PATNÁCT NEJDŮLEŽITĚJŠÍCH KROKŮ INTERIM MANAŽERA PŘI SJEDNÁVÁNÍ SMLOUVY

Transkript

1 PATNÁCT NEJDŮLEŽITĚJŠÍCH KROKŮ INTERIM MANAŽERA PŘI SJEDNÁVÁNÍ SMLOUVY 1. JDE O INTERIM MANAGEMENT? POKUD ANO, O JAKÝ DRUH IM JDE 2. SMLUVNÍ STRANY 3. KVALIFIKACE SMLUVNÍCH STRAN 4. PŘEDMĚT A CÍLE ČINNOSTI 5. PRAVOMOCE IM A ZPŮSOBY VÝKONU ČINNOSTI 6. ODPOVĚDNOST IM, LIMITACE ODPOVĚDNOSTI, POJIŠTĚNÍ 7. OBOUSTRANNÉ PŘEDÁVÁNÍ INFORMACÍ, POKYNŮ PRO IM A REPORTOVÁNÍ KLIENTOVI 8. KONTROLA ČINNOSTI IM ZE STRANY KLIENTA 9. ZDROJE POSKYTNUTÉ KLIENTEM PRO ČINNOST IM 10. ODMĚNA IM 11. DŮVĚRNOST A MLČENLIVOST, KONKURENČNÍ UJEDNÁNÍ 12. PLATNOST SMLOUVY A MOŽNOSTI JEJÍHO PŘEDČASNÉHO UKONČENÍ 13. ZPŮSOB ŘEŠENÍ SPORŮ, VYŠŠÍ MOC A ŘEŠENÍ JINÝCH NENADÁLÝCH SITUACÍ 14. ETIKA PŘI VÝKONU ČINNOSTI INTERIM MANAŽERA 15. PŘEBÍRACÍ A PŘEDÁVACÍ PROCEDURY ZÁVĚR

2 1. JDE O INTERIM MANAGEMENT? POKUD ANO, O JAKÝ DRUH IM JDE V první řadě je třeba zvážit, zda daný problém pro daného klienta je vhodné řešit formou interim managementu (IM). IM jako nástroj má své výhody, ale není vhodné jej použít na všechny situace a za všech okolností; jeho použití má i svá rizika. (podrobnosti - viz členská sekce či na vyžádání) Interim management je označení pro časově omezené působení externího manažera v určitém podniku. Podstatné tedy je, zda se jedná o manažerskou, tedy řídící pozici a zda jde o působení časově ohraničené. Manažerem je člověk, který se zabývá řízením společnosti nebo její části či řízením určitého projektu. Je to tedy zpravidla člověk, který je v řídící hierarchii buď přímo na vrcholu organizační pyramidy, nebo je její součástí na takové úrovni, že zodpovídá za řízení dalších pracovníků, případně za řízení určitého projektu (a tím de facto rovněž řídí další osoby, které se účastní práce na daném projektu). IM musí být tedy vybaven potřebnými pravomocemi vedoucího vůči dalším pracovníkům podniku nebo týmu, v případě krizového manažera v pozici výkonného ředitele podniku pak takovými pravomocemi, aby se sám již nemusel řídit operativními příkazy někoho jiného. Z definice managementu můžeme zahrnout pod pojem manažerské řízení související disciplíny plánování, organizování členů pracovního či projektového týmu, práce s lidmi (personalistika týmu), vedení týmu a kontrolování podřízených. Pojem interim vyjadřuje angažovanost manažera na určitou, předem stanovenou či alespoň odhadnutelnou dobu, přičemž toto stanovení nemusí být striktně ohraničeno datem počátku a konce, ale zejména v případě ukončení mise interim manažera může, a často bývá, období stanoveno docílením určitého stavu (v projektu či v jiné činnosti) či splněním určité definované povinnosti. Časové působení IM sahá tedy od několika týdnů až po období 2, výjimečně i více let. Interim management je dle svého použití rozdělován na substituční, projektový a změnový. V případě substitučního IM jde o dočasnou náhradu náhle vypadnuvšího zaměstnance specialistou, který je schopen okamžitě plnohodnotně převzít odpovědnost za běžící agendu. Projektový IM připadá v úvahu v situacích, kdy je v podniku zpracováván specializovaný projekt, k jehož vedení nemá podnik dostatek vlastních vhodných specialistů. Do změnového IM lze řadit restrukturalizace či krizové řízení, které stávající management či vlastníci nejsou schopni svými silami zvládnout. Z výše uvedeného není vyloučeno, aby IM byl angažován z vnitřních zdrojů podniku (tedy z jeho jiných částí), přičemž tato varianta má řadu výhod (znalost prostředí pro IM, znalost schopností IM pro zaměstnavatele apod.), ale i řadu nevýhod (viz další kapitoly) a v souvislosti s pojmem interim management se tedy tento způsob příliš nezmiňuje. Manažerskou rolí ze své podstaty není také role jakéhosi správce podniku, kterého si najímají vlastníci (zejména menších podniků) k tomu, aby dle jejich operativních pokynů podnik řídil tím, že tyto operativní pokyny přenáší na další zaměstnance bez toho, aby podnik řídil samostatně dle zadaných cílů s obvyklými manažerskými pravomocemi včetně odpovídající nezávislosti na vlastníkovi. Riziko toho, že se nejedná o skutečnou manažerskou pozici, ale o roli zmíněného správce, lze v okamžiku sjednávání smlouvy mezi IM a klientem rozpoznat velmi obtížně, nicméně existuje určitý soubor příznaků, které jsou typické pro tuto situaci a rovněž existují i možnosti, jak toto riziko snížit (více v dalších kapitolách). Petr Karásek

3 O manažerskou pozici rovněž nejde v případech, kdy se jedná o konzultace (tedy roli v podniku bez výkonných pravomocí závěry doporučení prakticky samostatně manažersky realizovat) či v případech koučů a mentorů. Velmi specifická role pro interim manažera je v případě, kdy pracuje v podniku, který je v insolvenčním řízení a kde hlavní osobou zastupující během řízení zájmy podniku je insolvenční správce. Tato situace naopak může být pro interim manažera velmi zajímavou příležitostí, protože i přes omezení daná rámcem insolvenčního zákona a předpisů souvisejících vyžaduje situace podniku zásadní zásahy a odpor proti nim ze strany vlastníků i některých zájmových skupin je prohlášením insolvence do určité míry redukován, což může vytvářet pro odbornou manažerskou činnost interim krizového manažera vhodnější podmínky. Interim manažer je většinou zkušený manažer ve svém oboru (substituční a projektový IM), případně se zkušenostmi s vrcholovým vedením, často s 20 a více letou praxí v řadě podniků, a to i s mezinárodním záběrem. IM je člověk z hlediska daného uplatnění vysoce kvalifikovaný, mnohdy ve více specializacích, někdy bývají IM označování i za překvalifikované pro běžné manažerské uplatnění. IM by měl být flexibilní, na druhé straně psychicky i finančně dostatečně nezávislý, aby mohl bez zábran uplatnit své schopnosti v rámci zadaného úkolu a nebyl ve svém jednání omezován obavou ze ztráty aktuálního živobytí v souvislosti s danou pozicí. Z pohledu corporate governance (tedy pravidel pro řízení podniku v souladu s vůlí jeho vlastníků a případných dalších zájmových skupin) není obvyklé, aby IM převzal statutární pravomoci a odpovědnost za daný podnik (tedy se stal jednatelem členem představenstva či ev. dozorčí rady apod.), nicméně to není ani z hlediska právního, ani z hlediska logiky zapojení IM dodaného podniku vyloučeno. V takovém případě je však třeba řešit některé specifické problémy (více v dalších kapitolách). ZÁVĚR: Interim manažer by při jednání s klientem měl zvážit, zda pro poskytnutí očekávané či požadované služby je využití interim managementu vůbec vhodné. Pakliže to není vyloučeno, je vhodné porovnat výhody a nevýhody využití IM ve srovnání s klasickým řešením situace (tento materiál svým rozsahem a účelem nemůže výhody a nevýhody IM detailně popisovat, pro bližší informace je nutné vyhledat další materiály CAIM, případně i odbornou literaturu z oboru) a případně klientovi, který nemá s IM doposud žádné zkušenosti za pomoci příkladů z praxe řádně tyto výhody IM vysvětlit. Naopak někteří klienti už IM kontaktují s jasným rozhodnutím, že mají zájem právě o angažování IM. Petr Karásek

