Management lidských zdrojů v hotelnictví

Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Jakub Strnadel Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu Název studijního oboru: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2013-11-14 Datum obhajoby diplomové práce: 2014-01 E-mail: jakub.strnadel@post.cz Praha 2013

Master s Dissertation Human resource management in the hospitality Bc. Jakub Strnadel The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2013-11-14 Date of Thesis Defense: 2014-01 E-mail: jakub.strnadel@post.cz Prague 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Management lidských zdrojů v hotelnictví vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1988 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů, souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze 14. 11. 2013. Bc. Jakub Strnadel

Poděkování Děkuji své u vedoucímu diplomové práce za odborné pomoc, konzultace a čas, který mi věnoval při zpracování této diplomové práce. Poděkování také patří paní Kateřině Mikundové ředitelce Hotelu Tanečnica za konzultace a nezbytné informace, které mi poskytla. Dále bych chtěl poděkovat své rodině za podporu při studiu.

Abstrakt STRNADEL, Jakub. Management lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce], Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. Předložená diplomové práce se zabývá posouzením součastného stavu řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnica, zejména pak posouzení spokojenosti zaměstnanců s personálním řízením hotelu. Cílem mé práce je navrhnout možná řešení vedoucí ke zlepšení řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnica, tak aby splňovala požadavků jednak zaměstnanců, ale i zaměstnavatele. Klíčová slova řízení lidských zdrojů - lidské zdroje - zaměstnanec - vedoucí hotelu - hotel

Abstract STRNADEL, Jakub. Human resource management in the hospitality. [Master s Dissertation], The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2013 This thesis deals with the assessment of the current state of human resource management in the Hotel Tanečnica, especially with the assessment of employee satisfaction with HR management in the hotel. The aim of my work is to propose possible solutions to improve the management of human resources in the Hotel Tanečnica, and to meet there quirements of both employees as well as employers. Keywords human resources management - human resources - employee - hotel manager - hotel

Obsah ÚVOD... 10 I. TEORETICKÁ ČÁST... 12 1. Management lidských zdrojů... 12 1.1. Definice... 12 1.2 Historický vývoj... 13 1.3 Přístupy řízení lidských zdrojů... 14 1.4 Lidské zdroje... 15 1.4.1 Subjekty realizace řízení lidských zdrojů... 17 1.5 Předmět řízení lidských zdrojů... 17 1.6 Vlivy působící na řízení lidských zdrojů... 18 1.6.1 Vnější vlivy... 18 1.6.2 Vnitřní vlivy... 19 1.7 Plánování lidských zdrojů... 19 1.7.1 Proces personálního plánování... 21 1.7.2 Metody plánování lidských zdrojů... 23 1.8 Získávání zaměstnanců... 24 1.8.1 Vnitřní zdroje... 24 1.8.2 Vnější zdroje... 25 1.8.3 Metody získávání zaměstnanců... 26 1.9 Výběr zaměstnanců... 27 1.9.1 Metody výběru zaměstnanců... 28 1.10 Hodnocení pracovníků... 29 1.10.1 Kritéria hodnocení... 30 1.10.2 Přínosy hodnocení pracovníků... 31 1.10.3 Metody hodnocení pracovníků... 31 1.11 Odměňování pracovníků... 32 1.12 Motivace... 35

1.13 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 36 2 Shrnutí teoretické části... 37 II. ANALYTICKÁ ČÁST... 38 3 Základní informace... 38 3.1 Základní informace o společnosti TANDA s. r. o.... 38 3.2 Základní informace o Hotelu Tanečnica... 39 3.2.1 Organizační struktura Hotelu Tanečnica... 40 3.2.2 Počet zaměstnanců v Hotelu Tanečnica... 42 3.3 Řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnica... 43 3.3.1 Získávání a výběr pracovníků... 43 3.3.2 Odměňování zaměstnanců... 45 3.3.3 Zaměstnanecké výhody... 45 3.3.4 Vzdělávání a školení zaměstnanců... 46 3.4 Vlastní průzkum... 47 3.4.1 Cíl vlastního průzkumu... 47 3.4.2 Popis vlastního průzkumu... 47 3.4.3 Výsledky vlastního šetření... 49 4 Shrnutí analytické části... 60 III. NÁVRHOVÁ ČÁST... 62 5 Návrh vzdělávání a rozvoj... 62 5.1 Návrh kurzu personálního řízení... 62 5.2 Návrh plánu vzdělávání pro zaměstnance... 63 5.3 Návrh zlepšení stávajícího systému zaměstnaneckých výhod... 67 ZÁVĚR... 69 SEZNAM LITE RATURY A POUŽITÝCH PRAMENŮ... 71 PŘÍLOHY... 73

Seznam grafů Graf 1 - Otázka číslo 1 - Jak dlouho v Hotelu Tanečnica pracujete? Graf 2 - Otázka číslo 2 - Jste spokojen/a s personálním řízením Hotelu Tanečnica? Graf 3 - Otázka číslo 3 - Jak jste spokojen/a s plánováním směn a rozvržením pracovní doby? Graf 4 - Otázka číslo 4 - Je Vaše práce, podle Vás, odpovídajícím způsobem oceněna mzdou? Graf 5 - Otázka číslo 5 - Jste dostatečně informován/a o odměnách a benefitech v Hotelu Tanečnica? Graf 6 - Otázka číslo 6 - Jste spokojen/a s možnostmi vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? Graf 7 - Otázka číslo 7 - Jste spokojen/a s komunikací mezi zaměstnanci a vedením hotelu? Graf 8 - Otázka číslo 8 - Jste informováni o důležitých otázkách chodu hotelu? Graf 9 - Otázka číslo 9 - Máte možnost vyjádřit se k otázkám fungování hotelu? Graf 10 - Otázka číslo 10 - Co by měl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítili lépe? Graf 11 - Otázka 11 - Je pravděpodobné, že budete v blízké době hledat zaměstnání mimo Hotel Tanečnica? Seznam obrázků Obrázek 1 - Šťastný atom Obrázek 2 - Proces personálního plánování Obrázek 3 - Uspořádání potřeb podle Maslovowa Obrázek 4 - Organizační struktura Hotelu Tanečnica

ÚVOD Tématem mé diplomové práce je Management lidských zdrojů v hotelnictví. Práci jsem si zvolil na základě studia jak střední hotelové školy tak vysoké hotelové školy se zaměřením na řízení hotelu. Díky této diplomové práci mám možnost dozvědět nové informace o řízení lidských zdrojů v hotelu, které sem doposud možnost poznat. Základním cílem mé diplomové práce je posouzení systému personálního řízení v Hotelu Tanečnica na Pustevnách, zejména pak spokojenost zaměstnanců s jednotlivými procesy řízením lidských zdrojů v tomto hotelu. Zaměřuji se zejména na procesy odměňování, hodnocení a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Hypotézy pro moji diplomovou práci jsou následující: Jelikož se jedné o středně velký hotel s nízkým počtem zaměstnanců, personální řízení má na starosti ředitel hotelu. Zaměstnanci hotelu jsou spokojeni s personálním řízením, proto je zde nízká míra odchodů. V zájmu plnění cílů diplomové práce je práce rozdělena do tří hlavních kapitol: 1. První kapitola (teoretická část): Pojednává o managementu lidských zdrojů všeobecně. Najdeme zde definici řízení lidských zdrojů, její historický vývoj a základní přístupy strategického řízení lidských zdrojů. Dále se čtenáři seznámí s pojmem lidské zdroje, jako jsou subjekty řízení lidských zdrojů, co je předmětem řízení lidských zdrojů a jaké vlivy na řízení působí. Nedílnou součástí této kapitoly je také vymezení procesů řízení lidských zdrojů, kde patří plánování lidských zdrojů, získáváni a výběr zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, odměňování a motivace zaměstnanců, a nakonec vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. 2. Druhá kapitola (analytická část): jsem se zaměřil na popis a charakteristiku společnosti Tanda s.r.o. a následně Hotelu Tanečnica. Dále 10

má táto část diplomové práce za úkol poskytnout náhled na stávající úroveň řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnice a konkretizovat procesy, které jsou k tomu využity. V závěru kapitoly je provedený výzkum pomocí dotazníku, jehož úkolem je zjistit spokojenost zaměstnanců s řízením lidských zdrojů v hotelu. Poznatky zjištěné v analytické části jsou využity v návrhové části. 3. Třetí kapitola (návrhová část): Informace uvedené v teoretické části jsou zpracovány ze sekundárních zdrojů. Zdroje mé diplomové práce jsou získány převážně z odborných knih, časopisu a důvěryhodných internetových zdrojů. 11

