Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu. Řízení kariéry. Bakalářská práce. prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Řízení kariéry Bakalářská práce Vedoucí práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. Vypracovala: Eva Blechová Brno 2011

2 Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za ochotu, konzultace a cenné rady, kterými přispěl k vypracování bakalářské práce. Zároveň bych tímto chtěla poděkovat vedení všech firem holdingu Kapucín za jejich ochotu při vyplňování potřebných testů a poskytování informací.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně s použitím informací čerpaných z literárních zdrojů uvedených v seznamu na konci práce. V Brně dne 14. května 2011

4 Abstract Blechová, E. Career management. Bachelor thesis. Brno, 2011 The aim is to examine the situation from the perspective of the career management of employees and employers to determine whether the right direction. Where to find a solution to remedy the situation. The work is theoretically focused on terms that relate to the given topic and also is listed the theory of career development. The final section deals with the management career in the private holding company. The company is shortly introduced and theoretical knowledge is applied in practice, where they are listed and proposed solutions for the company. Keywords Career, career management, career anchors, career move. Abstrakt Blechová, E. Řízení kariéry. Bakalářská práce. Brno, Cílem práce je prozkoumat situaci řízení kariéry z pohledu zaměstnanců i zaměstnavatelů a zjistit, zda se ubírá správným směrem. Popřípadě nalézt řešení, které situaci napraví. Práce je teoreticky zaměřena na pojmy, které s daným tématem souvisí a také je zde uvedena teorie kariérového vývoje. Ve výsledkové části se zabývá řízením kariéry v soukromé holdingové společnosti. Společnost je krátce představena a teoretické poznatky jsou aplikovány na praxi, kde jsou uvedena i navrhovaná řešení pro společnost. Klíčová slova Kariéra, řízení kariéry, kariérové kotvy, kariérový pohyb.

5 Obsah 5 Obsah 1 Úvod Úvod Cíl práce Materiál a metodika práce Literární rešerše Řízení lidských zdrojů Kariéra Kariérová zralost Osobnost v organizaci Teorie kariérního vývoje Hollandův model typů osobnosti McClellandovy typy potřeb Typy osobnosti I. Myersové a K.Briggsové Kariérové kotvy Řízení kariéry Kariérový pohyb Kariérový plán Hierarchie funkcí ve stavební firmě Výsledky a diskuse Představení skupiny firem Kapucín Osobnost v organizaci (postupný vývoj manažerů) Test úrovně manažera Test kariérových kotev Test osobnosti podle Myerssové a Briggsové Shrnutí vyhodnocení jednotlivých manažerů Řízení kariéry v holdingu Vytváření pracovních míst... 44

6 Obsah Plánování a získávání pracovních sil Vzdělávání pracovníků Kariérový pohyb Doporučení jednotlivým manažerům Závěr 50 5 Literatura Literární zdroje Elektronické zdroje Přílohy A B C Rozhovor s manažery Test úrovně manažera Test kariérových kotev D Plán rozvoje lidských zdrojů (2010) E Plán rozvoje lidských zdrojů (2011)

7 Seznam obrázků 7 Seznam obrázků Obr. 1 Aktivity řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007) 13 Obr. 2 Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy (Pártl, 2001 in Tureckiová, 2004) 24 Obr. 3 Kompetenční model ConocoPhillips (Hroník, 2006) 25 Obr. 4 Směry kariéry (Bělohlávek, 1996) 26 Obr. 5 Kariérové dráhy určující pohyb pro malé a střední podniky (Hroník, 2007) 27 Obr. 6 Stávající struktura holdingu (Zdroj: vlastní) 32 Obr. 7 Navrhovaná struktura holdingu (Zdroj: vlastní) 49

8 Seznam tabulek 8 Seznam tabulek Tab. 1 Dimenze osobnostní typologie (Crkalová, Riethof, 2007) 18 Tab. 2 Příklady častých voleb zaměstnání každého ze 16 typů typologie K. Briggsové a I. Myersové (Vendel, 2008) 20 Tab. 3 Obsah kariérového plánu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996)28 Tab. 4 Test úrovně jednotlivých manažerů (Zdroj: vlastní) 36 Tab. 5 Souhrnná tabulka vyhodnocující kariérové kotvy jednotlivých manažerů (Vlastní) 38 Tab. 6 Výsledková tabulka osobností podle Myerssové a Briggsové (Zdroj: vlastní) 40 Tab. 7 Shrnutí všech testů (Zdroj: vlastní) 42 Tab. 8 Zjednodušené schéma následnictví manažerů (Armstrong, 2007) 47 Tab. 9 Kariérový plán pro Ing. Svobodu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996) 48

9 Úvod 9 1 Úvod 1.1 Úvod "Nejcennější hodnotou ve světě je rozdíl mezi tím, čím jsme, a tím, čím se stát můžeme." (Ben Herbster) Na úvod se začíná tímto citátem, a to z toho důvodu, že se přesně hodí pro téma dané práci. Je důležité uvědomit si, čím jsme a čím můžeme být. Každý manažer by se měl zajímat o svoji budoucnost, ale také i o budoucnost svých zaměstnanců a podniku. Řízení kariéry je součástí řízení lidských zdrojů, které by mělo v rámci personálního útvaru fungovat kvalitně, pokud chce firma dosáhnout také kvalitních výsledků. Volba tématu je zajímavá jednak pro organizaci, tak jako rada pro budoucí manažery, ale i pro lidi obecně. Každý by přece měl mít jasnou představu o tom, co chce v životě dokázat a kde chce být například za deset let. Jeden zlomový okamžik dokáže člověku změnit celý život. A proto je kariéra, ať už profesní nebo osobní, jedním z nejdůležitějších zlomových okamžiků člověka. To, jakým způsobem člověk směřuje k dosahování cílů, jak dosáhne daných cílů, když se plány najednou zhroutí. Fakt, že se člověk může vypracovat z ničeho někam, je opravdu působivé a zajímavé. Na základě výsledků a doporučení v závěru práce by se společnost měla umět lépe potýkat s kariérou svých zaměstnanců, manažerů a měla by mít celkově přínos pro firmu v oblasti lepší konkurenceschopnosti. Společnost, která má perfektně propracovanou oblast kariéry tedy ví, na jakých pozicích jsou jednotliví zaměstnanci, na jakých pozicích by mohli být za několik let a jaké mají další možnosti v jejich růstu, směřuje dalším krokem k úspěchu. Nezaručí jim to sice pravidelné zakázky ani dlouhodobý zisk, ale zato se dokáže lépe přizpůsobit podmínkám trhu, což je v dnešní době, kde je konkurence velice rozmanitá, důležité. Každý člověk se v životě setkává s různými situacemi, které lze považovat za úspěch ve své životní kariéře. Může to být například úspěšné zdolání zkoušky na střední školu, složení maturity, dopis o přijetí na vysněnou vysokou školu, promoce, skvělá práce a profesní růst na lepší pozice. Tohle jsou situace, který téměř každý zažil nebo ještě zažije. Práce bude zaměřena na holding celkově, protože jak je patrné, jednatelé jednotlivých firem jsou zároveň i manažeři a jeden manažer působí jako manažer například 3 firem. Proto jsem se rozhodla, že firmu pojmu jako jeden celek,