4 2. SMLUVNÍ STRANY Byť se zdá otázka smluvních stran vcelku jednoduchá, nemusí tomu tak vždy být. Klientem může být jak podnik sám (zpravidla jde o právnickou osobu akciovou společnost, společnost s ručením omezením, ale může se jednat i o družstvo či složitější případy veřejné obchodní společnosti či komanditní společnosti apod.). Klientem však mohou být i vlastníci podniku (tedy nikoliv podnik sám), v holdingových strukturách pak klientem může být vrcholová holdingová společnost, která sjednává činnost IM ve prospěch do holdingu zařazeného podniku. V praxi najímají IM i společnosti, které teprve připravují získání nějakého podniku do svého vlastnictví, nebo které vlastní uvedený podnik pouze z části. Běžně se vyskytují i případy, kdy IM najímá personální agentura, větší poradenská společnost, právní kancelář či výjimečně i banka pro svého klienta, přičemž z toho vyplývající smluvní vztahy pak bývají mnohem komplikovanější. Interim manažer pak může své služby poskytovat v režimu zaměstnance (přímo cílového podniku nebo nepřímo jako zaměstnanec jiného subjektu, resp. agentury), nebo samostatně podnikající fyzické osoby (jako OSVČ či jako osoba se zvláštním režimem), případně jako statutární představitel (zpravidla jednatel) jiné právnické osoby. Ohledně typu smluvního vztahu mezi klientem a IM existuje řada možných kombinací, z nichž každá má pro jednotlivé subjekty určité výhody, nevýhody či je spojena s příslušnými riziky. V dalším textu tedy budou diskutovány jednotlivé varianty samostatně. I. IM-zaměstnanec podniku/klienta právní rámec: o klasický pracovně právní zaměstnanecký vztah, pravděpodobně s využitím smlouvy na dobu určitou výhody pro klienta: o pevnější začlenění IM do struktury podniku, snazší operativní řízení IM o bez rizika tzv. Švarcsystému nevýhody pro klienta: o náročnější operativní kontrola činnosti IM (docházka...) o v ČR je stále otevřené angažování IM považováno jako projev slabosti vlastníků podniku o náklady spojené se všemi povinnostmi zaměstnavatele vůči zaměstnanci IM výhody pro IM: o ochrana zaměstnance dle ZP o nemusí obstarávat a používat své vybavení (NTB, auto, telefon apod.) nevýhody pro IM: o omezení vnitřními pravidly a předpisy pro zaměstnance, v rámci kterých může být úkol IM obtížně řešitelný o pocit nadřazenosti klienta/zaměstnavatele nad IM, který může otupit snahy IM o radikální změny, zejména směrem k majitelům firmy rizika: o automatická přeměna pracovního poměru uzavřeného na dobu určitou na pracovní poměr na dobu neurčitou v případě opomenutí pracovní poměr fakticky v Petr Karásek

5 dohodnutou dobu ukončit (dle přísl. ustanovení Zákoníku práce) a s tím spojené další náklady na straně zaměstnavatele o obtížná možnost jednostranného vyvázání se ze smlouvy, které se musí řídit kogentními ustanoveními Zákoníku práce II. IM-zaměstnanec třetího subjektu (holdingu, vlastníka, pers. agentury, poradenské firmy apod.) právní rámec: o klasický pracovně právní zaměstnanecký vztah, pravděpodobně s využitím smlouvy na dobu určitou výhody pro klienta: o IM není zaměstnancem klienta o odstranění rizika Švarcsystému nevýhody pro klienta: o náročnější operativní kontrola činnosti IM (docházka...) o komplikace se zapůjčením IM podniku klienta a jeho začleněním do organizační struktury tohoto podniku (pravomoci, odpovědnost...) o náklady spojené se všemi povinnostmi zaměstnavatele vůči zaměstnanci IM výhody pro IM: o ochrana zaměstnance dle ZP o nemusí obstarávat a používat své vybavení (NTB, auto, telefon apod.) nevýhody pro IM: o omezení vnitřními pravidly a předpisy pro zaměstnance, v rámci kterých může být úkol IM obtížně řešitelný rizika: o automatická přeměna pracovního poměru uzavřeného na dobu určitou na pracovní poměr na dobu neurčitou v případě opomenutí pracovní poměr fakticky v dohodnutou dobu ukončit (dle přísl. ustanovení Zákoníku práce) a s tím spojené další náklady na straně zaměstnavatele o obtížná možnost jednostranného vyvázání se ze smlouvy, které se musí řídit kogentními ustanoveními Zákoníku práce III. IM-fyzická samostatně podnikající osoba v obchodním vztahu s podnikem, který je jeho klientem právní rámec: o mandátní či podobná smlouva mezi IM a klientem výhody pro klienta: o IM nenavyšuje počet zaměstnanců o náklady na IM jsou v tomto případě menší, než v případě zaměstnance nevýhody pro klienta: o komplikovanější operativní ovládání IM ze strany klienta ve srovnání s IM zaměstnancem výhody pro IM: Petr Karásek

