Tvoříme firemní kompetenční model

Transkript

1 Tvoříme firemní kompetenční model Jiří Strádal Obsah 1. Hlavní přínosy kompetenčního modelu pro firmy Kompetence Podstata Druhy kompetencí Kompetence profesně specifické Kompetence přenositelné Návaznost kompetencí na firemní pozice, hodnoty a strategii Kompetence se zvláštním významem pro firmu Tvorba firemního kompetenčního modelu Struktura firemního kompetenčního modelu Klasifikace kompetencí Úrovně kompetencí Postup vytváření firemního kompetenčního modelu Správa a aktualizace databáze firemních kompetencí Využití Národní soustavy povolání a Národní soustavy kvalifikací Uplatnění firemního kompetenčního modelu ve firmě Kompetenční standardy pro jednotlivé pozice Hodnotící standardy pro jednotlivé pozice Přijímání nových pracovníků na základě kompetenčních a hodnotících standardů Hodnocení pracovníků s využitím kompetenčních a hodnotících standardů Stanovování cílů a obsahu vzdělávání podle kompetenčních a hodnotících standardů Sestavování projektových týmů s využitím kompetenčního modelu Shrnutí efektů firemního kompetenčního modelu

2 1. Hlavní přínosy kompetenčního modelu pro firmy Firma WinLane provádí již mnoho let montáže oken. Postupem času se zaměřila na rodinné domy, mj. se vyznačující různými atypickými střešními okny. V poptávce se občas objevily žádosti o rekonstrukce prosklených dřevěných verand. Firma zpočátku na tyto zakázky nereflektovala, avšak když si uvědomila jejich četnost, zaměstnala tesaře a začala rekonstrukce verand realizovat. Tesař se ale příliš nevyplatil, protože jeho práce většinou spočívala jen ve výměně některého jednotlivého trámu. Protože ale zakázky probíhaly v mnoha městech a obcích různě vzdálených, musela jezdit vždy celá parta nejednou, včetně nepříliš vytíženého tesaře. Na druhou stranu firma díky verandám a zimním zahradám obsadila na trhu významnější místo. To vedlo k dalšímu rozšíření poptávky ze strany majitelů rodinných domů - na řadu přišly zahradní skříně a posléze pokládání dlažby. V případě zahradních skříní se ale ukázalo, že je to práce spíš pro truhláře než pro tesaře, a že se dají řešit i koupí standardně prodávaných. Na dlažební práce si firma najala dodavatele, který je měl jako hlavní činnost. Což ale nebylo zrovna laciné a vlastní zisk naší firmy z těchto prací byly prakticky nulový. Jedinou výhodou bylo, že se opět zvýšilo její renomé. Vedení firmy proto začalo uvažovat o nějakém zefektivnění práce. Byl proveden rozbor všech jednotlivých činností a k nim popis potřebných odborných znalostí a dovedností. Ukázalo se, že jak tesař, tak dlaždiči využívají jen velmi malou část své kvalifikace, tedy svých skutečných profesních znalostí a dovedností. A že tyto znalosti a dovednosti lze získat na cenově přijatelných kursech, které absolvují původní zaměstnanci firmy, aniž by je museli vykonávat komplexně vyučení odborníci. Což se také stalo. Firma významně ušetřila. Jak na zaměstnávání jen částečně vytíženého a přitom plně kvalifikovaného (a tedy ne levného) pracovníka, tak na najímání drahé dodavatelské firmy. Její pracovníci jsou nyní vybavení právě takovými znalostmi a dovednostmi, tedy mi, které potřebují přesně pro svou práci a jsou při této práci plně vytížení. Firma se při organizaci práce opírá o kompetenční model. Firma Belize MA provozuje internetový obchod. Před časem se rozhodla rozšířit ho o vlastní dopravní úsek. Ukázalo se však, že jeho řízení je dost složité a že vyžaduje znalosti a dovednosti z oblasti logistiky. Firma proto vyslala manažera tohoto úseku na kurs logistiky. Kurs byl velmi rozsáhlý a drahý a nakonec se ukázalo, že pracovník sice získal široké teoretické zázemí z logistiky, ale pro vlastní práci mu to moc praktických dovedností nedalo. Jak však docílit toho, aby kurs obsahoval právě to, co firma potřebuje? Resp. jak vůbec zjistit, jaké vzdělání na míru pro své zaměstnance potřebuje? Vedení firmy si nechalo udělat rozbor činností potřebných pro řízení a realizaci svých přepravních služeb včetně všech podpůrných činností a k nim popis potřebných odborných znalostí a dovedností. Mělo tak zmapovaný kompetenční model pro celý úsek a vědělo, v čem přesně mají být jeho jednotliví pracovníci proškoleni. Se vzdělávacími organizacemi už nejednala jako zákazník, který si jen odhadem vybere z nabízených kursů, ale jako zákazník, který je schopen dát přesné zadání. Firma ušetřila finanční prostředky za zbytečně rozsáhlé vzdělávání zaměstnanců, a navíc vybavila své pracovníky právě takovými znalostmi a dovednostmi, tedy mi, které potřebují přesně pro svou práci. Firma se při vzdělávání zaměstnanců opírá o kompetenční model. Obchodní a servisní firma ACL Gama úspěšně rozšiřovala sféru své působnosti, ale ruku v ruce s tím měla čím dál větší problémy s vysokou fluktuací pracovníků. Řada nově nastoupivších pracovníků po několika měsících sama odešla, nebo vedení se s nimi muselo rozloučit, protože práce nenaplnila jejich představy anebo ji přímo nezvládali. Tito pracovníci sice prošli určitými školeními, ale některé 2

