REINŽENÝRING PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ JAKO KLÍČ K REALIZACI NÁROČNÝCH CÍLŮ ROZVOJE SPOLEČNOSTI PO VSTUPU ZAHRANIČNÍCH INVESTORŮ Ing. Luboš Pavlas předseda představenstva a generální ředitel V Praze dne 24. 3. 2000
PROGRAM KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERŮ 2000-2 1. 2. 3. 4. 5. Úvod - představení Pražské teplárenské a.s. Vývoj strategických cílů PT v návaznosti na změny v akcionářské struktuře resp. vstupu zahraničních investorů Probilancované cíle PT jako příprava zadání projektu reinženýringu (forma zpracování, měřitelné cíle, spolupráce s konzultační firmou) Reinženýring podnikatelských procesů jako nutný předpoklad dosažení náročných strategických cílů -přechod od divizního uspořádání k řízení firmy podle procesů Prezentace výstupů a výsledku reinženýringu
HISTORIE SPOLEČNOSTI 1897 zřízení správní rady Elektrických podniků královského města Prahy 1. září zahájeny práce na výstavbě elektrárny v Holešovicích 1900 uvedení elektrárny do provozu 1928 dodávka páry pro Holešovice (např. Veletržní palác) 1946 znárodnění elektrárny 1988 Elektrárny Holešovice a Pražské teplárny se staly organizační jednotkou společnosti ČEZ 1992 1. května 1999 - ustavení akciové společnosti Pražská teplárenská 1996 vstup strategických partnerů DEOP a GESO do PT 1997 vstup NATIONAL POWER do Elektráren Opatovice
POČET ZAMĚSTNANCŮ (k 31.12.99) 1009 ROČNÍ OBRAT (1999) 4,6 mld. Kč ČISTÝ ZISK PO ZDANĚNÍ (1999) 389 mil. Kč INSTALOVANÝ VÝKON 2307 MWt 138 MWe PRODEJ TEPLA (1999) 15 482 TJ PRODEJ ELEKTŘINY (1999) 179 GWh VLASTNÍ PŘEDÁVACÍ STANICE 1 704 CIZÍ PŘEDÁVACÍ STANICE 1 003 POTRUBÍ PRIMÁRNÍCH TOPNÝCH KANÁLŮ 965 km POTRUBÍ SEKUNDÁRNÍCH TOPNÝCH KANÁLŮ 601 km ODBĚRNÝCH MÍST 10 200 ZÁSOBOVANÝCH DOMÁCNOSTÍ 250 000 TEPELNÝCH ZDROJŮ 71
oblasti zásobované teplem ze zdrojů Pražské teplárenské a.s. ELEKTRÁRNA MĚLNÍK BŘEZÍŇĚVES TŘEBORADICE teplárna SUCHDOL BOHNICE ČIMICE DOLNÍ CHABRY ĎÁBLICE ČAKOVICE MIŠKOVICE výtopna bloková kotelna PŘEDNÍ KOPANINA LYSOLAJE SEDLEC KOBYLISY LETŇANY VINOŘ Napáječ Mělník - Praha SOBÍN RUZYNĚ ZLIČÍN TŘEBONICE ZADNÍ KOPANINA ŘEPY ŘEPORYJE NEBUŠICE LIBOC STODŮLKY HOLYNĚ VOKOVICE MOTOL SLIVENEC VELESLAVÍN LOCHKOV BŘEVNOV KOŠÍŘE JINONICE DEJVICE VELKÁ CHUCHLE STŘEŠOVICE RADLICE HLUBOČEPY HRADČANY MALÁ STRANA SMÍCHOV BRANÍK MALÁ CHUCHLE HODKOVIČKY MODŘANY TROJA BUBENEČ VYŠEHRAD PODOLÍ JOSEFOV STARÉ MĚSTO NOVÉ MĚSTO KAMÝK HOLEŠOVICE NUSLE KRČ VINOHRADY LHOTKA KARLÍN VRŠOVICE MICHLE LIBEŇ ŽIŽKOV KUNRATICE ZÁBĚHLICE CHODOV STŘÍŽKOV STRAŠNICE VYSOČANY HRDLOŘEZY MALEŠICE HOSTIVAŘ HÁJE ÚJEZD HLOUBĚTÍN KBELY ŠTĚRBOHOLY ŠTĚRBOHOLY KŘESLICE ČERNÝ MOST HOSTAVICE DOKNÍ MĚCHLUPY HORNÍ MĚCHOLUPY PETROVICE PITKOVICE SATALICE DOLNÍ POČERNICE DUBEČ UHŘÍNĚVES HORNÍ POČERNICE BĚCHOVICE KOLODĚJE HÁJEK KRÁLOVICE KLÁNOVICE ÚJEZD NAD LESY ŠEBEROV BENICE NEDVĚZÍ RADOTÍN LAHOVICE KOMOŘANY CHOLUPICE PÍSNICE LIPANY KOLOVRATY ZBRASLAV TOČNÁ LIPENCE
