Vzdlávání manažer ve stedn velké spolenosti

UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍN FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ Institut mezioborových studií Brno Vzdlávání manažer ve stedn velké spolenosti DIPLOMOVÁ PRÁCE Vedoucí diplomové práce: JUDr. Jan Hubáek Vypracoval: Bc. Martin Maák Praha 2009

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Vzdlávání manažer ve stedn velké spolenosti jsem zpracoval samostatn a použil jen literaturu uvedenou v seznamu literatury a zapsal zkušenosti nabyté v prbhu své dosavadní praxe. Praha 11. 1. 2009. Bc. Martin Maák

Podkování Dkuji panu JUDr. Janu Hubákovi, který mi poskytl neocenitelnou pomoc v mojí praxi personalisty a stejn tak metodicky ídil moje kroky pi zpracování této diplomové práce. Dále mu chci také podkovat za pedávání neocenitelných odborných zkušeností z jeho dlouholeté úspšné praxe. Také bych chtl podkovat svým rodim za jejich morální pomoc a podporu, kterou mi poskytli a které si nesmírn vážím. Praha 11. 1. 2009. Martin Maák

OBSAH ÚVOD - 5-1. VSTUP DO PROBLEMATIKY - 8-2. VZDLÁVÁNÍ VE SPOLENOSTI - 9-2.1 Stedn velký podnik - 9-2.2 Podnikové vzdlávání - 10-2.3 Vzdlávání manažer - 23-3. SPOLENOST - 30-3.1 Charakteristika a organizaní struktura Spolenosti - 30-3.2 Vize a vzdlávání ve Spolenosti - 36-4. REALIZACE MANAŽERSKÉ AKADEMIE - 39-4.1 Analýza souasného stavu vzdlávání - 40-4.2 Identifikace a vyhodnocení poteb vzdlávání manažer - 42-4.3 Prbh Manažerské akademie - 45 - ZÁVR - 78 - RESUMÉ - 81 - ANOTACE - 82 - POUŽITÁ LITERATURA - 83 - PÍLOHY - 84 - PÍLOHY - 84 - - 4 -

Úvod Vzdlávání manažer ve stedn velké spolenosti jsem si jako téma své diplomové práce vybral z nkolika dvod. Pedevším proto, že v oblasti lidských zdroj pracuji na rzných pozicích již sedmým rokem. Dalším dvodem je fakt, že vzdlávání, a obzvlášt vzdlávání manažer, se intenzivn vnuji již tetím rokem. Tato práce voln navazuje na moji bakaláskou práci, kde jsem se vnoval personálnímu ízení po fúzi regionálních spoleností v jednu silnou spolenost s celorepublikovou psobností. Na realizaci strategie vzdlávání jsem se osobn podílel a podílím. Cíle této diplomové práce se dají rozdlit do dvou kategorií: 1) teoretické cíle 2) praktické cíle 1) V teoretické ásti za pomoci odborné literatury, se pokusím tenái piblížit oblast ízení lidských zdroj v obecné rovin. S ohledem na vybrané téma se podrobnji budu zabývat podnikovým vzdláváním. V kapitole nazvané podnikové vzdlávání vysvtlím, jakým zpsobem se identifikují a analyzují poteby vzdlávání, jak probíhá jeho plánování. Strun shrnu to, jak by mla probíhat samotná realizace a zakoním ji vyhodnocováním vzdlávání. Posledním teoretickým cílem je shrnutí prbhu vyhodnocení realizovaného vzdlávání. 2) V praktické ásti jsou cíle dány hypotézami, které jsem si stanovil ped realizací projektu nazvaného manažerská akademie : Vzhledem ke skutenosti, že vtšina manažer se v prbhu let do vedoucích pozic propracovala tím, že byli nejlepšími pracovníky ve svých týmech, tak mnozí z nich nemají bu žádné, nebo jen minimální zkušenosti s vedením lidí. Z tohoto dvodu pedpokládám, že Manažerská akademie napomže manažerm k osvojení mkkých dovedností a jejich následné využívání v praxi. Existuje mnoho dvod, pro ve spolenostech nastává fluktuace. Naopak jedním z dvod pro ve spolenosti zstat je dvra mezi manažerem a jeho podízeným, spojená s kvalitami manažera. Vím, že vdomosti, které jednotliví manažei získají úastí v Manažerské akademii, napomžou ke stabilizaci pracovních tým. Spolenost vznikla po fúzi z malých regionálních spoleností. Zamstnanci obecn cítí nedvru k nov vzniklé Spolenosti a jeden z nástroj, jak lidem ukázat, že - 5 -

