Metody projektového řízení a jejich využití v bankách

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky Metody projektového řízení a jejich využití v bankách Bakalářská práce Autor: František Zděnovec, DiS. Informační technologie, Manaţer projektů Vedoucí práce: Ing. Martina Hábová, Ph.D. Praha Červenec, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Písku dne 5.7. 2009 František Zděnovec

Poděkování: Tímto děkuji paní Ing. Martině Hábové, Ph.D. vedoucí mé bakalářské práce, za cenné rady, odborné informace, věcné připomínky a dohled nad mojí prací. František Zděnovec

Anotace: Cílem práce je popsat metody projektového řízení. Popsat jaké řízení, která se využívá v bankách případně porovnat s tím, které používají jiné organizace. Práce popisuje metody PERT, CCPM, CPM. Způsoby řízení, se kterými se setkáváme v bankách (velké organizace), v porovnání s metodami které používají menší organizace. Annotation: The aim of this work is to describe methods of project management. Describe what management is used in banks, where appropriate, to compare with that used by other organizations. This work describes methods PERT, CCPM, CPM. Methods of management faced by the banks (large organization), in comparison with the methods used by smaller organizations.

Obsah ÚVOD... 7 METODY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ... 9. Metoda PERT... 9.. Vymezení... 9..2 Moţné postupy řešení... 0.2 Metoda CCPM... 8.2. Pět základních kroků TOC... 8.2.2 Odvození metody CCPM pro jednotlivé projekty... 9.2.3 Odvození metody CCPM pro multiprojektové prostředí... 28.2.4 Řízení projektů... 34.3 Metoda CPM... 36.3. Vymezení... 36.3.2 Algoritmus... 36.3.3 Časové rezervy... 38 2 VYUŽITÍ METOD V BANKÁCH... 40 2. Řízení v multiprojektovém prostředí... 40 2.. Zvládnutí všech procesů... 40 2.2 Programy a mega projekty... 4 2.2. Specifická kritéria multiprojektového řízení... 42 2.3 Řízení projektů v mezinárodním prostředí... 42 2.3. Úspěch projektového řízení v mezinárodním prostředí... 43 2.3.2 Příprava klíčových dokumentů... 43 2.3.3 Koordinace a řízení jsou:... 43 2.3.4 Proces monitorování a kontroly... 44 3 POROVNÁNÍ METOD POUŽITÝCH V JINÝCH ORGANIZACÍCH... 45 3. Nejčastější rozdíly... 45 5

3.2 Typické problémy malé společnosti... 45 3.3 Výhody malých firem oproti velkým... 46 4 ZHODNOCENÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ... 47 ZÁVĚR... 48 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 49 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ... 5 6

Úvod Řízení projektů se poslední dobou často stává rozhodující součástí řízení firem. Čím dále větší část firemních aktivit se provádí formou projektů. Organizace pouţívají projekty k dosaţení takových cílů, jakými jsou například instalace nového zařízení, reorganizace prostor a vybavení, dodávka stavby pro jinou organizaci či úspěšné dokončení jiných časově omezených činností. Řízení projektu se skládá z několika základních manaţerských činností: - definice projektových cílů, - plánování, - vedení lidských zdrojů cílem je zajistit včasné a efektivní provedení - naplánovaných činností, - monitorování sledování aktuálního stavu projektu a odhalení odchylek od aktuálního stavu (při odhalení odchylek je třeba aktualizovat plán, případně změnit styl vedení), - ukončení projektu ověření, ţe zadání projektu bylo splněno; předání výsledků projektu (například předání stavby a dokumentace). Plánování projektu se skládá ze specifikace kvality provedení, časového plánu rozpočtu (vyjádřeného v penězích či pracovních dnech). Tyto tři dimenze však obvykle stojí proti sobě. Termíny projektu lze zkrátit, ale jen pokud vyšší rozpočet umoţní vyuţít efektivnější zdroje. Kvalitnějšího provedení lze dosáhnout jen za cenu zpoţdění projektu či navýšení rozpočtu. Proto je třeba provést plánování pro všechny tři dimenze. Na konci padesátých let minulého století vznikly dvě metody pouţívané pro plánování a sledování vývoje projektů, které se staly základem projektového řízení a jsou pouţívány dodnes. Byla to metoda kritické cesty (CPM) a metoda vyhodnocení a kontroly programu (PERT), jejichţ vyvinutí mělo za cíl zejména pomoci při odhadování a zkracování délky realizace projektů a zvládání velkého mnoţství účastníků, kteří byli v projektech zahrnuti. Od jejich vzniku aţ do roku 997, kdy byla vyvinuta metoda kritického řetězu (CCPM), vzniklo několik metod, které byly určitou modifikací metod původních (například metody MPM a 7

