Implementační brožura Systému inteligentních databází do personálního informačního systému

Transkript

1 Implementační brožura Systému inteligentních databází do personálního informačního systému

2 Obsah Úvod... 3 Poskytovatel SiD... 3 Vazba firemních pozic na pozice v SiD... 4 Tvorba firemního kompetenčního modelu s využitím SiD... 5 Doporučení pro implementaci... 8 Tvorba a aktualizace popisů firemních pozic za pomoci dat ze SiD... 8 Doporučení pro implementaci Hodnocení zaměstnanců s využitím kompetenčního modelu SiD Doporučení pro implementaci Efektivní vzdělávání s využitím nabídky vzdělávacích kurzů ze SiD Doporučení pro implementaci... 17

3 Úvod Implementační brožura slouží spolupracujícím softwarovým firmám k získání lepší představy o možnosti implementace dat ze Systému inteligentních databází do personálního informačního systému. Jedná se o návod, k čemu a jakým způsobem lze tato data nejlépe využít, aby byla pro personalisty pracující s personálním informačním systémem prospěšná. Data jsou poskytována ve formátu XML prostřednictvím tzv. webových služeb dostupných pomocí standardního protokolu SOAP, více na Data lze poměrně snadno získat a nabídnout je v rámci personálního informačního systému zákazníkům, a tím: 1. Naplnit personální informační systém relevantními daty (popisy pracovních míst, kompetenční model, nabídka vzdělávání); 2. Přinést komfort a ušetřit čas vašim zákazníkům při správě popisů pracovních pozic a tvorbě vzdělávacích plánů; 3. Získat výhodu oproti konkurenci. Poskytovatel SiD TREXIMA, spol. s r.o. je poradenskou společností zabývající se všemi aspekty lidského faktoru v pracovním procesu a tvorbou a provozováním informačních systémů. Působí zejména v oblastech profesionálního poradenství v oblasti lidských zdrojů, racionalizace a měření práce, statistických šetření průměrných mezd, tvorby a provozu rozsáhlých informačních systémů. Rovněž realizuje projekty ve veřejném sektoru v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kvalifikací a analýz trhu práce (včetně projektů financovaných z evropských zdrojů).

4 Vazba firemních pozic na pozice v SiD Základem databáze jsou popisy pracovních pozic uspořádané do tzv. typových firem. Výběrem typové firmy si každý zákazník snadno a rychle zobrazí potřebné informace právě ze svého odvětví působení - např. silniční doprava, chemie, velkoobchod nebo maloobchod. Současně je vhodné poskytnout i fulltextové vyhledávání v názvech pozic SiD, případně i vyhledávání podle standardních klasifikací (CZ- ISCO). Pro tvorbu a úpravu popisů pracovních pozic pomocí dat ze SiD je nejprve nutné udělat vazbu stávající firemní pozice na vybranou pozici ze SiD, např. pro úpravu popisu pozice HR Specialista provést výběr vhodné pozice ze SiD, tj. pozice PERSONALISTA. Lze vybrat a přiřadit i více pozic ze SiD, např. PERSONALISTA, HR MANAŽER. Obr. 1 Výběr firemní pozice pro tvorbu vazby na pozici ze SiD pomocí vyhledání Obr. 2 Vytvoření vazby firemní pozice na vybranou pozici ze SiD

5 Tvorba firemního kompetenčního modelu s využitím SiD Kompetenční model SiD obsahuje měkké kompetence, z nichž každá má 5 úrovní náročnosti, obecné dovednosti, přičemž každá má 3 úrovně obtížnosti a odborné znalosti a dovednosti, které jsou posuzovány v 8 úrovních kompatibilních s Evropským kvalifikačním rámcem. Měkké a obecné kompetence mají pro každou úroveň definován vzor chování (například, co se rozumí úrovní 4 u Efektivní komunikace). Odborné znalosti a dovednosti jsou popisovány na takové úrovni detailu, že je možné přímo posoudit, zda člověk splňuje nebo nesplňuje požadavky. Měkkých kompetencí je 15: Efektivní komunikace Kooperace (spolupráce) Kreativita Flexibilita Uspokojování zákaznických potřeb Výkonnost Samostatnost Řešení problémů Plánování a organizování práce Celoživotní učení Aktivní přístup Zvládání zátěže Objevování a orientace v informacích Vedení lidí (leadership) Ovlivňování ostatních Obecných dovedností je 8: Počítačová způsobilost Způsobilost k řízení automobilu Numerická způsobilost Ekonomické povědomí Právní povědomí Jazyková způsobilost v češtině Jazyková způsobilost v angličtině Jazyková způsobilost v dalším jazyce Odborné znalosti a dovednosti jsou členěny do 33 odborných skupin: Zemědělství, lesnictví, zahradnictví, chovatelství a veterinární péče Hornické činnosti a úprava nerostných surovin Potravinářství Textil, oděvnictví, obuvnictví, zpracování kůže a kožešin Zpracování dřeva a výrobků ze dřeva, výroba hudebních nástrojů Výroba papíru a výrobků z papíru Chemický průmysl (výroba léčiv, plastů, gumárenství a další) Zpracování skla, keramiky, porcelánu a stavebních hmot Strojírenství a kovovýroba Elektrotechnika, elektronika, automatizace, elektroenergetika Výroba a rozvod plynu, tepla a vody Ochrana životního prostředí, vodní hospodářství Stavebnictví, architektura, geodézie, kartografie Obchodní činnosti a marketing Logistika, doprava, skladování, zasilatelské služby