6 o větší nezávislost na operativním řízení ze strany klienta, možnost se více soustředit na plnění zadaných cílů a koncepčních úkolů o zejména v případě hlubších restrukturalizací a krizového řízení docílení dostatečného emočního odstupu od situace podniku o autorita partnera pro klienta o větší autorita IM i pro další zaměstnance; zejména ti z kmenových manažerů, kteří v podniku zůstávají, mají perspektivu po skončení působení IM ke kariérovému růstu na post dočasně zastávaný IM nevýhody pro IM: o slabší vyjednávací pozice v případě vymáhání svých práv nebo v případě problémů při platbách odměn o nutnost se postarat o své vybavení (NTB. telefon, auto, účetní...) rizika: o riziko spojené se Švarcsystémem o zastupitelnost IM IV. IM-fyzická samostatně podnikající osoba v obchodním vztahu s třetím subjektem (holding, vlastník, pers. agentura, poradenská firma apod.) právní rámec: o mandátní či podobná smlouva mezi IM a třetím subjektem o obchodní či mandátní smlouva mezi podnikem klienta a oním třetím subjektem výhody pro klienta: o IM nenavyšuje počet zaměstnanců o náklady na IM jsou v tomto případě menší, než v případě zaměstnance nevýhody pro klienta: o komplikovanější ovládání IM ze strany klienta ve srovnání s IM zaměstnancem nebo IM přímo smluvně navázaným na klienta výhody pro IM: o větší nezávislost na operativním řízení ze strany klienta, možnost se více soustředit na plnění zadaných cílů a koncepčních úkolů o zejména v případě hlubších restrukturalizací a krizového řízení docílení dostatečného emočního odstupu od situace podniku o větší jistota plateb v případě, kdy je podnik klienta platebně neschopný o autorita partnera pro klienta znásobená angažovaností 3. subjektu o větší autorita IM i pro další zaměstnance; zejména ti z kmenových manažerů, kteří v podniku zůstávají, mají perspektivu po skončení působení IM ke kariérovému růstu na post dočasně zastávaný IM nevýhody pro IM: o slabší vyjednávací pozice v případě vymáhání svých práv nebo v případě problémů při platbách odměn o nutnost se postarat o své vybavení (NTB. telefon, auto, účetní...) rizika: o riziko spojené se Švarcsystémem Petr Karásek

7 o zastupitelnost IM V. IM-advokát či osoba se zvláštním statutem ve vztahu s podnikem, který je jeho klientem jedná se o velmi specifické případy, které pro většinu běžných IM nepřipadají prakticky v úvahu VI. IM-statutární představitel nebo zaměstnanec vlastní společnosti, která se zabývá výhradně interim managementem v obchodním vztahu s podnikem, který je jeho klientem právní rámec: o mandátní či podobná smlouva obchodního typu mezi IM a podnikem klienta výhody pro klienta: o IM nenavyšuje počet zaměstnanců o náklady na IM jsou v tomto případě menší, než v případě zaměstnance nevýhody pro klienta: o komplikovanější operativní ovládání IM ze strany klienta ve srovnání s IM zaměstnancem výhody pro IM: o větší nezávislost na operativním řízení ze strany klienta, možnost se více soustředit na plnění zadaných cílů a koncepčních úkolů o zejména v případě hlubších restrukturalizací a krizového řízení docílení dostatečného emočního odstupu od situace podniku o autorita partnera pro klienta o větší autorita IM i pro další zaměstnance; zejména ti z kmenových manažerů, kteří v podniku zůstávají, mají perspektivu po skončení působení IM ke kariérovému růstu na post dočasně zastávaný IM nevýhody pro IM: o slabší vyjednávací pozice v případě vymáhání svých práv nebo v případě problémů při platbách odměn o nutnost se postarat o své vybavení (NTB. telefon, auto, účetní...) rizika: o zastupitelnost IM VII. IM-statutární představitel nebo zaměstnanec vlastní společnosti, která se zabývá výhradně interim managementem v obchodním vztahu s třetím subjektem (holding, vlastník, pers. agentura, poradenská firma apod.) kombinace situací dle bodů ad IV. a VI. Výše rozebrané jednotlivé typy smluvních vztahů mohou mít i řadu dalších dílčích podvariant a kombinací. Z tohoto důvodu je jasné, že těžko může vzniknout jeden univerzální doporučený typ vzorové smlouvy mezi IM a klientem. Petr Karásek

8 Důležitým bodem v případě formulování smlouvy mezi IM ( nezaměstnancem ) a klientem je vyjasnění toho, zda IM může část či celou svoji činnost ve prospěch klienta delegovat na 3. osobu. Částečná delegace (nebo umožnění využití 3. osoby) přichází v úvahu v případě potřeby zvýšení kapacity, doplnění odbornosti apod. Úplná delegace (třeba i na přechodnou dobu) může přijít v úvahu v případech, kdy IM onemocní, nebo na jeho straně vzniknou zásadní překážky osobního charakteru, pro které by nemohl osobně (či na sjednaném místě u klienta) své závazky plnit. Na druhou stranu, pokud by ve smlouvě mezi klientem a IM ( OSVČ apod.) byl explicitně závazek osobního plnění uveden, mohlo by toto ustanovení naplňovat znaky nelegální práce (tzv. Švarcsystému), proto je vhodné této části smlouvy věnovat patřičnou pozornost. Petr Karásek

9 3. KVALIFIKACE SMLUVNÍCH STRAN Obě smluvní strany, tedy jak klient, tak i interim manažer, musí být pro výkon své činnosti řádným způsobem kvalifikovány. Kvalifikací se v tomto případě rozumí soubor příslušných oprávnění potřebných k výkonu dané činnosti. IM by tedy měl pro výkon dané konkrétní činnosti doložit svoji odbornou kvalifikaci (vzdělání, certifikáty apod.), oprávnění (ŘP, prověrky na možnost práce s utajovanými skutečnostmi jsou-li zapotřebí apod.), případně doložit své schopnosti a zkušenosti příslušnými profesními referencemi. Na druhou stranu je vhodné, aby se IM přesvědčil, že klient, resp. společnost, ve které by měl působit, má pro svoji činnost všechna potřebná oprávnění a registrace (a to i v rámci jiných zemí, pokud tam společnost působí). Je to proto, aby se IM při své řídící práci nedostal (i nevědomky) do rozporu se zákony a předpisy platné v dané zemi či oblasti, z čehož by vůči němu mohla být případně vyvozována i osobní zodpovědnost (byť by třeba i nevěděl o daných skutečnostech, ale v každém případě by jako vedoucí představitel společnosti měl vědět). Petr Karásek