10 Úvod 10 ve kterém působí několik manažerů. Je jisté, že každá firma může fungovat samostatně, v praxi tak i působí, ale zároveň nejdůležitějšími zákazníky jsou právě jednotlivé firmy. Většina zákazníků, když mají nabídku např. na stavbu domu, využije služeb všech firem najednou. Tedy projekt zadá Plán projektu Kapucín, s. r. o., nechá si dům postavit od Kapucín Realizace staveb, s. r. o., materiál na stavbu dodává Kapucín Market, s. r. o. Fakturaci, výplatu mezd a evidenci provádí Kapucín, s. r. o. a pokud je potřeba vybavit kanceláře, pořídit kopírky, faxy, telefony a jiné, prodej zařídí Kapucín Repro, s. r. o. Proto si myslím, že pokud bude dobrý manažer v jedné firmě, bude mít perfektně zvládnutou oblast kariéry svoji i svých zaměstnanců, bude mít čas na obstarávání zakázek, následovníky, kteří za něj práci převezmou, když bude na důležitém jednání, bude mít větší obraty a na tom bude záviset osud i ostatních firem. Jelikož jsou firmy velice úzce vzájemně propojeny, dceřiné společnosti odvádí část zisku do mateřské, ze které se pak financují projekty všech firem. 1.2 Cíl práce Práce bude zaměřena na jednu z mnoha částí řízení lidských zdrojů a to na oblast řízení kariéry. Vzhledem k tomu, že je tento pojem velice rozsáhlý, zasáhne i z části plánování kariéry. Cílem práce je zjistit, jak se vyvíjí a dále bude vyvíjet kariéra manažerů a zaměstnanců od začátku až po dosažení úspěchu ve společnosti Kapucín. Dále bude stanovovat, jak je ve firmě naplánovaná kariéra, aby manažer, případně zaměstnanec postoupil ve své kariéře na vyšší stupeň. Hlavním cílem je navrhnout řešení pro zlepšení kariérního růstu v dané firmě. Teoretická část se bude zabývat základními pojmy, významem, důležitostí a vazbou této oblasti na řízení lidských zdrojů. Zamíří i do teorie kariérního vývoje. V praktické části budou vybráni jednotliví manažeři a zaměstnanci holdingu Kapucín. Pomocí rozhovoru s nimi a některých dalších manažerských nástrojů bude zjištěno, jak vypadá jejich situace ve firmě z pohledu této oblasti řízení lidských zdrojů. Rozhovor zjistí patřičný rozvoj jednotlivých manažerů od počátku kariéry až doposud. Na základě poznatků z teoretické části se využijí další metody, které umožní lepší orientaci ve firmě. Mimo jiné se bude práce také stručně zabývat i těmito dílčími částmi: průběh kariéry vývoj manažerů (tuto oblast bude vytvořena pomocí rozhovoru s jednotlivými manažery)

11 Úvod 11 úroveň manažera určení, zda je manažer na vhodné pozici, pokud ne, určí se, co by měl dělat (test úrovně manažera, test osobnosti podle Myerssové a Briggsové) doporučení manažerům co by měli dělat, na co se zaměřit; vytvoření potřebných pomůcek (schéma následnictví) rozvoj kariéry zjistí se, jaké nástroje používají ve společnosti pro řízení a plánování kariéry V závěru se práce zaměří na doporučení dalšího postupu jednotlivým manažerům a zaměstnancům jak obecně, tak i prakticky, vytvoří se krizové scénáře a návrh budoucího uplatnění mé práce. 1.3 Materiál a metodika práce Nejprve se nastudují potřebné publikace na dané téma, pomocí kterých se vytvoří teoretická část bakalářské práce. Čerpat se bude ze zkušeností získaných během studia, dále z internetu a samozřejmě z knih, které budou uvedeny na konci práce v seznamu použité literatury. V praktické části se vybere podnik, na který bude práce zaměřena. Pro tuto práci byla zvolena holdingová společnost Kapucín. Vyhledají se konkrétní manažeři podniku. S manažery bude vytvořen strukturovaný rozhovor, který bude i součástí praktické části. Jeho konkrétní obsah bude uveden v příloze. Z jejich odpovědí se poté vyhodnotí situace kariéry v podniku. Zjistí se jejich osobní vývoj, který bude důležitý pro další rozvoj práce. Na základě tohoto rozhovoru se zpracuje část průběh kariéry, která bude vypovídat o jejich profesním růstu v životě. Zaměří se na minulost, současnost i jejich budoucí vize. Dále se vytvoří test kariérových kotev, aby se ujistilo, že daní pracovníci ve firmě pracují skutečně na pozicích, které odpovídají jejich kompetencím a schopnostem. Tento test je také uveden v příloze. Byl čerpán z webových stránek studentů filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci kde pod sekcí stahuj ve 4. roce studia byl uveden ve formátu.doc. Pokud neodpovídá kotva dané pozici, tak se vyhodnotí návrh na zlepšení jejich pracovní náplně. S tímto souvisí i další pomůcka, která bude v práci použita a to test osobnosti podle Myersové a Briggsové, který určí, jací jsou jednotliví manažeři a pomůže rozhodnout o jejich lepším zaměření ve společnosti. Tento test je možno vyzkoušet online na stránkách které nabízí i online vyhodnocení

12 Úvod 12 zdarma. Samostatná charakteristika je pak uvedena na webových stránkách Personalista společnosti musí mít založené informace o svých zaměstnancích i zaměstnavatelích. Také musí mít nástroje, pomocí kterých společnost dbá na vzdělání a rozvoj zaměstnanců. Navštíví se tedy personalista, který by měl být ochotný nahlédnout do těchto nástrojů. Období, kdy budou zkoumány jednotlivé faktory a prováděny testy bude v době od února 2011 do března V závěru budou zhodnoceni jednotliví manažeři holdingu a také vyhodnocen konkrétní návrh na vylepšení jejich strategií. Vyhodnocení bude provedeno v měsíci dubnu 2011.

13 Literární rešerše 13 2 Literární rešerše V teoretické části se bude práce zabývat jednotlivými pojmy, které souvisí s kariérou. Řízení kariéry je součástí řízení lidských zdrojů. Tato oblast je velice důležitá pro podnik, a proto se zaměří nejprve na tento pojem. 2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůležitějších částí řízení podniku. Armstrong (2007) definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí. Lidé vytváří pracovní sílu podniku. Pokud tento faktor nebude zajištěn na vysoké úrovni, nemůže mít ani podnik vysokou úroveň. Vždyť přece právě na lidech závisí, jak dobře a kvalitně bude práce odvedena. Manažeři nebo personalisté se musí o své pracovníky starat, zajišťovat jim pravidelné vzdělávání, musí je správně motivovat a pečovat o ně. Úkolem řízení lidských zdrojů určování pracovní doby, vytváření vhodných pracovních podmínek, plánování lidských zdrojů, vyhledávání a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování zaměstnanců, rozvoj jejich pracovní kariéry a mnoho dalších činností, které jsou zobrazeny na obr.1. Obr. 1 Aktivity řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007)

