MANAŢER A JEHO ROLE VE STŘEDNÍM PODNIKU NA PŘÍKLADU FIRMY ZENZA ZNOJMO, A. S.

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Studijní obor: Ekonomika a management Marketing a management MANAŢER A JEHO ROLE VE STŘEDNÍM PODNIKU NA PŘÍKLADU FIRMY ZENZA ZNOJMO, A. S. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Vedoucí bakalářské práce: Miroslava PEVNÁ Ing. Věra PLHOŇOVÁ, Ph.D. Znojmo, 2010

2 Místopříseţné prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem celou práci vypracovala samostatně. Ve Znojmě dne

3 Děkuji paní Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za odborné vedení a konzultaci při zpracovávání této práce. Děkuji všem zaměstnancŧm ZENZA Znojmo, a. s. za pomoc, za strávený čas při písemných rozhovorech, za vyplnění dotazníkŧ a poskytnutí firemních materiálŧ.

4

5

6 ABSTRAKT Téma bakalářské práce zní Manaţer a jeho role ve středním podniku na příkladu firmy ZENZA Znojmo, a. s. Sledovaným objektem je produktová manaţerka z chemického oddělení v zemědělské společnosti. Práce se zabývá analýzou její informační, interpersonální a rozhodovací role ve společnosti. Součástí práce bylo dotazníkové šetření, jemuţ byli podrobeni podřízení, nadřízení a spolupracovníci produktové manaţerky. Na základě dotazování byla provedena analýza jednotlivých informačních, interpersonálních a rozhodovacích aktivit, které manaţerka v podniku vykonává. K informačním aktivitám patří prezentace, porady a školení. Mezilidské činnosti zahrnují komunikaci, jednání, dŧvěru a přístup produktové manaţerky. Rozhodování dokládá podíl manaţerky na firemních rozhodnutích. Z výsledkŧ analytické části bylo navrţeno několik doporučení a nastíněna zlepšení a zjednodušení informačních, interpersonálních a rozhodovacích činností. ZUSAMMENFASSUNG Das Thema meiner Bachelorarbeit lautet: Manager und dessen Rollen in einem mittelständischen Unternehmen. Als untersuchte Person wurde eine Produkt- Managerin der chemischen Abteilung des Unternehmens ZENZA Znojmo, a. s. ausgewählt. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der Aufgaben und Tätigkeiten der Produkt-Managerin, die sie als führende Kraft im Unternehmen zu erfüllen hat (Informationsrolle, zwischenmenschliche Kommunikation, Entscheidungsfähigkeit). Einen Bestandteil der Arbeit hat eine Umfrage gebildet, an der sowohl alle Unterund Übergeordnete als auch Mitarbeiter der betroffenen Produkt-Managerin teilgenommen haben. Aufgrund der Umfrage wurde eine auf die Tätigkeiten der Managerin konzentrierte Analyse durchgeführt, die vor allem ihre Infromationsund Entscheidungsaktivitäten sowie die Qualität der zwischenmenschlichen Kommunikation beurteilte.

7 Als Informationsaktiväten wurden Präsentationen, Besprechungen und Schulungen bewertet. Von den Tätigkeiten der zwischenmenschlichen Kommunikation ging es um Kommunikation auf dem Arbeitsplatz, um das Handeln mit den Kollegen, um die Vertrauenswürdigkeit der Managerin und ihr Verhalten gegenüber den anderen. Die Entscheidungsfähigkeit der Managerin trägt zu den Entscheidungen des ganzen Unternehmens bei. In der Zusammenfassung des analytischen Teiles der Arbeit wurden einige Empfehlungen vorgeschlagen, die zur Verbesserung und Vereinfachung aller untersuchten Tätigkeiten beitragen können.

8 OBSAH ÚVOD CÍL PRÁCE A METODIKA TEORETICKÁ ČÁST MANAGEMENT MANAGEMENT Vývoj managementu MANAŢER MANAŢERSKÉ ÚKOLY MANAŢERSKÉ AKTIVITY POSTAVENÍ MANAŢERŦ MANAŢERSKÉ ROLE INTERPERSONÁLNÍ ROLE Styly vedení Týmová práce Přínosy týmové práce Manaţerská komunikace Metody interpersonální komunikace Efektivní interpersonální komunikace INFORMAČNÍ ROLE Vedení porad Typy porad Účel porad Přínosy porad Cíl manaţerské porady Prezentování Typy prezentace Prezentace nabídky klientovi ROZHODOVACÍ ROLE Rozhodování Základní proudy rozhodování Rozhodování za rozdílných podmínek Typy manaţerských rozhodnutí MANAŢERSKÁ EKONOMIE PODNIK AKCIOVÁ SPOLEČNOST Zaloţení společnosti Vznik společnosti Orgány společnosti Kategorizace podnikŧ dle velikosti PRAKTICKÁ ČÁST AGROFERT HOLDING, A. S