GERT). Ani tyto metody ovšem nepřinášely odpověď na stále se zvyšující nároky podnikatelského prostředí, plánování a sledování vývoje projektů spíše ještě komplikovaly a v současné době se prakticky nepouţívají. Co je to projekt? Projekt je časově omezená pracovní činnost, jejíţ cílem je vytvoření jedinečného produktu, sluţby nebo jiného výsledku. Projekty se od běţného provozu, tím ţe po splnění stanovených cílů nebo po svém ukončení (zastavení) skončí. Projekty mohou být velké i malé a mohou se týkat jedné osoby nebo tisíců osob. Projekt můţeme zvládnout za několik hodin, ale můţe trvat i pár let. Cílem práce popsat metody projektového řízení. Popsat jak se vyuţívají v bankách případně porovnat s metodami které pouţívají jiné organizace. 8

Metody projektového řízení. Metoda PERT.. Vymezení Metoda vyhodnocení a kontroly programu (Program Evaluation and Review Technique PERT) patří mezi další významné metody časové analýzy projektů. Na rozdíl od metody CPM ovšem předpokládá, ţe dobu trvání jednotlivých činností (t ) není moţné přesně stanovit a povaţuje ji za náhodnou veličinu definovanou na intervalu <a, b >, ve kterém se výsledná doba realizace bude nacházet jedná se tedy o metodu stochastickou. Dále se předpokládá, ţe lze určit nejpravděpodobnější dobu trvání kaţdé činnosti (m ). Kaţdou činnost tedy můţeme popsat následujícími časovými charakteristikami: 2 - Optimistický odhad (a ) nejkratší předpokládaná doba trvání (zvlášť příznivé podmínky), - Modální odhad (m ) nejpravděpodobnější doba trvání (běţné podmínky), - Pesimistický odhad (b ) nejdelší předpokládaná doba trvání (zvlášť nepříznivé podmínky). Pro stanovení jednotlivých odhadu musí vţdy platit 0 a m b, přičemţ nejobtíţnější bude zřejmě vymezení všech moţných překáţek, které by mohly bránit v úspěšném dokončení příslušné činnosti proto volíme pesimistický odhad spíše větší. 3 Pravděpodobnostní rozdělení dob trvání činností sice není předem známé, jako nejvhodnější se ovšem jeví jeho aproximace tzv. Beta-rozdělením (viz obrázek č. 4). Toto rozdělení má totiţ pro modelování dob trvání činností nejvhodnější vlastnosti a ono empirické nejlépe vystihuje. 4 MACEK, J., MAINZOVÁ, E. (995), s. 75, JABLONSKÝ, J. (2002), s. 99 2 JABLONSKÝ, J. (2002), s. 99, PLÁŠKOVÁ, A. (999), s. 28, ROSENAU, M., D. (2003), s. 06 3 VANĚČKOVÁ, E. (996), s. 28 4 JABLONSKÝ, J. (2002), s. 99, VANĚČKOVÁ, E. (996), s. 28 9

Vlastnosti charakterizující Beta-rozdělení: 5 - Unimodalita rozdělení má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnějšímu odhadu (m ). - Konečné rozpětí doby trvání jednotlivých činností se pohybují v intervalu <a, b >, - Libovolná asymetričnost závisející na poloze vrcholu uvnitř intervalu <a, b >...2 Možné postupy řešení Výpočet předpokládaných dob trvání jednotlivých činností nezbytných k vyšetření moţného průběhu projektu obdrţíme na základě některého z následujících přístupů: 6. Převod stochastického modelu na deterministický, 2. Zachování stochastického modelu a řešení pomocí simulace Monte Carlo...2. Převod stochastického modelu na deterministický 7 Převod modelu ze stochastického na deterministický se provádí výpočtem středních dob trvání (μ ) a směrodatných odchylek (σ ) pro jednotlivé činnosti na základě následujících vztahů: a 4m b 6 b 2 2 6 a b 6 a Tím se transformují původní odhady a variační rozpětí do takových charakteristik polohy, které mají vlastnost aditivity a dále lze tedy postupovat obdobně jako u metody CPM provede se rozbor všech činností (jejíţ délka je nyní určena střední hodnotou) a posoudí se na základě hodnot celkových časových rezerv, které z činností jsou kritické. Kritická cesta 8 se opět získá jako součet dob trvání kritických činností, čímţ vyčíslíme i střední dobu trvání celého projektu (M). Moţnou odchylku v trvání projektu (stabilitu kritické cesty) můţeme vypočítat jako odmocninu ze součtu rozptylů kritických činností: M M K K 2 Skutečná doba realizace projektu (T) by se pak měla pohybovat v rozmezí daném střední hodnotou trvání projektu a jeho směrodatnou odchylkou: T M M 5 FIALA, P. (2004), s. 95 6 NĚMEC, V. (2002), s. 88 7 FIALA, P. (2004), s. 96, JABLONSKÝ, J. (2002), s. 200 8 Označení kritická cesta je zde poněkud zavádějící. Metoda PERT vyuţívá stochastického ohodnocení, a proto se libovolná cesta z počátečního do koncového uzlu můţe stát kritickou viz DUDORKIN, J. (997), s. 25 0