I. TEORETICKÁ ČÁST Má-li podnik správně fungovat, a tak plnit svoje primární cíle, musí být správně využívány, propojeny a shromažďovány materiální zdroje, finanční, informační a lidské zdroje. Právě takové procesy má za úkol podnikové řízení. Podnikové řízení, které se zabývá člověkem v pracovním procesu, se nazývá řízení lidských zdrojů. 1. Management lidských zdrojů V managementu lidských zdrojů neexistují žádné jednoznačné poučky a vzorce. Spíše se jedná o soubor určitých politik, zásad a postupů (metod) označovaných jako tzv. best practices. Jde o personální praxi, kterou uplatnily nejúspěšnější podniky, osvědčila se jim. Při řízení a vedení lidí je důležité uvědomit si složitost a rozporuplnost součastných sociálních a ekonomických procesů, neboť to má v personální práci zásadní význam. 1 1.1. Definice Pro Management lidských zdrojů neboli Řízení lidských zdrojů existuje mnoho definic: Definice podle Amstronga: Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího co organizace 1 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. str. 4 12

mají, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci či kolektiv přispívají k dosažení jejích cílů. 2 Storey zase definuje řízení lidských zdrojů jako: Soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie. 3 Definice řízení lidských zdrojů nám říkají, že jeho úkolem je zabezpečit zaměstnance, kteří budou zaměstnavateli přinášet největší prospěch a v návaznosti nato budou zaměstnanci dostávat materiální a psychickou odměnu za vykonanou práci. Zaměstnanci nepředstavují pouze nutné výdaje a náklady v podnikání, ale jsou nejdůležitějším jměním, konkurenční výhodou a tedy investicí do budoucnosti. 1.2 Historický vývoj Řízení lidských zdrojů jako disciplína vznikla v USA v době, kdy americké firmy čelily vážnému konkurenčnímu ohrožení ze strany Japonska. 4 Etapy historického vývoje: 1. etapa - Mechanocentrický přístup - začátek 20. století - vychází u Taylorismu - Člověk je vnímán jako součást technického systému a také je technicky řízen - personální práce = administrativní výkon - zaměstnance můžeme přirovnat k robotovi - hlavní představitel: Frederik Winslow Taylor 2 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. s.27 3 STOREY, J. Introduction: From Personnel Management To Human Resource Management 4 Ronge [online]. 2013 [cit. 2013-09-02]. Dostupné z WWW: http://ww.ronge.cz/dokumenty/skripta_vs/m_2_rizeni_lidskych_zdroju.pdf 13

2. etapa - Sociocentrický přístup - počátek 30. let 20. století - zabývá se fungováním lidských vztahů, kde pracovník je vnímán jako sociální element, který má specifické sociální potřeby - personální práce = personální řízení - má operativní charakter a orientuje se na vnitropodnikové vlivy 3. etapa - Antropocentrický přístup - 50. a 60. léta 20.století - člověk je vysoce organizovaný, tvořivý, pružný a nápaditý subjekt, který v pracovním procesu projevuje individuální potřeby a zájmy, zejména potřebu uplatnění své kreativity a participace na organizování a řízení pracovního procesu v organizaci - personální práce = řízení lidských zdrojů (i ze strategického hlediska a s orientací i na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly) - hlavní představitel: Abraham Maslow 1.3 Přístupy řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů má dva přístupy: instrumentální a humanistický Instrumentální vychází z modelu racionálního pojetí strategického managementu. Lidské zdroje se zde považují za složku, která je řízena a odvozena přímo z firemní podnikat. strategie. Téměř výlučně je zaměřena na zvyšování konkurenční výhody. Jde o tak zvanou tvrdou variantu řízení lidských zdrojů, kde je kladen důraz na kvantifikaci a měřitelnost. Výkon organ. je prioritní. 14

Humanistický řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna manažerská rozhodnutí a činnosti, jež působí na povahu vztahu mezi organizace a zaměstnanci. Nejdůležitějšími oblastmi: Kompetence zaměstnanců Identifikace zaměstnanců s organizací Soulad mezi cíli zaměstnanců a organizace Efektivita nákladů na řízení lidských zdrojů 1.4 Lidské zdroje Lidské zdroje jsou jedním ze čtyř zdrojů, které určují ekonomický rozvoj. Dalšími zdroji jsou půda, technologie a kapitál. Lidské zdroje jsou specifickou činností v rámci organizace, která se zabývá řízením lidského kapitálu v organizaci, tedy řízením jako celku. Od manažerského řízení se liší tím, že zaměstnance řídí jako celek a poskytuje manažerům potřebné nástroje, kterými mohou působit na růst a udržení produktivity práce. Lidské zdroje se vyvinuly z personalistiky, kdy neustálý konkurenční tlak organizace a firmy donutil, aby se dlouhodobě a strategicky věnovaly rozvoji svých zaměstnanců, neboť si uvědomily, že nahradit zaměstnance je velice složité a v mnohých firmách se stávají jedinou a podstatnou konkurenční výhodou. 5 Lidské zdroje jsou relativné nákladné díky vysokým nákladům na mzdy a pojištění, vzdělání a výcvik a sociální zabezpečení. U některých podniků podle druhy tvoří náklady až 50%. Lidské zdroje jsou chápany jako investice do budoucna, která se podniku vrátí, protože je od nich očekávaný také zisk. Rozvoj lidských zdrojů je základní strategická činnost podniku, která se zaměřuje na tři cíle: 5 KALNICKÝ, Juraj. HRM - řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava : Repronis, 2012. 190 s. 15

1. Přiměřenost - jde o kvalitativní a kvantitativní přiměřenost lidských zdrojů k součastným potřebám a budoucím cílům podniky 2. Integrace - rozvoj lidských zdrojů s cílem rentability a rozvojem podniku 3. optimalizace lidských zdrojů - podpora dosahování cílů podniky O hospodářském výsledku organizace nerozhoduje jenom počet zaměstnanců, ale i znalosti a vědomosti, vzájemná komunikace, mzdy, spokojenost zaměstnanců a sociální jistoty. Šťastný atom - Jedná se o sedm atributů, které dokazují důležitost lidských zdrojů. Obrázek 1 - Šťastný atom Struktur a Strategie Systémy Sdílené hodnoty (kultura) Schopnosti Styl Spolupracovníci Zdroj: Peters, T. J. - Waterman H. R. jr.: Hledání dokonalosti. Praha, Svoboda - Libertas 1993 16

