany i podniky nečitelný a navíc díky různým pozměňovacím poslaneckým návrhům a přílepkům není neobvyklé, ţe se i čerstvě přijatý zákon musí velmi záhy novelizovat pro své zjevné vady a nedostatky. Ilustrační příkladem budiţ problematika sazeb daně z přidané hodnoty, které se za poslední 4 roky měnily hned třikrát naposledy k , kdy bylo zvýšení obou sazeb o 1 procentní bod schváleno doslova na poslední chvíli před koncem roku 2012, přestoţe původní plány vlády z jara 2011 počítaly se sjednocením obou sazeb na úrovni 17,5 % netřeba asi dodávat, ţe takováto zmatečnost v přijímání zákonů a norem nepřispívá ke stabilitě trţního prostředí v ČR vstoupil v platnost Zákon o významné trţní síle č. 395/2009 Sb., který upravuje vztahy obchodních řetězců a jejich dodavatelů ve smyslu povinnosti obchodních řetězců poskytovat dodavatelům své všeobecné obchodní podmínky, které musí obsahovat cenové podmínky i údaje o sniţování cen a zároveň ukládá povinnost uhradit zboţí nejpozději do 30 dnů od dodání. Dále zákon nedovoluje řetězcům prodávat zboţí za niţší ceny, neţ za jaké je nakoupily, coţ se nemá vztahovat na rychle se kazící či sezonní výrobky. Za nedodrţení tohoto zákona a zneuţití trţní síly hrozí řetězcům peněţitá pokuta ve výši aţ 10 mil. Kč nebo ve výši aţ 10 % z obratu. O dohled na dodrţování tohoto zákona se stará nově vzniklý odbor kontroly trţní síly Úřadu pro ochranu hospodářské soutěţe (viz int. zdroj Úřad pro ochranu hospodářské soutěţe: Významná trţní síla), na který se rovněţ lze obrátit se svojí stíţností. Jednou z klíčových norem v oblasti maloobchodního prodeje je pak také Zákon o ochraně spotřebitele č. 634/1992 Sb., který stanovuje podmínky pro prodej zboţí, zakazuje nekalé obchodní praktiky a diskriminaci spotřebitele a definuje celou řadu povinností 45

46 prodávajícího ve smyslu informování spotřebitelů ohledně vlastností a způsobu pouţití výrobků, řádného označení provozovny, řádné informace o uplatňování reklamace spotřebitelem a formálně správného průběhu reklamačního řízení. Jednání, které je v rozporu s ustanoveními tohoto zákona, postihuje Česká obchodní inspekce (viz int. zdroj Česká obchodní inspekce: Rady a informace, práva spotřebitelů), na kterou se mohou obracet spotřebitelé se svými podněty, nebo Česká zemědělská a potravinářská inspekce ve vztahu zejména k výrobě, skladování, přepravě a prodeji potravin, zemědělských a tabákových výrobků (viz int. zdroj Státní zemědělská a potravinářská inspekce: Kontrolní činnost SZPI). b) Ekonomické faktory Česká republika jakoţto silně exportně zaměřená země s vysoce otevřenou ekonomikou je silně závislá na hospodářském vývoji zemí, které patří mezi její největší obchodní partnery konkrétně země Evropské unie, kam míří téměř 80 % veškerého objemu českého exportu, jejichţ hospodářský pokles spolu s nástupem ekonomické krize v roce 2009 uvedl českou ekonomiku do recese (viz int. zdroj ČSÚ: Porovnání vývoje vývozu České republiky s vývojem vývozu Maďarska, Polska, Slovenska a Slovinska na trh EU a Německa), ze které se dosud zcela nevzpamatovala. Tato negativní nálada rezonuje i u spotřebitelů, kteří kvůli stagnujícím či dokonce reálně klesajícím příjmům omezují své výdaje na spotřebu a neutrácejí za zboţí, které není nezbytně nutné a naopak se snaţí vytvářet rezervu do budoucnosti (viz int. zdroj GfK Czech: Evropští spotřebitelé neočekávají rychlé ekonomické zotavení) i s ohledem na nejistou