10 4. PŘEDMĚT A CÍLE ČINNOSTI Jednou z nejdůležitějších věcí při sjednávání smlouvy o IM je patřičné, a zejména jasné stanovení cílů pro IM. Tedy co je cílem působení IM, které problémy v rámci jeho činnosti má za úkol vyřešit, jakých ukazatelů či stavů docílit za období svého působení v pozici IM pro daného klienta. Tento bod si zasluhuje pozornost, protože jeho podcenění může vést k neúspěchu mise IM v podniku, sporům mezi IM a klientem o variabilní složky odměny či dokonce sporům o odpovědnost za případný neúspěch projektu či podnikání daného subjektu. Přitom je třeba si uvědomit, že v okamžiku uzavírání smluvního vztahu mezi klientem a IM je IM ve značné informační nevýhodě, protože přichází do podniku zvenčí a zpravidla nemá v tomto okamžiku dostatek potřebných informací, aby dokázal posoudit, zda jsou zadání a cíle ze strany klienta vůbec realistické a zda případně negativní vývoj situace v podniku v případě např. krizového řízení už není za bodem možného návratu. Systémově jiné zadání bude samozřejmě v případě substitučního, projektového i změnového interim managementu. V případě substitučního interim managementu by mělo zadání vycházet z popisu pracovní náplně (kompetencí) nahrazovaného manažera a mělo by být doplněno případně dalšími konkrétními úkoly včetně termínů pro jejich splnění (nebo plnění). Úkol pro substitučního IM může být doplněn případně o úkol spočívající ve spolupráci při výběru a zaškolení nástupce stabilizovaného manažera. V případě projektového interim managementu by měl být zadáním pro působení IM schválený návrh projektu včetně harmonogramu a zdrojů pro jeho realizaci. V některých případech může být mise projektového IM širší a může spočívat v první fázi v přípravě tohoto projektu (někdy i včetně příslušných analýz) a po schválení takto připraveného návrhu teprve následuje fáze realizační, která může být zakončena testováním, předáním a zaškolením uživatelů výstupu projektu. V případě změnového či krizového interim managementu je definice cíle mise IM ve firmě nejsložitější, protože často není přesně známa fáze krize, ve které se podnik nachází (potencionální, latentní, akutní apod.), resp. její rozsah, hloubka a další aspekty potřebné k tomu, aby bylo možné odpovědně stanovit cíle změny či vyvedení podniku z krize. Na základě zkušeností poradenských firem či krizových manažerů je vhodné proto nejprve provést odpovídající analýzu situace, diagnostikovat hlavní příčiny problémů a následně na to připravit návrh na řešení situace a realizaci potřebných změn. Stanovení předmětu činnosti IM při restrukturalizaci či krizovém řízení je tedy vhodné rozdělit do dvou na sebe navazujících fází, přičemž na základě vyhodnocení té první je teprve vhodné jednat s klientem podrobněji o cílech a zadání pro fázi druhou. Samozřejmě, že v případech akutní krize podniku je cíl a zadání nasnadě. V takových případech je nejprve třeba provést stabilizaci podniku (zastavení prohlubování krize) a teprve následně je možné diskutovat o dalších možných cílech. Jedním z nebezpečných úskalí při jednání o zadání a cílech působení změnového, krizového, ale i projektového IM v podniku je převzetí programu, projektu či cílů již dříve či předem vypracovaných klientem bez toho, aby se IM na základě své vlastní analýzy vhodným způsobem přesvědčil, jaké jsou skutečné okolnosti projektu či jaká je v podniku skutečná situace. Tím není řečeno, že veškeré údaje pocházející od klienta musí být nerealistické. Na druhou stranu je třeba, aby IM uvážil, že zejména v případě krizového řízení zpravidla na straně klienta jedná s osobami, Petr Karásek

11 které se mohly aktivně či svojí nečinností podílet na vzniku krize a jejich pohled nemusí být z tohoto hlediska vždy zcela objektivní. IM by se pak mohl dostat do nepříjemné situace, kdy by v rámci projektu či řešení krize používal postupy, které by nemusely odpovídat nejvhodnějším odborným postupům, adekvátním dané situaci, nebo směřoval k naplnění cílů, které by nebyly adekvátní či reálné. Stal by se realizátorem, vykonavatelem postupů navržených někým jiným, ale odpovědnost za výsledek by byla pravděpodobně zcela na něm, nebo by v případě problémů mohlo dojít k nepříjemným dohadům. Jako relativně slabší partner v rámci vztahu s klientem by zřejmě IM nemohl v této situaci plně uspět. Petr Karásek

12 5. PRAVOMOCE IM A ZPŮSOBY VÝKONU ČINNOSTI K výkonu činnosti jakéhokoliv manažera neodmyslitelně patří řídící a rozhodovací pravomoc ve vztahu k řízenému podniku, jeho části či podřízeným. Stejně tak to platí i pro IM. Existují různé modely corporate governance (tedy uplatnění vůle vlastníků na daný podnik) i organizačního uspořádání vlastního podniku. Pro uzavření kontraktu mezi IM a klientem není zpravidla vůbec důležité, jaký model je v řídící struktuře podniku použit, nicméně je třeba, aby byly splněny dvě podstatné podmínky. Jednak pravomoci IM musí být jasné a jednoznačné jak pro IM samotného, ale také pro všechny ostatní subjekty, které se na řízení podniku podílejí tedy vlastníky a jejich orgány (představenstvo, dozorčí rada apod.) a všechny manažerské i výkonné úrovně. Nejpřehlednější bývá klasická hierarchicky uspořádaná organizační struktura, přičemž v rámci začlenění IM do této řídící struktury musí být zabezpečeno, že osoby v řídící struktuře nad IM nebudou ve své činnosti IM obcházet či přeskakovat a dávat řídící pokyny dalším osobám ve struktuře pod IM. Bohužel tato situace nastává v praxi velmi často, a to zejména u menších a středních podniků, ve kterých dříve vlastníci zastávali řadové či nižší manažerské pozice a v situaci, kdy by měli ze strategické pozice vlastníků využívat jimi najaté odborné manažery, se častou uchylují ze zvyku k metodám mikromanagementu, což samozřejmě pozici manažerů v podniku oslabuje a samotné manažery do značné míry demotivuje či vede k alibistickému přesouvání iniciativy vlastní zodpovědnosti na tyto vlastníky. I ve složitějších organizačních strukturách, jako např. maticové, platí nutnost jasného vymezení pravomocí mezi jednotlivými řídícími složkami naprosto stejně. Maticová řídící struktura sama o sobě klade velké nároky na schopnost manažerů s její pomocí efektivně řídit zejména složité procesy a situace, nejasnosti ohledně pravomocí zanesené ještě navíc do tohoto systému mohou řídící schopnosti podniku zcela ochromit, což by zpravidla vedlo ke špatnému hodnocení manažera. Ideálním způsobem, jak pravomoci přehledně nastavit, je kompetenční schéma, ve kterém jsou zachyceny různé úrovně těchto rozhodovacích pravomocí (lišících se jak oblastí rozhodování, tak např. výší finančních částek, o kterých mohou jednotlivé manažerské úrovně rozhodovat). Takovéto schéma by mělo být součástí, nebo lépe přílohou každé smlouvy IM. Druhým podstatným faktorem, který je třeba mít ohledně pravomocí na paměti, je rovnováha mezi pravomocí a odpovědností jednotlivých úrovní, v daném případě pozice IM. Bylo by chybné přijmout odpovědnost za určité procesy, činnosti, výsledky bez toho, aby daný IM měl k jejich řešení či dosažení odpovídající pravomoci. Jedním z typických příkladů je odpovědnost vrcholového či finančního ředitele za ekonomické výsledky či cash flow, přičemž vlastníci obdařeni podpisovým právem někdy zavazují bez vědomí a souhlasu manažera společnost k určitým finančním plněním, nebo dokonce převádí finanční prostředky z firemních účtů ve prospěch jiných aktivit (bohužel ze zkušeností manažerů vyplývá, že tento jev není vůbec ojedinělý). V případě, že vlastníci jsou zároveň statutárními představiteli podniku, tomu nejde logicky zabránit, nicméně je vhodné na takovéto situace pamatovat ve smlouvě a zavázat klienta povinností minimálně o takovýchto krocích IM písemně informovat. Předejde se tak případným nechutným tahanicím při řešení následných problémů nebo při výpočtu ekonomicky postavených bonusů IM. Pakliže existuje doložitelná informace, že vlastník - statutární představitel si mimo managementem připravený rozpočet pořídil na náklady podniku např. nový vůz či luxusní dovolenou, je logický argument, že při hodnocení ekonomických výsledků působení IM takovéto operace nebudou uvažovány v neprospěch IM. Petr Karásek