Pravděpodobnost výskytu Obrázek č. Možný tvar Beta-rozdělení s odhady používanými metodami CPM a PERT p(t ) Odhad používaný metodou CPM Vážený průměr používaný metodou PERT a m b 4 6 a m μ b t Možná doba trvání činnosti Vzhledem k tomu, ţe všechny kritické činnosti jsou nezávislými náhodnými veličinami a mají shodně Beta-rozdělení, můţeme na základě centrální limitní věty tvrdit, ţe rozdělení jejich součtu (doby trvání projektu) se bude blíţit normálnímu rozdělení N(M, σ 2 M), coţ nám pomůţe v následujících výpočtech. 9 Pravděpodobnost, se kterou bude projekt dokončen v zadaném čase Hledanou pravděpodobnost skončení projektu v takové čase T, který nepřekročí námi zadaný čas T z získáme jako hodnotu distribuční funkce normálního rozdělení v bodě T z. Vzhledem k tomu, ţe v tabulkách nalezneme pouze hodnoty standardizovaného normálního rozdělení N(0, ), budeme po transformaci na toto rozdělení hledat hodnotu distribuční funkce v bodě: T z M Platit potom bude následující vztah (viz také obrázek č. 5): M 9 VANĚČKOVÁ, E. (996), s. 30 z p T T z T z M M

Obrázek č. 2 Pravděpodobnost splnění zadaného termínu f(t) Ф(t),0 z z 0,5 M T z t M T z t Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (997), s. 249. Čas, ve kterém bude projekt dokončen se zadanou pravděpodobností Pokud budeme chtít postupovat opačně oproti předchozímu, stačí z tabulek standardizovaného normálního rozdělení N(0, ) určit, jaká hodnota z odpovídá zadané pravděpodobnosti a tento údaj dosadit do původního (pouze odlišně zapsaného) tvaru: T z M M z Interpretace pravděpodobností Při hodnotě pravděpodobnosti 50 % je zřejmé, ţe se stejnou pravděpodobností můţe dojít k dodrţení i překročení plánovaného času. Hodnoty menší neţ 25 % jsou povaţovány za velmi rizikové a v rozmezí 25 60 % je riziko dokončení projektu včas bráno jako přatelné. Je-li pravděpodobnost přesahující 60 % je perspektiva splnění plánovaného termínu velmi dobrá (v projektu je obsaţena časová rezerva). 0 0 MACEK, J., MAINZOVÁ, E. (995), s. 77, VANĚČKOVÁ, E. (996), s. 33 2

Značení v síťovém grafu Metoda PERT vyuţívá podobně jako metoda CPM hranově definované síťové grafy. Pouţívané značení je znázorněno na obrázku č. 6. Obrázek č. Zápis používaný metodou PERT (hranově definovaný síťový graf) i Činnost j t i 0 t i μ, σ t j 0 t j Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (997), s. 250...2.2 Zachování stochastického modelu a řešení pomocí simulace Monte Carlo Simulační technika umoţňuje, na rozdíl od předchozího přístupu, stanovení sice přibliţných, avšak nezkreslených časových odhadů. Délka jednotlivých činností zde totiţ není popsána střední hodnotou, ale určena na základě náhodného výběru z příslušného rozdělení kaţdé činnosti. Tento výběr je uskutečněn jedenkrát pro kaţdou činnost v kaţdém kole simulace a s kaţdou takto náhodně zvolenou hodnotou je zacházeno jako se skutečnou. Za kaţdé kolo se uchovávají nalezené časové charakteristiky, které se po dokončení simulace vyhodnotí a odhadne se kritičnost jednotlivých činností a příslušných cest. Simulace se provádí na počítači za účelem dosaţení co nejvěrnějších výsledků pomocí mnohokrát opakovaných náhodných pokusů. Postup s vyuţitím simulace Monte-Carlo:. Vygenerovaní náhodných čísel pro všechny činnosti a jejich otestování, 2. Transformace náhodných čísel do pravděpodobnostních rozdělení příslušných činností, 3. Nalezení kritické cesty pomocí algoritmu CPM, 4. Návrat k bodu č. a provedení simulace po stanovený počet opakování, 5. Závěrečné vyhodnocení. 3