1.4.1 Subjekty realizace řízení lidských zdrojů Mezi základní účastníky řízení lidských zdrojů patří: - liniový manažer - rozhodují přímo o lidech v podniku, rozhodují o tom, co se má dělat, za své rozhodnutí nesou odpovědnost - personální manažer - nemá rozhodovací pravomoc, vytváří personální útvary - specialisté - psycholog, sociolog, právník, specialista na výchovu a vzdělávání, specialista na mzdové otázky - zaměstnanci - odborové organizace - mají vliv na řízení lidských zdrojů, kde vstupují pomocí kolektivních smluv, zajišťují kolektivní vyjednávání - externí personální poradenství a konzultační organizace Ne všechny tyto pracovníky najdeme v každé společnosti. V malých podnicích je například jeden pracovník, který se zabývá těmito problémy. 1.5 Předmět řízení lidských zdrojů Předmětem řízení lidských zdrojů je především zaměstnanec, dále jeho role, pozice, funkce, zájmy, vztahy v podniku. Vztahem v podniku rozumíme to, jaké má zaměstnanec vztahy k práci, ke spolupracovníkům, k organizaci, managementu, vlastníkovi či konkurenci. Dále je předmětem řízení zaměstnanec člen týmu, zaměstnanec jako spotřebitel výrobků a služeb organizace 6 1. očekávání organizace: a. sdílení zájmů 6 BRAUCHLI, Gabriela: Řízení lidských zdrojů [cit. 2013-09-10]. Dostupné z WWW: http://www.vuchs.cz/opvpk/dokumenty/tomsik-rlz.pdf 17

b. šíření dobrého jména společnosti c. kvalitní práce d. iniciativa a nové nápady 2. očekávání zaměstnance: a. dobrý kolektiv b. záruka trvalého zaměstnání c. spravedlivá odměna d. uplatnění svých schopností 1.6 Vlivy působící na řízení lidských zdrojů 1.6.1 Vnější vlivy - technologické vlivy - technologické změny mění obsah práce, vytvářejí nové dovednosti, některé povolání se stávají zastaralými, zaměstnanci musí být školení a nebo se shání noví kvalifikovaní pracovníci - ekonomické vlivy - podmínky na trhu výrobků a služeb (změnu úrovně mezd), inflační tlaky - demografické vlivy - ovlivňují celkový stav pracovní síly, který má vliv na úroveň pracovní síly: - vzdělání - věk - pohlaví - vlivy změn na trhu - vlivy hodnotových orientací lidí - legislativní vlivy - obecné a mezinárodní pracovněprávní předpisy - individuální pracovněprávní předpisy 18

- mzdové a platové předpisy - právní předpisy o zaměstnanosti - kolektivní pracovní právo - právní předpisy sociálního, důchodového, nemocenského a zdravotního pojištění - daňové a právní předpisy 1.6.2 Vnitřní vlivy - organizační vlivy - charakter práce - zaměstnanci - nutnost sladění dílčích cílů organizace - aktivity odborové organizace - úroveň informačního systému - kultura organizace a konfliktní situace 1.7 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů se zabývá analyzováním mezer mezi definovaným cílovým stavem lidských zdrojů a jejich současným stavem. K tomuto se užívá množství nástrojů. Plánování slouží k určování cest a nákladů nutných pro zacelení těchto mezer. 7 Jedná se o nepřetržitý systematický proces, který není jen záležitostí HR manažera, ale mě by být v kompetenci každého manažera nebo vedoucího. Josef Koubek ve své knize plánování lidských zdrojů nebo také personální plánování definuje jako: Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předpovídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k 7 KALNICKÝ, Juraj. HRM - řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava : Repronis, 2012. 190 s. 19

součastnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou. 8 Plánování lidských zdrojů usiluje, aby organizace měla pracovní sílu: v dostatečném množství s potřebnými znalostmi a dovednostmi (kvalita) žádoucími osobnostními charakteristikami motivované flexibilní optimálně rozmístěné do pracovních míst a organizačních celků organizace ve správný čas s přiměřenými náklady Plánování lidských zdrojů obvykle provádí velké firmy. U malých firem nemůžeme počítat s tím, že se nám vynaložené náklady a čas vrátí. Všechny firmy a organizace by měli sestavovat dlouhodobé a krátkodobé plány. 9 Dlouhodobé plány dělíme na obecné a strategické. Identifikují potřeby a rezervy lidských zdrojů na dva, tři, pět a více let dopředu a jsou východiskem pro plány vzdělávání a rozvoje. Dlouhodobé plány berou v úvahu poptávku po práci, nabídku pracovní síly a vnější prostředí. Do vnějšího prostředí řadíme demografický vývoj, hospodářskou a sociální politiku státu, legislativu a pracovní vztahy. Krátkodobé plány jsou taktické a specifické. Vymezují volná pracovní místa, která mají být obsazena během následujícího roku. Z celého počtu potřeby pracovníka odvozujeme plány získávání pracovníků nebo snižování nadbytečných pracovníků. 8 KOUBEK, Josef, Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 87 9 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. str. 122 20

1.7.1 Proces personálního plánování Podle úkolů plánování lidských zdrojů, které sme si řekli výše, jasně vyplývá že plánování lidských zdrojů se rozděluje: a) plánování potřeb pracovníků b) plánování pokrytí potřeb zákazníků c) plánování personálního rozvoje Proces plánování potřeby pracovníků je vlastně plánováním pracovních míst, tedy plánováním poptávky po pracovních silách, zatímco plánování pokrytí potřevy pracovních sil je předvídáním nabídky pracovních sil v organizaci i mimo ni a vytyčením cest, jak zabezpečit potřebné zdroje pracovních sil. Třetí oblast, plánování personálního rozvoje, slouží k zabezpečení potřebných zdrojů pracovních sil především tím, že zvyšují atraktivitu práce v organizaci, napomáká k rozvoji schopností zaměstnanců a snižuje množství nežadoucích odchodů pracovníků. 10 10 KOUBEK, Josef, Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 90 21

Obrázek 2 - Proces personálního plánování Požadavky na organizace a její Poptávka po práce Kolik Jaká Kdy Kde Nabídka pracovní síly disponibilní zaměstnanci - odchody +/- vlivy vnějšího trhu práce (např. demografický vývoj, změny hodnot ve společnosti) +/- změny pracovní doby, formy pracovních vztahů +/- změny legislativy, dopravní obsložnosti aj. Dílčí plány Plán získávání zaměstnanců Plán snižování nadbytečných zaměstnanců Plán flexibility forem zaměstnání Plán stabilizace Plán vzdělávání a rozvoje Plán následovnictví Zdroj: GRAHAM, HT. Human Resources Management. Lomdon: Pitman. 1991. str. 150 Oblast plánování lidských zdrojů je nejen o plánování výběru zaměstnanců a personálním marketingu, ale i o plánování jejich osobního a profesního růstu. Proč tedy plánovat? Abychom my i naší zaměstnanci kam firma jde, tím pádem budeme své síly napínat stejným směrem. Budeme schopni pojmenovat naše firemní priority a přesně říct zaměstnancům, co od nich očekáváme. V personální oblasti ušetříme spoustu finančních a nefinančních zdrojů, protože budeme přesně vědět koho zaměstnat. 22

Osobní, rozvojový plán má podpořit růst každého zaměstnance, proto je vhodný pro malé i velké firmy. Cílem plánu je vést zaměstnance k vyšším výkonům i spokojenosti a zabránit tím nežádoucí fluktuaci. Manažer při tvorbě osobního plánu : vytváří pro členy svého týmu systém osobního plánování udržuje systém osobního plánování v provozu stanovuje zaměstnancům výkonové a rozvoje cíle a pomáhá jim jejich naplnění provádí hodnocení cílů stanovuje role členů týmu vede tým k vyšším výsledkům Před sestavením osobního plánu si musí být manažer jistý, že zaměstnanec zná, sdílí a podporuje firemní cíle. Po sestavení plánu musí zaměstnanec vědět, co manažer po něm požaduje, kdy bude hodnocen, do kdy má své cíle splnit a v jaké kvalitě mají být výstupy. 1.7.2 Metody plánování lidských zdrojů Manažerský odhad vychází ze zkušenosti vedoucích pracovníků organizace a strategických a podnikatelských plánů. Jedná se o metodu nejrozšířenější, která se nejvíce používá zejména v malých a středních firmách. Analytické metody (založeny na pracovních studiích, časových studiích a normativních metodách) a statistické metody (vycházejí ze statistické analýzy časových řad vývoje počtu a struktury pracovníků) nacházejí uplatnění zejména ve velkých výrobních organizacích. 11 11 Podnikavá žena [cit. 2013-09-16]. Dostupné z WWW: http://www.podnikavazena.cz/web/i/file/skripta_personalistika.pdf 23