13 Nejdůležitější pravomoci, které by měly být ve smlouvě IM s klientem vždy zmíněny, jsou: propouštění/nabírání zaměstnanců, podpis prodejních a zastupitelských smluv, oprávnění v rámci nákupních operací a investic, zastupování podniku před institucemi a třetími stranami (rozsah plné moci), bankovní operace a ovládání účtu, interní schvalovací procesy v podniku atd. Forma, kterou deleguje klient odpovídající pravomoci (a s tím související odpovědnost) na IM (nezaměstnance) může být různá. Může jít o klasickou mandátní smlouvu, nebo o odpovídající plnou moc, případně o kombinaci obojího, nebo může jít o jiný druh nepojmenované smlouvy, která upraví příslušné oblasti. IM může obdržet od klienta k výkonu své činnosti prokuru, nebo dokonce může být jmenován do statutární pozice (jednatel, člen představenstva apod.). V těchto případech je třeba, aby si IM uvědomil, že jak prokura, tak i statutární pozice s sebou přinášejí již jiný vztah mezi danou společností a osobou IM a měl by dobře zvážit přínosy/výhody a případná rizika, která mu z tohoto zapojení vyplývají. Vzhledem k tomu, že nominace IM do statutárních orgánů společnosti je komplikovanější záležitost, v tomto materiálu již není pro analýzu detailů tohoto vztahu odpovídající prostor. Petr Karásek

14 6. ODPOVĚDNOST IM, LIMITACE ODPOVĚDNOSTI, POJIŠTĚNÍ Jako při jakékoliv činnosti vykonávané pro druhé osoby, tak i při poskytování služby interim manažera je třeba počítat s odpovědností, kterou na sebe vůči klientovi IM bere. O to více, že v případě manažerské činnosti daná osoba zpravidla rozhoduje o majetku, resp. zejména o finančně vyjádřitelných záležitostech cizí, tedy druhé osoby. Manažer jako takový je obecně dle příslušných zákonů za své jednání odpovědný. Jiná situace je u IM zaměstnance, na kterého se dle situace může vztahovat obecná limitace odpovědnosti dle zákoníku práce. V případě IM poskytujícího své služby formou mandátní či podobné smlouvy, nebo v případě IM poskytujícího své služby prostřednictvím nějaké za tímto účelem provozované obchodní společnosti, je nutné pravidla pro vyvození odpovědnosti upravit smluvně. Přitom nejde jen o vyjasnění či limitaci odpovědnosti IM vůči klientovi. Vztah mezi IM a klientem bývá složitější, a proto je nutno vyjasnit i odpovědnost klienta vůči IM, resp. omezení odpovědnosti IM vůči klientovi v případě, kdy klient svým jednáním činnost IM znemožní, ztíží či jinak nežádoucím způsobem ovlivní. Rovněž tak je třeba vyjasnit vliv třetích osob či vyšší moci na odpovědnost IM vůči klientovi. Rizika, která vyplývají IM z odpovědnosti vůči klientovi, lze redukovat, zadržet/akceptovat, odklonit či přenést na jiný subjekt. IM má vůči klientovi odpovědnost hned v několika oblastech. První oblastí je odpovědnost za škodu způsobenou přímo ve formě poškození nějakého zařízení klienta (např. neúmyslně či neodbornou manipulací rozbije kávovar, dataprojketor apod.). IM může také poškodit inf. systém klienta přenosem viru, nechtěným smazáním či změnou dat v systému apod. V případě IM zaměstnance existuje limitace odpovědnosti zaměstnance a rovněž existují různé druhy pojištění odpovědnosti, byť mající určitou osobní spoluúčast. Druhý případ možného způsobení vzniku škody IM klientovi již vychází z jeho řídící a manažerské činnosti. IM tedy může klientovi způsobit škodu vydáním špatného pokynu, nebo naopak nevydáním pokynu nebo jeho opožděným vydáním, podpisem nevýhodné smlouvy či jiného dokumentu (nebo naopak otálením či nepodepsáním), včasným či neodpovídajícím předáním informací, podkladů, žádostí, hlášení apod. V takovýchto případech je ještě zpravidla důležité, zda takovýmto porušením svých povinností IM jednal v přímém rozporu s platnou smlouvou (či na ni navázanými dalšími dokumenty, směrnicemi, předpisy apod.), nebo v přímém rozporu s oprávněnými pokyny klienta (odpovídající formou i obsahem), nebo zda takovouto škodu způsobil svoji řídící a manažerskou činností, při které žádný takovýto předpis, pokyn či smluvní ustanovení neporušil a při své činnosti se pohyboval v prostoru, který byl pro jeho manažerskou činnost stanoven. Je třeba si uvědomit, že management je disciplínou zaměřenou zejména na oblast podnikání, a tudíž se po manažerovi (tedy i IM) vyžaduje, aby usiloval o podnikatelský úspěch svěřeného subjektu či projektu. Ze své podstaty je podnikání spojeno vždy s podnikatelským rizikem, které je od vlastní podnikatelské činnosti neoddělitelné. Proto i IM se musí zákonitě do oblasti podnikatelského rizika svoji činností dostávat. Je tedy naprosto nezbytné, aby ustanovení o případné odpovědnosti IM za škody způsobené klientovi byla ve smlouvě dobře formulována. Jednak co do jasného vymezení možných škod (i negativní definicí, tedy vymezením událostí, které předmětem vyvození odpovědnosti IM nemohou být), jednak co do stanovení, zda škoda skutečně vznikla (kdo a jak to posoudí), v jaké výši a zda je možné odpovědnost za její vznik klást přímo IM. I když by IM vykonával nejvyšší exekutivní pozici ve společnosti (tedy např. výkonný ředitel CEO apod.), není možné veškeré negativní události ve společnosti vyhodnocovat jako škody způsobené vlastníkům této společnosti Petr Karásek