9 2.1.1 PŘEDMĚT ČINNOSTI HISTORIE STRATEGICKÉ OBLASTI VIZE BUDOUCNOSTI ZENZA ZNOJMO, A. S., HISTORIE ŘÍDÍCÍ ORGÁNY ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ZENZA ZNOJMO, A. S PRODUKTOVÝ MANAŢER ZENZA ZNOJMO, A. S MANAŢERSKÉ ROLE PRODUKTOVÉ MANAŢERKY INFORMAČNÍ ROLE PRODUKTOVÉ MANAŢERKY Příjemce informací Šiřitel informací Mluvčí INTERPERSONÁLNÍ ROLE PRODUKTOVÉ MANAŢERKY Jednání s lidmi uvnitř organizace Jednání s lidmi mino organizaci ROZHODOVACÍ ROLE PRODUKTOVÉ MANAŢERKY PRŦZKUM ROLE PRODUKTOVÉ MANAŢERKY DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Informační role Interpersonální role Rozhodovací role DOPORUČENÉ NÁVRHY ZLEPŠENÍ Doporučené návrhy zlepšení Informační role Doporučené návrhy zlepšení Interpersonální role Doporučené návrhy zlepšení Rozhodovací role ZÁVĚREČNÁ SHRNUTÍ A MOŢNÁ DOPORUČENÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŦ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŦ PŘÍLOHY SEZNAM PŘÍLOH... 70

10 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 10 ÚVOD V současné době si podniky začínají stále více uvědomovat, ţe zařízení a suroviny se dají nakoupit, ale lidé jsou základním kapitálem, který nakoupit nelze. Práce s lidmi spadá do oblasti managementu. Management je vědní disciplína, která následuje a zároveň podněcuje rozvoj společnosti a jsou na něj kladeny stále vyšší nároky. Bez managementu není schopna existovat ţádná prosperující společnost. Management zastupují lidé, kteří vědí, jak správně řídit organizaci a lidské zdroje, jak efektivně ovládat činnosti a jak si zachovat konkurenceschopnost. K zástupcŧm managementu patří hlavně manaţeři. Manaţer je profese, jejíţ nositel je zodpovědný za dosahování cílŧ svěřené mu organizací s vyuţitím kolektivu spolupracovníkŧ. Manaţer není pouze člověk s bystrým úsudkem, nadáním řešit problémy, ale je to především odborník disponující celou řadou schopností, dovedností a znalostí, získaných náročným studiem a praxí. Předmětem studia této bakalářské práce je společnost ZENZA Znojmo, a. s. Zaloţili ji znojemští zemědělci, prošla mnoha podnikovými změnami a nyní patří do volného holdingového uskupení společnosti AGROFERT HOLDING, a. s. Své přední pozice si ZENZA Znojmo, a. s. v odvětví hnojiv, osiv a pohonných hmot zachovává v krajích Jihomoravském, Jihočeském a na Vysočině díky svým vedoucím. ZENZA Znojmo, a. s. je příkladem, ţe management, stejně jako jiné oblasti, by se neobešly bez kvalitních vlivných a prŧbojných vedoucích. Na pozici produktového manaţera pracuje dlouholetá specialistka na výţivu rostlin v polních podmínkách Ing. Marie Zachová. Zabývá se chemickou ochranou rostlin v potravinovém řetězci, má na starosti agrochemické produkty a chemickými prostředky. Manaţerka musí ale i přes svoji odbornosti zastávat i jiné činnosti například správu skladŧ, sledování trhu, konkurence, provádění poradenství a servisu zákazníkŧm. Nelehkou činností manaţerky je vedení svých sedmi podřízených. Úkolem není poučovat o tom, co a jak mají dělat, jako spíše dokázat je správně motivovat k tomu, aby vytěţili ze svých, leckdy úzce specializovaných znalostí maximum. Je to také ona, kdo při všech svých pracovních aktivitách vykonává i roli informační, interpersonální a rozhodovací.

11 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 11 V informační roli funguje jako příjemce i šiřitelka a informací. Má na starosti orientaci na trh, monitorování aktuálních trendŧ a jejich identifikaci. Úkolem manaţerky je podporovat marketingové strategie firmy, tvořit produktové materiály, vézt produktová školení a vzdělávání obchodních reprezentantŧ firmy. Interpersonální role produktové manaţerky je charakteristická jednáním s lidmi uvnitř organizace a stykem se zákazníky. Umění řešit problémy a podílet se na firemních rozhodnutích dokládá role rozhodovací. Zda tyto role ve středním podniku vykonává opravdu dobře, a zda jí patří právem funkce střední manaţerka, bude zjištěno pomocí analytické práce.