3 potřebné znalosti, dovednosti, návyky a způsoby komunikace se narychlo naučit nedaly. Firma navíc ani neměla tyto znalosti, dovednosti, návyky a způsoby komunikace nijak explicitně stanovené. Firma tak přicházela o značné finanční prostředky placením zaměstnanců, kteří odešli dříve, než jí mohli být jakkoliv prospěšní. Navíc se jí nedařilo plnit včas zakázky a začala přicházet o zákazníky, tedy o další finanční prostředky, a co bylo horší, i o své dobré jméno. Vedení firmy pochopilo, že musí nastavit jednoznačnější a konkrétnější požadavky na zájemce, kteří se u ní ucházejí o práci. Byl proveden rozbor všech jednotlivých činností a k nim popis potřebných odborných znalostí a dovedností. Noví pracovníci pak byli přijímáni na základě jasně definovaných požadavků. Disponovali právě takovými mi, jaké byly žádoucí pro příslušné pracovní pozice. Firma ušetřila finanční prostředky za zaměstnávání pracovníků, kteří odešli dříve, než pro ni zaznamenali nějaký přínos. Současně zvýšila kvalitu svých služeb a upevnila své místo na trhu. Firma se při přijímání nových zaměstnanců opírá o kompetenční model. 2. Kompetence 2.1 Podstata Paní Dobrotová peče výborné cukroví. Paní Chytráková ji při práci sledovala a došla k závěru, že její úspěch je založený na následujícím: a) Ví, jaké poměry jednotlivých surovin jsou pro jednotlivé druhy cukroví potřeba. b) Ví jaké tvary mají jednotlivé druhy cukroví mít. c) Ví, jak dlouho se mají jednotlivé druhy cukroví péci. d) Umí obsluhovat troubu. Paní Chytráková si tedy nastudovala, jaké mají být poměry surovin a doba pečení. Koupila si všechny suroviny a taky formy na příslušné tvary jednotlivých druhů cukroví. Naučila se, jakými knoflíky se obsluhuje trouba. Tím se domnívala, že má všechny potřebné znalosti a dovednosti, zavřela se v kuchyni a pustila se do práce. Skončilo to fiaskem. Proč? Protože pro kvalitní vykonávání určitých činností vedoucích ke kvalitnímu výsledku většinou nestačí izolované znalosti a dovednosti, ale je třeba je zasadit do určité ucelené způsobilosti, v níž jsou znalosti a dovednosti navzájem spojené se zkušenostmi, návyky, přístupy, způsoby jednání při řešení problémů, při rozhodování v nestandardních situacích, při hodnocení různých rizik, při posuzování surovin i vlastních polotovarů, při reakcích na negativní parametry polotovarů apod. Komplex znalostí, dovedností, zkušeností, přístupů, způsobů chování a reakcí, návyků a postojů vedoucí k žádoucímu výsledku se nazývá KOMPETENCE. Paní Chytráková ale samozřejmě umí zase jiné věci než cukroví. Pracuje jako daňová poradkyně a do její branže patří mj. následující: a) Zákon o daních z příjmu b) Prostudování zákona o daních z příjmu c) Pravidla pro odečitatelné položky z daňového základu d) Sestavování přiznání o dani z příjmu fyzických osob e) Vyplňování formulářů Lze něco z toho označit za kompetenci? (d) Kompetence může být vztažená: 3

4 K člověku, jako součást jeho kvalifikačního potenciálu: "Pan Daněk umí sestavovat přiznání o dani z příjmu fyzických osob." K požadavkům na člověka, který má vykonávat určitou práci: "Kdo chce dělat daňového poradce, musí umět sestavovat přiznání o dani z příjmu fyzických osob." Kompetence lze používat jako společný jazyk všech aktérů trhu práce a trhu vzdělání: Účastníci trhu práce: Zaměstnavatelé personalisté, manažeři, Zaměstnanci v rámci postupu ve firmě Uchazeči o zaměstnání Zprostředkovatelé zaměstnání Účastníci trhu vzdělání: Vzdělávací instituce Zájemci o vzdělávání občané Zájemci o vzdělávání zaměstnavatelé - personalisté, manažeři, Koučové, personální poradci, kariéroví poradci Kompetence mají pro všechny tyto aktéry povahu společně používané informace a to na straně nabídky i na straně poptávky. Aby mohly plnit svou roli, musí být: sledovatelné hodnotitelné vzdělavatelné, trénovatelné 2.2 Druhy kompetencí Výše popsanému pojetí odpovídají např. následující : a) Zpracování tabulek a grafů v programu Excel b) Plánování druhu a množství zásob pro provozně-obchodní jednotku c) Efektivní vyjednávání. Při bližším pohledu ovšem zjistíme, že se v některých aspektech liší. Zatímco a), c) jsou široce přenositelné mezi mnoha profesemi, b) je specificky profesně zaměřená. Zatímco a), b) jsou postavené na konkrétním znalostním základu, c) je postavená především na osobnostních předpokladech a schopnostech. Z toho vyplývá, že lze dělit podle dvou hledisek: podle své uplatnitelnosti (v jak široké oblasti světa práce jsou využitelné) podle svého backgroundu (na jakém základu jsou postavené) Pro účely kompetenčního modelu je vhodné následující rozdělení kompetencí: Kompetence profesně specifické (např. Plánování druhu a množství zásob pro provozněobchodní jednotku) o využitelné jen v jedné nebo několika málo profesích o postavené na konkrétním odborném základu 4

5 Kompetence přenositelné o využitelné v mnoha profesích napříč profesními oblastmi o postavené buď na konkrétním odborném základu nebo především na osobnostních předpokladech Kompetence přenositelné měkké - postavené hlavně na obecných schopnostech a jejich rozvoji (např. efektivní vyjednávání, analyzování problémů, zákaznický přístup, týmová práce, leadership, vizionářství) Kompetence přenositelné odborné - postavené hlavně na konkrétním odborném základu (např. zpracování tabulek a grafů v programu Excel, zpracování kalkulací projektů, ovládání obchodní angličtiny slovem i písmem) 2.3 Kompetence profesně specifické Kompetence profesně specifické tvoří odborné jádro každé pozice a vycházejí z profesně zaměřených odborných znalostí. Každá profesně specifická v sobě zahrnuje předmětnou (znalostní) složku a činnostní složku. Např. opravy chladících zařízení v sobě zahrnuje předmětnou (znalostní) složku, tzn. znalosti o chladících zařízeních, o jejich principech, konstrukci a funkcích. činnostní složku, tzn. typ činnosti opravy představující zvládání postupů při technických opravách Tato "dvousložková" struktura profesně specifických kompetencí umožňuje jejich zařazování do klasifikace. Vzhledem k množství a obsahové různorodosti profesně specifických kompetencí je jejich zařazení do přehledné klasifikace nezbytné. Podle své předmětné (znalostní složky) je každá profesně specifická zařaditelná k určité odborné disciplině. Vhodně nastavené odborné discipliny tak mohou tvořit jednu dimenzi klasifikace odborných specifických kompetencí. Podle své činnostní složky je každá profesně specifická zařaditelná k určitému druhu činnosti. Vhodně nastavené druhy činností tak mohou tvořit druhou složku klasifikace odborných specifických kompetencí. 2.4 Kompetence přenositelné Kompetence přenositelné měkké Měkké (nazývané také soft skills) v porovnání s odbornými mi (přenositelnými i profesně specifickými) více závisí na vrozených předpokladech člověka, dají se obtížněji naučit než odborné, jejich rozvoj je pozvolnější a dlouhodobější a dají se i obtížněji měřit než odborné. Na druhou stranu na rozvoji svých měkkých kompetencí může pracovat každý sám při činnostech v každodenním pracovním i osobním životě. Měkké lze členit do různých směrů, které se mohou stát vodítkem pro jejich klasifikaci (toto členění používá kompetenční model služeb zaměstnanosti MPSV využívaný v Národní soustavě povolání), např.: - Kompetence k efektivní komunikaci - Kompetence ke kooperaci - Kompetence k podnikavosti 5