14 Literární rešerše Kariéra Každý člověk má své sny, představy a touhy. Cílem většiny lidí je splnit si své sny a pokud možno, co nejlépe. Někdo má za sen vybudovat profesní kariéru, být úspěšný a mít hodně peněz, někdo zas bere úspěch ve vybudování stabilní rodiny, která se podrží ve všech situacích. V každém případě zhodnocením svého života, naplněním či nenaplněním těchto snů a ideálů se dostaneme k pojmu vnitřní kariéra. Jedná se v podstatě o hledání vlastní cesty životem. My sami si určujeme, zda budeme úspěšní a spokojení sami se sebou. My určujeme cíle, které chceme dosáhnout. Jsou to pocity, které člověka naplňují v jeho životě. (Brenner, 2008) Dá se říct, že je to vnitřní postoj člověka k práci, k životu a ke všem hodnotám, které uznává. Vývoj zaměstnance od počátku nástupu do práce, přes jeho různé postoje a chování, které souvisejí s pracovními aktivitami můžeme nazývat kariérou. Přesněji pak vnější kariérou. Jak dále uvádí Dědina, Cejthamr (2005), kariéra má 3 základní cykly. Prvním z nich je růst v zaměstnání. Člověk poprvé začne přemýšlet o své kariéře při přechodu ze základní školy na střední a to volbou střední školy. Tomuto rozhodnutí se říká kariérní zralost. Kariéru začne realizovat mezi 25. a 30. rokem svého života. Taková osoba je plná snů, energie a kreativity. Plánuje si život a snaží se uskutečňovat své cíle tak, aby vedly k co největšímu uspokojení. Začátkem profesní kariéry tedy můžeme považovat podepsání pracovní smlouvy ve firmě. Tímto aktem se zaměstnanec učí novým dovednostem a získává nové zkušenosti, které jsou dobrým základem pro nastartování kariéry. Druhým cyklem je stabilizace kariéry. Kolem 40. roku může být člověk na vrcholu kariéry v případě, že dosáhl svých snů. Zaměstnanec se již dostatečně proškolil a je na vrcholu svých pracovních sil. Pracuje spolehlivě a na plno. Dosahuje maximálního růstu na dané pozici či v dané firmě. Takový člověk se věnuje více rodině, přátelům a koníčkům. V opačném případě přichází tzv. krize středního věku, kdy přemýšlí o tom, že nedosáhne toho, co si stanovil a po čem před cca 10 lety toužil. Na tento cyklus navazuje třetí, který se nazývá přeměna. Je to ta fáze kariéry, kde se už na dosavadní pozici nemůže nic vylepšit a nastává příprava buď na novou pozici nebo na přechod do nového zaměstnání, které umožňuje další kariérní růst. Pokud je člověk na vrcholu, tak tento cyklus může stagnovat. V 60 letech už lidé přemýšlejí o odchodu do důchodu a snaží se s tím vyrovnat. V této fázi člověk odchází do pozadí a na jeho místo nastupuje jeho následovník, kterého si vychoval.

15 Literární rešerše Kariérová zralost Tento pojem definoval Vendel (2008) a znamená vyspělost každého člověka realizovat své schopnosti na daném stupni své volby zaměstnání. Jednoduše řečeno, je to uvědomění si, zda na danou pozici má zaměstnanec vhodné schopnosti či nikoliv, zda je dokáže zrealizovat tak, jak si vedení společnosti představuje a jestli rozhodnutí, která určují kariérní stupeň, jsou reálná a stabilní. Tato zralost by se měla postupně vyvíjet s věkem a zkušenostmi dané osoby. Největší rozmach bývá v dospívání. U dívek tedy při přechodu ze základní školy na střední, u chlapců o trošku později. Tímto je myšleno, že ženy už na střední škole mají většinou lepší představu o své kariéře než chlapci v témže věku. Při dosažení kariérní zralosti pak všichni plánují, jaké potřebné vzdělání musí dosahovat ke své práci a snaží se tuto představu realizovat. Nikdo ale nemůže říct, že v dospívání tato zralost končí. Naopak. Právě v dospívání začal největší rozmach a nadále se neustále vyvíjí. 2.4 Osobnost v organizaci V oblasti řízení kariéry je velice důležité, kdo bude tím, kdo bude řídit a plánovat kariéru v organizaci. Přece lidské zdroje jsou právě tím faktorem, který drží organizaci na nohách. Jak už bylo výše řečeno, o zaměstnance musí být dobře postaráno, aby vykonávali svoji práci v souladu s cíli společnosti. Jak uvádí Dědina, Cejthamr (2005), poznání osobnosti umožní předvídat a vysvětlovat chování daného člověka v různých situacích. Dále také umožní lepší motivaci a jeho budoucí profesní růst. Poznání osobnosti rozdělují podle 3 hledisek: 1. Vývojové hledisko Člověk se jako osobnost nerodí, ale postupem času se vytváří. Pochopitelně musí mít jisté předpoklady k dané osobnosti, jako například biologické hodnoty nebo vnější faktory, které ho ovlivňují - působení rodičů, přátel nebo spolužáků. V dlouhodobém hledisku se člověk neustále vyvíjí. 2. Hledisko fungování osobnosti Zde hrají roli vnitřní dispozice a aktuální projevy a relativní stálost uspořádanosti je pozadím pro vnitřní a vnější dynamiku jednání člověka. (Dědina, Cejthamr, 2005). Za vnitřní dispozice se mohou považovat svědomí, genová dispozice, zděděná a vrozená výbava.

16 Literární rešerše Hledisko studia osobnosti V tomto hledisku je pak důležité zkoumat začlenění osoby do sociálních vztahů, jaké má vazby k okolí a jaké má celkové vztahy s ostatními. Je jasné, že kromě charakteru osobnosti jsou důležité i schopnosti, vlastnosti, zkušenosti a dovednosti, které má a jakým způsobem s nimi pracuje. 2.5 Teorie kariérního vývoje Hollandův model typů osobnosti J. Holland vytvořil v roce 1997 model typů osobnosti, kde zastává názor, že většina lidí patří do jednoho z 6 typů, které definoval. (Vendel, 2008) Jednotlivé typy tedy jsou: 1. Realistický typ Ti lidé, kteří mají výborné schopnosti a dovednosti manipulovat se stroji v oblasti mechaniky, techniky, elektrotechniky. Jsou prakticky založení a nemají rádi poučování a vychovávání. Typickými zaměstnanci jsou dělníci, zemědělci, skladníci nebo zlatníci. 2. Vědecký typ Tento typ lidí má zálibu v matematice, logice, řešení vědeckých problémů. Rád se učí novým věcem a ve škole dává přednost matematice, fyzice, chemie. 3. Umělecký typ Tito lidé projevují své emoce pomocí hudby, tance, herectví, malování. Jsou to tvořiví lidé, kteří nemají rádi obyčejné činnosti. 4. Společenský typ Typ těchto lidí dává přednost činnostem, kde by využili své schopnosti skvěle pracovat s ostatními lidmi. Mají rádi etiku a sociální vědy. Mají dobré uplatnění v oblasti sociální péče, jsou výborní učitelé, psychologové nebo poradci. 5. Podnikavý typ Tento typ se zajímá o obchodování, majetek, popularitu, přesvědčování a vedení lidí. Jsou cílevědomí a soutěživí. Jejich působení se zaměřuje na oblast marketingu a managementu. Ve své oblasti jsou velmi vytrvalí.