1.8 Získávání zaměstnanců Základním cílem získávaní zaměstnanců je získat odborně a profesně vhodné pracovníky na konkrétní pozici. Základním východiskem posuzování uchazečů jsou potřeby hotelu jako celku. Nejedná se však jen o potřeby aktuální a krátkodobé, ale i dlouhodobé. Nenajímáme zaměstnance jen pro současnost, ale i pro budoucí potřeby hotelu. Proces transformace bude vyžadovat i hledání nového typu pracovníka, který se umí přizpůsobit změnám a jemotivován ke svému zdokonalení. Podnik by měl při výběru ocenit možný přínos uchazeče pro dané pracovní místo, ale i pro hotel celkově. 12 Proces získávání a výběru pracovníků lze rozdělit do tří fází: 1. Definování požadavků tvorba popisu a specifikace pracovního místa, definování profilu ideálního zaměstnance a podmínek zaměstnání. 2. Přilákání uchazečů cílem této fáze je získání co největšího množství vhodných kandidátů, zde přichází na řad analýza interních i externích možností, propagace, využití agentur a poradců. 3. Výběr uchazečů v této fázi projdou uchazeči selekčním sítem, na jehož konci zůstanou ti nejvhodnější kandidáti, jimž bude místo nabídnuto. Hlavními nástroji jsou pohovory, testování, assessment centra, hodnocení uchazečů, příprava pracovní smlouvy apod. Hotel může osazovat volná místa vnitřním zdroji nebo vnějšími zdroji. 1.8.1 Vnitřní zdroje Průběh získávání z vnitřních zdrojů znamená, že hotel obsazuje volná místa z řad vlastních zaměstnanců. Je to výrazem personální politiky, možnost 12 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový Management. Praha: Grada 2011. 200 s., str. 106 24

kariérního postupu je pro zaměstnance motivující a hotel si tímto přístupem zajišťuje stabilizaci klíčových lidí. 13 pracovní zdroje uspořené v důsledku technického rozvoje, zlepšení organizace práce apod. pracovní zdroje uvolněné v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami pracovníci, kteří dozráli k tomu, že mohou vykonávat náročnější práci, než jamou vykonávají v součastném pracovním místě (dle plánu osobního rozvoje pracovníka) pracovníci, kteří jsou účelně využití v pracovním místě, avšak z nějakých důvodů mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo na jiném úseku v hotelu Získání pracovníka z vnitřních zdrojů může mít své výhody a nevýhodou. Za výhodu může považovat to, že již známe silné a slabé stránky uchazeče, uchazeč zná podnik a spolupracovníky. Náklady na vyhledání pracovníků jsou nesrovnatelně nižší a místo je mnohdy obsazené v kratším čase. Avšak úskalím toho je omezený výběr pracovníků, boj o místo může narušit morálku a mezilidské vztahy. Největší nevýhodou výběru z vnitřních zdrojů je to, že do podniku nepřinese nový a svěží pohled z venku. 1.8.2 Vnější zdroje V případě že hotel nemá dostatečný počet vnitřních zdrojů, musí hledat pracovníky mimo hotel, k čemu využije vnější zdroje získávání pracovníků. 13 KOCIANOVA, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada, 2010. str. 82 25

Mezi hlavní vnější zdroje patří: volné pracovní síly na trhu práce (například nezaměstnaní evidovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadu práce) čerství absolventi škol nebo jiných institucí připravující mládež na povolání zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnání nebo které nabídka jiné organizace k tomu přivede Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být například: důchodci studenti rodiče v domácnosti pracovní zdroje v zahraničí Při získávaní pracovníků z vnějších zdrojů jsou také různé výhody a nevýhody. Nabídka schopných a motivovaných lidí je mnohdy širší, než je možné nalézt uvnitř podniku. Do firmy mohou být přineseny nové názory, poznatky a zkušenosti, které mohou vést k pozitivním změnám v hotelu. Většinou je to také snadnější a levnější způsob získávání pracovníků než si je vychovávat uvnitř podniku. Avšak podnik musí vynaložit větší úsilí, vice času a peněz na získání vhodných uchazečů o zaměstnání, stejně jako na odborné zpracování a sociální začlenění nových zaměstnanců. 14 1.8.3 Metody získávání zaměstnanců Volba metody získávání zaměstnanců je specifický postup oslovení a přilákání potencionálních uchazečů o zaměstnání. Stanovení vhodné metody závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme a jaké jsou na něj požadavky, zda oslovujeme vnitřní nebo vnější zdroje zaměstnanců a finanční situace hotelu. Zajisté není potřeba dodávat, že čím lepší je pověst hotelu, tím je větší zájem o práci v něm. 14 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada 2012. str. 27 26

Metod existuje celá řada, které mohou hotely využívat. V praxi je nejefektivnější součastně využívat a kombinovat několik níže uvedených metod. 1. Využití internetu a internetových portálů nabízejících možnost inzerovat volná pracovní místa - V součastné době existuje celá řada takových webových stránek (např. www.prace.cz, www.jobs.cz, volnamista.cz). Mnohé hotely již mají také svoji webovou stránku, kde zveřejňují svojí nabídku práce. 2. Místní vývěska, úřední deska nebo nástěnka - Umístěna na takovém místě, kudy zaměstnanci chodí, popřípadě lze využít vývěskových služeb pro umístění mimo firmu, tak aby si toho veřejnost všimla. 3. Inzerce ve sdělovacích prostředcích - tisk, rozhlas 4. Spolupráce s úřady práce - tato metoda je zcela zdarma a slouží jednak pro nezaměstnané, tak i pro podniky co hledají pracovníky 5. Spolupráce se školami - příprava mládeže v rámci praxe 6. Doporučení ze strany stávajícího zaměstnance hotelu - součastný pracovník dává tip na vhodného pracovníka, na kterého se firma může obrátit. 7. Přímé oslovení vyhlídnutého jedince - metoda založená na sledování a hodnocení pracovníků 8. Uchazeči se nabízí sami - Uchazeči mají zájem pracovat v hotelu s dobrou pověstí. Sestavením seznamu uchazečů o zaměstnání začíná další etapa obsazování volného místa - výběr zaměstnance. 1.9 Výběr zaměstnanců Má-li být proces získávání zaměstnanců efektivní, musí zaměstnanci, kteří mají být přijati, odpovídat potřebám hotelu. Zabezpečení tohoto požadavku je úkolem procesu výběru zaměstnanců. 27

Účelem výběru zaměstnanců je rozhodnout, který vhodný uchazeč o zaměstnání pravděpodobně nejlépe splňuje požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě. 15 V procesu výběru zaměstnanců se hodnotí především způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné stanovit kritéria pro hodnocení, které budou použita. Je třena najít a zvolit metody, které by spolehlivě prokázali, do jaké míry těmto kritériím uchazeč vyhovuje. 1.9.1 Metody výběru zaměstnanců Metody výběru pracovníků jsou využívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům na dané pracovní místo s cílem dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější 16 Mezi metody výběru zaměstnanců patří (Kociánová 2010): 1. Analýza dokumentace uchazečů: životopis a motivační dopis firemní dotazník, osobní dotazník ústní či písemná reference, pracovní posudek lékařské vyšetření 2. Výběrový rozhovor 3. Testy pracovní způsobilosti výkonové testy testy osobnosti 4. Assessment center (soubor výběrových metod) 5. Přijetí pracovníka na zkušební dobu 15 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada 2012. str. 83 16 KOCIANOVA, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada, 2010. str. 96 28