12 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 12 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem této bakalářské práce je popsat a posoudit práci manaţera ve středním podniku. Protoţe práce manaţerŧ je velice rŧznorodá a sloţená z mnoha potřebných rolí, je práce zaměřena pouze na roli informační, interpersonální a rozhodovací. Úkolem práce je analýza a zhodnocení informačních, interpersonálních a rozhodovacích činností. Analýza bude provedena pomocí dotazníkového šetření a dotazovanými respondenty budou podřízení, nadřízení a spolupracovníci produktové manaţerky. K závěru práce budou z výsledkŧ analýzy navrţeny vhodné doporučení a nabídnuta zjednodušení informačních, interpersonálních a rozhodovacích aktivit manaţerky. V praktické části bude realizována jiţ zmíněná analýza informačních, interpersonálních a rozhodovacích činností. Pro získání informací bude zvolena metoda rozhovoru se samotnou manaţerkou podniku a následně zaměření se na metodu dotazování. Analýza bude vypracována na základě nepřímého, tedy písemného dotazování. Částí práce bude vytvoření dotazníku orientovaného na podřízené, nadřízené a spolupracovníky produktové manaţerky. V dotazníku budou pouţity uzavřené otázky. Tyto otázky budou následně zpracovány, vyhodnoceny, převedeny do přehledných grafŧ a okomentovány slovním výkladem. Vyhodnocení bude zachycovat analýzu spokojenosti s informovaností, rozhodováním a přístupem produktové manaţerky. Na základě provedeného a vyhodnoceného dotazníkového šetření, z postojŧ podřízených, nadřízených a spolupracovníkŧ, budou vytvořeny vhodné návrhy a bude zformulována nabídka zjednodušení informační, interpersonální a rozhodovací práce manaţerky, která přináší zlepšení vztahŧ, autoritu, odbornou kvalifikaci a umění řídit lidské zdroje.

13 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 13 1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Management Management 1, v dnešní době stále více pouţívaný pojem, představuje, jak uvádí Veber 2 vědní disciplínu, specializovanou činnost a skupinu řídících pracovníkŧ. Není to objev moderní doby, vyuţívali ho jiţ v historii např. faraoni nebo císařové při řízení říše. Samotný pojem řízení je pro management velice dŧleţitý, souvisí s řízením organizace, lidí, práce, času a mnohých dalších faktorŧ Management Charakteristiku managementu uvádí řada autorŧ. Veber 3 vidí management jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Ve své podstatě zdŧrazňuje funkci organizace, za prvořadý cíl si tedy klade prosperitu, ziskovost, rentabilitu, udrţení se na trhu a konkurenceschopnost podniku. "Management je ve skutečnosti konkrétní práce v moderní společnosti, která odlišuje naši společnost od všech ostatních. Management má své vlastní schopnosti, své vlastní nástroje, vlastní techniky. 4 Management je vědní disciplína, opírá se o ekonomii, matematiku, statistiku, psychologii, sociologii a další. P. F. Drucker 5 na druhou stranu zastává názor, ţe management není v pravém slova smyslu vědou, ţe je to spíše praktická činnost. Z čehoţ vyplývá umění vyuţít a vhodně kombinovat získané zkušenosti z praxe, při kterých je třeba mít nemálo intuice, kreativity, předvídavosti a chuti riskovat. 1 Z anglického to manage řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládnout, zvládat, uspět, dosáhnout. 2 VEBER, J. a kol. Management základy prosperita globalizace. str VEBER, J. a kol. Management základy prosperita globalizace. str DRUCKER, F. P. Management: tasks, responsibilities, practices. str. 4 5 VEBER, J. a kol. Management základy prosperita globalizace. str. 19

14 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Vývoj managementu V dŧsledku celosvětového rozvoje, podléhá i management nezadrţitelnému vývoji, změnám. Tyto změny nejsou ale nijak závaţné. Dokládá to i J. H. Donnelly a kol. 6 kdyţ uvádí: mnozí z těch, kteří patřili mezi prŧkopníky teorie managementu, patřili mezi praktické manaţery. Vycházeli ze svých praktických zkušeností, které se snaţili zobecňovat, a vytvářeli tak obecné principy, o nichţ byli přesvědčeni, ţe je lze aplikovat v řadě dalších obdobných situací. I dnes obsahuje oblast managementu mnoho zkušeností z rŧzných autobiografií a pamětí muţŧ a ţen, kteří jsou, nebo byli, výkonnými manaţery. 1.2 Manaţer Management, stejně tak jako i jiné oblasti, by se neobešel bez vlivných prŧbojných vedoucích. Výraz manaţer znamená samostatnou profesi, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí činnost, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. 7 Řada odborníkŧ je přesvědčena, ţe organizace budou procházet do budoucna významnými změnami. V mladé frontě dnes zmiňuje komentátor za deset let jen jeden ze dvou práceschopných Evropanŧ bude mít pravidelné zaměstnání na plný úvazek. A ani tihle lidé nebudou mít stejné dlouhodobé zabezpečení, jaké si uţívali odborově chránění pracovníci před čtvrtstoletím. 8 Dojde k ohromné ztrátě pracovních míst, na jednotlivé profese budou kladeny stále vyšší podmínky. Lze usuzovat, ţe konkrétně u manaţerŧ, tento systém zajistí rozšíření základních aktivit, úkolŧ, dovedností a zkušeností uţívaných praxi. 6 DONNELY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. str VEBER, J. a kol. Management základy prosperita globalizace. str JANDOUREK, J. Práce není a nebude. str. A12

