Praktické zkušenosti s řízením programů / projektů a doporučení pro ČMSS. Únor 2012

Transkript

1 Praktické zkušenosti s řízením programů / projektů a doporučení pro ČMSS Únor 2012

2 Agenda 1. Úvod 2. Pojmy a klíčové principy 3. Vazby PM/PgM/PfM na strategii 4. Úroveň zralosti organizace v oblasti PM 5. IBM standardy a metodiky 6. Aplikace standardu metodiky v organizaci 7. Zavedení PMO 8. Shrnutí

3 Skutečnosti. 41% projektů nepřinese očekávanou obchodní hodnotu a návratnost investic (ROI) Pouze 34% softwarových projektů je považováno za úspěšné Více než 70% z funkcí v softwaru jsou používány jen zřídka nebo nikdy 28% softwarových projektů je nadbytečných a zbytečně plýtvají cenné lidské zdroje, čas a peníze Mezi nejčastější důvody neúspěchu je považováno projektové řízení, plánování a komunikace Standish survey, Winning new products-robert Cooper, Wikipedia, Harvard Business School 3

4 Pojmy a klíčové principy Projektový manažment Programový manažment Portfolio manažment

5 Projektový management Základné pojmy projektového manažmentu Čo je projektový manažment Čo je projekt Kto je projektový manažér Základné stupne vývoja projektu PM v organizácii Strategicky prínosný, perspektívny projekt Projekt verzus bežná práca Projekt a organizačná štruktúra Vonkajšie väzby manažmentu projektov Projekt a životný cyklus produktu Projektový trojimperatív Projekt verzus Program Vnútorné väzby manažmentu projektov Procesy projektového manažmentu verzus procesy výroby produktu Hierarchická štruktúra činností projektu Premenné projektovej kontroly

6 Čo je projekt? Projekt je jednorazová náročná, zložitá úloha, ktorá: je dočasná (2 hodiny, 1 týždeň, 3 mesiace, 6 rokov po dosiahnutí cieľa končí) má definovaný cieľ (cieľ, výstup, výsledok,...) má začiatok a koniec má pridelené / obmedzené zdroje ľudské, materiálne, IT, finančné,...)

7 Projektový manažment Aplikácia znalostí a techník (metód), ktoré nám umožnia zrealizovať projekt: Na čas V rámci rozpočtu Podľa zadania Je to aplikácia, nielen znalosť Znalosti nestačia treba ich vedieť aplikovať! Rozsah projektu Kvalita Časový plán Náklady

8 Projektový prístup, Projektovo orientovaná organizácia Projektový prístup projekt je definovaný časom, rozpočtom a výsledkom (kvalitou) projekt má zadávateľa zákazníka organizácie sa orientujú na zákazníkov interní zákazníci externí zákazníci zákaznícky prístup zvyšuje kvalitu, efektivitu zapracovaním projektového prístupu do manažmentu organizácie sa postupne vyvinul procesný prístup (založení na identifikovaní a jasnom popise aktivít a k nim prislúchajúcich zákazníkov) Projektovo orientovaná organizácia projektový manažment ako základný organizačný princíp spoločnosti s rozvojom technológií nárast počtu projektov (úloh) silnejúca konkurencia tlak na rýchle a netradičné zmeny nárast ponuky nad dopytom tlak na inovačné projekty Out sourcing nárast počtu projektovo orientovaných organizácií

9 Faktory úspechu projektov Kritériá (faktory) úspechu Správne definovaný cieľ (zameranie) důležité je vědět CO má projekt vyrobit Projekt musí mať sponzora (s autoritou, silou,...) Projekt musí mať rozpočet Chcieť uspieť (snaha o dosiahnutie cieľa) Podpora manažmentu (vrcholového manažmentu) Žiadne technické zručnosti => Žiadne drahé vybavenie => dajú sa nakúpiť, naučiť Žiadne detailné odborné znalosti => => sú dôležité pre dodanie výstupu projektu, ale nie sú kľúčovými faktormi úspechu

10 Kvalita v projektoch Dvě dimenze: 1.Kvalitný produkt (výstup projektu) Tvorba jedinečného produktu šitého na mieru zadávateľa. Každý zákazník má iné potreby. Každý zadávateľ očakáva inú zmenu. 2.Kvalitný priebeh Štandardizácia postupov, metód, techník. Stanovenie štandardov vedie k znižovaniu náhodilosti a neurčitosti. Priebeh, resp. postup ešte nemusí viesť k vytvorení identického produktu.