6 Cestovní ruch, ubytování a veřejné stravování Osobní služby (péče o vlasy a tělo, služby pro domácnosti a firmy) Finance, bankovnictví, pojišťovnictví Státní správa, samospráva a národohospodářství Administrativa, ekonomika firmy, účetnictví a daně Právo Management, personalistika Matematika, fyzika, chemie, nauky o životě a jejich aplikace Informatika a informační technologie Psychologie, sociologie, jazyky a ostatní humanitní a společenské obory Výchova a vzdělávání Zdravotnictví a farmacie Sociální péče a služby zaměstnanosti Vojenství a obrana Ochrana osob a majetku (policie, požárníci, záchranáři, BOZP) Umění, média a umělecká řemesla Žurnalistika a informace Sport Příkladem konkrétní odborné znalosti může být: Zásady stanovování požadavků na pracovní pozice nebo Postupy výběru zaměstnanců, konkursní řízení. Příkladem konkrétní odborné dovednosti může být: Tvorba personálních hodnoticích systémů nebo Vytváření zásad kariérového růstu zaměstnanců. Při implementaci kompetenčního modelu potřebuje uživatel nastavit, jak bude dále nakládáno s měkkými kompetencemi a obecnými dovednostmi napříč všemi pozicemi, tj. zda bude daná kompetence použita u všech pozic, nebo jen u některých, nebo nebude pro účely firemního kompetenčního modelu použita vůbec. Při rozhodování je možno využít informace o tom, jak byly úrovně těchto kompetencí nastaveny u pozic ze SiD, které byly v předchozím kroku přiřazeny firemním pozicím, viz obrázek 3. Zákazníci mají často již nějaké zárodky kompetenčního modelu z minulosti. Například korporátní kompetence zadané mateřskou zahraniční organizací. PIS musí umožňovat skloubení kompetenčního modelu SiD s vlastními požadavky zákazníka. Běžně nastávají tyto případy: - Zákazník využije část kompetencí přímo ze SiD, část si definuje jako vlastní. V tomto případě je vhodné nabídnout možnost přiřadit vlastním kompetencím kód nejbližší kompetence SiD (aby fungovaly návazné funkcionality například vyhledávání kurzů) - Zákazník použije kompetence SiD, ale upraví si jejich názvy a vzory chování. I zde je třeba zajistit zachování identifikačního kódu.

7 Obr. 3 Nastavení měkkých kompetencí a obecných dovedností v kompetenčním modelu Odborné znalosti a dovednosti jsou vybírány pro každou pozici zvlášť, viz obrázek 7a;7b níže.