15 a vyvozovat z nich nároky vůči IM! Proto si musí IM (nezaměstnanec) ve smlouvě dobře odpovídající limitace odpovědnosti definovat a na jejich zařazení do smlouvy důsledně trvat. Na druhou stranu je IM ve své činnosti do značné míry závislý na součinnosti klienta. Tedy zda mu klient zajistí v odpovídajícím čase, kvalitě i obsahu potřebné informace a podklady pro jeho činnost, organizační a technické podmínky, zda mu dává vhodná zadání, strategické pokyny, zda včas a odpovídajícím způsobem projednává a schvaluje návrhy IM apod. V tomto odstavci, resp. ani ve smlouvě mezi klientem a IM není možné explicitně vyjmenovat všechny oblasti, ve kterých závisí činnost IM na součinnosti klienta, nicméně je vhodné ve smlouvě mezi IM a klientem upravit tuto oblast, např. následující formou: Klient odpovídá IM za škodu, která IM vznikne ztížením plnění povinností dle smlouvy v důsledku neplnění povinností IM podle této smlouvy, zejména v důsledku nevybavení či opožděného vybavení IM potřebnými doklady, podklady, informacemi jakožto i opožděnými rozhodnutími a schváleními jednotlivých kroků či aktivit, které jsou v kompetenci IM a jsou potřebné pro řádné splnění závazků IM vůči klientovi. Smlouva mezi IM a klientem by měla IM umožnit se i odchýlit od pokynů klienta, je-li to naléhavě nezbytné v zájmu klienta a IM nemůže včas obdržet jeho souhlas. Ani v těchto případech se však IM nesmí od pokynu odchýlit, jestliže je to výslovně zakázáno smlouvou nebo klientem. IM však nemůže odpovídat klientovi za škodu způsobenou klientovi neplněním povinností třetích osob dle dohod a smluv, jež jménem klienta IM s těmito třetími osobami v důsledku plnění povinností dle smlouvy řádně a souladu se zájmy klienta uzavřel, ledažeby toto neplnění svým jednáním IM sám způsobil. Do jisté míry lze některým nedorozuměním či dokonce škodám zabránit, pokud IM při výkonu své činnosti upozorní klienta na nevhodnost jeho pokynů, které by mohly mít za následek vznik škody. V případě, že klient i přes upozornění IM na splnění pokynů trvá, je logické, že IM nemůže odpovídat za škodu takto vzniklou. Z hlediska IM je tedy vhodné odpovědnost za škodu ve vztahu ke klientovi řešit některým z následujících způsobů: redukce rizika, zadržení/akceptace rizika, odklonění rizika či přenesení rizika na jiný subjekt. Podstatnou část rizik souvisejících s případným uplatněním škody klientem vůči IM je vhodné redukovat (resp. některá dílčí rizika škod přímo vyloučit) vhodnou formulací smlouvy. Jako vhodné se jeví také maximální limitace (např. vztažená k celkové odměně IM za činnost dle dané smlouvy) možného uplatnění škod klientem po IM v rámci daného smluvního vztahu (takovéto ustanovení je vhodné velmi dobře formulovat, aby nebylo právně neplatné min. v tomto případě je nutná spolupráce se zkušeným právníkem). Rizika, která v souvislosti s možným způsobením škody IM klientovi ze smlouvy i po určitých limitacích (viz předešlý odstavec) na IM zůstanou, je třeba ze strany IM akceptovat. Na to by měl IM myslet i v případě sjednávání své odměny, protože by v ní měla být jakási prémie za daná rizika (resp. zdroje, ze kterých by mohl případné související náklady hradit, aby ho to profesně či osobně nezlikvidovalo na zbytek jeho života). Jistě existuje i možnost přenést část rizik na jiný subjekt, tedy zpravidla na pojišťovnu. Existuje několik komerčních produktů pojištění manažerů (a statutárních představitelů firem), nicméně oblast pojištění činnosti IM (nezaměstnance) je zatím oblastí prakticky příliš málo probádanou (a budou k ní směřovat další aktivity CAIM). Petr Karásek

16 Situace u IM- zaměstnanců je jednodušší, a to s ohledem na zákonnou limitaci odpovědnosti i s ohledem na již zaběhnutou praxi pojištění odpovědnosti zaměstnanců. V případě IM působících prostřednictvím vlastní společnosti (např. s.r.o.), má situace rovněž určitá příhodnější řešení, než u IM působících v režimu fyzické osoby OSVČ. Petr Karásek

17 7. OBOUSTRANNÉ PŘEDÁVÁNÍ INFORMACÍ, POKYNŮ PRO IM A REPORTOVÁNÍ KLIENTOVI Řídit podnik bez efektivní komunikace není možné. Informace musí proudit mezi jednotlivými částmi i hierarchiemi v podniku včetně vlastnické úrovně co nejrychlejším a nejefektivnějším způsobem. Nicméně právě z důvodu efektivity je vhodné, aby komunikace v rámci řízení podniku byla vhodným způsobem strukturovaná. K tomu by měly sloužit vhodné manažerské reporty. Reportování IM klientům nejen slouží k patřičné kontrole jeho práce (resp. práce jím řízeného týmu či podniku), k poskytování vhodné zpětné vazby, případně k odpovídajícímu podílu na řízení podniku (rozhodování, schvalování, podepisování apod.) ze strany vlastníků, ale na druhé straně ke vhodné sebeprezentaci IM a jeho výsledků. Pokud v podniku již odpovídající systém reportů je nastaven, je to do značné míry výhoda. Pokud není, nebo není nastaven pro působení IM vhodným způsobem, je třeba jej nastavit či doplnit. Tento materiál neslouží k popisu tvorby manažerských reportů, nicméně je třeba zmínit nejdůležitější body a oblasti, které by v reportu IM klientovi neměly chybět. Komunikace mezi IM a klientem nemůže být postižena jen strukturovanými reporty, ale je třeba dbát i na pravidelné setkávání, diskuse o klíčových problémech a v neposlední řadě je pro IM důležité i získání odpovídající zpětné vazby. V reportu mezi IM a klientem je třeba nastavit obsah informací, míru detailu, formu a periodicitu. Při řešení krizových situací je vhodné, zejména zpočátku spolupráce, nastavit max. týdenní periodu reportů, následně může být prodloužena na dvoutýdenní či dokonce měsíční. Hlavními informacemi by v reportu měly být postiženy zejména ukazatele obchodní (kontraktace, zásobník zakázek, pohledávky, obchodní sklady, spokojenost zákazníků apod.), výrobní (výrobní plnění, zpoždění, nákladovost výrobků/zakázek/projektů, produktivita), ekonomické a finanční (cash-flow, obrátky zásob, závazky, hosp. výsledek či další poměrové ukazatele, stavy účtů, kurzové vlivy a zajištění atd.), kvalitativní (nekvalita, zmetky, reklamace, výsledky nápravných opatření), marketingové (připravované akce, výsledky již realizovaných akcí), personální (nástupy, výstupy, nemocnost, pracovní úrazy, vzdělávání atd.) a další (z oblastí projektů, IT, vývoje, logistiky apod.). Kromě výše uvedených základních informací by měly být v reportu uvedeny vhodné stručné komentáře významných událostí či výsledků, návrhy na další opatření, případné investice apod. Vhodný report by měl pak být podkladem pro strukturovaný rozhovor se zástupci klientů při pravidelných schůzkách. Doporučením je z těchto schůzek udělat stručný zápis, ve kterém jsou zachyceny zejména pokyny ze strany klienta pro další činnost, případně důležitá upozornění či žádosti IM směrem ke klientovi. Lze doporučit, aby základní struktura reportu i jeho periodicita včetně ujednání o organizaci pravidelných schůzek IM s klientem (resp. stanoveným zástupcem klienta) byla součástí smlouvy či v příloze k ní. Současně by mělo být ve smlouvě jednoznačně ustanoveno, kdo a jakou formou může IM ze strany klienta dávat potřebné pokyny či schválení. Petr Karásek