17 Literární rešerše Konvenční typ Tito lidé nijak nevybočují z řady. Mají rádi peníze, je na ně spolehnutí a respektují řád a nastavená pravidla. Jsou pečliví a ovládají bez problému administrativní práce. Vhodným povoláním pro tento typ lidí je tedy práce v administrativě, úředníci, účetní, knihovníci McClellandovy typy potřeb D. C. McClelland popsal v roce 1989 potřeby lidí v motivačním systému. Tyto potřeby rozdělil na explicitní a implicitní. Explicitní potřeby jsou takové, které se soustředí spíš na vnímání prostředí. Jedná se o osobní cíle, které si člověk stanovil a způsob, jak jich dosáhnout. Implicitní potřeby jsou pak takové, které vychází z vlastností člověka. Tyto vlastnosti jsou dány již od dětství a postupně se rozvíjejí. Už tedy od dětství se pozná, jaké dítě má potřeby a tím se může směrovat jeho budoucí život a kariéra. Implicitní potřeby definují 3 kariérové typy (Vendel, 2008): 1. Lidé s potřebou výkonu Jako malí si pravděpodobně staví hrady na pískovišti a chlubí se svými výsledky rodičům, snaží se, aby jejich bábovička byla lepší než kamarádova. Dají přednost vytváření tunelu z písku před honěnou nebo slepou bábou. Osoby s touto potřebou mají vysoký nárok na svůj výkon a potřebují vidět výsledky. Stanoví si takové cíle, aby je mohli splnit. K jejich štěstí jim stačí pocit dobře vykonané práce, která se okamžitě promítne do výsledků jejich snažení. Rádi pracují samostatně, ale mají vysokou míru zodpovědnosti. Úkoly nejsou ani příliš jednoduché, protože by tím utrpělo jejich ego, ale ani příliš složité, protože rádi soupeří s ostatními. Ideální prací pro ně je oblast prodávání výrobků. 2. Osoby s potřebou afilace Tito lidé jako děti se rádi zapojovali do všech společenských her, těšili se do školky a hráli si s ostatními. Hráli na schovku a těšili se, až je ostatní najdou. Jedná se osoby, kteří vyžadují styk s ostatními lidmi. Jejich cílem je udržovat a navazovat přátelské vztahy, udržovat tým a pracovat v něm. Neradi jsou pracují samostatně. Výborné využití v praxi pro tyto osoby je práce v personální, sociální oblasti nebo public relation.

18 Literární rešerše Osoby s potřebou moci To je takový člověk, který když byl malý, aktivně organizoval společenské hry. Když ho už nebavily, přicházel s novým nápadem na další aktivitu. Snažil se prosazovat svoje nápady a byl zklamaný nebo možná i naštvaný, když se jeho nápad dětem nelíbil. Lidé s potřebou moci mají skvělé schopnosti řídit ostatní, ovlivňovat jejich názory, vést lidi a motivovat je k lepším výsledkům. Je jasné, že jsou největším přínosem do firmy, kde působí na vedoucích pozicích a těší se z úspěchu všech jako celku, mnohem více, než z úspěchu vlastního. Takoví lidé by měli být manažery, učitelé nebo například novináři Typy osobnosti I. Myersové a K.Briggsové 1 Přestože se jedná o psychologické typy, mnoho kariérních poradců je využívá právě pro určování kariéry. Tato teorie pochází od C. G. Junga, který zjistil, že chování lidí je vrozené, a že lidé používají psychiku, ve které probíhají 2 procesy. Těmito procesy je vnímání, tedy přijímání informací a vyvozování závěrů z přijímaných informací, a tím je usuzování (rozhodování). Přijímání informací pak může být dvěma způsoby. Někteří lidé přijímají vnímají informace pomocí smyslů, jiní zas pomocí intuice. Takto se může rozdělit i usuzování. Lidé se mohou rozhodovat podle myšlení nebo podle cítění. Dalším způsobem, jak rozdělit lidi je podle toho, odkud čerpají energii. Pro někoho je energií příroda, přátelé, aktivity a zážitky z nich. Tito lidé se zařazují do oblasti extroverze. Naopak ti, kteří čerpají energii z myšlenek, vzpomínek, pocitů, zkrátka ze všeho, co se děje uvnitř nich samotných, se zařazují do oblasti introverze. Tyto procesy jsou znázorněny v tabulce č. 1, kde je vymezena jednotlivá typologie dimenze osobností. Tab. 1 Dimenze osobnostní typologie (Crkalová, Riethof, 2007) Extroverze (E) Kde získáváme energii? Introverze (I) Smysly (S) Jak získáváme informace? Intuice (N) Myšlení (T) Jak se rozhodujeme? Cítění (F) Usuzování (J) Jak si organizujeme život? Vnímání (P) 1 tento test si můžete vyzkoušet i vy:

19 Literární rešerše 19 Na základě této teorie vytvořila I. Myersová a K. Briggsová dotazník preferencí, který určí, jaký typ se ve vás ukrývá. Díky němu se lépe poznají charaktery, které pracují v týmu a které řídí společnost. Díky tomuto rozdělení může kariérní poradce pomoci společnosti. Může určit, jak s danou osobou komunikovat, na jaké profese se hodí, jak vyjadřuje svoje nepokoje a jakým způsobem řeší problémy. (Crkalová, Riethof, 2007) Dotazník se skládá z několika otázek, které vymezují, výše uvedené skupiny. Podle toho, jak jednotlivci odpovídají na otázky, budou rozděleni na základě preferencí do různých skupin. Kombinací jednotlivých písmen lze dostat 16 skupin osob. Tyto osoby mají stejné vlastnosti, preference a schopnosti pro práci v týmu. Myersová a Briggsová určily jednotlivé charakteristiky i vhodná povolání, které jsou uvedeny v následující tabulce. (Vendel, 2008)

20 Literární rešerše 20 Tab. 2 Příklady častých voleb zaměstnání každého ze 16 typů typologie K. Briggsové a I. Myersové (Vendel, 2008) Introvert, smysly, myslící, usuzující (ISTJ) účetní inženýr technik obráběč kovů Introvert, smysly, myslící, vnímavý (ISTP) řemeslník konstruktér mechanik statistik Extrovert, smysly, myslící, vnímavý (ESTP) auditor marketing policista prodavačka Extrovert, smysly, myslící, usuzující (ESTJ) správce finanční manažer ředitel prodavač Introvert, smysly, cítící, usuzující (ISFJ) zdravotník terapeut, poradce učitel služby Introvert, smysly, cítící, vnímavý (ISFP) administrativa konstruktér malíř skladník Extrovert, smysly, cítící, vnímavý (ESFP) péče o dítě báňský inženýr sekretářka supervizit Extrovert, smysly, cítící, usuzující (ESFJ) kosmetička úředník sekretářka učitel Introvert s intuicí, cítící, usuzující (INFJ) umělec, spisovatel psychiatr sociální pracovník učitel Introvert s intuicí, cítící, vnímavý (INFP) umělci a baviči redaktor psycholog spisovatel Extrovert s intuicí, cítící, vnímavý (ENFP) herec poradce novinář hudebník Extrovert s intuicí, cítící, usuzující (ENFJ) herec psycholog konzultant učitel Introvert s intuicí, myslící, usuzující (INTJ) PC analytik inženýr, vědec soudce advokát Introvert s intuicí, myslící, vnímavý (INTP) umělec PC analytik inženýr, vědec spisovatel Extrovert s intuicí, myslící, vnímavý (ENTP) herec novinář marketing fotograf Extrovert s intuicí, myslící, usuzující (ENTJ) správce bankovní pracovník právník ředitel Kariérové kotvy Dalším pojmem, který se bezprostředně týká kariéry jsou tzv. kariérové kotvy. Dle Edgara H. Scheina, který definoval v roce kariérových kotev, je to souhrn individuálně vnímaných talentů, motivů a hodnot, které slouží člověku