8 Doporučení pro implementaci Doporučujme po diskusi s managementem personálního oddělení zákazníka vybrat jen 6 až 10 měkkých a obecných kompetencí, významných pro zaměstnance zákazníka. Jejich názvy a popisy úrovní upravit tak, aby pomáhaly prosazovat firemní hodnoty a kulturu. Odborné znalosti a dovednosti doporučujeme převzít ze SiD. V rámci hodnocení zaměstnanců pak po nadřízených vyžadovat jejich posouzení (vyřadit doplnit přeformulovat). Tvorba a aktualizace popisů firemních pozic za pomoci dat ze SiD Po vytvoření vazby firemní pozice na pozici ze SiD a nastavení kompetenčního modelu lze provádět úpravy popisů stávajících firemních pozic nebo tvorbu nových popisů firemních pozic s využitím dat ze SiD. Popisy pracovních pozic v SiD obsahují: Název a stručnou charakteristiku; Pracovní činnosti; Příklady prací; Kompetence měkké, obecné, odborné; Kvalifikační požadavky školní přípravu, certifikáty, profesní kvalifikace; Pracovní a zdravotní podmínky; CZ-ISCO. Úprava jednotlivých položek popisu firemní pozice se provádí přebíráním dat z popisu vybrané pozice ze SiD. Obrázky 4 9 znázorňují úpravy pracovních činností, certifikátů, profesních kvalifikací, kompetencí (měkkých, obecných, odborných). V levé části obrázku je vždy uvedena firemní pracovní pozice a v pravé části data z přiřazené pozice ze SiD, která je možno do popisu firemní pozice zkopírovat všechna data nebo jen vybraná. Obr. 4a Tvorba/Úprava popisu pracovních činností

9 Obr. 4b Tvorba/Úprava popisu pracovních činností Obr. 5a Doplnění požadovaných certifikátů Obr. 5b Doplnění požadovaných certifikátů Obr. 6a Doplnění požadovaných profesních kvalifikací Obr. 6b Doplnění požadovaných profesních kvalifikací

10 Obr. 7a Výběr odborných znalostí a dovedností Obr. 7b Výběr odborných znalostí a dovedností Obr. 8a Úprava měkkých kompetencí pro danou pozici

11 Obr. 8b Úprava měkkých kompetencí pro danou pozici Obr. 9a Úprava obecných dovedností pro danou pozici Obr. 9b Úprava obecných dovedností pro danou pozici Vytvořený popis firemní pracovní pozice s využitím dat ze SiD je uveden na obrázku 10.

12 Obr. 10 Vytvořený popis firemní pracovní pozice s využitím dat ze SiD Doporučení pro implementaci Pro tvorbu a aktualizaci popisů firemních pozic doporučujme využít ze SiD zejména výše uvedená data pracovní činnosti, certifikáty, profesní kvalifikace, kompetence (měkké, obecné, odborné) a CZ-ISCO. Data, která jsou již u zákazníka v personálním informačním systému evidována, by neměla být přebírána automaticky, ale vždy porovnávána s daty ze SiD, může se jednat většinou o pracovní činnosti, kvalifikační požadavky a vyžadované certifikáty. Data, se kterými zákazník dosud ve svém personálním informačním systému nepracoval, mohou být převzata z databáze SiD a ověřena např. při hodnocení zaměstnanců, nejčastěji to mohou být kompetence a o profesní kvalifikace.

13 Hodnocení zaměstnanců s využitím kompetenčního modelu SiD Využitelné hodnocení zaměstnanců by mělo být založeno na kompetenčním modelu, tj. na porovnávání požadovaných kompetencí (měkkých, obecných i odborných) uvedených v popisu pracovního místa s kompetencemi konkrétního hodnoceného zaměstnance. Výsledkem takového hodnocení pak mohou být oblasti, ve kterých je zaměstnanec překvalifikován nebo naopak nedostatečně kvalifikován. V takovém případě jsou identifikované kompetence zaneseny do rozvojového plánu s cílem zajistit jejich požadovanou úroveň u daného zaměstnance, a to vzděláváním, získáním certifikátu/profesní kvalifikace, přesně definovanými pracovními úkoly či samostudiem. V neposlední řadě jsou důležitou součástí hodnocení zaměstnanců osobní hodnotící pohovory, díky nimž lze lépe a hlouběji poznat zapojení zaměstnanců do celého procesu řízení a fungování firmy a pochopit jejich rozvojové či kariérní potřeby a možnosti. V PIS nebo v odvozené intranetové stránce musí manažer nejprve zvolit hodnoceného zaměstnance, např. viz obrázek 11. Obr. 11 Výběr hodnoceného zaměstnance Následně nadřízený v hodnotící kartě zaměstnance (viz obrázek 12) zhodnotí požadované kompetence, lze hodnotit vyjádřením Vyhovuje ; Nesplňuje nebo Není potřebné, což znamená, že není relevantní danou kompetenci u zaměstnance hodnotit. Tento závěr může sloužit také k úpravě popisu pracovní pozice nerelevantní kompetence bude z popisu vyřazena. Nadřízený by měl mít možnost vyplnit slovní hodnocení, které později využije při hodnotícím pohovoru. Také by nadřízený měl mít možnost vidět výsledky sebehodnocení daného zaměstnance, případně výsledky předcházejícího hodnocení, což může být užitečné hlavně v případě výměny nadřízených. Komplexní hodnocení zaměstnanců by mělo kromě posuzování kompetencí (a nastavování úkolů pro jejich rozvoj) rovněž obsahovat i agendu úkolů neboli cílů. Nadřízený by měl ve vhodných časových intervalech stanovovat úkoly či cíle, s podřízeným definovat měřitelné hodnoty plnění a termíny. A v rámci hodnocení se k těmto cílům vracet, hodnotit je a případně oceňovat. Zde zpracované ukázky agendu cílů/úkolů neobsahují.