6 - Kompetence k flexibilitě - Kompetence k uspokojování zákaznických potřeb - Kompetence k výkonnosti - Kompetence k samostatnosti - Kompetence k řešení problémů - Kompetence k plánování a organizování práce - Kompetence k celoživotnímu učení - Kompetence k aktivnímu přístupu - Kompetence ke zvládání zátěže - Kompetence k objevování informací a k orientaci v nich - Kompetence k vedení lidí - Kompetence k ovlivňování ostatních Význam měkkých kompetencí narůstá s některými trendy ve světě práce, zejména s tím - jak se stále rychleji mění potřeba odborných znalostí - jak častěji člověk musí měnit svou práci - jak častěji se musí učit novým věcem - jak častěji se musí adaptovat na různé podmínky - jak roste význam, množství a různost forem informací - jak roste význam a různost forem komunikace Kompetence přenositelné odborné Kompetence přenositelné odborné jsou podobně jako měkké široce přenositelné, jejich obsah je ale založen na konkrétních (tvrdých) znalostech. Podobně jako měkké je lze členit do různých směrů, které pak mohou tvořit základ jejich klasifikace. Např. kompetenční model služeb zaměstnanosti MPSV využívaný v Národní soustavě povolání, používá následující členění pro tento typ kompetencí: - Jazyková způsobilost v angličtině - Jazyková způsobilost v češtině - Počítačová způsobilost - Způsobilost k řízení osobního automobilu - Numerická způsobilost - Ekonomické povědomí - Právní povědomí Jedná se o čím dál žádanější, přičemž některé z nich už se stávají součástí určité široce chápané pracovní gramotnosti (např. ovládání počítače, angličtina, řízení osobního automobilu). 2.5 Návaznost kompetencí na firemní pozice, hodnoty a strategii Firma AF-Carrier Consult se zabývá kariérovým poradenstvím. Jejími klienty jsou jak občané všech věkových a sociálních kategorií, tak firmy. Firma si vytvořila kompetenční model na jehož základě má prostřednictvím kompetencí nastavené požadavky na pracovníky a v návaznosti na ně plánuje jejich rozvoj, vzdělávání a hodnocení. Požadované pracovníků vycházejí ze tří zdrojů: Soubor pracovních činností pro čtyři pozice kariérových poradců: pro žáky a studenty škol, pro dospělé zaměstnance a zájemce o práci, pro zdravotně postižené a pro firmy. Je zřejmé, že tvorbě kompetenčního modelu musel předcházet podrobný popis činností jednotlivých pozic. Kodex firemních hodnot, k nimž patří především obecné firemní zásady poradenské činnosti jako např., že poradce musí být schopen vytvořit s klientem prostředí vzájemné důvěry, že vždy musí 6

7 vycházet z konkrétních potřeb klienta, že klienta vede, ale výsledné konečné rozhodnutí vždy dělá klient. Firemní strategie, k níž patří spolupráce se vzdělávacími institucemi a tedy požadavek na poradce, aby v návaznosti na potřeby klienta dokázali doporučovat vhodné varianty vzdělávací nabídky, a spolupráce se středisky bilanční diagnostiky a tedy požadavek na poradce, aby v návaznosti na potřeby klienta dokázali v případě potřeby doporučovat adekvátní služby těchto středisek. Požadavky na každou pozici pak jsou vždy kombinací kompetencí vycházejících ze všech těchto tří zdrojů. Kompetence vycházející z popisu pozic se částečně liší a částečně jsou společné, vycházející z firemních hodnot a z firemní strategie jsou pro všechny pozice stejné. Ve všech třech skupinách kompetencí se vyskytují jak profesně specifické, tak přenositelné, a to nejen v rámci poradenských pozic, ale napříč mnohem širším spektrem světa práce. Podmínkou stanovování požadavků na pracovníky prostřednictvím kompetencí je popis jednotlivých pracovních pozic prostřednictvím pracovních činností. Pokud má firma stanovenou svou strategii, případně svůj soubor firemních hodnot či firemní kulturu, vznikají tím další zdroje žádoucích kompetencí pracovníků. 2.6 Kompetence se zvláštním významem pro firmu Klíčové firemní Jsou to, které by měli mít v zásadě všichni zaměstnanci firmy. Vycházejí z firemní kultury, z firemní strategie, zajišťují, že firma je vnímána jako nositel určitých hodnot. Může se jednat např. o určitý zákaznický přístup nebo o přístupy k týmové práci. Strategické firemní Jsou to, které mají mimořádný význam pro úspěšnost firmy, pro její inovativnost, pro její konkurenceschopnost. Jejich nositelé by měli být mimořádně odměňováni. Může se jednat např. o vymýšlení nových netradičních řešení v daném oboru nebo o identifikaci mezer na trhu. Kompetence umožňující zvláštní pracovní režim Jsou to, jejichž uplatnění vyžaduje, aby jejich nositel měl klid na svou práci, aby si mohl sám plánovat svůj pracovní čas, a naopak nevyžaduje jeho neustálou přítomnost ve firmě. Pracovníci s těmito mi by měli dostat možnost pracovat doma a do firmy docházet jen na potřebné porady a jednání. Může se jednat např. o navrhování metod a postupů nebo o již zmíněné vymýšlení nových netradičních řešení. 3. Tvorba firemního kompetenčního modelu 3.1 Struktura firemního kompetenčního modelu Smyslem firemního kompetenčního modelu je uspořádat všechny, které mají pro firmu nějaký význam, do přehledné, logicky strukturované a aktualizovatelné soustavy. Kompetenční model si lze představit jako soustavu regálů, polic a šanonů, která umožňuje jednoduše nalézt jakýkoliv dokument a v případě potřeby dokumenty přidávat, odstraňovat vyměňovat. Aplikačními výstupy kompetenčního modelu jsou standardy pro jednotlivé pozice. Struktura firemního kompetenčního modelu může být různá a závisí na specifikách jednotlivých firem v oblasti požadavků na pracovníky. Následující příklady představují dva z možných přístupů. 7