si je spolenost váží, je nabídnout jim vzdlávání. Vím, že Manažerská akademie bude nástrojem k posílení loajality a vztahu ke Spolenosti. Zpsob komunikace v nov vzniklé Spolenosti fungoval vtšinou prostednictvím e-mailu nebo telefonu. Osobní kontakt je minimální. Mnozí manažei osobn neznají své kolegy z jiných region. Myslím si, že Manažerská akademie napomže ke sblížení a tím i ke zlepšení komunikace jak napí regiony v rámci jedné profese, tak napí profesním spektrem. V první kapitole se strun vnuji svému pohledu na problematiku, kterou jsem si vybral pro svoji diplomovou práci. Ten vychází z mé dosavadní profesionální praxe nabyté ve spolenostech, ve kterých jsem až doposud pracoval, a z nesetných školení s personální tématikou Ve druhé kapitole se vnuji teorii, která se pedevším zabývá podnikovým vzdláváním a vzdláváním manažer ve spolenosti. Strun zde uvádím charakteristiky stedn velké spolenosti a definici manažera. Vzhledem k rozsáhlosti pedmtu nejsou v kapitole zmiovány rzné možnosti pístup k ešení problematiky. Kapitola je zamena smrem k reálné praxi v rámci projektu Manažerské akademie, který byl dle této teorie realizován ve Spolenosti. Pro vznik této kapitoly jsem použil metodu komparace teoretických pístup personalistiky ke vzdlávání. Tetí kapitola je zamena na popis Spolenosti. Je zde uvedena krátká charakteristika Spolenosti a graficky je znázornna organizaní struktura. V kapitole se dále vnuji potebám vzdlávání Spolenosti a zvláštnostmi, které systém vzdlávání determinují. K této ásti práce náleží popisy vybraných pracovních míst, které podmiují vzdlávání ve spolenosti (píloha. 3). Ve tvrté kapitole se vnuji popisu realizace naplánovaného vzdlávání nazvaného Manažerská akademie. V úvodu kapitoly se vracím ke shrnutí hypotéz a objasnní pojmu manažerská akademie. Dále popisuji všechny kroky, které vedly až k realizaci samotného projektu. Nejvíce prostoru vnuji interpretaci výsledk jednotlivých vzdlávacích seminá. Na závr kapitoly krátce shrnuji celý projekt. V kapitole jsou použity metody dotazníku a rozhovoru. Souvislost mé diplomové práce s tématem sociální pedagogiky spatuji pedevším v oblasti komunikace. Ze zkušeností vím, že se zamstnanec nestane kvalitním manažerem tak, že absolvuje školení v mkkých dovednostech, ale musí mít také osobnostní pedpoklady. Nezbytnou podmínkou pro to, aby se manažer stal kvalitním manažerem je tedy umní správn komunikovat. Je evidentní, že dnešní - 6 -

svt a jeho požadavky nutí zamstnavatele, a to obzvláš v soukromé sfée, jít do stále vtšího rizika a objevovat nové cesty k dosažení cíle. Týká se to jak nákupu nových technologií, tak pedevším nutností zmn chování ve spolenosti. Podporu v realizaci zmn, jejich objasnní a vysvtlení rzným skupinám zamstnanc, a to vetn dopad a vlivu jak na jejich profesní život tak také na osobní dopady by mli poskytnout práv manažei. Lidé nemají rádi zmny samy o sob, natož, když se jedná o ty pracovní. Ty mnohdy vyvolávají pocit ohrožení ze ztráty zamstnání násobený dsledky této skutenosti pro jejich další život. A to je pro generaci vyššího stedního vku velký problém. Správn a pedevším dobe komunikované zmny tak pro zamstnance nemusí být strašákem v pípad konkrétní podpory a pomoci ze strany zamstnavatele. Tato diplomová práce si neklade za cíl vytvoení obecné šablony vzdlávání manažer, která by sloužila jako píruka pro ostatní spolenosti. Vzdlávání manažer je v každé ze spoleností natolik specifické, že vždy záleží na konkrétních podmínkách. Stejn tak zde nebudou vyjmenována školicí stediska, která byla vybrána. Jednak by byl jejich výet pomrn veliký, a to z dvodu toho, že jsme školicí stediska vybírali tak, aby manažei z nkterých region zaazení v jedné skupin nebyli znevýhodnni dojíždním do místa konání tím, že by vždy dojíždli dál než ostatní v pípad výbru jednoho stediska. Na druhé stran jejich taxativní vyjmenování nemá vliv na výsledky projektu. Dle výslovného pání majitel, není v diplomové práci použitý název spolenosti. Ten je v textu nahrazen slovem Spolenost za použití velkého S. Dále potom v diplomové práci nejsou názvy vzdlávacích institucí, které jsme vybrali pro realizaci Manažerské akademie. - 7 -