18 8. KONTROLA ČINNOSTI IM ZE STRANY KLIENTA Zástupci klienta samozřejmě potřebují činnost IM kontrolovat, zda ji vykonává dle zadání a v dohodnutých mezích. K tomu jim mohou sloužit primárně manažerské reporty a pravidelné schůzky s IM či celým manažerským týmem, ale je logické a potřebné, aby měli i jiné, na IM nezávislé nástroje kontroly jeho činnosti či činnosti celého podniku nebo IM řízeného projektu. To je jejich právo i odpovědnost. IM tedy nemůže bránit zástupcům klienta, aby si sami, nezávisle na něm získávali o chodu podniku či projektu potřebné informace. Mohou k tomu sloužit jak oficiální výkazy či detailní nebo přehledové zprávy z různých oblastí, nástroje typu MIS/EIS či ad hoc kontroly, audity ev. dokonce i rozhovory s dalšími pracovníky na různých úrovních. Na druhou stranu však není vhodné, aby např. vlastníci, kteří delegovali manažerské výkonné pravomoci na IM, při sběru těchto informací vypadli ze své role a při této příležitosti i pod dojmem obdržených informací začali na místě vydávat operativní pokyny podřízeným pracovníkům nebo řešit operativní problémy. Takovéto situace nic pozitivního pro žádnou ze zúčastněných stran nemohou přinést naopak často dle zkušeností jsou roznětkou zbytečných následných sporů a nedorozumění. I takovéto situaci se dá ve vztahu mezi IM a klientem do značné míry vhodným ujednáním předejít. Petr Karásek

19 9. ZDROJE POSKYTNUTÉ KLIENTEM PRO ČINNOST IM Pro svou činnost ve prospěch klienta potřebuje IM určité zdroje. V případě tzv. zdrojů pro osobní využití manažerem se může jednat o kancelář či jiné vhodné zázemí, asistentku pro organizování činnosti, osobní manažerský vůz vč. souvisejícího servisu, výpočetní a komunikační techniku, ale případě i vhodné ubytování, letenky nebo určité finanční zdroje na krytí různých režijních výdajů. Druhým typem zdrojů jsou zdroje firemní, které by měly být odpovídající náročnosti a rozsahu úkolů, které jsou dojednány ve smlouvě mezi manažerem a klientem. Příkladem může být určitý marketingový rozpočet, rozpočet na specifické poradenské služby, rozpočet na restrukturalizační náklady (např. odstupné při redukci počtu zaměstnanců) apod. Forma poskytnutí potřebných a vzájemně dohodnutých zdrojů závisí na způsobu angažování IM klientem. Odlišná bude v případě IM zaměstnance klienta, kdy zdroje jsou poskytovány v naturální podobě podnikem, ve kterém je IM zaměstnán a jedinou agendou IM je jejich řádné vykazování vůči plánu. V případě, kdy podnik neposkytuje nadále zdroje pro osobní využití dle smlouvy, může to být považováno za porušení této smlouvy, jehož důsledkem může být případně i rozvázání pracovního poměru IM. Složitější to je v případě, kdy nejsou IM pro jeho činnost poskytovány zdroje firemní, sloužící dle dohody k dosažení podnikových cílů. Výraznější omezení či neposkytnutí těchto zdrojů může ohrozit dosažení sjednaných cílů a tím i celé mise IM v daném podniku. V takovýchto případech pak bohužel nastávají poměrně nepříjemné dohady o tom, kdo a z jakých příčin způsobil nezdar mise IM zda to byl primárně IM sám (svoji neschopností), nebo naopak klient, který IM ztížil či dokonce zabránil splnění dohodnutého úkolu právě neposkytnutím dohodnutých firemních zdrojů. IM jako obyčejně slabší partner v tomto vztahu se svým klientem zaměstnavatelem nemá zpravidla dostatek nástrojů k tomu, aby si vymohl plnění sjednané dohody ohledně firemních zdrojů, a tedy mu nezbývá, než se rozhodnout svoji neúspěšně dokonanou misi a tím i svůj zaměstnanecký poměr předčasně ukončit, nebo se pokusit splnit úkoly alespoň částečně s ohledem na tyto chybějící zdroje. V případě, kdy je IM najat klientem jako externí smluvní subjekt, většinou klient tyto osobní zdroje IM neposkytuje a IM používá zdrojů svých, přičemž náklady s nimi spojené bývají buď přímo již součástí sjednané odměny, nebo jsou klientem na základě vyfakturování uhrazeny. Častá bývá kombinace obou z výše uvedených řešení. Běžné opakovaně používané zdroje či prostředky pro práci IM jsou zahrnuty v odměně, významnější jednorázové náklady jsou pak po odsouhlasení přefakturovávány (např. letenky apod.). Problematika firemních zdrojů je podobná, jako v předešlém případě, nicméně s tím rozdílem, že IM si může s klientem v obchodní smlouvě mezi nimi dojednat i určité sankce za nesplnění podmínek ze strany klienta. Takovýmto porušením smlouvy pak může být i nedodržení dohody o poskytnutí sjednaných firemních zdrojů potřebných k úspěšné misi IM. V případě IM pracujícího pro klienta jako fyzická osoba OSVČ, je určitým rizikem používání osobních zdrojů poskytnutých klientem v podobě podnikového vozidla, telefonu, výpočetní techniky apod. a tím naplnění některých znaků závislé práce, z čehož vyplývá riziko sankcí od státních úřadů (v rámci boje proti tzv. Švarcsystému). Nejčastějším problémem v této oblasti bývá podcenění smlouvy mezi IM a klientem v oblasti právě firemních zdrojů, odpovídajících úkolu, který na sebe IM přebírá. Petr Karásek