Vygenerovaní náhodných čísel pro všechny činnosti a jejich otestování Kaţdá projektová činnost má své pravděpodobnostní rozdělení, ze kterého potřebujeme získat náhodné číslo. Abychom nemuseli sloţitě vytvářet speciální generátory pro kaţdé toto rozdělení. pouţívá se generátoru náhodných čísel z rovnoměrného rozdělení R(0, ) a nalezené náhodné číslo se pak do poţadovaného rozdělení transformuje. Náhodná čísla tak můţeme definovat jako nezávislé hodnoty rovnoměrného rozdělení na intervalu (0, ). 2 Pro získání náhodných čísel lze pouţít:. Tabulky náhodných čísel (případně moţno vytvořit například z telefonního seznamu), 2. Mechanický generátor hrací kostka, mince apod., 3. Fyzikální generátor zaznamenávání náhodných fyzikálních pochodů na počítači, 4. Aritmetický generátor výpočet náhodných čísel pomocí rekurentních vztahů. Pro účely této simulace jsou nejvhodnější aritmetické generátory, které sice neprodukují čísla náhodná, nýbrţ pseudonáhodná (jde o výpočet, ne o náhodu), nicméně při vhodně zvolených operacích pouţitých k jejich vytvoření mohou mít i takto vypočítaná čísla poţadované vlastnosti náhodných čísel (ověřit lze statistickými testy viz níţe). 3 Nejpouţívanějšími aritmetickými generátory jsou v současné době tzv. lineární kongruenční generátory vyskytující se ve třech variantách: 4 Aditivní x n+ = x n + x n-k (mod m) Multiplikativní x n+ = ax n (mod m) Smíšený x n+ = ax n + b (mod m) DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (989), s. 7 2 DLOUHÝ, M. (200), s. 3 DUDORKIN, J. (997), s. 23 4 DLOUHÝ, M. (200), s. 2, DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (989), s. 22 4

Kongruencí je myšlen zbytek po dělení, tedy hodnota x n+ je například u aditivního generátoru zbytkem po dělení x n + x n-k číslem m. Výsledná pseudonáhodná čísla z intervalu R(0, ) pak získáme pomocí vztahu: xn rn m Důleţité je vhodně zvolit parametry (a, b, m) a počáteční hodnotu (x), protoţe právě na nich závisí statistické vlastnosti a perioda opakování posloupnosti pseudonáhodných čísel (při pouţití aritmetických generátorů se vţdy od určitého kroku začne vytvořená posloupnost opakovat). Aritmetické generátory náhodných čísel jsou v současnosti nedílnou součástí nejen programovacích jazyků, ale i tabulkových procesorů. Náhodné číslo tak můţeme například v programu Microsoft Excel vygenerovat pomocí funkce RAND(). Pro ověření, zda splňují vygenerovaná čísla vlastnosti náhodných čísel můţeme vyuţít řadu testů. Ţádný z nich ovšem neposkytuje naprostou jistotu. Příkladem můţe být test autokorelace (pro zjištění případné statistické závislosti), testy dobré shody (χ 2 test, Kolmogorov-Smirnovův test pro otestování rovnoměrného rozdělení), poker test (k ověření četnosti výskytu různých kombinací čísel), grafický test (vizuální posouzení náhodnosti čísel) a další. 5 Transformace náhodných čísel do pravděpodobnostních rozdělení příslušných činností Projektové činnosti, jak jiţ bylo zmíněno výše, mohou být popsány pomocí Beta-rozdělení. Transformace náhodných čísel do tohoto rozdělení je ovšem dosti náročná, coţ vede k vyuţívání jednodušších typů rozdělení. 6 Studie 7 prokazují, ţe bez větší újmy na přesnosti lze vyuţít rozdělení trojúhelníkové (viz obrázek č. 7). 5 DLOUHÝ, M. (200), s. 4, DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (989), s. 35, DUDORKIN, J. (997), s. 25 6 DUDORKIN, J. (997), s. 252 7 např. JOHNSON, D. (997), s. 387 5