8 Příklad 1: Profesně specifické Přenositelné odborné Kompetence z hlavního oboru firmy Kompetence z vedlejších oborů obor 1 obor 2 obor 3 Přenositelné měkké Klíčové firemní Ostatní měkké Příklad 2: Strategické firemní Odborné Měkké Klíčové firemní Odborné Měkké obor 1 Ostatní Odborné Měkké obor 2 obor 3 obor Klasifikace kompetencí Součástí firemního kompetenčního modelu nejsou jen, ale i převodník mezi jednotlivými mi a jednotlivými firemními pozicemi. Tedy těmi pozicemi, které se firma rozhodne popsat pomocí kompetencí. Znamená to, že každá pozice je popsaná mi, které jsou součástí firemního kompetenčního modelu a stejně tak každá z firemního kompetenčního modelu je součástí požadavků na nejméně jednu firemní pozici. Aby bylo možné k pozicím přiřazovat, aby bylo možné k pozicím přidávat nové nebo měnit stávající, aby bylo možná vytvářet nové pozice popsané mi, musí mít každá svůj jedinečný kód. 8

9 Kód by neměl být náhodný, ale měl by o kompetenci co nejvíc vypovídat. To znamená, že je třeba zařazovat do určité klasifikace. Tato klasifikace by měla odpovídat struktuře kompetenčního modelu. Pro příklad 1 z předchozí podkapitoly by kódy kompetencí mohly vypadat např. následovně: 1. hladina klasifikace - 1. znak kódu: A Profesně specifické B Přenositelné odborné C Přenositelné měkké 2. hladina klasifikace - 2. a 3. znak kódu: 10 Klíčové firemní 20 Ostatní měkké 30 Kompetence z hlavního oboru firmy 31 Kompetence z vedlejších oborů - obor 1 32 Kompetence z vedlejších oborů - obor 2 33 Kompetence z vedlejších oborů - obor 3 3. hladina klasifikace znak kódu Příklad kódu konkrétní profesně specifické z hlavního oboru firmy - A Příklad kódu konkrétní profesně specifické z vedlejšího oboru firmy - A Příklad kódu konkrétní přenositelné odborné z hlavního oboru firmy - B Příklad kódu konkrétní měkké klíčové firemní - C Příklad kódu konkrétní ostatní měkké - C Pro příklad 2 z předchozí podkapitoly by kódy kompetencí mohly vypadat např. následovně: 1. hladina klasifikace - 1. znak kódu: A Strategické firemní B Klíčové firemní C Ostatní 2. hladina klasifikace - 2. znak kódu: 1 Odborné z oboru 1 2 Odborné z oboru 2 3 Odborné z oboru 3 4 Odborné z oboru 4 9 Měkké 3. hladina klasifikace znak kódu Příklad kódu konkrétní strategické firemní z oboru 1 - A Příklad kódu konkrétní strategické firemní z oboru 2 - A Příklad kódu Klíčové firemní, která spadá do měkkých kompetencí - B Příklad kódu Ostatní, která spadá do oboru 3- C Příklad kódu Ostatní, která spadá do měkkých kompetencí - C obory se samozřejmě mohou ještě členit do užších podoborů, podle nichž by se pak utvářel znak kódu následující za znakem představujícím obor. 9

10 3.3 Úrovně kompetencí Klasifikační členění kompetencí popisované v předchozí podkapitole řeší horizontální třídění. S mi je však třeba pracovat i ve vertikálním směru, tedy z hlediska jejich náročnosti. zejména pokud firma chce používat pro hodnocení pracovníků, pro zjišťování pokroku v jejich rozvoji, pro stanovování obsahu a výsledků vzdělávání. Nejčastěji používaným etalonem pro úrovně kompetencí je škálování číslicemi. např. č. 1 může znamenat základní (elementární úroveň), č. 2 pokročilá (rozvinutá), č. 3 špičková (excelentní) úroveň. Aby škálování mělo smysl a bylo použitelné, je ale třeba jednotlivé úrovně charakterizovat. Popis charakteristik úrovní je důležitější, než aby úrovně měly názvy (některé kompetenční modely proto ani názvy nepoužívají a jen obsahují své charakteristiky). Příklad možných charakteristik úrovní Efektivní vyjednávání (charakteristika z nižší úrovně se ve vyšší úrovni už předpokládá automaticky): 1 - elementární úroveň jednat věcně se zaměřením na cíl jednání věcně zdůvodňovat navrhované řešení 2 - pokročilá úroveň měnit styl jednání podle situace pružně nacházet a užívat relevantní argumenty 3 - špičková úroveň uplatňovat atraktivní styl argumentování předvídat argumenty partnera identifikovat slabé a silné stránky partnera dosahovat konsensu mezi protichůdnými návrhy a názory odrážky v charakteristikách úrovní pak lze použít jako kritéria hodnocení dané úrovně dané. Takový či podobný model škálování úrovní kompetencí je vhodný zejména pro přenositelné, a to jak pro měkké (viz uvedené efektivní vyjednávání), tak pro přenositelné odborné (např. využívání počítače při práci, ovládání cizích jazyků, uplatňování ekonomického hlediska aj.). U profesně specifických kompetencí může (nemusí) stačit jedna úroveň, která se považuje za dostačující pro plnohodnotný výkon určité profesně specifické činnosti. Pro využití ve vzdělávání nebo hodnocení pracovníků by však i tyto jednoúrovňové měly mít svou charakteristiky, tedy výčty kritérií hodnocení. Příklad možných kritérií hodnocení "jednoúrovňové" profesně specifické Kontrola procesů ve výrobě...: identifikovat suroviny používané ve výrobě... a znát jejich základních vlastností znát požadovaný stav a vlastnosti suroviny před technologickým zpracováním a postupy souvisejících přípravných operací chápat podstatu a účel jednotlivých technologií používaných ve výrobě... znát požadovaný stav a vlastnosti vyráběných produktů posoudit soulad nastavení technologických parametrů na strojním zařízení s příslušným technologickým postupem navrhnout opatření k dosažení souladu technologických parametrů na strojním zařízení s příslušným technologickým postupem znát předpisy bezpečnosti práce protipožární ochrany ve výrobě... 10