20 10. ODMĚNA IM Je běžné, že odměna IM se sestává z fixní a variabilní složky, přičemž tato variabilní složka je vázána na splnění sjednaných úkolů (tzv. success fee). Kromě toho bývají ve smlouvě sjednány případně i náhrady pro IM (viz kapitola o zdrojích). V principu je jedno, zda je odměna fakturována jako plnění z obchodní či mandátní smlouvy mezi IM a klientem, nebo jako mzda poskytovaná klientem jako zaměstnavatelem IM jako zaměstnanci. Rozdíl je jen ve formě i s ohledem na zdanění a příslušné odvody. Výše odměny je záležitostí dohody mezi IM a klientem, nicméně je vhodné si při tom uvědomit několik obecnějších zásad a zkušeností jiných IM. Pro interim manažera působícího v roli krizového manažera nebo při restrukturalizaci krizí zasažené firmy je také důležité, aby svoji odměnu skutečně dostal vyplacenou a nezařadil se jen na konec seznamu případných věřitelů. IM je na rozdíl od klasického manažera v naprosté většině případů vysoce specializovaným, špičkově vzdělaným a bohatě zkušeným manažerem-odborníkem, který je schopen rychle naskočit do cizího podniku a v tomto prostředí se také rychle orientovat a začít podávat maximální výkon. IM jsou ze své podstaty velmi flexibilní v čase i v místě. Všechny tyto okolnosti nahrávají tomu, že obecně je cena práce IM na trhu vždy výrazně vyšší, než cena práce klasického manažera na srovnatelné pozici. IM jsou většinou nezávislí, samostatní a dostatečně psychicky odolní lidé, kteří si musí na trhu sami umět sehnat zakázky. Protože činnost IM je svým charakterem služba, která se ze své povahy nedá skladovat, IM většinou nemůže využít několik nabídek od klientů k poskytování svých služeb současně. Na druhou stranu nemá IM nikterak zaručeno, že po skončení jednoho projektu bezprostředně poté najde zakázku na projektu dalším. Proto by měl být IM i dostatečně finančně nezávislým, tedy měl by si v rámci své činnost být schopen vytvořit i dostatečnou finanční rezervu pro období, kdy jednu zakázku skončí a další vhodnou bude vyhledávat, což může trvat případně i rok. To vše jsou argumenty, které může IM pro vyjednávání své odměny použít. Nicméně hlavním parametrem pro klienta vždy bude poměr cena/výkon a konkurenční situace na trhu manažerů. IM také nese většinou výrazně vyšší riziko oproti klasickým manažerům, což je další z použitelných argumentů při vyjednávání. V případě, kdy IM pracuje pro klienta jako podnikající fyzická osoba (OSVČ) nebo jako partner právnické osoby, je pro klienta samozřejmě jeho služba levnější oproti IM zaměstnanci, a to o odvody, což je významný podíl nákladů. Je třeba však dobře zvážit související rizika potírání tzv. Švarcsystému (u OSVČ). Dalším důležitým bodem je poměr mezi fixní a variabilní složkou odměny IM. To je opět velmi individuální záležitost dohody mezi klientem a IM. Jiný poměr bude u substitučního IM, jiný u projektového či změnového (u substitučního IM bývá větší podíl fixní části oproti projektovému či změnovému IM). Výrazným faktorem ovlivňujícím tento poměr je i rozsah úkolu, cíle, odpovědnost a řada dalších, včetně oboru činnosti a zvyklostí v něm. Přesto, že často bývá v populárně manažerských magazínech proklamováno, že zmíněné success fee tvoří u projektových či restrukturalizačních projektů výrazně většinovou část odměny manažerů, v praxi tomu až v takovém rozsahu v ČR nebývá. IM by si měl umět vyjednat takovou fixní část odměny, která mu zabezpečí jeho běžné potřeby (aby se mohl plně a v klidu soustředit na svoji činnost a nemusel řešit finanční nedostatečnost) a vytvoří určitou rezervu pro období hledání další zakázky. V žádném případě by neměl přistupovat na takové podmínky, které by znamenaly, že by během činnosti pro klienta musel své běžné denní náklady hradit ze svých dříve (na jiných zakázkách) vytvořených zdrojů. Tím by měla být nastavena jeho dolní hranice fixní odměny. Bonus či success fee, jak ostatně vyplývá z významu tohoto výrazu, by měl být tedy jakousi dodatečnou prémií za výsledky lepší, než očekávané. Zvláště v případech krizového řízení nebo restrukturalizací firem je Petr Karásek

21 třeba dobře zvážit, jak dalece může krizový manažer (či tým) situaci firmy ještě ovlivnit, resp. zda v okamžiku vstupu manažera do takové situace má k jejímu řešení všechny potřebné informace a není výrazné riziko, že klient (z jakéhokoliv důvodu) mu všechny potřebné informace neposkytl a tím v podstatě již předem nemůže být dosažení bonusů prakticky reálné. V případě sjednávání podmínek pro stanovení a výplatu variabilní části odměny je třeba dobře zvážit také použití jednotlivých kritérií. Zejména je třeba uvažovat o tom, zda jsou nastavená kritéria dostatečně jednoznačná (tedy není možný různý výklad či výpočet), zda odpovídají pravomoci a odpovědnosti IM dle smlouvy a zda hodnotitel nemůže tato kritéria ovlivnit mimo rámec kompetencí IM (příkladem je např. kritérium hospodářského výsledku podniku za určité období, přičemž vlastníci zatěžují podnik určitými náklady mimo možnost IM toto ovlivnit, kdy vyšší náklady podniku pak znamenají nižší odměnu pro IM). Obecně je třeba v okamžiku sjednávání podmínek kontraktu věnovat reálnosti dosažení jednotlivých kritérií vzhledem k situaci firmy ze strany interim manažera velkou pozornost. Do určité míry je vhodné si uvědomit, že některé profese řešící podobné situace, kdy ve prospěch klienta přebírají třetí osoby pravomoc a odpovědnost za řešení určitých situací, nejsou z principu nebo dle zvyku odpovědné za konečný výsledek, ale jen za to, že vykonají sjednanou činnost dle nejlepších dostupných praktik a s maximální odbornou péčí. Příkladem jsou například profese lékařů, ale i právníků, insolvenčních správců apod. Samozřejmě, že manažer má v podniku vždy výkonnou roli, tudíž výše uvedené příklady není možné následovat, nicméně důležité je uvědomění, že ani manažer nemůže v dané situaci odpovídat naprosto zcela za objektivní dosažení žádoucího výsledku, protože cíl nemusí být v dané situaci vůbec realistický či součinnost samotného klienta není odpovídající nebo dokonce nastane situace, která je mimo možnost ovlivnění jak manažera, tak i klienta. Jistě taková situace, pokud nastane, netěší nikoho. Ani klienta, ani interim manažera, ani další zúčastněné stakeholdery. Nicméně žádný úspěšný zkušený manažer nemá za sebou jen a jen oslnivé úspěchy. Podobně jako lékař, kterému i přes jeho veškerou odbornou pomoc pacient zemře, nebo jako sportovec, který i přes maximální úsilí v závodě nevyhraje. Tato pasáž je zde zařazena úmyslně proto, že zejména některá business média či různé agentury často prezentují obraz ideálních manažerů, kterým se vždy vše, na co sáhli, naprosto zdařilo a vytvářejí tak nerealistická očekávání klientů, která poté klienty ovlivňují jak při výběru manažerů, tak i při stanovování cílů a podmínek pro jejich splnění včetně podmínek pro dosažení bonusů. Je potřebné jasně stanovit i období, za které je hodnocení prováděno a termíny, kdy musí být provedeno. Samozřejmostí je i jasná dohoda o splatnostech různých složek odměny, případně i sankce za pozdní platby. Specifickým příkladem je činnost krizového manažera v podniku, který je v krizi cash-flow. Krizový manažer, který do takovéhoto podniku přichází pokusit se situaci vyřešit, nemůže být ve stejné pozici, jako manažeři či vlastníci, kteří svojí činností (nebo naopak nečinností) tento problém způsobili, a kteří případně nedostávají své odměny v důsledku finančních problémů podniku včas a v plné výši. V takovém případě je vhodné, aby si IM sjednal odměnu (nebo náhradní vyplácení odměny v případě, kdy podnik na její výplatu nemá dostatečné zdroje) od dalších subjektů či osob, které mají zájem na záchraně podniku a které krizového manažera do podniku pomohly angažovat. Jde tedy především o vlastníky (jako fyzické osoby), banky, právní kanceláře; specifickým případem pak je insolvenční správce, který dle insolvenčního zákona může takovéhoto krizového manažera vyplácet. Jinou metodu používají např. poradenské společnosti pro spolupráci s problémovými firmami. Spočívá v týdenní fakturaci s velmi krátkou dobou splatnosti např. 5 dnů. V případě, kdy není v termínu zaplacena druhá splatná faktura v řadě, přeruší své nasazení do okamžiku sjednání nápravy, čímž jej její riziko omezeno v podstatě jen na relativně akceptovatelnou míru. Podobnou možností je sjednání předfinancování například jedné měsíční platby dopředu. Petr Karásek