1.10 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků zaujímá v práci personalisty významné místo. Je to činnost, která je důležitá jak pro zaměstnavatele, tak pro samotného zaměstnance. Přesná definice hodnocení pracovníků se hledá těžko. Takovouhle definici předkládá Koubek (2001, s.194): Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se: a. zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku b. sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi c. hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizace opatření, která tomu mají napomoci. 17 Rozlišujeme dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální hodnocení - představuje průběžné hodnocení pracovníka během pracovního výkonu, kdy hodnotitelem je jeho přímý nadřízený. Nebývá zpravidla dokumentováno, jde spíše o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. 18 Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznaménáváno a nebává podkladem pro personální rozhodnutí 2. formální hodnocení - (či také systematické hodnocení) představuje racionální a standardizovanou formu hodnocení. Toto hodnocení se provádí periodicky, v pravidelném intervalu a výstupem je dokumentace, 17 KOUBEK, Josef, Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 194 18 Neformální hodnocení zaměstnanců [cit. 2013-09-21]. Dostupné z WWW: http://www.elseaz.cz/slovnik/neformalni-hodnoceni-zamestnancu 29

která se zařazuje do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další personální činnosti týkající se jednotlivců či skupin pracovníků. 19 1.10.1 Kritéria hodnocení Kritérium je ukazatelem výkonu (výsledek činnosti) nebo výkonnosti (připravenosti podávat výkony), podle něhož hodnotíme úspěšnost (nebo neúspěšnost) zaměstnance. 20 1) Kritéria hodnocení řadových zaměstnanců: a) pracovní výkon - odpovědnost, efektivita, kvalita plnění úkolů, včasnost plnění, využití pracovní doby b) spolupráce - schopnost práce v týmu, komunikační schopnosti, vztah k ostatním zaměstnancům, vztah k vedoucím zaměstnancům, vztah k zákazníkům c) osobní faktory - samostatná práce, schopnost si zadávat úkoly, kreativita, schopnost řešit spory d) vztah k práci - vlastní iniciativa, zájem o profesní růst, flexibilita, pracovní kázeň 2) Kritéria hodnocení vedoucích zaměstnanců: a) profesní znalosti a dovednosti - schopnost aplikovat teoretické znalosti a praktické zkušenosti b) řízení - efektivnost využití lidských zdrojů, schopnost řídit a kontrolovat, reprezentace organizace c) vztah k podřízeným - týmová spolupráce, schopnost hodnotit d) schopnost vést lidi - schopnost stanovovat jasné a srozumitelné cíle, schopnost získat respekt a důvěru podřízených 19 Formální hodnocení zaměstnanců [cit. 2013-09-21]. Dostupné z WWW: http://www.elseaz.cz/slovnik/formalni-hodnoceni-zamestnancu 20 PILAŘOVÁ, Irena, Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada Publishing, 2008. str. 41 30

e) osobnost vedoucího zaměstnance - komunikační schopnosti, iniciativa, odpovědnost, tvořivost, image 1.10.2 Přínosy hodnocení pracovníků 1. Z pohledu zaměstnance: ví, kde je na žebříčku hodnocení výkonu a pracovního chování ve skupině ví, kam směřuje, nebo bude směřovat na základě plánu individuálního rozvoje získává podporu při zlepšování a rozvoji získává větší pocit identifikace uvědoměním si své hodnoty pro organizaci 2. Z pohledu vedoucího a organizace lepší pochopení toho, jak zaměstnanci vidí svou práci, jak jsou spokojeni příležitost plánovat zlepšení pracovního výkonu a pracovního chování možnost co nejlepšího využití schopností a potencionálu pracovníků zpětná vazba vedoucího 1.10.3 Metody hodnocení pracovníků Metod hodnocení je poměrně hodně, mají poměrně hodně variant a navíc se využívá kombinace více metod. Dále si popíšeme základní a nejčastěji používané metody: 1. Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) - nejčastěji se používá o hodnocení zaměstnanců na vedoucích pozicích 31

2. Hodnocení na základě plnění norem - výkon je posuzován pomocí objektivních měřítek avšak neumožňuje porovnání výkonu na různých kategoriích pracovních míst 3. Volný popis - jedná se o univerzální metodu, kdy hodnotitel vypracuje krátký popis pracovního výkonu zaměstnance, na základě předem stanovených bodů 4. hodnocení pomocí dotazníku 5. hodnocení na základě kritických hodnocení - na základě písemných záznamů obsahující informace o pracovním chování zaměstnance 6. Hodnocení pomocí stupnice - hodnotíme každé aspekty zvlášť (množství práce, kvalita práce, samostatnost atd.). Užívají se tři typy stupnice (číselná, grafická a slovní) 7. Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování - jde o určitou variantu dotazníku nebo hodnotící stupnice, která má za úkol hodnotit chování požadované k úspěšnému vykonávání práce 8. assessment centre - multisituační zkouška, který probíhá zpravidla jeden den, kdy posuzovaní zaměstnanci simulují řešení každodenních situací, hrají manažerské hry a řeší případové studie 9. metoda 360 - nejnovější metoda hodnocení, pracovník je hodnocen podle kritérií nejen vedoucím pracovníkem, ale i kolegy, podřízenými, zákazníky a nakonec zaměstnanec hodnotí sám sebe. 1.11 Odměňování pracovníků Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní odměňování je mnohem širší. 32

Mzda je definována jako důchod z vlastnictví a užíváni lidského kapitálu, tedy práce. Mzda jako výdělek pracovníka v podnikové sféře je upraven zákonem o mzdě č. 1/1992 Sb.. Podle Šikýře: Účelem dnešního odměňování zaměstnanců je spravedlivě ocenit skutečný výkon zaměstnanců a efektivně stimulovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování sjednaného výkonu. 21 K tomu dochází prostřednictvím: 1. Hmotné peněžní odměny: přímé (základní mzda) příplatky za práci (v noci, přesčasy, ve státní svátky) prémie podíly na tržbách a a zisku společnosti nepřímé peněžní odměny (např. příplatky na pojištění a zdravotní péči, na stravování, firemní služby za nižší ceny, cestovné do zaměstnání apod.) 2. Hmotné nepeněžní odměny vybavení pracoviště přiřazená personál (asistent) zvýhodněné stravování v organizaci využívání služebního automobilu využívání služebního mobilního telefonu 3. Nehmotné odměny podpora kvalifikace a stabilizace pracovníka (např. vzdělávání a investice do rozvoje) povýšení, formální uznání vyšší rozhodovací pravomoc odborný kariérní růst pružná pracovní doba 21 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada 2012. str. 124 33

Při odměňování proti sobě stojí pracovníci se svými výkony a zájmy a organizace s také svými zájmy, pro které potřebuje pracovní výkony pracovníka, za které je ochoten zaplatit. Proto je potřeba hned na začátku nastolit základní otázky systému odměňování: 1. Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměňování? 2. Jaký význam mají různé možnosti odměn (šíře nabídky odměn, typy odměn)? 3. Jaké vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? Organizace potřebuje získat, udržet a rozvíjet si pracovníky, kteří budou schopni realizovat cíle organizace. Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny,potřebují určitou sociální jistotu,životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků, spravedlnost a srovnatelnost odměňování, možnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti a práci, která b je uspokojovala. 22 Významnou roli při odměňování hrají vnitřní a vnější mzdotvorné faktory. Mezi vnitřní mzdotvorné faktory patři: faktory související s pracovním místem (úkoly a požadavky) úroveň výkonu (zdrojem je hodnocení pracovníků) pracovní podmínky Mezi vnější mzdotvorné faktory patří: situace na trhu práce platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání 22 KOUBEK, Josef, Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 268 34