21 Literární rešerše 21 k naplňování svých představ, potřeb a cílů v rámci své osobní kariéry. Jde v podstatě o to, jak člověk vidí sám sebe. Každá profese by měla mít jednu dominantní kotvu, přestože člověk sám o sobě může disponovat schopnostmi i dvou či více. Rozdělení kariérových kotev (Bělohlávek, 1996): 1. Technicko-funkční kompetence Růst kariéry v rámci své dané odbornosti, ve které může vynikat. Netouží tedy po vedoucích pozicích, ale upřednostňuje být dobře finančně ohodnocen za své odborné znalosti. 2. Manažerská kompetence Je potřeba za člověka nést odpovědnost, dokáže pracovat ve stresu, v časové tísni, dělá důležitá rozhodnutí. Je to souhrn interpersonálních, emocionálních a analytických kompetencí, které daný člověk preferuje. 3. Jistota Takoví lidé nemají potřebu se nijak prosazovat, chybí jim odvaha a jsou rádi za to, že se drží na své pozici. Nemají vysoké ambice, stačí jim jistota daného místa. 4. Autonomie (a nezávislost) Tento člověk se brání vyšší autoritě, není spokojený na pozici, kde nemůže být svým vlastním šéfem a také se brání obecným pravidlům, často mění zaměstnání a hledá, kde by byl nejspokojenější. Má tendence zkoušet vlastní podnikání. 5. Kreativita Člověk, jehož prioritou je tato kreativní kotva, má potřebu neustále vytvářet své vlastní výtvory, má skvělé dispozice na profesi, která mu umožňuje rozvíjet jeho talent. Jak uvádí časopis HR News (2004), byly definovány ještě další 3 kariérové kotvy. Tyto kotvy dále popisuje Lemrová (2006): 6. Služba (vztahy mezi lidmi) Tato kotva vyjadřuje potřebu člověk upřednostňovat své hodnoty nad odbornost. Smyslem a důležitost v jejich práci je potřeba pomáhat ostatním. Ideálním příkladem jsou lékaři, policisté, psychologové Osobní vítězství a soutěže (výzva) Motivací této kotvy je jediné a to zvítězit. Jde o potřeby, ideály a zkoušky překonávat dané cíle, být precizní a v konkurenčním pohledu být

22 Literární rešerše 22 jednoznačně na vrcholu. Tito lidé mají vysoké nároky na sebe, ale i na ostatní, mnohdy neakceptují fakt, že někteří těmto nárokům nestačí. Jsou silní a velice cílevědomí. 8. Životní rovnováha (styl) Kotva, která se zaměřuje na skloubení životního stylu, zájmů, preferencí, osobního život s pracovní kariérou. Mít práci, ale takovou, kde zbývá čas na volnočasové aktivity. Péče o rodinu je pro tuto kotvu velice důležitá. 2.6 Řízení kariéry Řízení kariéry definoval Armstrong (2007) jako nabízení příležitostí postupu ze stávající pozice na pozici lepší a k rozvíjení jejich kariéry. Řízení kariéry rozdělil na tři části. První část se zabývá vzděláváním zaměstnanců a jejich rozvojem. Jde o prohlubování dosavadních zkušeností a získávání nových informací v oblasti, na kterou se zaměřují. Koubek (2000) uvádí, že kvalifikace a vzdělání lze změřit jen velice obtížně. Jedná se o posuzování těchto vlastností a schopností pouze na základě dosaženého vzdělání v kombinaci s délkou praxe. Čím náročnější zaměstnání, tím jsou požadavky na vzdělání větší. Rozvoj vzdělávání tedy umožňuje postup zaměstnanců na náročnější pozice v zaměstnání. Vzdělávání zaměstnanců se dále dělí dle Turckiové (2004) na tři části. A to organizování jednotlivých vzdělávacích akcí, systematický přístup a koncepce učící se organizace. Za jednotlivé vzdělávací akce se považují různá školení, rekvalifikační kurzy apod., která zaměstnanci pomohou vyplnit rozdíly mezi svými schopnostmi a požadavky zaměstnavatele na jejich kvalifikaci. Systematický přístup pak propojuje strategii daného podniku s podnikovým systémem vzděláváním, a tak se stává součástí personální práce. Koncepce učící se organizace je založena na vzdělávání organizace z praxe a zkušeností, které jim nedá žádná příručka, ale pouze vlastní zkušenosti, které jsou k nezaplacení. Druhá část řízení kariéry se zabývá plánováním kariéry, které vytváří plán funkčního růstu dle potřeb organizace. Zaměstnanci pak tato část udává směr, kterým by se mohl jeho život dále ubírat. Postup v kariéře pak je závislý na tom, co lidé potřebují znát a umět ke svému výkonu na pracovišti, aby tím mohli efektivně přispívat k uspokojování cílů organizace. Manažer má zajistit správný rozvoj kariéry svých zaměstnanců, který je tedy závislý na schopnostech, vzdělání a zkušenostech zaměstnance, a tím mu přiděluje jistou míru odpovědnosti. Jednotlivé úrovně vzdělání a praxe se může shrnout do určitých částí, které tvoří kariérovou mapu. Jednotlivé oblasti pak znázorňují, ve které úrovni se daný člo-

23 Literární rešerše 23 věk nachází (a to jak zaměstnanec, tak i manažer), a která úroveň by mohla pro něj následovat. Jinak řečeno, mapa kariéry se může definovat jako schopnosti, které lidé potřebují k dalšímu postupu v jejich kariéře. Tato mapa má pak i vliv na odměňování zaměstnanců. Souvislosti mezi plánováním a řízením kariéry uvádí Milkovich a Boudreau (1993). Každý článek společnosti má jiné úlohy v této oblasti. Úlohy zaměstnance jsou jiné, než úlohy manažera a ty jsou jiné než úlohy organizace. Zaměstnanec musí vědět, jaké má své schopnosti, zájmy a hodnoty. Tímto se sám může rozhodnout, jakým směrem se bude jeho kariéra ubírat. Dále by se měl rozhodnout, jakým způsobem bude dosahovat svých cílů. Tyto poznatky pak musí projednat s manažerem. Pokud jsou jeho schopnosti dostatečné pro naplánovanou kariéru, stačí v poslední fázi tyto kroky dodržovat. Takto si tedy zaměstnanec naplánoval kariéru. Aby mohl lépe řídit svoji kariéru, musí svého nadřízeného informovat o svých dovednostech, které získal v průběhu všech zaměstnání a dalších pracovních zkušenostech. Nadřízený má mít zájem na tom, aby se jeho zaměstnanci mohli dále rozvíjet a přinášet firmě lépe odvedenou práci. Manažer pak motivuje zaměstnance, aby si plánovali svůj rozvoj. Na základě jejich plánů pak posoudí reálnost cílů, které si stanovili. Pomůže jim vytvořit kariérní plán a sleduje dodržování plánu. Musí také ověřit schopnosti a dovednosti, které mu zaměstnanec sdělil. Pokud se naskytne výhodná pracovní příležitost, musí o ní informovat zaměstnance. Velice důležitou činností v rámci řízení kariéry je použití všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů na pracovní pozici a navržení možností rozvoje pro nové zaměstnance. Oblast plánování a řízení kariéry spadá i pod úkoly celé organizace. V rámci plánování kariéry musí organizace poskytovat modely pro rozvoj kariéry, poradenské služby, organizovat školení o plánování rozvoje kariéry a to jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Poskytuje také informační služby na pomoc manažerům při jejich rozhodování. Je tedy oporou manažerů, když potřebují pomoc nebo si nejsou jisti. Organizace musí mít přehled o aktuálních informacích a snaží se je efektivně využívat. Sleduje hodnocení a efektivitu celé této oblasti.