11 3.4 Postup vytváření firemního kompetenčního modelu 1. Fáze: 1) Stanovení seznamů pracovních činností pro všechny pozice, u nichž chce firma vyjadřovat požadavky mi. 2) Vyjádření jednotlivých pracovních činností formou profesně specifických kompetencí, kde každá bude mít svou činnostní a předmětnou složku (viz podkapitola 2.3). Formulace většiny profesně specifických kompetencí bude shodná nebo ekvivalentní s formulací příslušné pracovní činnosti (viz podkapitola 2.3), mohou ale přibýt některé znalostně zaměřené, které nebyly formulované jako činnost, ale pro výkon některé činnosti jsou potřebné, např. Orientace v technické dokumentaci pro..., Orientace v právních předpisech z oblasti..., apod. 3) Doplnění profesně specifických kompetencí u jednotlivých pozic o přenositelné měkké (zejména týkající se komunikace, vztahu k zákazníkům, řízení aj.) a o přenositelné odborné (zejména týkající se cizích jazyků a využívání informačních technologií). Využít přitom podkapitolu ) Identifikace případných klíčových firemních a strategických firemních kompetencí (mělo by se vycházet z určitých firemních hodnot (resp. firemního profilu, firemní kultury, etického kodexu, apod.) a z určité firemní strategie (resp. hlavních cílů). Využít přitom podkapitoly 2.5, 2.6) 2. Fáze: 5) Rozhodnutí o struktuře firemního kompetenčního modelu, tedy o střešních kategoriích modelu. Pokud firma má nastavené strategické nebo klíčové, pak se mohou (nemusí) objevit v nejvyšší hladině (viz příklad 1 v podkapitole 3.1). Pokud je stanovené nemá, je nejvhodnější nastavit do nejvyšší hladiny základní rozdělení kompetencí z podkapitoly 2.2, tedy profesně specifické, přenositelné odborné, přenositelné měkké. Je samozřejmě možná kombinace obou způsobů (viz příklad 2 v podkapitole 3.1). 6) Rozhodnutí o jednotlivých oborech (odborných směrech, odbornostech, odborných disciplinách), do kterých se budou zařazovat profesně specifické, včetně rozhodnutí, existuje-li nějaký "hlavní" obor. Kritériem rozřazování do těchto oborů by měl být určitý společný odborný základ a četnost jednotlivých profesně specifických kompetencí v jednotlivých oborech. Z těchto oborů (směrů, odborností, odborných disciplin) pak vytvořit podskupiny v rámci profesně specifických kompetencí (ty se mohou dělit ještě do dalších podskupin, záleží mj. i na počtech kompetencí). 7) Rozhodnutí o souboru přenositelných měkkých kompetencí a o souboru přenositelných odborných kompetencí. Tyto soubory by měly být množinami zahrnujícími všechny tyto identifikované v kroku 3). Mohou být ovšem přeformulovány, aby tvořili jednotně formulovanou sestavu, některé mohou být rozděleny do dvou či více, jiné naopak spojeny, aby soubory těchto přenositelných kompetencí byly vyvážené a měly svou logiku. Také se může dospět k tomu, že je žádoucí hierarchizovat přenositelné do dvou hladin podrobnosti. Využít přitom podkapitolu ) Na základě nastavené struktury rozhodnout o způsobu kódování jednotlivých kompetencí (využít přitom podkapitolu 3.2). V tuto chvíli je firemní kompetenční model ve své základní podobě nastavený. 3. Fáze 9) Okódování všech pozic, u nichž se stanovují. Je možné, že firma už pozice nějak okódované má, pak se toto kódování použije i v kompetenčním modelu. 11

12 10) Okódování všech jednotlivých kompetencí už stanovených pro jednotlivé pozice i případných klíčových a strategických kompetencí. Při tomto kódování, kterým se současně zařazují do klasifikační struktury modelu, může docházet k úpravám formulací kompetencí, některé mohou být rozděleny do dvou či více, jiné naopak spojeny, aby klasifikace byla vyvážená, měla svůj systém a svou vnitřní logiku. V tuto chvíli je firemní kompetenční model nejen nastavený, ale ve své nejzákladnější podobě i naplněný. 3.5 Správa a aktualizace databáze firemních kompetencí Okódováním kompetencí podle hierarchické klasifikační struktury vzniká databáze firemních kompetencí. Přiřazením kódů kompetencí ke kódům pozic vzniká převodník mezi pozicemi a mi. Vzniká tak soustava souborů, kterou je třeba udržovat jako jeden systém: soubor pozic převodník mezi pozicemi a mi databáze kompetencí Strategické firemní Klíčové firemní (všechny pozice) Např. rozšíří-li se nebo se změní požadavky na určitou pozici, které mají za výsledek nutnost přidat některé, je třeba je okódovat a vložit do databáze kompetencí. Vznikne-li nová pozice, je třeba její rovněž zařadit okódovat a zařadit do databáze kompetencí. Přitom je vždycky užitečné zjistit, neexistuje-li už v databázi kompetencí nějaká použitelná, aby zbytečně nevznikaly nové, které se od již existujících liší jen drobně formulačně, ale věcně jde o tutéž kompetenci. Právě klasifikační struktura umožňuje snadné hledání obsahově příbuzných či přímo stejných kompetencí, které se mohou vyskytovat u různých pozic. 3.6 Využití Národní soustavy povolání a Národní soustavy kvalifikací Inspirací nebo přímo zdrojem pro tvorbu firemního kompetenčního modelu mohou být dvě celostátně platné soustavy: Národní soustava povolání (NSP) a Národní soustava kvalifikací (NSK). NSP obsahuje detailní strukturované popisy jednotlivých povolání, resp. úžeji koncipovaných tzv. typových pozic. Na kartě každé typové pozice je řada informací (pracovní činnosti, odborné dovednosti (v zásadě totéž co profesně specifické ), odborné dovednosti (totéž co přenositelné odborné), obecné způsobilosti (totéž co přenositelné měkké), zdravotní kontraindikace a mnoho dalších. Je zřejmé, že tyto informace se mohou hodit pro popisy a obsahově příbuzných nebo dokonce totožných pozic ve firmě. NSK obsahuje celostátně platné tzv. profesní kvalifikace, z nichž každá má svůj tzv. kvalifikační standard (totéž co kompetenční standard) a hodnotící standard. Oba tyto standardy je také možné 12