1.12 Motivace Motivace je jedním z klíčových pojmů moderního managementu. Každý zaměstnanec ji vnímá na základě svých potřeb, zájmů a zkušeností různě a úkolem vedoucího je tyto tendence zachytit a rozvíjet ke spokojenosti jedince a organizace. 23 Existují různé druhy teorií: 1. Teorie motivace XY - tato teorie je někdy popisována jako teorie pěšáků a původců. Pěšák je zaměstnanec, kterého práce nebaví, snaží se ji ošidit, ulejt se. Naopak původce do práce chodí rád, práce ho baví, zajímá. Je to pro něj jedna ze základních forem seberealizace. 2. Teorie motivace A. Maslowa - základním předpokladem motivace je znalost potřeb. Maslow uspořádal potřeby v určité hierarchii. Obrázek 3 - Uspořádání potřeb podle Maslovowa Zdroj: http://www.filosofie-uspechu.cz/maslowova-pyramida-lidskych-potreb/ 23 Motivace v organizacích [cit. 2013-10-10]. Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/motivace-v-organizacich-2832.html 35

3. Teorie motivace očekávání - (autor V. H. Vroom) opírá se o to, že lidé se přikloní k takovému jednání, které jim přinese největší užitek. Podíváme-li se na to z pohledu organizace, pro kterou pracují, lze říci, že zaměstnanci jsou motivováni k chování, které nejlépe vyhovuje jejich zájmům. 4. Teorie motivace spravedlnosti - (autor J. S. Adams) Teorie je založena na principu sociálního srovnávání spolupracovníků. Podstatou je že zaměstnanec jako člen týmu srovnává svou námahu a dosažené zisky s ostatními spolupracovníky. 1.13 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Profesní a osobní rozvoj patří k důležitým úkolům personálního oddělení, jelikož zaměstnanci musejí přizpůsobovat své schopnosti a znalosti měnícím se podmínkám v hotelu. Vzdělávání pracovníků je personální činností a zahrnuje následující aktivity: 1. Přizpůsobení pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům na pracovní místo. Prohlubování pracovních schopností je nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků 2. Zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň z části zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání jiných pracovních pozic. Tak dochází k rozšiřování pracovních schopností 3. Rekvalifikační procesy usnadňují rozšiřování pracovních schopností. To znamená, že pracovníci jsou přeškolováni na práci, kterou organizace potřebuje. 4. Organizace vždy nezíská takové nové pracovníky, kteří jsou schopni okamžitě vykonávat práci. Zpravidla je nutné přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa. Tento proces se nazývá orientace pracovníka. 36

5. Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti (kvalifikace) a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastnosti, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování (tedy i pracovní chování) a vědomí (potřeby, hodnoty, zájmy, postoje a normy), a tedy motivace pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální a kolektivní výkon. 24 2 Shrnutí teoretické části V teoretické části diplomové práce budu popisovat personální činnosti, které souvisí s řízením lidských zdrojů. Smyslem mé práce je seznámení s pojmem management lidských zdrojů, jeho definicí a historií. Dále se seznámíme s pojmem lidské zdroje a procesy, které jsou důležité k jejich řízení. 24 KOUBEK, Josef, Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 239 37

II. ANALYTICKÁ ČÁST 3 Základní informace 3.1 Základní informace o společnosti TANDA s. r. o. Pro analýzu jsem si vybral tří hvězdičkový horský hotel Tanečnica, který je ve vlastnictví společnosti TANDA s.r.o.. Mezi činnosti této společnosti patří: stravování v restauracích, u stánků a v mobilních zařízeních zprostředkování velkoobchodu a velkoobchod v zastoupení nespecializovaný velkoobchod skladování rekreační a ostatní krátkodobé ubytování zprostředkovatelské činnosti realitních agentur reklamní činnost provozování kulturních zařízení provozování sportovních zařízení Společnost je společnost s ručením omezeným, zapsaná do obchodního rejstříku 14. prosince 2010, se sídlem v Praze 1 - Hradčany, Gogolova 228/8, okres Hlavní město Praha, PSČ 118 00. Předmětem jejího podnikání je hostinská činnost, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Statutárním orgánem společnosti je jednatel.jednatel jedná jménem společnosti ve všech věcech samostatně. Jednatel: Kateřina Mikundová, narozena 8. září 1971 Hutisko - Solanec - Solanec nad Soláněm 615, PSČ 756 62 38

den vzniku funkce: 14. prosince 2010 Společníci: Johnson Developments LLC New Jersey, 70 West Cherry Hill, Route 430 Spojené státy americké Registrační číslo: NJ 08002-3583 Základní kapitál společnosti činí 200 000 Kč a je zcela splacený. 25 3.2 Základní informace o Hotelu Tanečnica Hotel Tanečnica je horský hotel, který byl postaven v roce 1926. Nachází se v oblasti Beskyd, konkrétně na vrcholu Pusteven. Hlavní činností Hotelu Tanečnica je poskytování stravovacích, ubytovacích a doplňkových služeb. Stravovací služby K využití stravovacích služeb slouží dvě střediska. Prvním je restaurace, nacházející se přímo v budově hotelu, s celkovou kapacitou 160 míst. Dále je pro hosty denně otevřena stylová valašská Koliba u Zaryša s kapacitou 100 míst, která je vzdálená od hotelu 150 metrů. Ubytovací služby V ubytovací části jsou k dispozici jednolůžkové, dvoulůžkové, třílůžkové, a čtyřlůžkové pokoje a apartmá o celkové kapacitě 116 lůžek. Všechny pokoje jsou vybaveny vlastní koupelnou se sprchovým koutem a toaletou, barevnou televizí, internetem, telefonem a minibarem. 25 Obchodní rejstřík a sbírka listin [cit. 2013-10-15]. Dostupné z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-vypis?subjektid=isor%3a100159266&typ=full&klic=bkc5n4 39

3.2.1 Organizační struktura Hotelu Tanečnica Smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy hotelu a koordinace jejich aktivit tak aby bylo dosahováno stanovených cílů. V podstatě se jedná o rozčlenění na hlavní úseky, podúseky a jejich vzájemné vazby. Vždy má ale být co nejjednodušší, přehledná, vyjadřující dělbu práce, odpovědnost a rozdělení pravomocí. I když se hotel Tanečnica řadí mezi středně veliké hotely, jeho organizační struktura je velice jednoduchá. Organizační struktura hotelu vychází z objemu a náplně hotelového provozu. 40

Obrázek 4 - Organizační struktura Hotelu Tanečnica ŘEDITEL ASISTENT ŘEDITELE EKONOMICKÝ ÚSEK UBYTVACÍ ÚSEK STRAVOVACÍ ÚSEK TECHNICKÝ ÚSEK ÚČETNÍ RECEPČNÍ KUCHAŘ ÚDRŽBÁŘ POKOJSKÁ POMOCNÁ SÍLA V KUCHYNI ČÍŠNÍK/SERVÍRKA (zdroj: vlastní zpracování) 41

Funkci vrcholového managementu plní ředitelka hotelu paní Kateřina Mikundová, která na úrovni celého hotelu zodpovídá hladký provoz hotelu, za stanovené výsledky a za vedení zaměstnanců. Náplní práce ředitelky hotelu je: řídí činnost hotelu v souladu s příslušnými zákony a ostatními obecně závaznými předpisy stará se o provoz a hospodářský výsledek hotelu zajišťuje propagaci hotelu má za úkol naplnit kapacitu hotelu spolupracuje s externími dodavateli jednotlivých služeb Funkci středního managementu plní asistent ředitele pan Petr Mikunda, který zastává pozici vedoucího všech úseků v hotelu. 3.2.2 Počet zaměstnanců v Hotelu Tanečnica Počet zaměstnanců hotelu je závislý na sezóně. Hlavní sezónou hotelu je zimní období, proto je v té době najímáno více pracovní síly, v důsledku vyšší obsazenosti hotelu. Přestože se jedná o středně velký hotel, je zde zaměstnáno pouze 22 stálých zaměstnanců. Počet zaměstnanců na jednotlivých úsecích: ubytovací úsek stravovací úsek technický úsek ekonomický úsek - front office - 2 zaměstnanci - housekeeping - 2 zaměstnanci - výrobní středisko - 9 zaměstnanců -odbytové středisko - 6 zaměstnanců - údržba - 2 zaměstnanci - účtárna - 1 zaměstnanec 42