1. Vstup do problematiky Velká vtšina spoleností se v souasnosti pokouší získat stabilní postavení na konkurenním trhu. Mnohé z nich si dnes uvdomují, že dosažení tohoto cíle není možné bez kvalifikovaných zamstnanc. Lidské zdroje se tedy stávají vysoce cennou složkou každé spolenosti. Ty si zaínají uvdomovat, že nestaí lidi pouze zamstnávat, ale že je nutné zvyšovat jejich hodnotu prostednictvím dalšího vzdlávání. Protože kvalifikovaný personál je nepostradatelný k dosažení strategických cíl podnik a udržení jeho konkurenceschopnosti. V souasnosti, kdy doba pináší neustálé zmny, pro nž je charakteristická rychlost a rozsáhlost, mají spolenosti nkolik cest jak se udržet v popedí zájmu zákazník. Každá z nich se pímo nebo nepímo týká zamstnanc. ím kvalifikovanjší zamstnanec, tím vtší šance na naplnní vizí spolenosti pomoci pedem stanovené strategie. Spolenosti mohou kvalifikované zamstnance bu zamstnat z trhu práce, nebo si kvalifikaci zajistit pomocí vzdlávání uvnit spolenosti. V každém ohledu si doba žádá investice do lidského kapitálu. Proto by každý pracovník ve spolenosti ml být veden k uení a vzdlávání. Spolenost by mu proto mla poskytovat píležitosti k rozvoji jeho znalostí a dovedností do té míry, do jaké mu to jeho schopnosti dovolí. I pesto, že spolenosti znají potebu investice do dalšího vzdlávání a rozvoje svých zamstnanc, velká ást odpovdnosti leží na konkrétních jedincích. Ti ovlivují svým postojem a vnímáním potebnosti dalšího vzdlávání. Podniková praxe se proto neobejde bez motivace svých zamstnanc k dalšímu vzdlávání, protože pouze zamstnanec, který cítí, že nov získané znalosti a dovednosti budou pro nj mít njaký pínos, je naklonný dalšímu vzdlávání. Jen ty podniky, které chtjí být úspšné, vnují pozornost rozvoji lidských zdroj, a vzdlávání považují vedle jiných za prioritní oblast. Proto sestavují systémy vzdlávání a také se zamují na jednotlivé zamstnance, kterým vytváejí vzdlávací plány. Tyto musí v pípad poteby flexibiln reagovat jak na nové poteby pracovník, tak také musí reflektovat poteby spolenosti na rozvíjejícím se konkurenním trhu. - 8 -

2. Vzdlávání ve spolenosti 2.1 Stedn velký podnik Malé a stední podniky (anglicky SME Small and Medium Entrepreneurs) vytváejí zdravé podnikatelské prostedí, zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou ást pracovních sil uvolovaných z velkých podnik a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému. Pro jejich rozvoj jsou rozhodující podmínky, za kterých mohou rozvíjet hospodáskou innost. Definice malých a stedních podnik V praxi se definování malých a stedních podnik (MSP) asto zjednodušuje a vyjaduje pouze potem zamstnanc. Definice MSP podle EU je komplexnjší. Od 1. ledna 2005 platí nová definice Evropské unie pro MSP, která vstupuje v platnost pro lenské zem EU ke stejnému datu. Tato definice je obsažena nejen v Doporuení Evropské komise (REC 2003/361/EC), ale je také souástí Naízení Komise (ES). 364/2004 kterým je novelizováno Naízení Komise (ES). 70/2001. Novelu zákona,. 47/2002 Sb., o podpoe MSP, kterou se ruší dosavadní definice MSP a zavádí se pímý odkaz na novou definici MSP podle Naízení Komise (ES). 70/2001. 1. Stední podnik má mén než 250 zamstnanc (v pepotu na plný pracovní úvazek) s vlastním roním obratem do 50 milion euro nebo konenou roní rozvahu do 43 milión euro (díve obrat do 40 mil. EUR, bilance do 27 mil. EUR). Musí splovat kritérium nezávislosti, to znamená, že není vlastnn z 25 % a více subjektem, který definici MSP nespluje; nebo je vlastnn více subjekty, které toto kritérium nesplují a spolen mají nad 25 % hlasovacích práv. Tato hranice mže být pekroena v pípad, že vlastníkem z více než 25 % je instituce, která nekontroluje podnikání MSP (nap. veejná investiní spolenost). 2. Malý podnik má mén než 50 zamstnanc, roní obrat do 10 milion euro nebo konená roní rozvaha nepekroí 10 milion euro. Musí rovnž splovat kritéria nezávislosti (díve obrat do 7 mil EUR a celková bilance do 5 mil. EUR). - 9 -