11 IBM 7 KĽÚČOV K ÚSPECHU Vyhodnotenie zdravia projektu v danom čase Stanovenie nápravných opatrení Nástroj pre komunikáciu o stave projektu Zákazníkovi Sponzorovi Líniovému manažérovi Tímu Základem řízení kvality je komunikace.

12 PROGRAMOVÝ MANAŽMENT Čo je program? Programový manažment, Oblasti programového riadenia Projektový manažment, Programový manažment a Portfólio manažment Programový manažment a organizačné plánovanie Životný cyklus programu a organizácia Programová kancelária Funkcie programovej kancelárie

13 Čo je program? Skupina súvisiacich projektov Riadenie projektov je koordinované Cieľom je dosiahnutie prínosov, ktoré realizujú strategickú / organizačnú zmenu (na rozdíl od projektu, kde cílem je konkrétní výstup resp. úloha) Prínosy nie je možné dosiahnuť realizáciou iba jednotlivých projektov Rozsiahle Množstvo zainteresovaných strán

14 Programový manažment, Oblasti programového riadenia Programový manažment Riadenie programu projektov Riadenie očakávaní, požiadaviek, zdrojov, závislostí a časových konfliktov medzi jednotlivými projektmi Realizácia stratégie 3 kľúčové oblasti pre riadenie programov Manažment prínosov Manažment zainteresovaných strán Riadenie programu

15 Životný cyklus programu a organizácia

16 POROVNANIE PROJEKTOVÉHO A PROGRAMOVÉHO MAN. Projekt Program Účel Špecifický taktický cieľ Strategický cieľ, Strategická/ organizačná zmena Perspektíva Sponzorujúca organizácia Sponzorujúca organizácia Rozsah Ohraničený, určený začátek a konec Široký, vyvíjajúci/meniaci sa v čase Ohraničený kontextem strategické zmeny Výstup Unikátný produkt nebo slu ba Realizované prínosy, ktoré umo nia dosiahnutie strategickej zmeny Časový horizont Dočasný, do okam iku dosiahnutia cieľa Dlouhodobý, do okam iku implementácie stratégie Organizácia Kĺúčové procesy Projekt rôznej veľkosti, mô e ma subprojekt Plánovanie a implementácia, riadenie aktivít Rozsiahla OŠ, mnoho projektov Definovanie projektov v súlade zo stratégiou Riadenie projektov konzistentne s organizačnými procesmi Sponzor Líder Projektový sponzor nebo programový mana er Projektový mana er, konzultant nebo tím líder Vlastník strategických cieľov Programový mana ér nebo mana ér dané obchodní/strategické oblasti

17 Programový manažment a organizačné plánovanie Projekt IT Strategie Kým je definované? Kde je BUSINESS pohled?

18 PORTFOLIO MANAGEMENT Portfolio Management je businessový pohled na projekty a/nebo programy, které sdílejí společné specifické vlastnosti, a jsou vnímány jako skupina pro účely řízení. Portfolia mohou být buď taktická nebo strategická v závislosti na jejich konkrétním poslání.

19 PORTFOLIO PROGRAM PROJEKT

20 Agenda 1. Úvod 2. Pojmy a klíčové principy 3. Vazby PM/PgM/PfM na strategii 4. Úroveň zralosti organizace v oblasti PM 5. IBM Standardy a metodiky 6. Aplikace standardu metodiky v organizaci 7. Zavedení PMO 8. Shrnutí

21 Okolí programu

22 Riadenie procesu strategickej zmeny

23 Business case programu/projektu

24 Od projektu k přínosům Přínosy jsou realizovány používáním výstupu projektu v praxi, tedy v provozu

25 Životný cyklus projektu a životný cyklus produktu Dodavatel projektu realizuje pouze produkt

26 Strategicky přínosný, perspektivní projekt Mnoho organizácií vyčerpáva svoje zdroje prípravou stratových projektov, ktoré: Nemôžu obstáť v konkurencii Majú nepriaznivý pomer nákladov, času a výstupov projektu Môžu byť úspešné, ale ich prínosy pre organizáciu sú bezvýznamné

27 Systém řízení projektového portfolia Systém řízení projektového portfolia je prostředek, kterým je portfolio plánováno, řízeno a kontrolováno. Klíčové prvky řízení systému projektového portfolia jsou: 1.Obchodní pravidla, podle nichž působí portfolia, včetně odkazů na politiky zděděné z obchodní jednotky 2.Plány popisující jak portfolio povede k dosažení obchodních cílů. 3.Příslušné záznamy, které pomáhají řídit stav a události.