14 Obr. 12 Hodnotící karta zaměstnance Doporučení pro implementaci V případě, že bude hodnocení zaměstnanců dle kompetenčního modelu využíváno pro rozvoj znalostí a dovedností zaměstnanců, postačí provádět hodnocení měkkých a obecných kompetencí a odborných znalostí a dovedností na stejné a jednoduché škále splňuje/nesplňuje, kde nedostatky budou blíže specifikovány slovním komentářem pro potřeby hodnotících pohovorů. Pokud by hodnocení zaměstnanců dle kompetenčního modelu mělo být využíváno i pro práci s talenty (identifikaci talentů, jejich rozvoj, tvorba kariérních plánů), doporučujeme měkké kompetence hodnotit na stupnici 1-5 s využitím popisů jednotlivých úrovní.

15 Efektivní vzdělávání s využitím nabídky vzdělávacích kurzů ze SiD Efektivní vzdělávání je takové, které rozvíjí zaměstnance, a zároveň pomáhá úspěšně realizovat strategii firmy. Bez efektivního vzdělávání zaměstnanců se neobejde žádná firma, která chce zvyšovat svou výkonnost a být úspěšná. Klíčovou roli ve vzdělávání zaměstnanců hraje identifikace vzdělávacích potřeb lze je získat z procesu hodnocení zaměstnanců dle kompetenčního modelu. Na vzdělávací potřeby poté navazuje výběr vhodných vzdělávacích akcí. SiD disponuje největší nabídkou vzdělávacích akcí na českém trhu, která je provázána s kompetencemi, certifikáty a profesními kvalifikacemi uvedenými v popisech pracovních pozic. Proto je velmi snadné vyhledat vzdělávací kurz např. pro efektivní komunikaci či pro odbornou kompetenci z oblasti personalistiky, managementu, práva, obrábění kovů aj..., pokud se tyto kompetence ukáží být na základě hodnocení u daného zaměstnance na nedostačující úrovni. Následně stačí požadovanou vzdělávací akci zařadit do celofiremního plánu vzdělávání, který by měl být finálně posouzen s finančního a strategického hlediska. Zvláštní důraz by při vzdělávání měl být kladen na vyhodnocování dopadů vzdělávacích akcí, což je důležité pro zvýšení efektivnosti investovaných prostředků do vzdělávání. Na základě výsledků hodnocení daného zaměstnance jsou kompetence, které nesplňuje, přeneseny do rozvojového plánu i s nabídkou vzdělávání, viz obrázek 13. Obr. 13 Rozvojové oblasti se vzdělávací nabídkou

16 Obr. 14 Nabídka kurzů pro Kooperaci (spolupráci) Obr. 15 Nabídka kurzů pro Plánování a organizování práce Obr. 16 Nabídka kurzů pro Personalistiku, management lidských zdrojů (zajišťování náborových činností)

17 Zvolené vzdělávací kurzy k rozvoji jednotlivých kompetencí jsou převzaty do rozvojového plánu zaměstnance. Obr. 17 Rozvojový plán zaměstnance Doporučení pro implementaci Doporučujeme oklasifikovat vzdělávací kurzy z interní evidence zákazníka (pokud takové existují) a poté nabízet při tvorbě rozvojového plánu Interní a Externí vzdělávací nabídku. Vzdělávací kurzy z rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců by se měly dostat do celkového firemního plánu vzdělávání, kde lze vyčíslovat náklady a následně také zaznamenávat skutečně vynaložené finanční prostředky na vzdělávání a přínosy s cílem zjišťovat efektivitu vzdělávání. Při zobrazování kurzů je vhodné využít toho, že SiD obsahuje i URL adresu pro zobrazení podrobností o jednotlivých kurzech.