3. Mikropodnik je podnik s mén než 10 zamstnanci, s roním obratem do 2 milion euro nebo s konenou roní rozvahou do 2 milion euro. Mikropodnik musí také splovat kritéria nezávislosti (díve nebyl definován). 2.2 Podnikové vzdlávání 2.2.1 Lidské zdroje Lidské zdroje mžeme jednoduše charakterizovat jako všechny lidi, kteí jsou zapojeni do pracovního procesu. Tito zamstnanci jsou tedy nositelem lidského kapitálu a potenciálu. O lidském potenciálu hovoíme tehdy, pokud zamstnanci vdom a s cílem rozvoje firmy aktivizují svoje schopnosti. Lidský kapitál v tomto ohledu mžeme brát za jakousi pomyslnou základnu lidského potenciálu. Lidský kapitál vlastní každý jedinec, bez ohledu na své pracovní zaazení. 2.2.2 Lidský kapitál Pojem lidský kapitál se používá pouze nkolik desetiletí. I z tohoto dvodu není zcela ustálený. Prozatím ho rzní autoi interpretují rzn. Obecn se soudí a pijímá vymezení, že lidský kapitál jsou znalosti a dovednosti, kterými jedinec disponuje. Lidským kapitálem mžeme rozumt i produktivní schopnosti lovka, tedy to, co se investuje do produkce. Takto chápaný lidský kapitál je oznaován jako základní lidský kapitál. Jeho rozšíením je pak tak zvaný širší lidský kapitál, kterým se rozumí potenciál rozvíjet a uplatovat své schopnosti. Výše uvedené vymezení lidského kapitálu se postupn upesovalo a ke znalostem a dovednostem byly pidány ješt schopnosti a vlastnosti. Naopak vyloueny byly neužitené znalosti a dovednosti. Tak se dosplo k vymezení, které vypracovala OECD: Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadují vytváení osobního, sociálního a ekonomického blaha. 1 Autoi Vodák a Kucharíková charakterizují lidský kapitál jako souhrn vrozených a získaných schopností, vdomostí, zkušeností, návyk, motivace a energie, jimiž lidé disponují a které v prbhu uritého období mohou být využívány k výrob produkt. Lidský kapitál pedstavuje faktor dodávající podniku specifický charakter. Práv lidé tvoí ten prvek podniku, který je schopen se uit, inovovat, podncovat 1 OECD. Analýza vzdlávací politiky 2001. (Peloženo z anglického originálu Education Policy Analysis 2001.) Praha : Ústav pro informace ve vzdlávání, 2002. - 10 -

a realizovat zmny i kreativn myslet. Toto vše je zárove nevyhnutelným pedpokladem dlouhodobého úspšného psobení podniku na trhu. 2 Teorie lidského kapitálu je úzce svázána se vzdláním a vzdláváním. Z toho vyplívá, že spolu se zvládnutím problém spojených s investováním do lidského kapitálu se podaí efektivnji a hospodárnji dosahovat cíl a naplovat tak firemní strategii, což je ve svém koneném dsledku cílem každého podniku. Ze zkušeností vím, že investování jak penžních tak nepenžních prostedk do lidského kapitálu, a tím zvyšování jeho hodnoty, je investicí do budoucnosti. Takovouto investicí se firmy snaží získat výhodu ped konkurencí a to tím, že zamstnanci jsou trénováni, školeni a zauováni v dovednostech, které jim umožní lépe zvládat situace spojené s prosazováním firemních cíl na trhu. Tyto investice do lidského kapitálu mohou firmy realizovat rznými formami: 1. Péí o zdravotní stav ze zákona jsou firmám dány podmínky, za kterých musí každý zamstnanec absolvovat lékaskou prohlídku. Mnohé firmy ale pochopily, že vynaložená extra pée o zdravotní stav svých zamstnanc se jim v budoucnosti bohat vrátí v podob zdravých a spokojených zamstnanc. Toto firmy realizují pes tzv. sociální program, v jehož rámci mohou zamstnanci navštvovat fitnesscentra, absolvovat programy rehabilitace a masáží. Firmy zajišují komplexní zdravotní prohlídky, písun tekutin na pracovištích, stravování a jiné. 2. Zlepšováním pracovních podmínek což zahrnuje napíklad poskytování osobních ochranných pomcek, školení z bezpenosti práce, ale také zkulturnní pracoviš. 3. Zvyšováním a zkvalitováním pracovních dovedností, schopností a vdomostí které se realizuje v rámci systému podnikového vzdlávání, které mže zahrnovat napíklad kurzy pro jednotlivce, skupiny, e-learning, a podobn. 2.2.3 Podnikové vzdlávání Podle J. Koubka se vzdlávání zamstnanc v organizaci zamuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu (tedy vetn formování charakteristik osobnosti a hodnot potebných pro vytváení zdravých mezilidských vztah na 2 VODÁK J., KUCHARÍKOVÁ A. Efektivní vzdlávání zamstnanc. Grada Publishing, Praha 2007, s. 24-11 -