3.3 Řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnica Jelikož Hotel Tanečnice zaměstnává pouze 22 pracovníků, nemá pozici personálního manažera. Veškerá pravomoc a odpovědnost této role proto přechází na vrcholové vedení hotelu, konkrétně na paní ředitelku Kateřinu Mikundovou. V rámci personalistiky, paní ředitelka Mikundová plní tyto úkoly: plánování rozvoje pracovních sil v hotelu stanovení kvalifikačních předpokladů pro vykonávání prací a hodnocení jejich plnění vyřizování náborů a příprava konkurzního řízení ověřování a hodnocení způsobilosti zaměstnanců při přijímání a výkonu práce vyřizování pracovněprávních záležitostí organizace spojených se vznikem, průběhem a skončením pracovních poměrů vedení personální evidence zajišťování výchovy a vzdělávání pracovníků zajišťování sociální politiky organizace zajištění zákonných školení jako je BOZP a PO hodnocení a odměňování zaměstnanců 3.3.1 Získávání a výběr pracovníků Získávání a výběru zaměstnanců v Hotelu Tanečnica vykonává ředitelka hotelu a její asistent, který pomáhá v těchto aktivitách. Potřeba nový zaměstnanců je ovlivněna obsazeností hotelu a sezonností. Hlavní sezonou zde rozumíme zimní období, proto hotel v tu dobu přijímá nejvíce zaměstnanců. 43

Je-li potřeba zajistit několik pracovníků na vzniklá, nebo uvolněná pracovní místa, využívá podnik tyto metody získávání pracovníků: Úřad práce ČR, Kontaktní pracoviště Rožnov pod Radhoštěm inzerce na webových stránkách hotelu a sociálních sítích hotelu spolupráce s Hotelovou školou ve Frenštátě pod Radhoštěm uchazeči se nabízí sami Metody získávání pracovníků přes úřad práce a inzerci, hotel využívá zřídka. Podle slov ředitelky Hotelu Tanečnica, neustále přijímá od uchazečů žádosti o práci ve formě e-mailu nebo uchazeči přichází žádat o práci osobně do hotelu. Spolupráci s Hotelovou školou využívá k náboru brigádníků na zimní sezónu. Výběr pracovníků do pracovního procesu provádí paní ředitelka na základě zaslaného životopisu uchazeče a u bývalého zaměstnavatele ověří správnost údajů v životopise. Následně jsou uchazeči o zaměstnání pozváni na osobní pohovor, při kterém zjistí podrobnější informace o uchazeči. Zaměstnanci jsou příjímání na hlavní pracovní poměr na dobu určitou s tří měsíční zkušební lhůtou, kdy zaměstnanec má plnou pracovní dobu. Zaměstnanci pracují na turnusy, 48 hodin týdně. To znamená, že jedna směna odpracuje v daném týdnu více hodin a druhá směna ji víceméně doplňuje. Druhý týden se situace obrátí. Na sezonní práce, to znamená přesně na zimní sezónu, Hotel Tanečnica zaměstnává pracovníky na Dohodu o provedení práce. 44

3.3.2 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců Hotelu Tanečnica tvoří: 1. Základní mzda základní mzda je tvořena na základě časové mzdy, která má charakter hodinové mzdy. Touto mzdou jsou odměnění zaměstnanci ubytovacího, stravovacího, technického a ekonomického úseku základní mzda každého zaměstnance je uvedena v pracovní smlouvě. Výška mzdy závisí na práci, kterou každý pracovník vykonává 2. Pohyblivé složky mzdy a) prémie - výše prémií se odvíjí od splněných cílů, které si hotel určí b) osobní hodnocení - výše závisí na pracovním výkonu zaměstnance c) příplatky za práci práce přes čas - za dobu práce přes čas přísluší zaměstnanci mzda a příplatek ve výši 25% průměrného výdělku práce přes svátek - za práci přes svátek patří zaměstnanci náhrada mzdy ve výši jeho průměrné mzdy 3.3.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou benefity, které Hotel Tanečnica poskytuje svým zaměstnancům mimo mzdu. Zaměstnanci mají možnost zdarma využívat: vyhřívaný hotelový bazén s teplotou 27 stupňů, saunu fitness 45

Vedení dává i k dispozici přechodné bydlení po dobu práce. Hotel každoročně pořádá pro své zaměstnance Vánoční večírek s cimbálovou muzikou. V zimním období určitě mezi další výhody patří možnost vypůjčení lyžařského vybavení, lyžařská nebo snowboardová škola za nižší poplatek. Hotel Tanečnica benefity poskytuje, aby motivoval zaměstnance k lepšímu pracovnímu výkonu. Ti, kteří pro hotel pracují na základě dohody o provedení práce nemají na zaměstnanecké výhody nárok. 3.3.4 Vzdělávání a školení zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců Hotelu Tanečnica probíhá při výkonu práce, což je také jediný způsob vzdělávání uvnitř firmy. Zaměstnanci pracují, učí se a rozvíjí svoje odborné znalosti součastně. Vedení hotelu nemá žádný program pro zaměstnance. Zaměstnanci mají pouze možnost si najít určitý odborný kurz prováděný jinou vzdělávací organizací, který jim vedoucí hotelu po prodiskutování zprostředkuje. Nejčastěji prováděné kurzy: barmanský kurz odborné kurzy pro kuchaře (například kurz studené kuchyně) Při nástupu do zaměstnání jsou zaměstnanci povinni zúčastnit se školení: Školení o bezpečnosti a ochraně při práci Školení o protipožární ochraně Odborné školení zaměstnanců - recepce Odborné školení zaměstnanců - kuchyně Odborné zaškolení zaměstnanců - obsluha 46

3.4 Vlastní průzkum 3.4.1 Cíl vlastního průzkumu Mezi mé hlavní cíle diplomové práce je posouzení systému řízení lidských zdrojů v Hotelu Tanečnice, zejména pak spokojenost zaměstnanců s personálním řízením, které má v tomto hotelu na starosti ředitelka hotelu. Cílem mého dotazníkového šetření je zjistit spokojenost nebo nespokojenost zaměstnanců Hotelu Tanečnica s jednotlivými procesy řízení lidských zdrojů. Pohled zaměstnanců na personální řízení hotelu mě zajímá z důvodu, že hotel nedisponuje personálním manažerem. 3.4.2 Popis vlastního průzkumu Vlastní šetření bylo zrealizováno v září a říjnu roku 2013, kdy jsem kontaktoval paní ředitelku Kateřinu Mikundovou a domluvil si s ní osobní schůzku. Na schůzce jsem použil techniku osobního dotazování, pomocí předem připravených otázek (viz. příloha 1), v oblasti řízení lidských zdrojů v hotelu Tanečnica. Tato první fáze šetření byl nezbytná pro získání základních informací o hotelu, a následně o fungování personálního řízení v hotelu (viz. kapitola 3.2 Základní informace o Hotelu Tanečnica a kapitola 3.3 Řízení lidských zdrojů v hotelu tanečnica ). Druhou fází vlastního průzkumu, kterou jsem zvolil, bylo dotazníkové šetření. Toto šetření jsem zvolil pro jeho časovou nenáročnost při vyplnění. Zaměstnanci Hotelu Tanečnica ho dostanou k vyplnění na jejich směně během pracovní doby. Tímhle chci docílit stoprocentní návratnosti dotazníků. Také je nutné zmínit, že distribuce dotazníku v hotelu se sama ředitelka Hotelu Tanenečnica, paní Kateřina Mikundová. 47