Obrázek č. 3 Trojúhelníkové rozdělení (hustota pravděpodobnosti a distribuční funkce) f(t ) F(t ), r 2 b a m b a a a m b t a m b t Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (997), s. 252. Předchozí fáze měla za cíl výpočet náhodných čísel pro kaţdou projektovou činnost (r ). Tato náhodná čísla lze do trojúhelníkového rozdělení převést například pomocí metody inverzní transformace. Metoda spočívá v jednoznačném přiřazení námi vypočítaných náhodných čísel příslušné distribuční funkci, tedy r = F(t ). Z tohoto vztahu pak hledanou náhodnou délku projektové činnosti z trojúhelníkového rozdělení t obdrţíme pomocí inverzní funkce, tedy t = F - (r n ) viz také obrázek č. 7. Pouţité hodnoty distribuční funkce trojúhelníkového rozdělení: 8 F t 2 b b t a b a a m t b 2 a m pro pro a m t t m b Odvozené vzorce po výpočtu metodou inverzní transformace: t t b a b b a a b m m a r r pro pro r r m b b m a a a a 8 HANUŠ, F., PÍŠEK, M. (993), s. 89 6

Nalezení kritické cesty pomocí algoritmu CPM Nyní má kaţdá projektová činnost přiřazenu náhodnou délku trvání z určeného trojúhelníkového rozdělení. Tyto náhodné délky budeme povaţovat za předpokládané doby trvání a pomocí algoritmu metody CPM nalezneme kritické činnosti a kritickou cestu. Návrat k bodu č. a provedení simulace po stanovený počet opakování Pouţití výpočetní techniky nám dává moţnost absolvovat během celé simulace velké mnoţství kol. Čím větší počet realizací, a tedy čím vícekrát budeme schopni určit kritické činnosti a kritickou cestu, tím hodnověrnějších výsledků dosáhneme (běţně se absolvuje i několik tisíc kol). Závěrečné vyhodnocení 9 Simulační technika nám umoţňuje určit některé charakteristiky, které jiné postupy neumoţňují. Mezi tyto charakteristiky patří kritičnost jednotlivých činností a kritičnost příslušné cesty (můţe se totiţ stát, ţe různá kola označí různé činnosti a různé cesty za kritické). Kritičnost činnosti udává pravděpodobnost, ţe daná činnost bude na kritické cestě: kritičnost činnosti = počet kol, kdy byla činnost na kritické cestě celkový počet kol Kritičnost cesty potom obdobně udává pravděpodobnost, ţe daná cesta z počátečního do koncového uzlu bude kritická: kritičnost cesty = počet kol, kdy byla cesta kritickou celkový počet kol 9 DUDORKIN, J. (997), s. 25 7

Problémem můţe být skutečnost, ţe činnosti s relativně velkou kritičností nemusí nutně být na cestě s největší kritičností a opačně, cesta s největší kritičností můţe zahrnovat i činnosti s menší kritičností. Můţeme stanovit také míru neurčitosti síťového grafu (tedy do jaké míry se jeví síťový graf jako deterministický s výslednou hodnotou blíţící se nule, případně neurčitý s hodnotou blízkou jedné). Tuto míru neurčitosti označujeme jako relativní entropii (h) a vypočítat ji můţeme pomocí entropie síťového grafu (H): h H max H H log m, kde H m k p k log p k Hodnoty p k značí kritičnost k-té cesty mezi počátečním a koncových uzlem síťového grafu..2 Metoda CCPM Metoda kritického řetězu (Critical Chain Project Management CCPM) vychází z přesvědčení, ţe projektovou činnost (podobně jako je tomu u metody PERT) můţeme povaţovat za náhodnou veličinu. Zavádí ovšem kromě jiţ tradičních matematických algoritmů také silný přístup psychologický. Tato metoda je odvozena z Teorie omezení (Theory of Constraints TOC), kterou je moţné aplikovat pomocí pěti základních kroků do nejrůznějších oblastí podniku..2. Pět základních kroků TOC Teorie omezení byla původně vyvinuta pro produkční systémy. Moţnosti jejího uplatnění jsou ovšem díky její obecné povaze různé kromě plánování a řízení výroby ji můţeme vyuţít například v oblasti prodeje, marketingu, podnikových financí, distribuce, informačních systémů nebo právě při řízení projektů. 8