pracovišti, formování pracovních tým aj.) u osob, které v organizaci pracují, a už v pracovním pomru i na jiném základ (lenství, jmenování, dohoda o pracovní innosti apod.). 3 Tímto krokem dává organizace zamstnancm najevo, že si hluboce váží jejich práce a že jsou pro ni dležití. Pro zamstnance má toto vzdlávání pidanou hodnotu v podpoe rstu lidského kapitálu což zvyšuje jejich pípadnou konkurenceschopnost na trhu práce. V pípad, že organizace poskytuje vzdlávání svým zamstnancm systematicky a propojuje ho pes cíle na svoji strategii, zkvalituje svoje vnitní procesy a tím pispívá k rozvoji podniku jako celku. Pozitivní vlivy se projeví v pípad, že je vzdlávání navázáno na strategii a je li poskytováno na profesionální úrovni. Všechny aktivity podniku by mly smovat k naplnní poslání majitel. Z toho lze odvodit cíle od útvar až k jednotlivým zamstnancm. Implementace podnikové strategie ovlivnna mnoha vnitními i vnjšími vlivy. Pokud vzdlávací aktivity ovlivují organizaní promnné, je nutné nahlížet na toto vzdlávání jako na jeden z aspekt podnikové strategie. (pekresleno, upraveno obrázek. 1 4 ) Obrázek. 1 Organizaní promnné a strategie a okolí podniku 3 KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj, Management Press, Praha 2001, s. 243 4 BUCKLEY, R. CAPLE, J.: Trénink a školení. Computer Press, Brno 2004, s. 16-12 -

Ve své praxi, i když pomrn krátké, co se personalistiky týe, jsem vypozoroval nkolik rzných pístup ke vzdlávání. Každý podnik se o lidský kapitál svých zamstnanc stará rznými zpsoby. Zcela bžnou praxí v eském prostedí je, že se o vzdlávání zajímá pouze pracovník, který dané školení potebuje a jeho nadízený, který je tím, jenž dané školení buto schválí a nebo zamítne. Takovéto vzdlávání ale není investicí, spíše je to náklad. Podniku pináší vzdlané jednotlivce, ale toto není napojeno na firemní strategii. Jednotlivec si tak zvyšuje nebo prohlubuje svoji kvalifikaci a potenciáln i svoji cenu na trhu práce. O nco lépe jsou na tom podniky, kde se o vzdlávání lidských zdroj stará personální útvar, který informuje jak vedení spolenosti, tak ostatní útvary v podniku o nabídce vzdlávání, kterou pipravuje na základ reálných problém a aktivit, které se v život podniku vyskytnou. Je zde zdraznna poteba neustálého vzdlávání zamstnanc. Mimo výhod pedcházejícího typu vzdlávání pináší tento typ vzdlávání do podniku jistý druh systémové práce a pehledu o vzdlávacích aktivitách na trhu. Dá se íci, že se jedná o kvalitní pístup ke vzdlávání, který je podložený znalostmi podnikových proces. Na pomysln nejvyšší úrovni pak stojí ten systém vzdlávání, který je propojen s firemní strategií. Nejsou zde tedy jen plnny aktuální požadavky, které jsou nezbytn nutné pro to, aby zamstnanci mohli vykonávat svoji práci. Takovýto systém vzdlávání pináší všem zúastnným adu výhod. Hlavním cílem tohoto systému je pipravit zamstnance tak, aby mohli lépe splnit nastavené úkoly a cíle. Cíle jsou stanoveny tak, aby byla naplována vize a strategie podniku. To vede pedevším ke zvyšování konkurenceschopnosti na podnikatelském trhu. J. Koubek shrnul pednosti, které systematické vzdlávání pináší jak podnikm tak zamstnancm. Jsou to pedevším: a) soustavn organizaci dodává náležit odborn pipravené pracovníky bez mnohdy obtížného vyhledávání na trhu práce b) umožuje prbžné formování pracovních schopností pracovník podle specifických poteb podniku c) soustavn zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednosti i odbornost pracovník d) pispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobk a služeb výraznji než jiné zpsoby vzdlávání - 13 -