24 Literární rešerše 24 Dynamika kariéry Hodnocení pracovního výkonu/potenciálu Sebehodnocení Rozvoj manažerů Politika a řízení kariéry Plánování následnictví Plánování kariéry Kariérní poradenství Rozvoj kariéry Koučink Prognózy poptávky /nabídky Získávání pracovníků Počáteční vzdělávání Vzdělávání manažerů Obr. 2 Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy (Pártl, 2001 in Tureckiová, 2004) S touto částí úzce souvisí i hodnocení pracovníků a jejich motivační systém. Jak uvádí Hroník (2006), patří do motivačního systému právě odměňování a rozvoj vzdělání zaměstnanců. Od hodnocení pracovníků se odvíjí veškeré důležité informace, které jsou závislé na postupném odměňování daných zaměstnanců. Pokud budou mít zaměstnanci dobré hodnocení, mají lepší možnost dosáhnout svých cílů. Ty jim pak mohou otvírat další cesty. V dnešní době je obrovský rozmach informačních technologií a tak se není čemu divit, že se lze setkat s tzv. e- assessment, což umožňuje permanentní hodnocení pracovníků online. V rámci plánování kariéry je vhodné zavést tzv. kompetenční model. Jedná se o uspořádané kompetence jednotlivých lidí. Jak uvádí dále uvádí Hroník, obecnými výhodami jsou: sjednocení jazyka manažerů, personalistů poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení propojitelnost s vyhodnocením čísel základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj možnost koncipovat cílené rozvojové programy Samozřejmě existuje spousta kompetenčních modelů. Jako příklad byl vybrán kompetenční model ConocoPhillips, který je zobrazen na obr. 3. Na základní úrovni se ukazuje profesionalita společnosti. Je to základní kámen, který drží organizaci po hromadě. Tam lze najít odbornost a provozní způsobilost. Na stabilním základě stojí kompetence, které by měl ovládat střední manažer. Tedy manažerské kompetence, kam se řadí podnikatelské myšlení, orientace na obchod, personální řízení a řízení informací. Top manažer, tedy leader má na starosti vršek pyramidy, který se skládá z koučování a vedení lidí, kreativního myš-

25 Literární rešerše 25 lení a integrity. Hodnoty s názvem SPIRIT lze považovat za lepidlo systému. Znamenají v překladu bezpečnost, lidé, bezúhonnost, odpovědnost, inovace, týmová práce. Obr. 3 Kompetenční model ConocoPhillips (Hroník, 2006) A třetí část se zaměřuje na plánování následnictví stávajících manažerů. Tato část je důležitá z toho důvodu, že firma potřebuje mít stále schopné a funkční manažery, kteří by dokázali vést společnost tak, aby co nejvíce napomáhali naplňovat cíle stanovené podnikem. Vedení firmy vypracovává hodnocení na pracovníky, kteří jsou o jeden organizační stupeň nižší. Určují díky tomu dva nebo tři náhradníky na každé pracovní místo. Plánují tak nejen náhradní místa, ale také možné změny, které by mohly být v rámci podniku. Mají tak přehled o všech, kteří se na jakou práci hodí. 2.7 Kariérový pohyb Během svého zaměstnání i života celkově člověk mění pozice. Jednou ho povýší na lepší pozici, jindy zas sníží na nižší úroveň. Jindy přechází z jednoho oddělení do druhého a zas jinam. Tento pohyb se musí sledovat a nazývá se kariérový pohyb. (Bělohlávek, 1996). E. H. Schein zkoumal v roce 1978 právě tyto změny v pohybu kariéry a rozdělil tři typy kariérového pohybu. (Bělohlávek, 1996).

26 Literární rešerše Hierarchický rozměr Tento pohyb znamená postup zaměstnance na vyšší úroveň v rámci organizace. Zcela výjimečně se stane, že zaměstnanec sestoupí na nižší úroveň. Tento rozměr se nazývá vertikální pohyb. Některé firmy mají možnost rozsáhlého vertikálního pohybu. Bělohlávek uvádí jako příklad armádu, kde se lze vyšplhat z vojína na armádního generála. Jiné organizace pak nemají tak rozsáhlý vertikální pohyb a maximální postup může být o jeden nebo několik málo stupňů. 2. Funkcionální či technický rozměr Jak už název vypovídá, jedná se o pohyb mezi jednotlivými funkcemi v organizaci. Tento pohyb může nastat například díky rekvalifikaci, kde se z administrativního pracovníka stane účetní nebo ekonom. Takto lze změnit i zaměstnání a pak se jedná o horizontální laterální pohyb. Pochopitelně se v praxi běžně stává, že tento pohyb na jinou pozici může být i ve směru vertikálním, takže kromě změny povolání se dosáhne i povýšení z původní profese. 3. Radiální rozměr Tento rozměr je spojen s tzv. horizontálním centrálním pohybem. To znamená, že pracovník, který vykonává danou funkci v obecné rovině, získá pozici, která je na stejné horizontální úrovni, ale obsahuje více specializované funkce. Jako příklad uvádí Bělohlávek přesun z ředitele výrobní divize na funkci technického ředitele v organizaci. Na obr. 4 jsou pak znázorněny směry kariéry podle Bělohlávka (1996) Obr. 4 Směry kariéry (Bělohlávek, 1996) Rozsáhlý kariérový pohyb se uplatňuje převážně ve velkých firmách.