29 VYZRÁLOST / DOSPĚLOST SYSTÉMU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V ORGANIZACI Existují různé modely hodnocení vyspělosti PM procesů OPM3 Organizational Project Management Maturity Model IBM Project Management Maturity Guide CMMI Capability Maturity Model Integration

30 Definice vyspělosti procesů Typicky je definováno 5 úrovní vyspělosti (zralosti) procesů: Úroveň 1: Nedefinovaný proces Proces je vykonáván ad hoc nebo chaoticky, není dokumentován. Úspěch projektu závisí na úsilí a kompetenci zaměstnanců. Úroveň 2: Řízený proces Jsou vytvořeny základní procesy projektového řízení zaměřené na sledování nákladů, plánu a funkcionality. Procesy se liší projekt od projektu. Úroveň 3: Definovaný proces Procesy jsou dokumentovány a standardizovány na úrovni celé organizace. Všechny projekty používají schválenou a v případě potřeby upravenou sadu procesů. Úroveň 4: Statisticky řízený proces Kvalita procesu a výsledného produktu/služby je měřena, vyhodnocována a kontrolována. Úroveň 5: Optimalizovaný proces Kontinuální zlepšování procesů je umožněno kvantitativním měřením kvality Organizace 16% 4% 36% 33% 2% Zdroj CMMI (SEI Maturity Profile): Rozdělení do úrovní na vzorku 1700 organizací (prosinec 2006) 30

31 Přínosy zvyšování vyspělosti projektových procesů při vývoji SW Úrove 3 Z úrovně 2 na 3 Typické p ínosy * Fáze 3 Optimalizace / zlepšení Sní ení náklad na vývoj 15% Sní ení pozdních dodávek 25% Zvýšení produktivity 25% Sní ení chyb 20% Zvýšení spokojenosti klienta 5% Úrove 2 Fáze 2 Optimalizace / zlepšení Z úrovně 1 na 2 Typické p ínosy * Stabilizace Úrove 1 Fáze 1 Optimalizace / zlepšení Sní ení náklad na vývoj 20% Sní ení pozdních dodávek 25% Zvýšení produktivity 35% Sní ená chyb 30% Zvýšení spokojenosti klienta 5% Okamžité priority & quick wins Klíčové procesy a nástroje Životní cyklus vývoje *Zdroje: 1. Studie - Software Engineering Institute 2. Projektové zkušenosti IBM 31

33 World Wide Project Management Methodology - WWPMM WWW PMM definuje JAK plánovat a řídit projekty: WWPMM pomáhá definovat PM systém, sbírku plánů, postupů a záznamů, kteréřídí všechny projektové aktivity a popisují současný stav a historii projektu. Generické šablony jsou k dispozici ke stažení z WWPMM portálu a pomocí různých PM nástrojů. V kombinaci s vhodnými nástroji v oblasti business/technického řízení poskytuje komplexní prostředí pro řízení projektů

34 WWPMM je široký, robustní a integrovaný přístup k řízení projektů IBM s PM method (WWPMM) řídí konzistenci a kvalitu se zaměřením na tři oblasti nejlepších praktik Work Domains Work Products Work Patterns Work Domains poskytují detailní návod jak provádět a řídit konkrétní druhy PM aktivit PM musí rozumět, jak řídit v oblasti 13 domén (např. řízení změn, komunikace, řízení rizik, řízení zdrojů, řízení dodavatelů, řízení kvality, ) Work Products - ověřitelné výstupy, které se používají při řízení projektů Metodiky IBM definuje 51 PM výstupů, které mohou být použity v praxi Standardy, vzory a návody JAK ve formě portálového nástroje Work Patterns - série kroků, jejichž cílem je splnění cílů projektového řízení a nebo se používají v reakci na konkrétní projektové situace Zahrnuje 39 různých procesních kroků pře sedm fází Ekvivalent k Standard Operating Procedure (SOP)

35 Pracovní prostředí projektového a programového manažera

36 IBM PM Metodika

38 APLIKÁCIA VYBRANÉHO ŠTANDARDU Štandard PM => Adaptácia => Základný model 0-tej úrovne - Firemná praktika Model 0-tej úrovne - definícia Zjednodušenie, prispôsobenie štandardu PM pre potreby organizácie Univerzálnosť (80-90% sa zachováva) Minimálna množina nástrojov Úplná procesná logika PM Procesný model a riadiaci cyklus Model 0-tej úrovne - obsah Štandardy normatívne pravidlá Formuláre / šablóny Metodické odporúčania techniky Príklady - ukážky