STRUKTURA AKCIONÁŘŮ HLAVNÍ MĚSTO PRAHA 25,62% OSTATNÍ 1,48% GESO BETEILIGUNGS UND BERATUNGS AG 21,55% ELEKTRÁRNY OPATOVICE A.S. 47,46% FOND NÁRODNÍHO MAJETKU 3,89%
VÝVOJ STRATEGICKÝCH CÍLŮ PT V NÁVAZNOSTI NA ZMĚNY V AKCIONÁŘSKÉ STRUKTUŘE RESP. VSTUPU ZAHRANIČNÍCH INVESTORŮ 22% 20% 18% 16% PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.. UKAZATELE ZISKOVOSTI ZÁKLADNÍ PRODUKČNÍ SÍLA (EBIT/AKTIVA). 14% 12% 10% Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán 1999 8% 6% Střednědobý plán z roku 1996 4% 2% 0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
16% 14% PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.. UKAZATELE ZISKOVOSTI 12% RENTABILITA AKTIV (ČZ/AKTIVA). 10% 8% 6% Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán 1999 4% 2% Střednědobý plán z roku 1996 0% -2% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
18% 16% 14% PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.. UKAZATELE ZISKOVOSTI RENTABILITA VLASTNÍHO JMĚNÍ (ČZ/VLAST. JMĚNÍ). 12% 10% 8% Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán 6% 4% Střednědobý plán z roku 1996 2% 0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
PROBILANCOVANÉ CÍLE PT JAKO PŘÍPRAVA ZADÁNÍ PROJEKTU REINŽENÝRINGU MISE Jsme moderní společností a vyhledávaným partnerem s dlouholetou tradicí. Zajišťujeme hospodárně a šetrně k životnímu prostředí tepelnou pohodu obyvatelům a organizacím, zejména na území Prahy. AMBICIÓZNÍ VIZE V roce 2003 dosáhneme prodejem tepla a elektřiny obrat 5,8 mld. Kč při 860 mil. Kč čistého zisku. Komplexní zákaznický servis tepelné pohody zajistíme také vytvářením strategických alinací. Pokryjeme 39% trhu s teplem v Praze a zvýšíme podíl kogenerace na 60% při použití zejména domácího paliva. Do roku 2010 přebudujeme výtopenské zdroje na teplárenské s cílem ovládnout trh v oblastech CZT. PROBILANCOVANÉ CÍLE Příklad zpracování viz následující příloha
REINŽENÝRING INŽENÝRSKÝCH PROCESŮ JAKO NUTNÝ PŘEDPOKLAD DOSAŽENÍ NÁROČNÝCH STRATEGICKÝCH CÍLŮ výchozí stav pro projekt BPR v PT mapování procesů pro informační strategii (spoluprací s PA zanesení pojmů proces, činnost, vnitřní zákazník do PT) potřeba razantního snížení nákladů (pokřivené tržní prostředí vládní politikou, tlak zahraničních vlastníků na ziskovost) vyčerpané divizní uspořádání změna GŘ
Co předcházelo zahájení projektu detailní seznámení s metodami diskuse s konzultanty pracovní seminář vedení společnosti s PA (seznámení s pojmy proces, optimalizace procesu, vnitřní zákazník, kvalita,...) ujasnění cílů a očekávání sestavení probilancovaných cílů (ve spolupráci s PA) rozhodnutí realizovat vlastními silami BPR je tak závažný a složitý zásah do společnosti, že výsledky nelze JEN přijmout, je nutné se s nimi ztotožnit, vzít je za své. JEDINOU CESTOU je proto dojít k nim sami, prožít celý proces uvnitř společnosti.