13 využít pro stanovování firemních kompetencí a zejména pak pro formulování kritérií hodnocení a tedy pro hodnotící standardy. Obě soustavy - NSP i NSK - nevznikají od úřednického stolu, ale tvoří je zástupci zaměstnavatelů (sdružení v tzv. sektorových radách) a jimi najímaní odborníci z praxe. 4. Uplatnění firemního kompetenčního modelu ve firmě 4.1 Kompetenční standardy pro jednotlivé pozice Kompetenční standard stanovuje, co musí pracovník na příslušné pozici umět. Je seznamem kompetencí, kterými by měl pracovník na této pozici disponovat. Kompetenční standard by měl obsahovat všechny druhy kompetencí popsané v kapitole 2., tzn. jak profesně specifické, tak přenositelné (odborné i měkké). Zahrnuje-li firemní kompetenční model i klíčové firemní, strategické firemní, případně umožňující zvláštní pracovní režim, a jsou-li pro příslušnou pozici žádoucí, měly by být v kompetenčním standardu označeny. Postup tvorby kompetenčních standardů pro jednotlivé pozice je totožný s postupem 1.fáze v kapitole 3.4., tzn.: 1) Stanovení seznamů pracovních činností pro všechny pozice, u nichž chce firma vyjadřovat požadavky mi. 2) Vyjádření jednotlivých pracovních činností formou profesně specifických kompetencí, kde každá bude mít svou činnostní a předmětnou složku (viz podkapitola 2.3). Formulace většiny profesně specifických kompetencí bude shodná nebo ekvivalentní s formulací příslušné pracovní činnosti (viz podkapitola 2.3), mohou ale přibýt některé znalostně zaměřené, které nebyly formulované jako činnost, ale pro výkon některé činnosti jsou potřebné, např. Orientace v technické dokumentaci pro..., Orientace v právních předpisech z oblasti..., apod. 3) Doplnění profesně specifických kompetencí u jednotlivých pozic o přenositelné měkké (zejména týkající se komunikace, vztahu k zákazníkům, řízení aj.) a o přenositelné odborné (zejména týkající se cizích jazyků a využívání informačních technologií). Využít přitom podkapitolu ) Identifikace případných klíčových firemních a strategických firemních kompetencí (mělo by se vycházet z určitých firemních hodnot (resp. firemního profilu, firemní kultury, etického kodexu, apod.) a z určité firemní strategie (resp. hlavních cílů). Využít přitom podkapitoly 2.5, 2.6) Příklad možného kompetenčního standardu (resp. jeho části) pro pozici Technolog výroby... Stanovování druhu a množství surovin pro výrobu... Stanovování technologických postupů pro jednotlivé úseky výroby... Provádění technického dozoru na pracovištích výroby... Provádění technických zkoušek v výrobě... Vedení technické dokumentace výroby... a další Jde tedy o vyjádření odpovědi na otázku "Co technolog výroby... musí umět?" 4.2 Hodnotící standardy pro jednotlivé pozice Hodnoticí standard stanovuje, jak se pozná, jestli pracovník na příslušné pozici skutečná má stanovené v kompetenčním standardu. Je to tedy soubor kritérií hodnocení a způsobů ověřování pro jednotlivé. 13

14 Kritéria hodnocení Kritéria hodnocení stanovují, co musí pracovník splnit, aby tím bylo prokázáno, že disponuje příslušnou kompetencí. Kritéria hodnocení mohou být zaměřena jak na proces, tedy na JAK pracovník vykonává zadaný úkol, tak na výsledek, tedy na to, co pracovník v rámci zadaného úkolu vykonal či vytvořil. Kritéria hodnocení musí být stanovena tak, aby byla proveditelná, tzn. aby bylo možné je po pracovníkovi chtít prokázat. Pokud by pracovník např. měl prokázat, jak bude reagovat v případě havárie určitého zařízení či procesu, nelze kritérium natavit tak, že k této havárii bude muset kvůli ověření pracovníka skutečně dojít. Příklad možných kritérií hodnocení pro kompetenci Provádění technického dozoru na pracovištích výroby... Popsat funkce a sledované parametry zadaného výrobního postupu Popsat funkce a sledované parametry pro jednotlivá zařízení zadaného výrobního postupu Rozpoznat a charakterizovat materiály používané v zadaném výrobním postupu Charakterizovat způsoby kontroly zadaného výrobního postupu včetně sledovaných parametrů Rozpoznat možnost vzniku nekvalitního produktu technologického procesu z odchylky od předepsaného technologického režimu Popsat způsob reakce v průběhu technologického procesu na zadanou změnu sledovaného parametru Způsoby ověřování Způsoby ověřování stanovují, jakým způsobem mají být jednotlivá kritéria hodnocení ověřována. Ověřování přitom může mít dvojí pojetí: jednorázové ověření formou přezkoušení pracovníka hodnocení pracovníka při vlastní práci První pojetí je vhodnější u nově přijímaných pracovníků nebo u pracovníků přecházejících na jinou pozici, druhé pojetí u pracovníků již pracujících na hodnocené pozici. Je ale možná kombinace obojího. Jednorázové ověření formou přezkoušení pracovníka Základními způsoby v tomto případě jsou : praktické předvedení písemně ověření ústně Praktické předvedení neznamená pouze manuální či ruční může sem patřit např. kontrola určitého výsledku či procesu, zhodnocení určitých parametrů, volba určitého prostředku či postupu, hrané scénky, či jiné modelové situace. Tyto základní způsoby ověření mohou být kombinovány, např. praktické předvedení s ústním vysvětlením apod. Je zřejmé, že nejobjektivnějším způsobem ověření je praktické předvedení. Jak již bylo uvedeno u kritérií hodnocení, může však narazit na proveditelnost ověření, na případné neadekvátní náklady či škody, které by praktickým předvedením mohly vzniknout. V těchto případech je třeba zvolit ústní nebo písemné ověření, případně určitou simulaci reálných procesů. Také je třeba zvažovat časové hledisko ověření, které v případě praktického předvedení může představovat významnou překážku (např. vypracování projektu, provedení výzkumu apod.). 14

15 Při všech uvedených způsobech je třeba, aby hodnotitelé měli pro účely záznamů a hodnocení k dispozici jednoznačně formulovaný dotazník, založený na sledovaných kritériích hodnocení. Hodnocení pracovníka při vlastní práci Pracovník je hodnocený při provádění pracovních úkolů, které jsou svým obsahem ekvivalentní s úkoly formulovanými v kritériích hodnocení. Podle toho, kým je při plnění těchto úkolů sledován a hodnocen lze rozlišit základními způsoby hodnocení: hodnocení nadřízeným manažerem hodnocení odborníky v dané oblasti 360 O zpětná vazba - hodnotiteli mohou být kromě manažera také spolupracovníci, podřízení, obchodní partneři, zákazníci apod., čili celý okruh lidí, kteří s prací hodnoceného přicházejí z různých pohledů do kontaktu I při všech těchto způsobech je třeba, aby hodnotitelé měli pro účely záznamů a hodnocení k dispozici jednoznačně formulovaný dotazník, založený na sledovaných kritériích hodnocení. Je zřejmé, že tyto způsoby hodnocení neslouží jen manažerům a personalistům, ale i jako zpětná vazba hodnoceným pracovníkům. Hodnotící standard pro určitou pozici tak představuje soubor tabulek pro každou jednotlivou kompetenci této pozice, kde v levém sloupci každé této tabulky jsou kritéria hodnocení a v pravém sloupci způsoby ověřování (viz následující příklad pro výše uvedeného technologa výroby...). Stanovování druhu a množství surovin pro výrobu... Zvolit jednotlivé suroviny a přísady pro zadaný výrobní proces Vypočítat váhové množství jednotlivých surovin a přísad pro zadaný výrobní proces... další kritéria hodnocení Praktické předvedení Praktické předvedení Provádění technického dozoru na pracovištích výroby... Popsat funkce a sledované parametry pro jednotlivá zařízení zadaného výrobního postupu Rozpoznat a charakterizovat materiály používané v zadaném výrobním postupu Ústně...další kritéria hodnocení Praktické předvedení s ústním doplněním...další Přijímání nových pracovníků na základě kompetenčních a hodnotících standardů Přijímá-li firma pracovníka na určitou pozici a má-li tato pozice svůj kompetenční standard, je pak jednoduché stanovit prostřednictvím kompetencí požadavky na poptávaného pracovníka. A má-li firma pro tuto pozici i hodnotící standard, má tím i nástroj pro ověření, zda zájemce o práci požadované skutečně má. Je ovšem pravděpodobné, že u řady pozic se bude obtížně hledat člověk disponujícími všemi požadovanými mi. Z tohoto důvodu je vhodné, rozčlení-li se v kompetenčním 15