15 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Manaţerské úkoly Kaţdý manaţer v oblasti managementu, aby dosáhl poţadovaných výsledkŧ, má na starosti řadu úkolŧ. Hospodářová 9 shrnuje tyto aktivity tak, ţe manaţer předpovídá a plánuje, co bude, obstarává a přiděluje zdroje, rozhoduje co, kdo, kdy, jak, organizuje práci, organizuje strukturu firmy, organizuje a koordinuje pracovní postupy a procesy, buduje pozitivní pracovní prostředí, motivuje zaměstnance, vytváří prostředí pro učení, podporuje rozvoj svých lidí i sebe, přemýšlí, promýšlí, analyzuje a vyhodnocuje, sleduje, kontroluje a zvyšuje kvalitu výrobkŧ, výkonnost systémŧ a sluţeb i účinnost samotného řízení, řeší problémy a problémové situace, vyjednává, přesvědčuje, usmiřuje, vybírá, přijímá i spolurozhoduje o propuštění spolupracovníkŧ, vyvíjí nové výrobky, nové strategie, navazuje nové vztahy, kontroluje a poskytuje zpětnou vazbu, pečuje o kvalitu a bezpečnost práce, restrukturuje firmu při sníţené výkonnosti nebo zhoršení ekonomického prostředí. Manaţer nemá v kompetencích jen pouhé udrţování stávající situace. První řadě se zabývá změnou, hledá cesty, jak věci dělat lépe, to je úkol nadhledu, plánování, přemýšlení. Manaţer musí také plnit úkoly administrativní povahy spojených s udrţováním chodu a odstraňováním potíţí, s vytvářením potřebných podmínek pro výkon práce druhých lidí. Své úkoly plní manaţer prostřednictvím svého vlivu na ostatní, pomocí komunikace s nimi, proto právě komunikace ve všech formách a podobách tvoří největší objem činnosti manaţera na jakékoli úrovni Manaţerské aktivity K základním manaţerským aktivitám patří plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování. Jak uvádí Bělohlávek a kol. 10 všechny tyto aktivity jsou vzájemně provázány. Kaţdý manaţer do nich vnáší svŧj určitý řád a vykonává je zpŧsobem co nejvíce prospěšným pro organizaci. Uvedené aktivity mohou být jednotlivými 9 HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. str BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Management., str. 24

16 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 16 manaţery jinak upřednostňovány, podle manaţerských schopností, osobních preferencí či poţadavkŧ organizace Postavení manaţerů Manaţerská profese vznikla postupem času. V pŧvodním malém podniku býval vlastník jediný zaměstnanec a pozice zaměstnance, manaţera a vlastníka splývala. Tak tomu bylo na začátku 20. století. V čele podniku stál podnikatel, na kterém byl podnikový úspěch přímo závislý. Jak se podniky zvětšovaly, došlo k rozdělování těchto tří postavení, zvláště k oddělování vlastníkŧ a manaţerŧ. Objevila se samotná profese manaţera, kterého si vlastník najímá, aby za něj vedl podnik. V postavení manaţerŧ jsou velké rozdíly, jak uvádí Bělohlávek a kol. 12, ty závisí na rozsahu a obtíţnosti úkolŧ, které má manaţer na starosti. Podle úspěšného plnění poţadavkŧ, dovedností a organizačních cílŧ, dělíme manaţery do tří úrovní, jeţ mají manaţery motivovat k osobnímu rozvoji a sledování kariérové dráhy. Linioví manaţeři (niţší manaţeři) se nacházejí na niţších úrovních manaţerské hierarchie. Jsou to mistři ve výrobní jednotce, dispečeři v dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo vrchní sestry v nemocnici. Jejich hlavní činností je vedení zaměstnancŧ při plnění kaţdodenních úkolŧ. Současně vykonávají kontrolu, napravují chyby nebo řeší problémy, které se řeší v provozu. Střední manaţeři odpovídají za řízení manaţerŧ liniových, případně také řadových pracovníkŧ organizace. Názvy funkcí jsou rozličné dílovedoucí, stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí odboru atd. Uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace s tím, ţe koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosaţení organizačních cílŧ. Vrcholoví manaţeři (top manaţeři) jsou nejmenší manaţerskou skupinou. Odpovídají za celkovou výkonnost organizace. Jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelŧ. Jejich hlavním úkolem je formulování 11 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Management. str BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Management. str. 26

17 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 17 organizační strategie. Přitom musejí vykonávat i ostatní manaţerské činnosti organizují, vedou lidi a kontrolují plnění cílŧ. V rŧzných typech organizací se setkáváme s rŧznými variacemi tohoto základního schématu, např. u malých firem často chybí střední úroveň řízení, u jiných firem zase najdeme vyrovnaný počet středních a vrcholových manaţerŧ nebo také firmy s početným středním managementem a s několika málo vrcholovými vedoucími Manaţerské role Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, ţe manaţeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí, které zastávají. Pojem role lze definovat podle pánŧ Robbinsna a Coultera 14 jako soubor stylŧ chování typický pro toho, kdo zaujímá určitou pozici v jednotce společnosti. Manaţerské role jsou seskupeny do oblastí mezilidských vztahŧ, předávání informací a rozhodování. Manaţeři nejsou ovšem jedinými osobami v organizaci, kteří pŧsobí v rŧzných rolích. Koncepce rolí mŧţe být pouţita pro všechny zaměstnance jak v rámci organizace, tak i mino ni. Ve skupině se předpokládá, ţe jednotlivci budou vykonávat určité role v závislosti na své pozici. Obsahem těchto rolí mŧţe být splnění úkolŧ nebo udrţování spokojenosti členŧ skupiny. Obecným problémem pro porozumění chování určitých rolí je skutečnost, ţe jednotlivci vykonávají rŧzné násobné role a upravují je podle toho, do které skupiny patří. Znají svŧj popis práce, dostávají od svých manaţerŧ rŧzné náměty a pozorují, co dělají jejich spolupracovníci. Kdyţ je takový jednotlivec konfrontován s tím, ţe má mít i jinou roli, dostává se do situace konfliktu rolí Interpersonální role Interpersonální role přestavuje zpŧsob, jakým manaţeři vedou své lidi, jak umějí ze skupiny lidí vytvořit tým a vyuţívat jeho potenciál efektivními technikami týmové 13 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Management. str ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. str. 12