39 APLIKÁCIA VYBRANÉHO ŠTANDARDU Procesy 0-tého modelu PM a Metodické artefakty (šablóny) Definovaný životný cyklus Zodpovedná rola F01 Zadanie projektu kontrolný zoznam F02 Žiadosť o odsúhlasenie zadania projektu F03 Plán projektu a kvality F04 Zloženie projektového tímu F05 Žiadosť o povolenie začať projekt / fázu F06 Príkaz na začatie projektu / fázy F07 Zápis z rokovania F08 Register rizík / otvorených problémov / požiadaviek na zmenu F09 Správa o stave projektu F10 Žiadosť o schválenie zmien v pláne projektu / fázy F11 Nariadenie / schválenie zmien v pláne projektu / fázy F12 Preberací / odovzdávací protokol dokumentov / výstupov F13 Záverečná správa fázy / projektu F14 Príkaz na uzatvorenie fázy / projektu

40 POUŽITIE V PRAXI Postup zavedenia 0-tého modelu do firmy Audit stávajúcich praktík PM Úprava PM v organizácii na základe auditu a základného 0-tého modelu Zavedenie tohto modelu do praxe Definovanie vlastníka modelu a procesu jeho údržby Vyhodnocovanie fungovania zavedeného modelu v organizácii a jeho ďalší rozvoj na vyššiu úroveň Základné techniky a metódy projektového manažmentu 0-tý model predstavuje procesný rámec PM Metodické odporúčania súbor znalostí, podpora špeciálnych činností, techniky Odkazy na základné techniky PM treba vybrať vždy vhodné techniky pre daný projekt, situáciu Dekompozícia prác: Metoda logického rámca, WBS, CSF Časové plánovanie: Metódy sieťového plánovania CPM, PERT, Ganttov diagram Plánovanie nákladov Identifikácia a analýza rizík: RIPRAN, Brainstorming, SWOT, Kauzálny rozklad, Ishikawov diagram Metódy hodnotenia stavu projektu: EVA, C/SCSC Důležité je vybrat metodiku, uvést ji do praxe a postupně zvyšovat úroveň. Jedním ze způsobů je zavedení programové kanceláře

42 Programová kancelář (PMO) Typ programové kanceláře závisí na její roli (úloze) v rámci společnosti a úrovni vyspělosti procesů v oblasti projektového řízení. Role PMO: Administrativní Standardizační Podpůrná Výkonná řídící

43 Typy programové kanceláře Typ 1 Standardizace projektového řízení Poskytuje metodiky, nástroje a procesy PM Typ 2 Podpora projektů Poskytuje podporu pro projekty a manažery v rámci společnosti Typ 3 Podpora viditelnosti řízení Zajišťuje reporting managementu Podporuje nápravná opatření Typ 4 Plně výkonné řízení projektů Sledování a řízení projektů Rozhoduje a přijímá opatření

44 Funkce programové kanceláře

45 Zahájení procesu vytvoření PMO (typ 4) 1 DEFINE THE CHARTER Day 1 Day 5 Day 10 Day 15 Day 20 Day 25 Day 30 2 DEFINE COMPLETION CRITERIA & SCOPE 3 INITIATE PLANNING 4 SEGMENT THE WORK 4a 5 5a 5b 6 IDENTIFY DEPENDENCIES DEVELOP STRUCTURE & GOVERNANCE PREPARE STAFFING PROFILES SECURE RESOURCES PREPARE PMO PROCESSES & TOOLS 7 CONDUCT PMO KICK-OFF 8 ENABLE EFFECTIVE TEAMS

46 Shrnutí Portfolio management a program management je nástrojem pro realizaci strategické změny Projektové řízení je nástrojem pro kvalitní realizaci projektu Je nutné nastavit metodiku projektového a programového řízení Asessment vyspělosti PM / PgM v organizaci Výběr metodiky Aplikace metodiky Vytvoření PMO formálního útvaru PMO je útvar, který v rámci organizace zodpovídá za řízení programů a zlepšování úrovně vyspělosti IBM je dlouhodobě světovým vůdcem v oblasti projektového řízení. Můžeme Vám pomoci aplikovat nejlepší praktiky projektového a programového řízení do Vaší společnosti