16 standardu, případně kritéria v hodnotícím standardu do skupin podle významnosti pro danou pozici a podle náročnosti osvojení resp. dovzdělání, např. následovně: Význam příslušné pro danou pozice A. Kompetence bezpodmínečně nutné B. Kompetence nahraditelné (např. pracovníkem v jiné pozici) Náročnost osvojení (dovzdělání) příslušné A1. Lze osvojit jen rozsáhlým a nákladným vzděláváním A2. Lze osvojit v krátkém nepříliš nákladném kursu A3. Lze osvojit zaškolením na pracovišti Postoj k přijetí zájemce, který příslušnou kompetenci nemá, ale ostatní (nebo velkou většinu ostatních) má Nepřijmout V případě jedné takové přijmout, je-li jich víc zvážit nákladnost a čas Přijmout Přijmout Pokud je více zájemců o práci, kteří nedisponují mi označenými A2, A3, B, lze použit záporné bodování (např. za každou kompetenci A3 odečíst jeden bod, za každou kompetenci A2 odečíst podle nákladnosti kursu dva až tři body, za každou kompetenci B odečíst podle náročnosti příslušné organizační změny 1-3 body). Pak lze sestavit pořadí zájemců podle počtu negativních bodů. 4.4 Hodnocení pracovníků s využitím kompetenčních a hodnotících standardů Kompetenční model může významně podpořit hodnocení pracovníků. S jeho pomocí lze řešit zejména odpovědi na následující otázky: Jak pracovník splňuje požadavky své pozice? V čem pracovník přesahuje požadavky své pozice a je tudíž využitelný i v jiných pozicích či rolích, případně může postoupit na své kariérové dráze? Jak se pracovník za příslušné období posunul ve svém profesním rozvoji? Jakým směrem naplánovat rozvoj pracovníka v dalším období? Jak pracovník splňuje požadavky své pozice? Vodítkem je hodnotící standard příslušné pozice. Pracovník je prověřený prostřednictvím jednotlivých kritérií hodnocení, přičemž může být hodnocený jak formou přezkoušení, tak formou sledování při práci podle způsobů uvedených v kapitole 4.2 Hodnotící standardy pro jednotlivé pozice. V čem pracovník přesahuje požadavky své pozice a je tudíž využitelný i v jiných pozicích či rolích, případně může postoupit na své kariérové dráze? Hierarchicky strukturovaná klasifikace kompetenčního modelu (viz kapitoly 3.1 a 3.2) umožňuje přehledné prohlížení všech firemních kompetencí podle věcného obsahu nezávisle na pozicích. každý pracovník proto může snadno identifikovat firemní, kterými disponuje včetně těch, které nejsou v kompetenčním standardu jeho pozice. Při hodnocení pracovníka je proto možné s ním klasifikaci firemních kompetencí probrat, a on přitom označuje mimo svou pozici, o nichž si myslí, že jimi také disponuje. 16

17 Manažer či personalista tak může získat kompletní potenciál pracovníka, díky němuž pak ví, pro které další činnosti či pozice může být využitelný, případně jaké další vzdělání by si musel doplnit, aby v těchto dalších pozicích byl plnohodnotně uplatnitelný. Jak se pracovník za příslušné období posunul ve svém profesním rozvoji? Je-li k dispozici záznam o tom jaká kritéria hodnocení u jakých kompetencí pracovník prokázal resp. neprokázal při minulém hodnocení, je po aktuálním hodnocení možnost srovnat v čem se pracovník kvalitativně posunul. Pro využití kompetenčního modelu k hodnocení pracovníků je vhodné nastavit u jednotlivých kompetencí i jejich úrovně (viz kapitola 3.3 Úrovně kompetencí). Pak je možné srovnávat nejen rozdíl ve smyslu kompetenci prokázal/neprokázal, ale i ve smyslu zvýšil/nezvýšil úroveň svého osvojení příslušné. Jakým směrem naplánovat rozvoj pracovníka v dalším období? Chce-li firma plánovat kvalitativní profesní rozvoj pracovníků, je k tomu kompetenční model ideálním nástrojem. Plánování může probíhat tak, že se společně s pracovníkem vyberou, kterým zatím nedisponuje, ale bylo by vhodné si je osvojit, včetně odpovídajících kritérií. K tomu se naplánují potřebné vzdělávací kursy, stáže, zaškolení apod. Pokud má firma u svých kompetencí nastavené i úrovně, může plán u vybraných kompetencí obsahovat i posun jednotlivých úrovní. 4.5 Stanovování cílů a obsahu vzdělávání podle kompetenčních a hodnotících standardů Objednává-li si firma vzdělávání svých pracovníků, je v pozici zákazníka, který by měl mít možnost určovat, jaký produkt za své peníze chce. Tím produktem jsou, které zaměstnanci firmy absolvováním kursu získají. Resp. rozdíl mezi vstupními mi těchto pracovníků před začátkem kursu a mi, kterými disponují po skončení kursu. Aby firma tyto uměla správně objednat, musí je mít sama nedefinované. K tomu poslouží kompetenční model, resp. kompetenční standardy jednotlivých pozic. Úplně nejlepší pak je, má-li firma pro pracovníky nastavené plány jejich profesního rozvoje (viz předchozí kapitola). Právě na ně by mělo navazovat vzdělávání. Ale i nemá-li firma tyto rozvojové plány, může se objednávka vzdělávání opírat o kompetenční a hodnotící standardy. Východiskem pro koncipování vzdělávání by měly být (s využitím kritérií hodnocení), kterými pracovník nedisponuje a má si je osvojit (s využitím kritérií hodnocení), kterými pracovník disponuje na určité úrovni a tuto úroveň si má zvýšit vstupní znalosti a pracovníka, tedy takové, kterými disponuje v oblastech obsahově příbuzných s plánovanými mi Tato východiska by měla sloužit jako požadavky na cíle a obsah vzdělávání, které by firma měla poptávat u vzdělávacích organizací. Měly by sloužit jako dorozumívací jazyk pro komunikaci mezi firmou a vzdělávací organizací. V rámci závěrečně evaluace v kursu by firma měla požadovat ověření kritérií hodnocení, které má u vzdělávaných kompetencí nastavené v hodnotícím standardu. 17