18 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 18 práce, udrţovat na pracovištích dobré mezilidské vztahy, řešit konflikty, volit vhodné komunikační styly a úroveň komunikace 15. Jiţ zmíněná komunikace má zásadní vliv na efektivnost práce týmu, organizačních jednotek i celých firem. Role pro mezilidské vztahy jsou takové, které zahrnují lidi. Pro zvládnutí, rŧznorodých činností dŧleţitých pro plynulý chod společnosti, je nezbytné, aby manaţer přicházel do styku s ostatními lidmi. Mezi ně patří manaţerovi nadřízení, kolegové, obchodní partneři, zákazníci, ale především jeho podřízení. Kaţdá společnost by měla mít zájem na tom, aby její vedoucí pracovníci, TOP managementem počínaje a nejniţší úrovní managementu konče, uměli se svými podřízenými správně jednat a komunikovat Styly vedení Vedení a řízení management jsou dva výrazné a vzájemně se doplňující systémy. Kaţdý z nich má svou vlastní funkci a charakteristické činnosti. V managementu jde o vyrovnávání se se sloţitostí. Vedení, je naopak o vyrovnávání se se změnami. 16 Práce manaţerŧ úzce souvisí s prací ostatních podřízených pracovníkŧ. Manaţeři si neustále pokládají otázku, jak zvýšit výkonnost, jak efektivněji vézt zaměstnance. Existují rŧzné přístupy orientující se na vedení lidí Týmová práce Dle Šuleře 17 se efektivní týmová práce jeví jako velice úspěšná. Týmová práce je cestou k podstatnému zvýšení výkonnosti pracovních kolektivŧ i celých firem. Úsilí manaţerŧ o vybudování fungujícího týmu má smysl a mŧţe mu přinést znatelný efekt. Jeho dosaţení však není vŧbec jednoduché a klade na znalosti a dovednosti manaţera velké nároky. 15 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout., str Hill, L. A. Becoming a manager. How New Managers Master the Challenges of Leadership. str ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. str. 65

19 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Přínosy týmové práce Sehraný tým přináší mnoho dobrého svým členŧm, pomáhá manaţerŧm v jejich práci a obohacuje firmu, jejíţ je součástí Manaţerská komunikace Manaţerská komunikace obsahuje 18 interpersonální komunikaci, komunikaci mezi dvěma či více osobami, a komunikaci v rámci organizace, všechny modely, sítě a systémy komunikace uvnitř organizace Metody interpersonální komunikace Manaţeři mají při výběru metod komunikace řadu variant. Mohou informace sdělovat například rozhovorem mezi čtyřma očima, telefonováním, skupinovou poradou, prezentací, poštou, firemními publikacemi, vývěsky, video nahrávkami, e- mailem. Všechny tyto komunikační kanály obsahují mluvené a psané symboly Efektivní interpersonální komunikace V roli manaţera dosáhneme efektivní interpersonální komunikace 19 záměrnou manipulací informací - vyfiltrováním informací, aby vypadaly pro příjemce příznivěji, mnoţstvím informací, aby nepřesáhovaly kapacity a nezahlcovaly příjemce, zjednodušením jazyka s ohledem na publikum. Mnoho problémŧ vzniká z dŧvodu neporozumění, manaţeři tyto situace odstraní pouţíváním zpětné vazby v podobě verbální kladení otázek, shrnutí nebo interpretování sdělení i nonverbální sledování výrazu příjemce, jeho očí atd Kvŧli nepochopení mŧţe dojít v organizaci také ke konfliktŧm. Konflikty jsou součástí ţivota a ţádný manaţer se jim nevyhne. Měl by je ale umět řídit, udrţovat ve věcné rovině a brát je spíše jako konkurenční výhodu. V dnešní době 18 ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. str ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. str. 270