e) je jedním z nejefektivnjších zpsob nalézání vnitních zdroj pokrytí dodatené poteby pracovník f) prmrné náklady na jednoho vzdlávaného pracovníka bývají nižší než pi jiném zpsobu vzdlávání g) lépe umožuje pedvídat dsledky ztrát pracovní doby související se vzdláváním, a umožuje tedy i lépe eliminovat dsledky tchto ztrát pomocí organizaních opatení h) umožuje neustálé zdokonalování vzdlávacích proces tím, že zkušenosti z pedchozího cyklu se berou v úvahu v cyklu následujícím i) usnaduje hledání cest vedoucích k zlepšení pracovního výkonu jednotlivých pracovník v závrené fázi hodnocení pracovník j) umožuje realizovat moderní koncepci ízení pracovního výkonu k) zlepšuje vztah pracovník k organizaci a zvyšuje jejich motivaci l) zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce a usnaduje získávání a stabilizaci pracovník m) zvyšuje sociální jistoty pracovník organizace n) zvyšuje kvalitu, a tím i tržní cenu individuálního pracovníka i jeho potenciální šance na trhu práce v organizaci i mimo ni o) pispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje pracovník, zvyšuje jejich šance na funkní a platový postup p) pispívá k zlepšení mezilidských vztah 5 Podnikové vzdlávání mže být realizováno rznými formami. Vtšina podnik volí cestu vzdlávání externími vzdlávacími institucemi. Tato cesta je velmi spolehlivá v pípad, že podnik provede dkladný výbr takovéto instituce na základ analýzy jeho poteb. Vzhledem k tomu, že efektivní podnikové vzdlávání je dlouhodobý a neustále se opakující proces, je tento zpsob velmi nákladný. Podstatn menší investicí je vyškolování vlastními zamstnanci, nejlépe pak ve vlastních školicích centrech. Dalším stupnm je tzv. uící se spolenost, jejíž podstata spoívá v pedávání zkušeností mezi pracovníky a to prostednictvím sofistikovaného informaního systému. V eské republice však není mnoho spoleností, kde by tento systém fungoval. Je to pedevším proto, že lidé, zamstnanci, jen neradi pedávají svoje zkušenosti, aby neztratili své 5 KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj, Management Press, Praha 2001, s. 244, 245-14 -

postavení v podniku. Podle mého názoru je to spojeno pedevším s vysokou mírou nezamstnanosti. Jak jsem již díve poznamenal, efektivní podnikové vzdlávání je dlouhodobý proces. Tento proces mžeme rozdlit do ty samostatných krok, které na sebe navazují viz obrázek. 2: 6 1) Identifikace poteb a definování cíl vzdlávání 2) Plánování vzdlávání 3) Realizace vzdlávacího procesu 4) Vyhodnocení výsledk vzdlávání Obrázek. 2 Cyklus systematického podnikového vzdlávání zamstnanc Investice do systematického vzdlávání dle poteb strategie podniku je s dlouhodobou návratností. Je to pímá úmra asu vynaloženému v tomto procesu. Dalo by se namítnout, že tato investice nemá návratnost, protože vyškolení zamstnanci mohou odejít z podniku za lepší nabídkou. Ze zkušeností ale vím, že systematické školení je jedním z bonus, který si zamstnanci považují více než zvýšení mzdy, a kvli které zstávají v podniku. Podnik tímto dává najevo svj zájem o zamstnance a vyjaduje tak, že si jejich práce a loajality váží. V dlouhodobém mítku se tak 6 VODÁK J., KUCHARÍKOVÁ A. Efektivní vzdlávání zamstnanc. Grada Publishing, Praha 2007, s. 68-15 -

podnikové vzdlávání stává jedním z nástroj, pomocí kterých se pibližuje cílm svojí podnikatelské vize. 2.2.3.1 Identifikace poteb a definování cíl vzdlávání V rámci identifikace vzdlávacích poteb v podniku je teba vycházet z reálného základu, který každý podnik má. Tmito aspekty jsou vize a mise podniku, jeho cíle a strategie, která je zvolena k jejich dosažení a také firemní kultura a politika ízení lidského kapitálu. Analýzou poteb vzdlávání je myšlen strategický a promyšlený sbr údaj o stavu dovedností a vdomostí zamstnanc. íká nám, jakou výkonnost mají jak jednotlivci, tak také týmy. Pi analýze dostáváme odpovdi na otázky typu: Je vzdlávání podporováno vrcholovým managementem? Potebují zamstnanci být školeni v rzných aktivitách a dovednostech? Je souasná výkonnost zamstnanc dostatená? Co brání lepší výkonnosti zamstnancm? Požadovaným výsledkem analýzy je zjištní výkonnostních mezer, které se v rámci podnikového vzdlávání dají studiem napravit. Nejdíve je nutné stanovit úrove, tedy jakýsi standard a to jak výkonu tak vzdlávání. K tmto standardm se pozdji pomují výsledky analýzy. Výkonnostní standard pitom chápeme jako zdroj informací o výkonu zamstnance, který podává v bžných podmínkách. Vzdlávacím standardem pak jsou schopnosti, které zamstnanci dosáhnou v prbhu vzdlávání. Standardy pitom mžeme získat srovnáním s jinými vysplými podniky nebo pevzetím celostátních standard pro dané profese. Souasnou výkonnost zamstnanc zjistíme sbrem informací, u kterých poté provedeme analýzu. Zkušený personalista z výsledk analýzy poté vytváí návrh programu vzdlávání. Takto sestavený návrh programu vzdlávání diskutuje personální editel podniku spolu s majiteli, se kterými diskutuje všechny podrobnosti. Cílem návrhu vzdlávacího programu musí být zvýšení výkonnosti všech vzdlávaných, to znamená jak jednotlivc tak celých tým. - 16 -