situaci na trhu práce a rostoucí nezaměstnanost. Aktuální prognóza České národní banky (dále ČNB) z (viz int. zdroj Česká národní banka: Aktuální prognóza ČNB) přináší předpokládaný vývoj základních makroekonomických ukazatelů, kdy v roce 2013 ČNB očekává mírný pokles HDP ve výši 0,3 %, nicméně s mírným oţivením v druhé polovině roku 2013, v oblasti vývoje inflace ČNB predikuje stabilní 2 %, tedy na úrovni svého inflačního cíle a u úrokových sazeb ČNB předpokládá jejich výši na úrovni 0,4 %. Dle údajů Úřadu práce ČR dosáhla míra nezaměstnanosti na konci února 2013 úrovně 8,1 % a bez práce tak bylo lidí 4, ovšem jedná se údaj dle nové metodiky výpočtu míry nezaměstnanosti (tzv. podíl nezaměstnaných osob), která nově zahrnuje nezaměstnané v uţším věkovém rozhraní let a ne let, jak tomu bylo doposud (viz int. zdroj Integrovaný portál MPSV: Upozornění na změnu 4 Dostupné z: 46

47 metodiky), takţe výsledný údaj můţe být aţ o 2 procentní body niţší neţ by byl dle předchozí metodiky. Graf 1 Maloobchodní trţby ČR Zdroj: Patria Finance, Jak je patrné z grafu 1 v roce 2009, v době nástupu ekonomické krize, došlo k velmi výraznému propadu maloobchodních trţeb v České republice a zatímco v letech předcházejících ekonomické krizi obchodníci mohli počítat i s více jak 10% růstem svých trţeb, tak v období po nástupu krize je růst jen velmi mírný a ani v rámci aktuálních ekonomických předpovědí by tempo růstu nemělo v dohledné době přesahovat 5 %. c) Sociální a demografické faktory Jak uţ bylo naznačeno v kapitole Tesco v České republice v části věnované typům obchodů Tesco se v rámci svého působení na našem trhu snaţí co nejlépe přizpůsobit konkrétním podmínkám v jednotlivých regionech a sociální situaci obyvatel daného regionu tak, aby oslovilo co moţná nejširší skupiny obyvatelstva. Český spotřebitel si od listopadu 1989 prošel vývojem od nekritického přijímání všeho nového, do té doby nedostupného, západního zboţí, přes postupný návrat některých tradičních českých značek, touhu po domácích výrobcích a čím dál bedlivějšího zvaţování zboţí, jehoţ výběru věnuje v posledních letech čím dál větší pozornost. K tomuto chování přispívají i aféry spojené s prošlým masem, přelepováním etiket balených výrobků, pochybnostem o kvalitě např. 47

48 některých polských potravin aţ po nedávnou metanolovou kauzu nebo kauzu koňského masa v některých potravinách. Právě např. poslední zmíněná kauza koňské masa v některých potravinách má za následek, ţe zákazníci začínají při hledání kvalitních potravin opět nacházet malé specializované prodejny, jako jsou malá řeznictví, jimţ vzrostly trţby v poslední době aţ o 10 % a aţ 40 % zákazníků tak kupuje nyní maso u svého řezníka (viz int. zdroj ČT24: Po aférách s koninou mají malá řeznictví o trţby postaráno). Český spotřebitel zkrátka postupně dospívá na úroveň spotřebitelů v Západní Evropě a jeho nároky se zvyšují. V současné době díky ekonomické recesi české domácnosti šetří, příliš neutrácejí a poptávka ze strany spotřebitelů tak zůstává slabá (viz int. zdroj ČT24: Ceny řady potravin klesly, v ČR potvrzena nejdelší recese od roku 1997), na coţ obchodníci musí reagovat nezvyšováním nebo dokonce poklesem cen některých druhů zboţí a intenzivním vyuţíváním různých slevových akcí tak, aby vůbec dokázali nalákat zákazníky do svých obchodů, jak znázorňuje graf 2, na kterém je dobře patrné jak velkou důleţitost čeští i slovenští spotřebitelé