Vztah mezi vlastnickou strategií organizace, její podnikatelskou strategií a přístupem k plnění závazků CSR

Transkript

1 Vztah mezi vlastnickou strategií organizace, její podnikatelskou strategií a přístupem k plnění závazků CSR Zbyněk PITRA předseda Rady expertů České manažerské asociace Moderní organizace musí při plnění svého společenského poslání přinášet společenský prospěch a přitom vysoce zhodnocovat do jejich působení vložený kapitál

2 Jak musí dnešní organizace reagovat na hnací síly společenských změn v jejích okolí? Konceptem ZPH! Poslání organizace STRATEGICKÝ MANAGEMENT: Marketing Výroba a logistika Finance Informační systémy Personalistika H Vize jeho aktuálního plnění Akceptované hodnoty základní instrumentální aspirační Institucionální změny Z Nové technologie Změny v okolí organizace konkretizace HROZBY Scénáře provádění Podmínky proveditelnosti? PŘÍLEŽITOSTI P REÁLNÉ CÍLE: komerční technické ekonomické společenské STRATEGICKÁ ORIENTACE PŮSOBENÍ ORGANIZACE: Vlastnicky a podnikatelsky Podmínky dosažitelnosti?

3 Komplexní obsluha trhu organizací SEGMENT PRÁCE NABÍDKA POPTÁVKA SEGMENT ZBOŽÍ Podnikatelská strategie Produkt nebo služba Aktiva nutná k výrobě a distribuci Náklady INOVACE Oslovení cílových zákazníků TRH Závazky CSR Vznik potřeby a očekávání jejího uspokojení Cena Ochota zaplatit za uspokojení Strategický management investice výnosy Splátky závazků Vlastnická strategie SEGMENT KAPITÁLU Dividendy

4 Co to znamená? VLASTNICKÁ STRATEGIE: Jaké investice zajistí nejvyšší míru rentability? (Ekonomika investic) PODNIKATELSKÁ STRATEGIE: Za jakých podmínek je požadovaná míra rentability dosažitelná? (Inovace) STRATEGICKÝ MANAGEMENT: Jak efektivně zajistit vznik (proveditelnost strategických záměrů) těchto podmínek dosažitelnosti?(marketing) Společenská odpovědnost organizace (CSR) vymezuje závazky vůči: zákazníkům (kvalita, spolehlivost a cena produktu) zaměstnancům (etika chování a rozvoj kompetencí) vnějšímu prostředí (ekologie, filantropie a sponzoring) Tento tradiční pohled je nutné změnit jako součást východisek z krize Plnění závazků CSR je nutné vnímat jako cestu ke zvyšování rentability investic (vlastníci) i jako efektivní nástroj k účelnému vytváření podmínek dosažitelnosti zvolených podnikatelských cílů. Plnění závazků CSR není zátěží zdrojů organizace, ale musí usnadnit vznik podmínek proveditelnosti strategických (podnikatelských) záměrů organizace.

5 Model 6E Děláme jenom správné věci? Nejsou interní procesy zatíženy zbytečnými činnostmi? Nešlo by to dělat lépe? Jak vylepšit stávající procesy? Skutečný vstup EFFICIENCY účelnost Skutečný výstup ECONOMY hospodárnost Je proces získávání vstupů hospodárný (minimální náklady)? EFFECTIVENESS efektivita Plánovaný vstup EQUITY ENVIRONMENT ETHICS Plánovaný výstup Plnění závazků společenské odpovědnosti: sociální: rovnost šancí péče o kvalitu životního prostředí dodržování etiky podnikání

6 Jedná se o složky hlavního nástroje komplexního ovlivňování chování organizace, usilující o dlouhodobou podnikatelskou prosperitu. Proto musí být tyto nástroje vyvíjeny souběžně a koordinovaně ve vztahu k požadavku plnění společenského poslání organizace. Vyžaduje to rovnoprávnou spolupráci statutárních orgánů, vrcholového managementu při vytváření prostoru pro účelnou participaci pracovníků na volbě podnikatelských cílů i navrhování cest k jejich dosažení. JSOU NA SPLNĚNÍ TOHOTO POŽADAVKU DNEŠNÍ ORGANIZACE PŘIPRAVENY ORGANIZAČNĚ, KULTURNĚ, MENTÁLNĚ A KOMPETENČNĚ? Představitelé vedení organizace musí být prvními při provádění změn v myšlení a postojích všech.