27 Literární rešerše 27 Co se týká malých a středních podniků, tam je pohyb velice omezený a vyznačuje se podle počtu projektů. Čím víc úspěšných projektů, tím větší šance na kariérový postup. Kariérové mapy a dráhy jsou jednotlivé body v kariéře zaměstnanců, které vytváří směr jejich kariéry. Tím vzniká kariérový pohyb. Takto lze chápat teorii Hroníka (2007). Obr. 5 Kariérové dráhy určující pohyb pro malé a střední podniky (Hroník, 2007) V oblasti kariérového pohybu je vhodné zmínit i Peterův princip. Tento princip je v oblasti kariéry velmi důležitý a s jeho znalostí může firma lépe prosperovat. Dle Dědiny, Cejthamra (2005) se jedná o profesní postup ve firmě do té doby, než zaměstnanec není schopen zvládat danou pozici. S tímto závěrem přišel L. J. Peter, který je považován za otce hierarchologie. Stručně řečeno, práci ve firmě kvalitně vykonávají pouze ti, kteří jsou na pozici, kterou jsou schopni zvládat, ti, kteří jsou povýšeni a dosáhnou této úrovně neschopnosti jsou pak spíše přítěží pro firmu. Ideálem by bylo, aby vedení firmy bylo takové, že přesně ví, co mají dělat a stačí jim na to jejich schopnosti. S dalším růstem by mohli spíše ohrožovat firmu. Na tento princip naráží i tzv. Godinův zákon, který říká: Velikost neschopnosti je přímo úměrná výši postavení. 2.8 Kariérový plán Každý člověk má cíle jak osobní, tak kariérní. Aby tyto cíle mohl plnit, potřebuje mít přehled o svých činnostech. Nejpřehlednějším nástrojem pro řízení kariéry je kariérní plán, který zjistí potřeby zaměstnanců. Kariérový plán obsahuje základní informace o zaměstnanci. Tyto informace lze získat z jeho osobních složek. Převážně z pracovní smlouvy nebo z životopisu. Dále obsahuje informace o kariérové orientaci. Tato informace je důležitá pro zaměstnavatele, aby věděl, jakým směrem se jeho budoucí zaměstnanec bude orientovat, na jakou práci se hodí a v čem mu pomoci.

28 Literární rešerše 28 Je také důležité zaměřit se na to, jakou vykonává pozici nyní a jakou bude vykonávat pozici do budoucna. Jaké kompetence mu chybí, které naopak na danou pozici přebývají. V poslední části by se zaměstnavatel při tvorbě plánu měl zaměřit na návrh jeho budoucí kariéry. Tedy další vzdělávání, úpravu pozice a tak dále. Kariérový plán je zobrazen v tabulce č. 3. Tab. 3 Obsah kariérového plánu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996) Oblast Položka Informační zdroj Základní údaje Jméno Věk Vzdělání Osobní materiály Dosavadní zaměstnání Kariérová orientace Kariérová kotva Profesionální orientace Motivace Rozhovor Posuzování Diagnostika Současná pozice Budoucí pozice Navrhované intervence Odpovídající kompetence Nadbytečné kompetence Chybějící kompetence Odpovídající kompetence Nadbytečné kompetence Chybějící kompetence Praxe v jiných oblastech Stáže v jiných organizacích Další vzdělávání Výcvik v manažerských dovednostech Úprava pracovní pozice Analýza pozice Posuzování Diagnostika Analýza pozice Posuzování Diagnostika Analýza pozice Nabídky Smlouvy o spolupráci Nabídka vzdělávacích institucí Nabídka poradenských firem Analýza pozice Další známým rozhodovací principem je pak Eisenhowerův princip. Ten rozlišuje právě úkoly, které jsou důležité, nedůležité a naléhavé, nenaléhavé. Ty, které jsou důležité a naléhavé řeší manažer sám. Ty, které jsou důležité, ale nevyžadují jejich plnění okamžitě, by měl manažer delegovat jejich přípravu. Tím si ušetří práci a čas, a zároveň svým zaměstnancům poskytne příležitost zdokonalovat se v řešení důležitých úkolů. Pokud budou plnit své úkoly tak, jak si ma-

29 Literární rešerše 29 nažer představuje, mají v budoucnu šanci stát se jejich následovníkem. Úkoly, které jsou méně důležité, ale naléhavé pak může delegovat celé a pouze kontrolovat jejich včasné plnění. Pak jsou úkoly, které jsou nedůležité a nespěchají. Tyto úkoly by manažer měl delegovat všechny. 2.9 Hierarchie funkcí ve stavební firmě V každé firmě existuje hierarchie funkcí. (Linkeschová, Dohnal, 2000) Podřízený má nad sebou nadřízeného, ten je podřízeným svého nadřízeného a tak dále až k tomu, kdo je majitelem, manažerem nebo jednatelem dané společnosti. Vzhledem k tomu, že se moje práce zabývá spíše oblastí řízení kariéry ve firmě, zaměřené na stavebnictví, je důležité podotknout i tuto hierarchii. Na stavbě je nejnižším rozhodovacím orgánem mistr. Mistr má na starosti komunikaci mezi vedením stavby a dělníky, kteří na stavbě pracují. Jeho rozhodovací kompetence spadají na konkrétní stavební zakázku. Dalším článkem v hierarchii je stavbyvedoucí. Člověk nesoucí tuto funkci je rozhodujícím orgánem v řízení dané stavební firmy. Jeho úkolem je dozor na stavbách. Dává pokyny jednotlivým mistrům, kteří zajišťují dle jeho pokynů dodržování plánů zakázky přímo na stavbě. Nadřízeným stavbyvedoucího je pak hlavní stavbyvedoucí. Jeho nadřízeným je už pouze majitel nebo ředitel firmy. Má na starosti samostatnou pobočku stavební firmy. Když se k člověku chováte jako by už byl tím, čím má být a čím by být mohl, tak se tím také stane. (J. W. Goethe)

30 Výsledky a diskuse 30 3 Výsledky a diskuse 3.1 Představení skupiny firem Kapucín Skupina firem Kapucín je sdružení vzájemně propojených firem, které se zaměřují na různé odvětví podnikání. Jejich sídlo se nachází na ulici Blahoslavova 97/10 v Třebíči. Každá z firem má jiné IČ a DIČ. V roce 1992 vznikla firma Kapucín, a.s., která byla rozdělená na jednotlivá střediska podle zaměření odvětví podnikání. Byla založena za účelem vzájemné pomoci mezi jednotlivými středisky, které se zabývali převážně oblastí stavebnictví. Vzhledem k tomu, že v roce 1999 se jedno středisko dostalo do výrazných finančních problémů z důvodu nezaplacení velké zakázky, nezbývalo nic jiného, než vyhlásit akciové společnosti návrh na konkurz. V tomto roce se bývalá akciová společnost rozdělila na jednotlivé samostatné firmy, které působí na trhu do současnosti a neustále mezi sebou spolupracují. V dnešní podobě se holding skládá z následujících firem: Kapucín, s.r.o. Jednatelé společnosti: Ing. Milan Šťastný, Ing. Martin Svoboda Počet zaměstnanců: 6 Společnost se zabývá finančním a personálním řízením, administrativou a účetnictvím, marketingem a managementem skupiny firem Kapucín a investičními záležitostmi. Tato firma má 50% podíl vlastnictví ve všech ostatních firmách skupiny Kapucín a tím vystupuje jako mateřská společnost skupiny firem. Její hlavní činností je kontrola ekonomické stránky skupiny firem, dále obstarávání zakázek, personalistika, vyřizování bankovních záruk a jedná jménem ostatních firem v různých jednáních s obchodními partnery a bankovními ústavy. Plán projekt Kapucín, s.r.o. Jednatel společnosti: Ing. Jan Lukášek Počet zaměstnanců: 6 Společnost se zabývá projektováním staveb. Provádí studie, projekty pro územní řízení, projekty pro stavební povolení, prováděcími projekty, interiéry a inženýrskou činností. Projekční ateliér je vybaven vyspělou výpočetní a reprografickou technikou. K vypracování dokumentace se používá program Archicad, pomocí