přisuzují slevovým akcím při nákupu potravin, coţ plně potvrzuje v úvodu této práce vyřčenou hypotézu H5 o podstatné roli letákových kampaní a promo akcí pro podnik z hlediska tvorby trţeb. Graf 2 Důleţitost slev a akčních cen při výběru prodejny Zdroj: Incoma GfK, d) Technologické faktory Technologickým fenoménem současnosti jsou bezpochyby moderní informační technologie, snaha být neustále připojen k internetu a sdílet vše spolu s ostatními lidmi na síti tento trend se projevuje v obrovském rozmachu sociálních sítí, prostřednictvím nichţ komunikují uţivatelé nejen mezi sebou, ale čím dál častěji jsou vyuţívány i ve firemní 48

49 komunikaci, neboť společnosti pochopily, ţe mohou touto formou oslovit velkou skupinu zákazníků i obchodních partnerů. Velký rozvoj zaţívá i nakupování přes internet (viz graf 3) objem internetových prodejů se za posledních deset let zvýšil čtyřicetkrát na loňských 43 mld. Kč trţeb a přes e-shopy se tak prodalo loni zhruba 5-6 % veškerého zboţí a tento podíl bude do budoucna dále narůstat jen v roce 2013 očekává Asociace pro elektronickou komerci další narůst trţeb aţ o 10 % na úroveň 50 mld. Kč (viz int. zdroj Marketing & Media: APEK: Trţby e-shopů letos stoupnou na 50 mld. Kč). Graf 3 Vývoj obratu e-komerce v ČR v letech Zdroj: APEK, Provozovatelé kamenných maloobchodů se s tím budou muset do budoucna vypořádat, stejně jako např. s trendy nákupů oblečení, kdy řada zákazníků si nejprve vyzkouší daný kus oblečení v kamenné prodejně a pak si ho následně koupí za niţší cenu v některém e- shopu, nicméně vyskytuje se i jev opačný, kdy zákazníci nejprve provedou zevrubné srovnání výrobků dané kategorie na internetu a následně si ho koupí v maloobchodě i proto se řada obchodníků domnívá, ţe je nanejvýš vhodné kombinovat oba dva způsoby prodeje, a tak např. v oblasti elektroniky se kamenné prodejny stávají současně i výdejním místem e-shopu a zákazníci díky tomu mohou ušetřit za poštovné a balné a obchodník si díky tomu udrţí svou klientelu. V souvislosti (nejen) s nákupy přes internet je v současnosti čím dál více patrný také fenomén data miningu neboli dolování dat, coţ je soubor metod sloužících ke zpracování dat a získání netriviálních informací, které jsou v nich obsažené (Procházka, 2010, čl. Data mining: jiný pohled na problém), kdy obchodníci získávají prostřednictvím registrace svých 49

50 zákazníků zajímavá data ohledně jejich nákupních preferencí, jejich segmentace, efektivity reklamních kampaní apod. Velká výhoda nákupu přes internet je pro prodejce také v rychlosti a efektivnosti komunikace se zákazníky, takţe zákazník se můţe se svým dotazem nebo stíţností obrátit rovnou na kompetentní osobu znalou dané problematiky, coţ naopak při osobním prodeji v kamenné pobočce můţe být problém, zejména u techničtěji zaměřených dotazů Analýza 4C a) Customers (zákazníci) Jak uţ bylo zmíněno v kapitole Představení společnosti Tesco, konkrétně v části věnované popisu expanze na zahraniční trhy, tak společnost Tesco se vţdy při vstupu na nový zahraniční trh snaţí co nejlépe adaptovat na místní podmínky, k čemuţ jí pomáhají spojenectví s lokálními společnostmi přinášející znalost místních poměrů. Tesco navíc najímá na manaţerské posty místní pracovníky, kteří rovněţ díky znalosti prostředí mohou pomoci k rychlejšímu rozjezdu podnikání. Na druhou stranu společnost Tesco vyuţívá svých dlouholetých zkušeností z působení na domácím