Fáze projektu BPR ( I.) příprava konzultace s PA, sestavení probilancovaných cílů společnosti organizační zajištění projektu, personální obsazení týmu BPR rozhodnutí o realizaci vlastními silami mapování stávajícího stavu dotazník návštěvy, pohovory získání externích dat hrubé rozčlenění firmy na základní procesy sestavení zadávacích listů procesů jmenování vlastníků procesů sestavení procesních týmů a jejich proškolení Poznámka: příklady pracovních materiálů (viz následující stránky)
Fáze projektu BPR ( II.) detailní harmonogram postupu komunikace projektu do společnosti vybudování důvěry - vytvoření prostoru velmi složitá diplomacie přesvědčení představenstva o správnosti návrhu a postupu naplňující cíle a očekávání (nejzávažnější část projektu) zakoupení a osvojení si modelovacího nástroje získání základních zkušeností pořízením dosavadních výsledků zakoupení SW produktu ARIS vytyčení požadovaného cílového stavu modelu vytvoření konvencí modelování
Fáze projektu BPR ( III.) práce procesních týmů koordinovaná BPR (3 měsíce) velmi pracovní až hektická atmosféra enormní tlak času denní koordinační schůzky velká podpora GŘ (nejsložitější a nejnáročnější část projektu) závěrečná (realizační) fáze legislativní část vydání nového organizačního řádu výpovědi z pracovního poměru změny popisů pracovních funkcí změny kompetencí reorganizace stěhování přestavba informačního systému oficielní vyhlášení org. změny k 1.7.1999
Organizační schéma PT Valná hromada Představenstvo Dozorčí rada Vedoucí odboru interního auditu Generální ředitel 4 THP Interní audit 23 THP 1 D Úsek GŘ Ředitel úseku obchodního Ředitel úseku finančního Ředitel úseku výrobního Ředitel úseku technického Ředitel úseku strategie 46 THP 28 D Úsek obchodní 58 THP 3 D Úsek finanční 167 THP 415 D Úsek výrobní 116 THP 120 D Úsek technický 44 THP Úsek strategie
úspěchy neúspěchy maximální nasazení pověřených lidí navození týmového ducha dodržení postupu i termínů projektu podpora sebevědomí firmy započetí budování srovnávacího a měřícího systému nedostatečná aktivní komunikace nedotažení měřícího systému
tajemství úspěchu (zkušenosti z projektu) podpora vedení realizace vlastními silami nasazení realizačního týmu metodologie stanovení ambiciozních cílů stanovení termínu ukončení projektu projekt by neměl být delší než 6 měsíců aktivní informovanost nestačí pasivní vývěsky, články atd. argumentační podpora čísla, informace podporující dosažitelnost (v době příprav pro mnohé nereálných) cílů nastavení měřícího systému
Prezentace průběžných výsledků reinženýringu snížení počtu zaměstnanců o 17% snížení osobních nákladů o 22 % snížení podílu osobních nákladů na celkových provozních o 5% úspora 16 mil. Kč jednotným procesem řízení nákupu centralizací a jednotným obchodním procesem snížení objemu pohledávek o 30% a snížení doby obratu pohledávek o 12% zvýšení produktivity práce o 47% zvýšení ukazatele TJ/zaměstnace o 19%
přepočtený stav zaměstnanců přepočtený stav zaměstnanců 1900 1700 1500 1300 1100 900 VÝVOJ POČTU ZAMĚSTNANCŮ 700 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 tis.kč 350000 300000 250000 VÝVOJ MZDOVÝCH NÁKLADŮ 200000 150000 100000 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Tj/zaměstnance 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 VÝVOJ UKAZATELE TJ /ZAMĚSTNANCE DO ROKU 2000 6,00 4,00 2,00 0,00 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 tis. Kč/zam. 1800 1600 1400 1200 VÝVOJ PRODUKTIVITY PRÁCE 1000 800 600 400 200 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
% 10 9 8 7 VÝVOJ RENTABILITY TRŽEB 6 5 4 3 2 1 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 % 11,00 10,50 10,00 9,50 9,00 8,50 ROZDÍL OSOBNÍCH NÁKLADŮ NA CELKOVÝCH PROVOZNÍCH NÁKLADECH 8,00 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
dny DOBA Doba OBRATU obratu pohledávek POHLEDÁVEK 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 1999 1998 20 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12