20 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 20 permanentních dynamických změn mu mohou konflikty omezit na jeho pracoviště ohroţenost neměnností, nepruţností a ignorováním poţadavkŧ okolního prostředí Informační role V rolích pro předávání informací manaţeři přijímají, shromaţďují a rozšiřují informace. Jako velký nezbytný zdroj pro získávání informací jím slouţí informační technologie, která postupem času radikálně změnila zpŧsob komunikace v organizacích. Například podstatně zvýšila moţnosti manaţerŧ při sledování výkonu jednotlivcŧ i týmu. Usnadnila také poskytování informací, potřebných pro rozhodování a práci zaměstnancŧ. Její výhodou je, ţe mŧţe být přístupná pro kaţdého, kdykoliv a kdekoliv, umoţňuje spolupráci a sdílení informací, má největší vliv na současnou manaţerskou komunikaci, zahrnuje jednak počítačové sítě a bezdrátové systémy. I v těch nejmenších organizacích získávají pracovníci od svých manaţerŧ dŧleţité firemní informace. Předávání probíhá například jiţ zmíněnou formou firemních informačních systémŧ, osobních nebo telefonických rozhovorŧ a také formou oficiálních porad Vedení porad Ţádná firma se bez konání pravidelných porad neobejde. Poradou rozumíme podle Kaňkové 20 jakékoliv setkání týmu, nejen nejvyššího vedení firmy. Pod vedením efektivního manaţera se porada mŧţe stát skutečně účinným nástrojem řízení. Manaţer si však musí jasně uvědomovat, co všechno mu mŧţe porada přinést, jakým chybám se vyhýbat, a jak ji připravit a vézt Typy porad Podle Halíka 21 rozlišujeme tři základní typy porad: 20 KAŇÁKOVÁ, E. Jak efektivně vézt porady. str HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. str. 73

21 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 21 Pravidelné porady s pevným termínem a časem konání, jedenkrát týdně nebo jednou za čtrnáct dní. Operativní doplňují porady pravidelné, nepředvídatelné provozní problémy a za to odpovědné osoby. Zvláštní typ operativní porady je porada uţšího vedení zvláštní situace, závaţná rozhodnutí, vázána mlčenlivostí, řeší se jeden úkol, dohoda jednoho postupu. Brainstorming nasbírání co největšího počtu myšlenek a nápadŧ, které ukáţí dál směr, cestu a ţivotaschopnost. V případech, kdy v určité oblasti nevíme, kudy kam Účel porad Informativní porada svolána skupinová diskuze ke sdílení informací. Řešitelská porada hledání moţností k řešení určitého problému. Výsledkem je mnoţina nalezených řešení. Rozhodovací porada vybírá z nějakého výčtu řešení to, jeţ má být realizováno. Rozhodují buď všichni členové skupiny, nebo odpovědný jednotlivec Přínosy porad Skutečně efektivní porada by měla být prospěšná všem zainteresovaným stranám, tj. účastníkovi porady, přednášejícímu manaţerovi i samotné firmě. Správné a efektivní vedení porady mŧţe přednášejícímu manaţerovi výrazně přispět k motivování lidí, předání a získání informací, rozvoji týmové práce, získání nápadŧ a námětŧ, přesvědčování, poznání schopnosti lidí a k získání autority Cíl manaţerské porady Cílem manaţerské porady je 24 přijmout rozhodnutí, která budou zajišťovat dlouhodobé efektivní fungování společnosti. Bývá svolávána v pravidelných 22 PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. str ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. str. 120

22 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 22 intervalech, ve stejnou dobu a ve stejném sloţení. Účastníci bývají vedoucí pracovníci v přímé podřízenosti předsedajícího manaţera. Vyţaduje přípravu jak přednášejícího, tak i účastníkŧ. Délka bývá přibliţně hodina, ale mŧţe trvat i déle. Přijatá rozhodnutí jsou zaznamenána ve standardizovaném zápise Prezentování Prezentace je jak uvádí Medlíková 25 příleţitost posluchači předloţit, ukázat, projevit návrhy, myšlenky a stanoviska neboli prezentace = cílený a účinný přenos informací. Prezentovat mŧţeme slovně i vizuálně, s papírem nebo s high-tech prostředky, sami nebo v tandemu, skromně nebo v dramatické show záleţí na divácích, záměru a cíli. Duch prezentace je spojen s člověkem mluvčím a lidmi posluchači. Mluvčí dává datŧm lidský rozměr, dodává barvu, vŧni a chuť. Smyslem prezentace jsou tedy nejen informace, data, podklady, ale i záţitek, kontakt a střetání názorŧ Typy prezentace Jako mluvčí prezentátor i jako posluchač potkáme několik druhŧ prezentací. Kaţdá má svŧj smysl, cíl, záměr i výsledky a leckdy se i zajímavě vzhledem se svému účelu prolínají. Podle Medlíkové 26 rozlišuje tyto prezentace: Datová prezentace jejím prvořadým cílem je informovat, sdělit, poučit. Seznámení posluchačŧ s novými předpisy, zákony, normami, přednáška na dané téma. Faktické, často rychlé a stručné shrnutí klíčových informací poskytne orientaci ve věci, buduje informační zázemí. Malá motivace publika, chybí moţnost diskuze, mnoţství informací vede k paměťovým ztrátám, zapojení posluchačŧ omezené nebo ţádné. 24 DOLEŢAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B., a kol. Projektový management podle IPMA. str MEDLÍKOVÁ, O. Přesvědčivá prezentace: špičkové rady, tipy a příklady. str MEDLÍKOVÁ, O. Přesvědčivá prezentace: špičkové rady, tipy a příklady. str. 16