britském trhu, takţe základní strategie v přístupu k zákazníkům, kdy se snaţí být obchodníkem pro všechny zákazníky bez rozdílu, se nemění. Důleţitou součástí maloobchodního prodeje je v dnešním globalizovaném světě přítomnost silných nadnárodních (nejen) potravinářských koncernů (Nestlé, Danone, KraftFoods, Unilever aj.), kteří díky svým širokým regionálně neměnným sortimentům zboţí převálcovaly nabídku lokálních producentů a značek, díky čemuţ se nemalá část výrobků v nabídce Teska např. v jednotlivých zemích Evropy, kde Tesco působí, tolik navzájem neliší a největší rozdíly v sloţení sortimentu tak dnes jsou v kategoriích piva, sýrů, pečiva, jogurtů a mléka, které jsou přizpůsobeny jednotlivým národním trţním specifikům. Odlišná je situace na Asijských trzích, kde si zcela jiné kulturní, společenské a nákupní zvyklosti spotřebitelů vynutily specifické strategie pro sloţení sortimentu zboţí a rozmístění obchodů. b) Country (národní specifika) Tesco se profiluje jako nadnárodní obchodník s lokální strategií být vţdy obchodem, který se přizpůsobuje konkrétnímu trhu v dané zemi, prostředí a zvykům místních zákazníků (viz int. zdroj Tesco: O nás). Na českém trhu Tesco prezentuje následující priority na zvyšování úrovně nakupování, přinášení nových formátů obchodů, zavádění nových sluţeb a technologií a v neposlední řadě neustále vylepšování a upravování sortimentu zboţí dle 50

51 preferencí českých zákazníků (viz int. zdroj Tesco: Naše priority). Sama společnost Tesco uvádí, ţe na základě posledních průzkumů je pro více neţ 40 % zákazníků důleţité mít moţnost zakoupit české výrobky, a proto Tesco spolupracuje s více 60 lokálními pekárnami, na coţ uţ reagoval i konkurenční řetězec prodejen Albert společnosti Ahold, která se rovněţ rozhodla do budoucna více spolupracovat s lokálními dodavateli pečiva (viz int. zdroj ihned.cz: Supermarkety Albert začnou prodávat základní pečivo z regionálních pekáren). Tesco má dále v nabídce více neţ 250 regionálních značek piv od 36 regionálních pivovarů (viz int. zdroj ihned.cz: Supermarkety nabízejí první piva z minipivovarů. Lidé je kupují, i kdyţ jsou draţší), přičemţ rostoucí podíl regionálních značek na celkovém prodeji piva dosahuje uţ 10 %, a společnost Tesco uvádí, ţe spolupracuje i s regionálními dodavateli masných výrobků, ovoce a zeleniny. Společnost Tesco se v duchu moderních korporací snaţí i o odpovědný přístup ke společnosti prostřednictvím Nadačního fondu Tesco, jehoţ hlavním posláním je podpora lokálních neziskových organizací ve všech regionech České republiky se zaměřením na oblast zdravotní a sociální péče a také na oblast vzdělávání dětí a mládeţe vč. jejich volnočasových aktivit (viz int. zdroj Tesco: Nadační fond Tesco). Kromě svého nadačního fondu se společnost Tesco v rámci společenské odpovědnosti zabývá také problematikou trvale udrţitelného rozvoje v podobě vypracování Plánu zodpovědného sousedství (viz int. zdroj Tesco: Zodpovědný soused), který zahrnuje péči o ţivotní prostředí a veřejný závazek na sníţení tzv. uhlíkové stopy o 50 % do roku 2020, dále výstavbu energeticky úsporných obchodů, nahrazování igelitových nákupních tašek ekologickými variantami, ale i budování spravedlivých a férových vztahů s místními dodavateli v rámci snahy stát se součástí komunit. c) Costs (náklady) Mezi důleţité nákladové faktory ovlivňující výsledné ceny zboţí a sluţeb patří sazby DPH, ceny energií, dopravy