Po této analýze následuje proces, ve kterém identifikujeme vzdlávací poteby. Tento proces probíhá ve tech etapách: 1) Identifikace podnikových cíl 2) Analýza úkol znalostí schopností a dovedností zamstnanc 3) Analýza osob V první etap je nejdležitjší získání dvry majitel a top managementu. Toho dosáhneme propojením strategie vzdlávání na podnikovou strategii. Jedna z dležitých skuteností této etapy je zajištní znalosti podnikové strategie u všech zamstnanc, a aby se s ní ztotožnili. Druhá etapa znamená provedení dkladné analýzy popis pracovních míst a personálních údaj u osob, které se budou úastnit podnikového vzdlávání. Z tchto popis získáme informace týkající se specifikací pracovního místa, zvláštnosti, které mohou vzdlávání ovlivnit a také požadované kvalifikace na dané pracovní místo. Tyto nashromáždné údaje potom porovnáváme se skuteností. Výsledkem by ml být souhrn informací o chybjících dovednostech jednotlivých zamstnanc (tedy jakási vzdlanostní mezera rozdíl oproti standardu), ze kterých mžeme specifikovat poteby vzdlávání. Ve tetí etap zjišujeme skutený stav lidského kapitálu u jednotlivých zamstnanc. Tyto údaje získáme nap. z údaj o dosaženém vzdlání, o absolvovaných semináích, kurzech nebo z pravidelného hodnocení pracovníka. Tato etapa nám po srovnání celkové analýzy zamstnanc s požadavky podniku dokreslí plán vzdlávání. Sbr informací je zaátkem procesu identifikace. Pro to, aby nebyl sbr informací náhodný, mžeme požadované informace získat za použití nkteré z následujících metod: 1) Pozorování 2) Strukturovaný rozhovor 3) Dotazník 4) Participace 5) Skupinová diskuze nebo jejich kombinací. - 17 -

Jako zdroje pro sbr údaj nám mohou posloužit již díve zmiované vize a mise podniku. Dále pak mžeme využít strategie podniku, cíle, organizaní uspoádání, popisy pracovních míst, interní legislativu a další interní dokumenty jako jsou napíklad finanní zprávy, marketingové ukazatele, reporty fluktuace a stavu zamstnanosti a jiné. 2.2.3.2 Plánování vzdlávání Na konci první fáze vzdlávacího procesu, tedy ve fázi identifikace poteb a definice cíl vzdlávání, zkušení personalisté vypracují návrh programu vzdlávání, který vychází z výsledk provedené analýzy. Další fází procesu vzdlávání je potom fáze plánování vzdlávání. Mžeme íct, že proces plánování vzdlávání, ve kterém je již vytvoen skutený plán vzdlávání daného podniku, sestává ze tí fází: 1) Pípravná fáze 2) Realizaní fáze 3) Fáze zdokonalování 7 V rámci pípravné fáze, je nezbytn nutné stanovit cíle vzdlávacího projektu. Tam kde jsou vzdlávací projekty dlouhodobjšího charakteru, je teba také naplánovat dílí cíle. Dále bychom se v této fázi mli zamit na výbr pracovník, kteí školení absolvují a dále potom provést analýzu toho, co bude nutné pipravit pro realizaci projektu. To napíklad znamená udlat pedvýbr školicích stedisek apod. Realizaní fáze nám slouží k tomu, abychom správn vytvoili vzdlávací plán se všemi návaznostmi. To znamená stanovení zpsobu, kterým bude vzdlávání probíhat. V této ásti bychom mli stanovit techniky vzdlávání. Tyto volíme s ohledem na poet úastník v jednotlivých vzdlávacích skupinách a také s ohledem na schopnosti jednotlivých úastník. Fáze zdokonalování pichází v období po vyhodnocení jednotlivých etap vzdlávání, kdy hledáme možnosti vylepšení stávajícího stavu. Pro tuto fázi je rozhodující to jakým zpsobem jsme v pedcházející fázi zvolili cíle a jaké ukazatele výkonnosti tedy budeme sledovat. 7 VODÁK J., KUCHARÍKOVÁ A. Efektivní vzdlávání zamstnanc. Grada Publishing, Praha 2007, s. 80 a 81-18 -