23 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 23 Produktová prezentace základním záměrem je zaujmout, navrhnout, vyřešit. Obchodní nabídka produktu, myšlenky, sluţby, návrh na změnu v rámci firmy, součástí tréninkového semináře. Řešitelské podání, vzbuzuje zájem, podporuje diskuzi a zapojení účastníkŧ. Potřebuje ale zkušeného moderátora, které zvládne jak obsah, tak i formu prezentace, umí pracovat s dynamikou skupiny, je třeba připravit bohaté materiály, protoţe při prezentaci řada informací není zmíněna. Motivační prezentace klíčovým smyslem je nabudit, zaujmout, navrhnout, nasměrovat myšlení Prezentace nabídky klientovi Prezentování provází manaţera celou jeho pracovní kariérou. První sebeprezentací bývá přijímací pohovor, kdy přesvědčuje nadřízené o svých schopnostech. Dále uţ během pracovní činnosti prezentuje manaţer např. na poradách nebo při týmovém řešení problému. Jeho prezentace rozhoduje o úspěchu či neúspěchu při jednání se zákazníkem. Umět nabídnout správným zpŧsobem ve správný čas správnými slovy správný produkt tomu správnému klientovi je ukázka prodejního a prezentačního mistrovství Rozhodovací role O další existenci organizace často rozhoduje přístup a umění manaţerŧ řešit problémy. Kvalita, realizovatelnost a přijatelnost rozhodnutí má pak přímý vliv na výkon organizace i spokojenost jejich členŧ. Plánovací funkce se skládá z mnoha hlavních odpovědných činností. Jako první musí manaţer kriticky zhodnotit svoji současnou pozici organizace. Dále má na starosti vytvořit kompletní soupis a pokusit se realisticky určit, kde se jeho organizace nachází v současné době. 27 Zadruhé, stanovuje cíle, musí rozhodnout, kam aţ je jeho organizace schopna se vydat. 27 CARLOS C. LORENZANA, M. A. Management: theory and practice. str. 17

24 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 24 Rozhodovací role zahrnují podle Cejthamra 28 přijímání strategických organizačních rozhodnutí vycházejících z manaţerova postavení a autority a také jeho přístup k informacím Rozhodování Na kaţdé úrovni managementu je nutné provádět určitá rozhodnutí, podle Henriho Minzberga se jedná o jednu z nejdŧleţitějších manaţerských aktivit. Rozhodovací proces chápeme podle Odcházela 29 jako proces, při kterém se rozhodujeme mezi několika (alespoň dvěma) moţnostmi Základní proudy rozhodování Přístup k procesu rozhodování dělíme dále na dva základní proudy 30 : Normativní model rozhodování doporučují, jakým zpŧsobem by se rozhodovací subjekty měli chovat, aby dosáhly poţadovaného výsledku. Jedná se o poměrně oblíbené nástroje manaţerŧ, pomocí kterých má být dosaţeno efektivnějšího rozhodování a následně pak zvýšení efektivity celé organizace. Deskriptivní model rozhodování zabývá se skutečností, jak probíhá rozhodování na úrovni jednotlivce. Kaţdé rozhodování je ovlivňováno velkým mnoţstvím faktorŧ. Patří mezi ně např. osobnost rozhodujícího jedince, vztahy ke skupině, organizační vztahy a politické chování, tlak okolního prostředí, strategie organizace, dostupnost informací a další Rozhodování za rozdílných podmínek Při hodnocení alternativ přicházejí v úvahu podle Šuleře 31 tři základní situace: 28 CAJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. str ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. str ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. str ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. str. 148

25 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 25 Rozhodování za jistoty nastává za situace, kdy má manaţer k dispozici úplné informace o moţných dŧsledcích volby jednotlivých alternativ / variant. Rozhodování za rizika v takovém případě zná manaţer moţné budoucí situace a pravděpodobnost jejich výskytu. Objektivní pravděpodobnost vychází ze statistických údajŧ. Subjektivní pravděpodobnost vychází z manaţerovy zkušenosti, inteligence a intuice. Faktory rizika jsou poptávka, ceny surovin, úroková sazby a devizové kurzy, nesolventnost zákazníkŧ, ţivelné pohromy atd. Rozhodování za neurčitosti Dochází k němu v situaci, kdy nejsou k dispozici ţádné informace, které by mohly určit pravděpodobnost / reálnost výsledkŧ jednotlivých variant. Rozhodování za jistoty a neurčitosti představují v podnikatelské praxi víceméně krajní případy. Rozhodování za jistoty se vyskytuje spíše na niţších úrovních řízení, rozhodování za neurčitosti na vrcholové úrovni. Většina rozhodovacích procesŧ však probíhá v určité směsi prvkŧ jistoty, rizika a neurčitosti Typy manaţerských rozhodnutí Manaţerské rozhodnutí se mohou týkat jak běţných, opakujících se problémŧ, tak problémŧ ojedinělých a sloţitých. Rozhodnutí proto mŧţeme v zásadě podle Šuleře 32 rozdělit na: Rutinní rozhodnutí pouţití běţného opakovaného postupu. Zpravidla se odehrává na niţší (operativní) úrovni řízení. Na tato rozhodnutí by manaţeři neměli vynakládat příliš úsilí a zejména času. Specifická rozhodnutí vyţadují tvŧrčí přístup, rozsáhlé znalosti a zkušenosti a často i intuici. Vzniklé problémy jsou do určité míry nové, neopakovatelné, zpravidla i sloţité a významné. Příkladem mŧţe být uvedení nového výrobku na trh, změna organizační struktury nebo inovace. Tato rozhodnutí se dělají na vyšších úrovních řízení. 32 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. str. 149