31 Výsledky a diskuse 31 kterého je firma schopna navrhnout 3D model projektu. Firma je schopna navrhnout stavbu jak rodinných domků, tak i projekty obchodních domů, hotelů nebo průmyslových celků. Navrhovali supermarkety Edeka v Děčíně, rekonstrukci zámku ve Šluknově, prodejny Delvita v Rudné a C.I. Centrum Deichman v Mostě a Chebu. Nejvýznamnější dílo Plán projektu byl hotel Tulipp in Prague v Praze a rekonstrukce hotelu Republica, který se nachází v centru historické části Prahy pro investora z Izraele. Kapucín Realizace staveb, s.r.o. Jednatelé společnosti: Ing. Milan Šťastný, Ing. Martin Svoboda, Ing. Jan Pálka Počet zaměstnanců: 12 Společnost se zabývá přípravou a realizací staveb, a to jak občanských, tak i průmyslových, novostaveb i rekonstrukcí. V posledních třech letech se firma spíše specializuje na stavby velkých obchodních center pro jednoho investora. Tyto stavby se provádí dodavatelským způsobem, což znamená, že firma zajistí výstavbu obchodního domu. Realizace staveb prováděla například rekonstrukci historické budovy Ošetřovatelský ústav Kongregace milosrdných sester svatého Karla Boromejského v Praze, Sportovní centrum Ymca Praha 2 nebo rekonstrukci pasáže Shopping Center Broadway v Praze. Kapucín Market, s.r.o. Provozovna: Hrotovická 1202/19, Třebíč Jednatel: Ing. Martin Svoboda Počet zaměstnanců: 7 Jedná se o firmu, která je založena na principu prodeje stavebního materiálu. Zaměřuje se jak na drobné stavitele, tak i na dodávání materiálu přímo na stavby firmy Kapucín Realizace staveb, s.r.o. i ostatních stavebních firem. Areál stavebnin byl do poloviny roku 2008 v pronájmu. V létě 2008 došlo ke koupi areálu a firma Kapucín Realizace staveb, s.r.o. provedla rozsáhlou rekonstrukci objektu. V současné době patří mezi nejmodernější stavebniny na okrese. Kapucín Repro, s.r.o. Provozovna: Komenského náměstí 14/15, Třebíč Jednatel společnosti: Petr Škarabela Počet zaměstnanců: 18

32 Výsledky a diskuse 32 Firma se zabývá prodejem kancelářské, výpočetní a telekomunikační techniky, mobilními telefony O2 a O2 TV a má svoje kopírovací centrum. Je schopna vybavit kanceláře veškerou výpočetní technikou včetně internetu, multifunkčními systémy, faxy, kancelářskými potřebami až po manažerské diáře ADK. Kapucín Repro, s.r.o. vybavilo veškeré firmy skupiny Kapucín touto technikou a zajišťuje servis techniky a dodávky papírů, tonerů a spravuje celou počítačovou síť v centrální budově. Shrnutím skupiny firem Kapucín, se zjistí, že se jedná o holdingovou společnost, kde mateřskou společností je Kapucín, s.r.o. a ostatní firmy jsou její dceřiné společnosti. Spolupracují spolu od návrhu projektu stavby, přes její realizaci, dodání materiálu až po vybavení kancelářskou technikou. Kapucín Ing. Svoboda Ing. Šťastný Plán projekt Kapucín Ing. Lukášek Kapucín Realizace staveb Ing. Svoboda Ing. Šťastný Ing. Pálka Kapucín Market Ing. Svoboda Kapucín Repro Škarabela Obr. 6 Stávající struktura holdingu (Zdroj: vlastní) 3.2 Osobnost v organizaci (postupný vývoj manažerů) Jak už bylo řečeno, holding má 5 manažerů. Byl vytvořen rozhovor s nimi, pomocí nějž budou následně představeni a bude nastíněna situaci ve firmě. Tato část se zabývá právě jednotlivými osobnostmi v podniku. Tedy tím, kdo je vlastně ten, kdo se zabývá nebo by se měl zabývat otázkou řízení kariéry v podniku. Otázky rozhovoru jsou uvedeny v příloze. Ing. Martin Svoboda Jednatel ve třech firmách z holdingu Kapucín. Mimo jiné se pak podílí na organizaci různých festivalů v Třebíči, je jednatelem ve fitnesscentru Bílý králík, s. r. o. a od letošního roku se stal zastupitelem města Třebíč.

33 Výsledky a diskuse 33 Ještě po základní škole nevěděl, jakým směrem se bude jeho život ubírat, a tak dal na radu rodičů a vystudoval střední ekonomickou školu. Ani na střední škole stále neměl tušení, čím chce být. S volbou školy byl nakonec spokojen. Vysoká škola byla také ekonomického směru a to VŠE v Praze, kde prohloubil zkušenosti a schopnosti ze střední školy. Na vysoké škole si uvědomil, že se ubírá tím správným směrem a jsou to základy pro jeho další odborný růst. Ve firmě funguje jako výkonný ekonom a provádí manažerské rozhodování. Přestože předpoklady ke schopnostem manažera získal na vysoké škole, tvrdí, že znalosti získal právě z praxe. Kariéru si nijak neplánoval, proto nelze jednoznačně říct, kterým směrem jde a co je jeho cílem. Chce spíš klid a přibrzdit. Když jsem se ho ptala, co si představuje pod pojmem řízení kariéry, jeho odpověď byla pro mě poměrně neuspokojivá a to doslova: Pod tímto pojmem si představuji upachtěné kariéristy., toto mě utvrdilo v tom, že řízení lidí nebude jeho nejsilnější stránkou. Jak později dodal, v této oblasti má opravdu mezery, protože žádné následovníky nevychovává. Co se týká jeho kariérového úspěchu, je hrdý na dosažení toho, čeho ve spolupráci se svými kolegy dosáhl. Z pohledu na kariérový růst svých zaměstnanců odpověděl, že nejsou možnosti, kam se posouvat. A jak je motivuje? Volností a samostatností. Ing. Milan Šťastný Ing. Šťastný se jako dítě viděl na pozici cestovatele či dobrodruha. Prošel poměrně těžkou dobou, protože ho na gymnázium nevzali z důvodu politické účasti jeho otce. Protekcí se dostal na koželužskou průmyslovou školu. Tato škola ho ovlivnila v negativním směru a to tak, že věděl, že tuto práci nechce nikdy dělat. Jeho snem bylo studovat architekturu, ale opět neměl štěstí, dostal se na stavební fakultu VUT. Ve společnosti působí jako manažer, přičemž zkušenosti z managementu získal převážně z knih, školení a praxe. Náplní práce je koordinace projektů, získávání nových zakázek a marketing. Jak se vypořádal se svým životem a dál si ho naplánoval, tak i tak jde. Jakožto manažer ale neví nic o tom, co znamená pojem řízení kariéry, což je základní nedostatek. Jeho cíle do budoucna jsou udržet výkonnost organizace a docílit jejího úspěchu. Největší osobní úspěch je, že dokázal překonávat těžké momenty a krize a nakonec získal fungující firmu s dobrým kolektivem.