Obecný postup je následující: 20. Identifikace omezení systému tedy úzkého místa bránícího dosahování vyššího výkonu, 2. Rozhodnutí, jak omezení maximálně vyuţít kaţdá ztracená minuta v důsledku tohoto omezení je ztrátou celého systému, musíme tedy úzké místo vytíţit na plný výkon, 3. Podřízení všeho ostatního tomuto rozhodnutí uplatnění optimalizace z globálního pohledu na systém, nikoliv tedy optimalizace dílčích cílů, nýbrţ přizpůsobení ostatních procesů omezení (z lokálního pohledu se můţe jednat i o sníţení výkonnosti části systému), 4. Zvýšení omezení pokud zůstává úzké místo i po jeho vyuţití na maximální výkon stále omezením systému, je potřeba podniknout kroky jak omezení rozšířit (odstranit), 5. Opakování celého procesu odstraněním jednoho omezení vzniká omezení nové (jedná se o nikdy nekončící proces neustálého zlepšování). Vzhledem k tomu, ţe metoda CCPM není určena pouze pro aplikaci v jednotlivých projektech (jako tomu bylo u metod předchozích), ale také pro multiprojektové prostředí, bude s vyuţitím obecného postupu Teorie omezení odvozena pro oba tyto případy..2.2 Odvození metody CCPM pro jednotlivé projekty Při sestavování časového plánu musíme nejprve získat odhady dob trvání jednotlivých činností. Tyto odhady budeme chtít nejspíše znát od lidí, kteří tyto činnosti vykonávají a mohou nám tak dát realistický odhad, za jak dlouho můţe být příslušná činnost dokončena. Nyní jsme se dostali do okamţiku, kdy je potřeba pochopit chování lidí participujících na dané činnosti (tedy začít aplikovat zmíněný psychologický přístup). Tito pracovníci nám totiţ podle Goldratta nedají realistický odhad, protoţe jsou hodnoceni a odměňováni za včasné dokončení činností, coţ v důsledku znamená, ţe kaţdý pracovník si do svého realistického odhadu vloţí bezpečnostní rezervu, aby se pojistil, ţe činnost bude opravdu odvedena v slíbeném termínu a nemohl tak být nak postiţen. Stejné chování lze očekávat i od pracovníků na vyšších úrovních, kteří se vloţením další bezpečnostní rezervy chrání před nedokončením činností včas svými podřízenými. Z uvedeného vyplývá, ţe v kaţdé činnosti můţe být obsaţeno i několik bezpečnostních rezerv a skutečná doba trvání je tak 20 GOLDRATT, E., M. (990), s. 5 9

výrazně nadsazena. 2 Je tedy moţné, aby činnosti skončily dříve a tak byl celý projekt hotov v kratším termínu? Nejen ţe je to velice nepravděpodobné, ale dokonce se stává, ţe se činnosti zpozdí. Příčiny vyplýtvání bezpečnostních rezerv a moţného zpoţdění činností jsou následující: - Studentský syndrom lidé mají ve zvyku práci odkládat, protoţe ví, ţe mají dostatek času na její realizaci (znají svou bezpečnostní rezervu) a věnují se tedy důleţitějším činnostem. Později roste přesvědčení, ţe není pravděpodobné dokončit činnost ve zbylém čase, zvláště v případech, kdy se vyskytnou nepředpokládané potíţe. Důsledek je vyplýtvání bezpečnostní rezervy, moţné zpoţdění činnosti a nevyuţití výhody brzkého začátku. 22 Parkinsonův zákon Work expands to fill the time available. 23 Práce je tedy vykonávána dokud neuplyne čas na ni vyhrazený. Příčin můţe být mnoho. Existují případy, kdy není přesně definovaný výsledek činnosti například v oblastech výzkumu a vývoje pokračují pracovníci v hledání stále dokonalejších řešení. Pracovníci mohou být také přinuceni systémem, protoţe při dřívějším dokončení činnosti nedostanou odpovídající benefit, mohou být nařčeni ze špatných odhadů, dostanou práci navíc a také jim hrozí, ţe příště budou nuceni zkrátit své odhady a nestihnou práci vykonat včas (za coţ následuje sankce). Mnoţství činností je vykonáváno za časovou mzdu, apod. Důsledkem je opět vyplýtvání bezpečnostní rezervy a ztracení moţnosti dřívějšího skončení činností a tím i celého projektu. 24 2 BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 30 22 RETIEF, F. (2002), s. 23 CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 8 24 LEACH, L., P. (2004), s. 9 20