Správn vytvoený plán vzdlávání by ml majitelm poskytnout relevantní informace, z hlediska podnikatelského zámru. Ml by pedevším obsahovat: 1) seznam úastník kompletn vytvoený seznam všech zamstnanc, kteí se budou úastnit jednotlivých vzdlávacích témat a jejich rozdlení do skupin. 2) asový harmonogram tedy kdy budou probíhat jednotlivé kurzy. Informace o tom kdy a po jak dlouhou dobu bude vzdlávání uskutenno. asový harmonogram by ml také obsahovat informaci o tom, jestli se jedná o kontinuální vzdlávání, jednodenní i vícedenní školení. Tyto údaje jsou velmi dležité a pracovníci by je mli dostat s pedstihem, aby si vas vytvoili prostor ve svých pracovních kalendáích. 3) místo školení spolu s termínem školení dležitý údaj pro plánování. Podle tohoto údaje volíme zpsob dopravy do místa školení. Nejlépe se osvdují místa vybraná mimo budovy zamstnavatele. V cizím prostedí nejsou zamstnanci rušeni pracovními úkoly a mohou se tak pln soustedit na vzdlávání. Zárove bychom mli pamatovat na ubytování pi vícedenních kurzech pro dojíždjící úastníky. 4) témata vzdlávání úastníci vzdlávání by mli být informováni o tom, ve kterých dovednostech budou trénováni. Nejúinnjší v tomto ohledu jsou kurzy, které jsou pipravovány se vzdlávacími institucemi, které v programu zohlední konkrétní specifika dané spolenosti. 5) Vzdlávací instituce kompletní seznam vzdlávacích institucí, které byly vybrány pro vzdlávací program. Popípad jednotlivci z vlastních ad. V tomto bod by mly být uvedeny informace o dvodech, pro byly vybrány práv tyto konkrétní vzdlávací instituce. Mohou to být napíklad: reference z uskutenných vzdlávání pro jiné podniky, ochota pizpsobit témata vzdlávání na konkrétní podmínky podniku, reference na lektory, styl výuky, používané metody apod. 6) Náklady na vzdlávání tato ást plánu by mla obsahovat dv ásti. Jednou z nich jsou pímé náklady. Druhá ást by mla obsahovat vyíslení nepímých náklad. Do pímých náklad se poítají všechny výdaje spojené pímo se vzdláváním, tj.: náklady na školné, lektory, studijní materiály, pracovní materiály, dopravu, stravování, ubytování. Do nepímých náklad je teba zapoítat vynaložený pracovní as zamstnanc, který byl strávený na školení. - 19 -

2.2.3.3 Realizace vzdlávání Realizace vzdlávání nastává v okamžiku, kdy je po ukonení fází identifikace a plánování, majiteli schválen komplexní návrh plánu vzdlávání. Komplexnost spatuji pedevším v zajištní uritých prvk, které spolu nezbytn souvisejí. Takovými prvky jsou: 1) zajištní financování 2) zabezpeení školicích prostor 3) sestavení skupin vzdlávaných a jejich motivace 4) výbr lektor (vnitní, externí vzdlávací instituce) 5) sestavení programu vzdlávání 6) sestavení cíl vzdlávání Realizaci projektu se blíže vnuji v praktické ásti této diplomové práce, kapitola 4. 2.2.3.4 Vyhodnocení vzdlávání Vyhodnocování je posledním krokem v procesu vzdlávání. Zjednodušen lze íci, že je to snaha o získání zptné vazby o úincích vzdlávání. Abychom mohli urit, zda jsme vzdláváním dosáhli stanovených cíl je nutné vzdlávání vyhodnocovat. Jen tak zjistíme, kde je poteba zmny a také proto, aby bylo vzdlávání ješt více úinnjší. Kritéria, které budeme vyhodnocovat, musí být vytvoeny již pi plánování vzdlávání. Dále bychom mli mít stanoveny modely vyhodnocování, které budeme používat. Definice vyhodnocování vzdlávání Proces vyhodnocování vzdlávání definoval Humblin (1974) jako každý pokus získat informace (zptnou vazbu) o úincích uritého vzdlávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdlávání ve svtle informace. Vyhodnocování vyúsuje do ízení, tj. rozhodování, zda mlo dané vzdlávání smysl (pedevším z hlediska pomru náklad a pínos) i nikoliv, a co zlepšit, aby bylo nákladov efektivnjší. 8 8 ARMSTRONG, M.A.: ízení lidských zdroj. Grada Publishing, Praha 2007, s. 508-20 -