Ke zjištění informací byl vytvořený anonymní dotazník (viz. příloha 2), který je tvořen 12 otázkami. V úvodu dotazníku je vytištěn stručný popis a cíl dotazníkového šetření. Dotazník je tvořen desíti uzavřenými otázkami s jednou možností odpovědi, jednou uzavřenou otázkou s více možnostmi odpovědí a jednou otevřenou otázkou, která slouží jako doplňující otázka k otázce číslo 11. Průzkumu se zúčastnilo celkem 21 dotazovaných zaměstnanců ze všech úseků v hotelu, jako jsou ubytovací úsek, stravovací úsek, technický úsek a ekonomický úsek. Po týdenní lhůtě jsem obdržel nazpět vyplněné dotazníky od 95% zaměstnanců. 48

3.4.3 Výsledky vlastního šetření Pro znázornění výsledků šetření jsem zvolil přehledný výsečový graf. Pouze v jednom případě jsem použil graf sloupcový. Data vyhodnocených dotazníků jsou uvedeny v procentech. Graf 1 - Otázka číslo 1 - Jak dlouho v Hotelu Tanečnica pracujete? Jak dlouho v Hotelu Tanečnica pracujete? d) 10 a více let 0% c) 5-10 let 20% a) méně než 1 rok 38% b) 1-5 let 42% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Z grafu vyplývá, že největší počet pracovní síly hotelu tvoří zaměstnanci pracující zde 1-5 let. Druhou největší skupinu tvoří zaměstnanci pracující v hotelu méně než rok. Nejmenší skupinu tvoří zaměstnanci pracující v hotelu více jak 5 let. 49

Graf 2 - Otázka číslo 2 - Jste spokojen/a s personálním řízením Hotelu Tanečnica? Jste spokojen/a s personálním řízením Hotelu Tanečnica? d) naprosto ne 5% a) naprosto ano 5% c) spíše ne 43% b) spíše ano 47% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Jak už je z grafu zřejmě tak zaměstnanci se při této otázce rozdělili do dvou většinových skupin. První polovina zaměstnanců je s řízením lidských zdrojů spíše nespokojena (43%) a z toho pět procent je naprosto nespokojena. Druhá polovina zaměstnanců říká že s řízením lidských zdrojů je spíže spokojena ze 47% a zbylých pět procent zaměstnanců je naprosto spokojená. 50

Graf 3 - Otázka číslo 3 - Jak jste spokojen/a s plánováním směn a rozvržením pracovní doby? Jak jste spokojen/a s plánováním směn a rozvržením pracovní doby? d) naprosto ne 0% c) spíše ne 29% a) naprosto ano 14% b) spíše ano 57% Zdroj: Vlastní zracování Popis Grafu: Zaměstnanci Hotelu Tanečnica jsou s plánováním směn a rozvržením směn ze 2/3 spokojení. To znamená, že 57% zaměstnanců je spíše spokojená a 14% zaměstnanců je naprosto spokojená. Zbylých 29% zaměstnanců je spíše nespokojená. Směny mají rozvržená na dlouhý a krátký týden, takže v dlouhý týden chodí do práce v pondělí, úterý, pátek, sobota a neděle. A v krátký týden zbylé dva dny, tudíž ve středu a ve čtvrtek. 51

Graf 4 - Otázka číslo 4 - Je Vaše práce, podle Vás, odpovídajícím způsobem oceněna mzdou? Je Vaše práce, podle Vás, odpovídajícím způsobem oceněna mzdou? d) naprosto ne 0% a) naprosto ano 0% b) spíše ano 24% c) spíše ne 76% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Z grafu jde jasně vyčíst, že více jak 2/3 zaměstnanců jsou nespokojení s výši svojí mzdy. Podle mého názoru je to způsobené tím, že zaměstnanci hotelové kuchyně jsou lépe ocenění mzdou, než ostatní zaměstnanci hotelu. Jejich mzda je 16.000 Kč měsičně. Mzda zaměstnanců odbytového střediska a front office činní 11 000 Kč za měsíc. Zaměstnanci housekeepingu a údržbáři dostávají 9000 Kč měsíčně. 52

Graf 5 - Otázka číslo 5 - Jste dostatečně informován/a o odměnách a benefitech v Hotelu Tanečnica Jste dostatečně informován/a o odměnách a benefitech v Hotelu Tanečnica a) naprosto ano 0% b) spíše ano 10% d) naprosto ne 52% c) spíše ne 38% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: V páté otázce jsem se ptal zaměstnanců, zda jsou informováni o benefitech, na které mají nárok. Výsledek mě překvapil, protože 90% zaměstnanců není i zaměstnaneckých výhodách informováno, a z toho 52% zaměstnanců vůbec neví o možnosti využití těchto výhod. 53

Graf 6 - Otázka číslo 6 - Jste spokojen/a s možnostmi vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? Jste spokojen/a s možnostmi vzdělávání a rozvoje v rámci podniku? a) naprosto ano 0% d) naprosto ne 24% b) spíše ano 29% c) spíše ne 47% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: U vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v rámci hotelu je to obdobné jako u předchozí otázky. V tomto případě není spokojena s možností vzdělávání 71% zaměstnanců. Konkrétně 47% zaměstnanců je spíše nespokojena a 24% je naprosto nespokojená. Zbylých 29% zaměstnanců označilo odpověď spíše spokojeni. 54

Graf 7 - Otázka číslo 7 - Jste spokojen/a s komunikací mezi zaměstnanci a vedením hotelu? Jste spokojen/a s komunikací mezi zaměstnanci a vedením hotelu? d) naprosto ne 5% c) spíše ne 33% a) naprosto ano 19% b) spíše ano 43% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Podle výsledků šetření jsou s komunikací s vedoucím hotelu naprosto spokojeni zaměstnanci pracující v hotelu déle jak pět let. Nevětší skupinu tvoří zaměstnanci se 43%, kteří zvolili možnost Spíše ano. 33% zaměstnanců je spíše spokojeno a zbylých 5% zaměstnanců je naprosto nespokojeno. 55

Graf 8 - Otázka číslo 8 - Jste informováni o důležitých otázkách chodu hotelu? Jste informováni o důležitých otázkách chodu hotelu? a) naprosto ano 0% d) naprosto ne 24% b) spíše ano 43% c) spíše ne 33% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Více jak polovina zaměstnanců není dostatečně informována o důležitý otázkách fungování hotelu. Naprosto neinformovaní jsou zaměstnanci pracující v hotelu méně jak rok. Spíše ne odpovědělo 33% zaměstnanců. Lépe informováno je 43% zaměstnanců, mezi které patří dlouhodobě zaměstnaní. 56

Graf 9 - Otázka číslo 9 - Máte možnost vyjádřit se k otázkám fungování hotelu? Máte možnost vyjádřit se k otázkám fungování hotelu? a) naprosto ano 0% d) naprosto ne 24% b) spíše ano 43% c) spíše ne 33% Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Devátá otázka navazuje na otázku předchozí. Zaměstnanci odpovídali stejně jako v otázce osmé. To znamená, že neinformovaní zaměstnanci nemají možnost se vyjádřit k otázkám fungování hotelu. 57

Graf 10 - Otázka číslo 10 - Co by měl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítili lépe? Co by měl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítili lépe? a) 76% g) 52% b) 28% d) 38% h) 38% j) 33% c) 9% e) 14% f) 14% i) 14% a) zvýšení mezd b) veřejné oceňování dobré práce zaměstnance c) snížení přesčasové práce d) větší možnost vzdělávání a osobního rozvoje e) lepší plánování směn f) zlepšení prostředí v zaměstnanecké šatně g) rozšíření nabídky benefitů h) lepší informovanost zaměstnanců o chodu hotelu i) zavedení nových technologií na pracovišti j) lepší komunikace vedení hotelu se zaměstnanci Zdroj: Vlastní zpracování 58