a dalších vstupů vč. ceny práce. Problematika sazeb DPH uţ byla zmíněna v rámci ekonomických faktorů v části věnované PEST analýze, v této části tedy bude rozebrána podrobněji problematika ceny vstupů. Pro ilustraci vývoje cen energií v České republice je zde uvedeno srovnání vývoje cen elektrické energie pro podniky v několika vybraných zemích regionu západní a střední Evropy za uplynulou dekádu (viz graf 4), z něhoţ je patrný markantní nárůst cen elektrické energie v zemích Visegrádské čtyřky v souvislosti se vstupem těchto zemí do Evropské unie v roce 2004 a otevřením energetické burzy ve středoevropském regionu, coţ zapříčinilo nárůst přeshraničního obchodování s touto komoditou. 51

52 Graf 4 Vývoj konečných cen elektrické energie pro podniky Zdroj: Bartoš a Strejček (2012, čl. Vývoj cen elektrické energie v regionu západní a střední Evropy v letech ) V dnešní době jsou ceny silové elektrické energie v zemích střední Evropy silně ovlivňovány vývojem cen na německé burze, jejíţ vývojové trendy kopírují. Dalším důvodem růstu cen elektrické energie je výrazný růst její regulované sloţky vč. příspěvků na obnovitelné zdroje a distribuci po roce V roce 2009, v době vypuknutí ekonomické krize, sice došlo k dočasnému poklesu konečné ceny elektrické energie, nicméně od roku 2010 se vývojový trend opět obrátil a do budoucna lze očekávat, ţe ceny, byť mírněji neţ v předkrizovém období, i nadále porostou (Bartoš a Strejček, 2012, čl. Vývoj cen elektrické energie v regionu západní a střední Evropy v letech ). Pro porovnání vývoje cen v oblasti dopravy lze vyuţít nákladové indexy sdruţení automobilových dopravců ČESMAD Bohemia, které zohledňují relevantní faktory ovlivňující výsledné náklady na přepravu. Z poslední zveřejněné zprávy o vývoji těchto indexů pro 3. čtvrtletí roku 2012 (viz int. zdroj Nákladové indexy ČESMAD Bohemia pro 3. čtvrtletí 2012) vyplývá, ţe největší vliv mají ceny pohonných hmot na světových trzích spolu s vývojem kurzu koruny, zatímco ostatní nákladové poloţky rostou jen mírně v souladu s inflací. Vývoj ceny nafty na tuzemských čerpacích stanicích za uplynulých 5 let znázorňuje graf 5, z něhoţ je evidentní dlouhodobý rostoucí trend ceny nafty od přelomu roku 2008 a 2009 do přibliţně poloviny loňského roku, kdy dosáhly svého maxima, přičemţ za poslední období spíše mírně klesaly, přesto se v dlouhodobém srovnání pohybují i nadále na vysokých hodnotách. 52

53 Graf 5 Průměrné měsíční ceny motorové nafty v ČR v letech Zdroj: CCS, Posledním významným nákladovým faktorem, který bude v této části zmíněn, je cena práce. Vývoj mezd v oblasti maloobchodu reflektuje pokles trţeb v odvětví po vypuknutí ekonomické krize, kdy mzdy, po stagnaci v roce 2009, v roce 2010 dokonce o 2 % klesly, v roce 2011 se dostaly zpátky na úroveň roku 2008 a k mírnému růstu nad úroveň roku 2008 pak došlo v loňském roce (viz graf 6). Ovšem s přihlédnutím k inflaci by bylo vhodnější, spíše neţ o růstu mezd v absolutních číslech, mluvit o jejich reálném poklesu v období ekonomické krize. V tomto směru je také nutné zmínit pokles celkového počtu zaměstnaných osob v maloobchodě o 3,5 % mezi lety 2008 a 2012 na úroveň oscilující kolem 250 tisíc zaměstnanců (Jaroňová, 2012, čl. Kolik kdo vydělává a jak se změnil pracovní trh?). Graf 6 Vývoj mediánu hrubých mezd v maloobchodě v letech Zdroj: Jaroňová (2012, čl. Kolik kdo vydělává a jak se změnil pracovní trh?) 53