18 4.6 Sestavování projektových týmů s využitím kompetenčního modelu Pro úkoly, které mají jasně definované výstupy i časový plán, tzn. mají formu určitého časově omezeného projektu, firmy sestavují pracovní týmy, které slouží právě jen pro takový úkol. Složení těchto týmů často jde napříč personální strukturou firmy, protože jsou tam potřební pracovníci různých profesí, kteří třeba nejsou soustředění v jedné organizační jednotce. Správné personální složení takového projektového týmu je pro úspěch projektu klíčové. A správnost tohoto složení znamená, že v týmu budou správně poskládané vlastnosti a schopnosti lidí. Tedy. Má-li firma svůj kompetenční model a má-li v rámci hodnocení pracovníků identifikované pracovníků, včetně kompetencí, které přesahují jejich pozice (viz kapitola 4.4 Hodnocení pracovníků s využitím kompetenčních a hodnotících standardů), má tím vynikající zdroj pro sestavování jakýchkoliv pracovních týmů. Nesmí se přitom zapomínat na to, že úspěch projektového týmu nezávisí jen na odborných kompetencích jeho členů, ale do značné míry i na jejich měkkých kompetencích (viz kapitola 2.4 Kompetence přenositelné). Především ty podmiňují efektivitu týmové práce. Proto je užitečné, věnuje-li firma řešící některé úkoly projektovým způsobem (což je velmi efektivní), zvýšenou pozornost hodnocení a rozvoji měkkých kompetencí svých zaměstnanců. U projektových týmů se často spíš než o pozicích mluví o rolích jeho členů. Byly realizovány různé výzkumy týkající se těchto rolí a zřejmě nejuznávanějším členěním v této oblasti je členění Belbinovo, které rozlišuje následující role: Realizátor Je důležitý člen týmu, protože jeho cíle jsou totožné s cíli týmu. Plánuje systematicky a efektivně transformuje plány do fungujících aktivit. Styl budování týmu realizátora je organizovat operace. Může mu chybět flexibilita a nemusí si všímat nevyzkoušených myšlenek. Koordinátor Koordinátor organizuje týmové operace a zdroje tak, aby se splnily cíle týmu. Zná silné a slabé stránky týmu a snaží se maximalizovat potenciál každého člena. Musí umět řídit lidi. Jeho hlavní osobnostní charakteristiky jsou: silná základní dominantnost a oddanost cílům skupiny. Formovač Je manipulativní, podnikavý, uvádí věci do pohybu a formuje týmové úsilí určováním cílů a priorit. Vyzývá, motivuje. Může být náchylný k provokaci, hněvu a netrpělivosti. Tvůrce Je inovátorem, prezentuje nové myšlenky a pokouší se předkládat nové myšlenky a strategie. Má zájem o důležité širší problémy, což může mít za následek nedostatečnou pozornost k detailům. Může se i pohybovat v oblacích a nevšímat si detailů. Odhalovač zdrojů Zkoumá zdroje, trendy a informace mimo tým a do týmu je přenáší. Vytváří pro tým užitečné externí kontakty. Ví, jak dát dohromady správné lidi i kdo může pomoci vyřešit problémy.. Pozorovatel hodnotitel Analyzuje problémy a hodnotí nápady a myšlenky. Je spíš kritický, drží se při zemi. Může mu chybět inspirace a schopnost motivovat jiné lidi. Týmový pracovník Vylepšuje neformální vztahy v týmu, podporuje týmového ducha, zlepšuje interpersonální komunikaci a minimalizuje konflikty mezi členy týmu. Je velmi společenský, s malými potřebami dominantnosti. Může být nerozhodný v krizových situacích. 18

19 Dokončovač finišér Dotahuje věci do konci, je důsledný, tlačí ostatní, aby dodržovali termíny.funguje i když nadšení ostatních členů týmu pomine. Je dobrý plánovač, realizátor a dosahovatel týmových úkolů. Každá z uvedených rolí je vlastně sama o sobě širokou měkkou kompetencí. Je ideální má-li firma pracovníky všech těchto rolí, což ale není běžný případ. Přesto by se hodnotitelé pracovníků ve firmách pracujících projektovým způsobem, měli soustředit na identifikaci měkkých kompetencí pro tyto role. Je-li pro firmu projektový způsob zvlášť významný, měly by se měkké pro uváděné projektové role měly stát součástí firemních strategických kompetencí (viz kapitola 2.6 Kompetence se zvláštním významem pro firmu). Tak jako lze tvořit kompetenční a hodnotící standardy pro jednotlivé pozice, je možné je vytvořit i pro projektový tým jako celek. Vyžaduje to samozřejmě důkladný rozbor cílů, výstupů a aktivit projektu z hlediska požadovaných kompetencí pracovníků. A samozřejmě přitom nejde jen o měkké, ale i o profesně specifické. Není to jednoduché, ale určitě to ušetří nepříjemné problémy a blamáže v průběhu projektu. 4.7 Shrnutí efektů firemního kompetenčního modelu Efekty používání firemního kompetenčního modelu lze rozdělit do dvou hlavních oblastí: Posílení konkurenceschopnosti firmy Úspory finančních prostředků firmy Přijímání pracovníků Vzdělávání pracovníků Organizace Posílení konkurenceschopnosti Na pracovní pozice se dostávají skuteční odborníci schopni odvádět kvalitní práci Pracovníci získávají právě takové, jaké firma potřebuje pro svůj úspěch Ustavované týmy jsou optimálním mixem schopným relativně nejlepších výsledků Úspory finančních prostředků Ušetří se za několikaměsíční mzdy nevhodně přijatých a brzy propuštěných pracovníků Ušetří se za vzdělávání něčeho, co firma nevyužije Ušetří se za úvazky, které lze nahradit mi pracovníků z jiných pozic Kromě uvedených efektů je nezanedbatelné i získání nástroje pro systematickou personální práci. 19