Úroveň aktivity Úroveň aktivity Obrázek č. 4 Aktivita při působení Studentského syndromu a Parkinsonova zákona Studentský syndrom Parkinsonův zákon Případná počáteční aktivita Období nečinnosti Nadměrné úsilí Pocit naléhavosti Dokončování práce po termínu Práci je možné odevzdat Pokračování v činnosti až do termínu ukončení Termín zahájení Termín ukončení Čas Termín zahájení Termín ukončení Čas Zdroj: autor; vychází z CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 7. - Sloţitosti projektů v projektech se nalézají dva základní typy závislostí integrační body a zdrojové závislosti (viz obrázek č. ). Obrázek č. 5 Složitosti projektů - integrační body a zdrojové závislosti +5 0,8 +5 0 2 0,8 0,8 0 2-4 +5 3 6 0,8 0,8 0,33 A A 0,8 0,8 0,64 0,64 B B 0,4 0,4 A A 0,7 C -4 - +5 0,8 0,8 0,33 3 6 4 B 0,8 0,64 A 0,4 B 0,7 C 4 5 - -2 0,8 0,8 B 0,8 0,64 A 0,4 B 5-2 0,8 Zdroj: autor; vychází z JACOB, D., B., MCCLELLAND, W., T. (200), s. 4. 2

Při pohledu na levou část obrázku zachycující problematiku integračních bodů zjistíme, ţe aby mohla začít činnost 6, musí být dokončeny činnosti aţ 5. Zpozdí-li se třeba i jediná z těchto činností, pak se bez ohledu na termín dokončení ostatních odsouvá zahájení činnosti 6 právě o toto zpoţdění (+5). Pokud bude mít všech pět činnosti 80% šanci na dokončení včas, je pravděpodobnost zahájení činnosti 6 v plánovaném termínu necelých 33 % (0,8 5 ). V pravé časti obrázku je znázorněna problematika zdrojových závislostí. Aby mohla začít činnost vyuţívající zdroj B v horní větvi, musí být dokončena nejen činnost vyuţívající zdroj A, která bezprostředně předchází, ale zdroj B musí nejprve skončit práci ve větvi spodní. Při zachování 80% pravděpodobnosti dokončení činností včas tedy dostáváme šanci pouhých asi 7 % na zahájení činnosti vyuţívající zdroj C v řádném termínu. Reálné projekty bývají mnohem sloţitější, coţ opět ústí do vyčerpání bezpečnostních rezerv a moţným problémům s dodrţením plánu. Vycházíme-li z realistických odhadů obsahujících bezpečnostní rezervy, bude čas potřebný na dokončení celého projektu výrazně nadhodnocen. Navíc díky Studentskému syndromu, Parkinsonově zákonu a zmíněným závislostem v projektech dojde k vyčerpání těchto bezpečnostních rezerv, takţe i takto nadhodnocený projekt skončí nejlépe včas, spíše však pozdě. Problém je z velké části psychologického původu, proto zde budeme hledat i řešení dosaţení změny v chování pracovníků. Obrázek č. 6 Velikost bezpečnostní rezervy v odhadech pracovníků f(t ) Stejná šance dřívějšího a zpožděného ukončení činnosti Realistický odhad získaný od pracovníků (odhad m používaný metodami CPM/PERT) Bezpečnostní rezerva x 50 % 2x 80 % t Zdroj: autor; vychází z GOLDRATT, E., M. (999), s. 40. 22

Goldratt odhaduje velikost bezpečnostní rezervy na zhruba dvojnásobek skutečně nezbytného času k dokončení činnosti (tedy vůči stejné 50% pravděpodobnosti skončení činnosti dříve nebo pozdě viz obrázek č. 2 asymetrický tvar Beta-rozdělení je dán velkou mírou nejistoty nedostupností přesných specifikací před zahájením činností, jedinečností těchto činností apod. Jako řešení nezbytné pro trvalou změnu v chování pracovníků (odstranění působení Studentského syndromu a Parkinsonova zákona) a pro získání jejich spolupráce (bez které by nebylo moţné tuto změnu provést) navrhuje: - Zkrácení odhadů na polovinu (tedy o celou bezpečnostní rezervu), - Nastavení nekritických činností v časovém plánu na ALAP (nejpozději moţný termín), - Vysvětlení pracovníkům, ţe šance na nedokončení činností včas je velká, zároveň však ţe šance na dokončení činností před termínem je také velká jednotlivé časy jsou tady pouze přibliţnými odhady, jejíţ naplnění je závislé na aktuálních okolnostech. Znamená to tudíţ, ţe odchylky se budou vyskytovat, počítá se s nimi, ale pracovníci za ně nebudou postihováni, pokud splnili následující podmínky: 25 a) Začali pracovat ihned jak jim byla práce předána, b) Věnovali dané činnosti 00 % úsilí, tedy ţádný multi-tasking (viz dále v textu), c) Předali práci dál ihned jakmile ji dokončili. Metoda CCPM uplatňuje tzv. princip štafetového běţce, kdy je zabezpečeno okamţité předávání dokončené práce bez ohledu na naplánované termíny přesná data plánovaných začátků a konců individuálních činností by pracovníkům ani neměla být známa (s výjimkou termínu začátku a konce celého projektu) kvůli důkladné eliminaci Studentského syndromu a Parkinsonova zákona. 26 25 LEACH, L., P. (2004), s. 9 26 LEACH, L., P. (2005), s. 28 23