7 Vlastnickéřízení (Corporate Governance) patří k největším slabinám českých organizací! Členy statutárních orgánů musí být kompetentní lidé, kteří mohou přispívat k rozvoji organizace svými znalostmi a zkušenostmi. Jmenovat jedince členem statutárního orgánu jenom kvůli jeho loajalitě k určité investorské skupiněči za odměnu je společensky škodlivé jako korupce. Vlastnická strategie i podnikatelská strategie musí být vytvářeny souběžně a koordinovaně - jinak nelze dosáhnout synergických efektů. Vlastníci i výkonní manažeři přitom musí vycházet ze stejných konceptů podnikatelského myšlení. Vnitřní prostředí organizací nesmí představovat hřiště pro souboj prestižních ambicí jednotlivých pracovníků a soupeření o získání přízně nadřízených. Musí představovat prostor pro vytváření a šíření znalostí, na kterých organizace dokáže rychle a pružně generovat obtížně napodobitelné konkurenční výhody. Posláním organizace není maximalizace (krátkodobá) zisku, ale je jím dlouhodobá prosperita založená na maximalizaci společenských přínosů jejích podnikatelských aktivit. Projevem loajality pracovníků není slepé plnění příkazů nadřízených, ale konstruktivní kritika stávajících nedostatků a slabin s cílem nalézt lepší cesty k plnění společenské role organizace.

8 Členové statutárních orgánů i výkonní manažeři musí co nejrychleji opustit zónu komfortu minulých úspěchů a zkušeností, změnit své myšlení a získávat nové profesní kompetence; přitom se musí vyhnout následujícím častým chybám V řadě organizací jejich vedoucí představitelé vyhlašují ambiciózní cíle dalšího rozvoje a věří, že budou mobilizující pro všechny pracovníky. Takto vyhlašované cíle však zůstávají v poloze zbožných přání, pokud nejsou definovány podmínky jejich dosažitelnosti a specifikovány programy umožňující jejich vznik. Jeví-li se úkoly, jejichž splnění je podmínkou dosažení zvolených cílů, příliš náročné, je jejich nesplnění omlouváno absencí potřebných kapacit. Zejména v případech, kdy vyžadují spolupráci více organizačních útvarů je pro jejich vedoucí prioritní plnění vlastních úkolů a proto omezují kapacity útvaru pro plnění kombinovaných úkolů. Mnohdy dochází k podceňování návrhů vlastních i externích specialistů, jejichž provedení vyžaduje osvojení nových znalostí, jako akademických a pro praxi nepoužitelných. Často se pracovníci dlouho a podrobně připravují na provádění aktivit, ke kterým však nikdy nedojde; příprava na akci je využívána jenom jako kamufláž neochoty něco měnit (zejména, když to zdánlivě funguje).

9 Je nejvyššíčas, aby si dnešní organizace samy vytvářely programy plnění svých závazků společenské odpovědnosti. JE LEPŠÍ SÁM AKTIVNĚ PŘIPRAVOVAT SVOU BUDOUCNOST NEŽ BÝT DONUCEN PŘIZPŮSOBOVAT SE POZDĚJI BUDOUCNOSTI PŘIPRAVENÉ NĚKÝM JINÝM Moderní organizace - podnikatelské i nepodnikatelské subjekty - musí i nadále zhodnocovat do jejich působení vložený kapitál a v nejvyšší možné míře uspokojovat očekávání svých zákazníků. To však již nestačí. Jejich vedoucí představitelé musí uvažovat v širším měřítku a delších časových horizontech. Nestačí se jenom zabývat plněním přání a požadavků zákazníků, ale je nutné ekonomické aspekty tohoto úsilí je vidět v širších souvislostech environmentálních, sociálních (i sociálně-psychologických) a také etických. A také umět převzít zodpovědnost za své působení v tomto širším rámci (např. podávat zákazníkovi šálek kávy má mnohem širší souvislosti než umění vařit a servírovat). Organizace musí ve vlastním zájmu působit na vznik podnikatelského prostředí, které preferuje soutěž myšlenek a dovedností a nepřipouští jeho narušení společensky negativními jevy (jako korupce) a nepromyšlenými politickými zásahy (jako regulace cen).

10 Na zcela jiný výkon rolí členů statutárních orgánů a představitelů managementu organizace. Hierarchickou strukturu příkazů shora-dolů postupně nahradí síťová organizace spolupracujících týmů specialistů z různých oblastí podnikání. Silné nadnárodní společnosti budou postupně vytlačovány podnikatelskými ekosystémy. KLÍČEM K ÚSPĚCHU BUDE SCHOPNOST VYTVÁŘET, ŠÍŘIT A ÚČELNĚ VYUŽÍVAT ZNALOSTI

11 Zdroje jejich vzniku (programy, učebnice, články, experti) Tacitní znalosti Analytické metody Mapy, pravidla, rámce grafy, tabulky Tvorba znalostí Kodifikace znalostí Databáze Inovace znalostí Explicitní znalosti Sdílení znalostí Týmová spolupráce Sítě spolupracovníků Intranet Testování a využívání Logické testy uživatelské testy výcvik Databáze Transfer znalostí Báze znalostí Vyhledavače Webové stránky Distribuované systémy Pochopení obsahu

12 Česká manažerská asociace - Předseda Rady expertů Czech Managers Association - Chairman of the Expert s Group DĚKUJI ZA POZORNOST Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc Management Consulting Krynická 1/ Praha 8 - Troja mobil: Zbynek.Pitra@seznam.cz