Krok č. Identifikace omezení systému 27 Co je omezením systému u jednotlivého projektu zjistíme při odpovědi na otázku, co nám brání v jeho dokončení v kratším čase? Mohlo by se zdát, ţe je to kritická cesta, protoţe právě ta neobsahuje ţádné časové rezervy a určuje tedy nejkratší moţnou délku projektu. Kritická cesta bere ovšem v úvahu pouze logické a časové návaznosti a neuvaţuje problematiku zdrojů, respektive povaţuje zdroje za neomezené a tedy vţdy dostupné, coţ neodpovídá realitě (k zohlednění omezenosti zdrojů se aţ následně mohou vyuţít metody vyrovnávání ty ovšem podávají nekvalitní výsledky, coţ vede k jejich nízkému vyuţívání a také zpravidla vedou k prodlouţení projektu). 28 Proto zavádí metoda CCPM pojem kritický řetěz, který se od kritické cesty liší právě tím, ţe bere v potaz dostupnost jednotlivých zdrojů při vytváření časového plánu. Pro ukázku aplikace jednotlivých kroků je pouţit stejný fiktivní projekt, na který jiţ byly aplikovány metody předchozí. Plány projektů budou dále zobrazovány pomocí přehlednějšího Ganttova diagramu namísto dosavadních hranově definovaných síťových grafů. Výchozí plán projektu zpracovaný pomocí metody CPM je znázorněn na obrázku č. 3 (kritická cesta je vyznačena modře a čísla vyjadřují délku jednotlivých činností, kterou je v Ganttově diagramu moţné určit i podle délky sloupců). Obrázek č. 7 Výchozí plán projektu zpracovaný metodou CPM D 3 G 4 B 5 E 7 H 3 A 2 C 6 F 8 I 5 J 2 27 BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 37 28 LEACH, L., P. (2004), s. 3 24

Předpokládejme, ţe činnosti I a H vykonává stejný zdroj. Tradiční metody nejsou schopny bez pomoci jiţ zmíněné zdrojové analýzy tento fakt zohlednit, coţ je vidět i na předchozím obrázku činnosti I a H jsou nastaveny zčásti paralelně. Kritický řetěz umí řešit zdrojové závislosti, a proto kromě činností A, C, F, I a J obsahuje i činnost H a prochází tak dvěma větvemi takto naplánovaný projekt je jiţ proveditelný, protoţe činnosti I a H jsou nastaveny sériově. Před samotnou identifikací kritického řetězu je ještě nezbytné zkrátit časové odhady a nekritické činnosti nastavit na ALAP. Výchozí plán projektu zobrazující kritický řetěz je znázorněn na obrázku č. 4. Obrázek č. 8 Výchozí plán projektu zobrazující kritický řetěz B 2.5 D.5 E 3.5 G 2 H.5 A C 3 F 4 I 2.5 ( ) Krok č. 2 Rozhodnutí, jak omezení maximálně využít J V předchozím kroku jsme zjistili, ţe omezením je u jednotlivých projektů kritický řetěz. Nyní potřebujeme rozhodnout, jak toto úzké místo maximálně vyuţít. Pokud jiţ nelze projekt přehodnotit a dosáhnout tak zkrácení kritického řetězu, musíme ho alespoň ochránit před proměnlivostí délek jednotlivých činností, kterými je tvořen do plánu projektu tak musíme zapracovat: - Projektový nárazník (Project Buffer PB), - Zdrojové nárazníky (Resource Buffer RB). Projektový nárazník Zkrácením projektových činností na polovinu jsme odstranili veškeré bezpečnostní rezervy v projektu. Tyto rezervy byly ovšem na místech, kde nepřinášeli ţádný pozitivní efekt a pravděpodobně by tak došlo k jejich vyplýtvání. Tato bezpečnost je ovšem vhodná na konci kritického řetězu, kde by chránila projekt jako celek před váţnými, nepředvídatelnými 25