26 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Manaţerská ekonomie Podnik Podnik je podle Synka 33 základní jednotka, v níţ je realizována výroba nebo jsou v ní poskytovány sluţby. Podnik mŧţe mít po právní stránce rŧznou formu, která odpovídá charakteru výroby nebo sluţeb a poţadavkŧm, resp. představám podnikatele Akciová společnost Dle obchodního zákoníku 34 Akciovou společností je společnost, jejíţ základní kapitál je rozvrţen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Společnost odpovídá za porušení svých závazkŧ celým svým majetkem. Akcionář neručí za závazky společnosti. Firma společnosti musí obsahovat označení "akciová společnost" nebo zkratku "akc. spol." nebo zkratku "a.s." Zaloţení společnosti Společnost mŧţe být zaloţena jedním zakladatelem, je-li zakladatel právnickou osobou, jinak dvěma nebo více zakladateli. Zakládají-li společnost dva nebo více zakladatelŧ, uzavřou zakladatelskou smlouvu. Jediný zakladatel zakládá společnost zakladatelskou listinou. Základní kapitál společnosti zaloţené s veřejnou nabídkou akcií musí činit alespoň Kč, nestanoví-li zvláštní právní předpis vyšší částku. Základní kapitál společnosti zaloţené bez veřejné nabídky akcií musí činit alespoň Kč Vznik společnosti Návrh na zápis do obchodního rejstříku podává představenstvo a podepisují ho všichni členové představenstva. 33 SYNEK, M. Manažerská ekonomie. str Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

27 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Orgány společnosti Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Představenstvo je statutárním orgánem, jenţ řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Představenstvo rozhoduje o všech záleţitostech společnosti, pokud nejsou tímto zákonem nebo stanovami vyhrazeny do pŧsobnosti valné hromady nebo dozorčí rady. Dozorčí rada dohlíţí na výkon pŧsobnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti Kategorizace podniků dle velikosti V trţní ekonomice se setkáme s existencí velkého počtu podnikŧ nejrŧznějších zaměření. Tyto podniky se liší podle Vebra 35 především podle počtu zaměstnancŧ, dělíme je: Mikrofirma do 10 zaměstnancŧ. Malá firma do 50 zaměstnancŧ. Střední firma do 250 zaměstnancŧ. 35 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání malé a střední firmy. str. 19

28 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 28 2 PRAKTICKÁ ČÁST 2.1 AGROFERT HOLDING, a. s. AGROFERT HOLDING, a. s. vznikl v roce Ve svých počátcích byl zaměřen na obchod s hnojivy na českém trhu. Postupně rozšiřoval svŧj obchodní záběr o zemědělské komodity, potraviny a pohonné hmoty a pronikl i do zahraničí. Dnes skupina AGROFERT HOLDING, a. s. funguje jako volné holdingové uskupení. Vlastní významné majetkové účasti v podnicích zemědělského, potravinářského a chemického prŧmyslu. Okolo společnosti AGROFERT HOLDING, a. s. se vytvořila silná skupina sdruţujících subjektŧ, která je dnes obratově největší skupinou v českém zemědělství a druhou největší v české chemii. AGROFERT HOLDING, a. s. dokonce patří k nejdynamičtějším společnostem v oboru svého podnikání Předmět činnosti Společnost obchoduje s komoditami chemického a zemědělsko-potravinářského sektoru. Hlavním předmětem činnosti společnosti AGROFERT HOLDING, a. s. jsou: agrochemikálie prŧmyslová hnojiva chemikálie zemědělské komodity a produkty pro výţivu zvířat ţivočišná výroba a vybrané potravinářské výrobky pohonné hmoty a topné oleje Historie Společnost je ve svém oboru opravdu úspěšná. Dokládá to i její rozsáhlá historie. Kaţdoročně totiţ ukazuje nesčetný výčet dominantních krokŧ, který přispěly ke vstupu na slovenský trh a pomohly k získání řady majetkových podílŧ ve významných společnostech.

29 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Strategické oblasti Klíčové oblasti, kam firma proniká, jsou chemie, zemědělství, potravinářství a pohonné hmoty. Tyto části spolu úzce souvisí, protoţe potravinářství by nemohlo existovat bez kvalitního zemědělství, zemědělství by se nedařilo bez hodnotných chemických látek a spokojený zákazník by nebyl bez stabilních dodávek surovin Vize budoucnosti Stávající struktura skupiny AGROFERT HOLDING, a. s. neodpovídá vizi budoucího uspořádání skupiny. Předpokládané kroky, které budou v rámci organizační struktury realizovány, budou zcela jistě zahrnovat majetkové přesuny a fŧze vybraných podnikŧ. Vize budoucího uspořádání vychází z holdingu společností, které pod mateřskou společností fungují ve třech jasně definovaných subholdincích - subholding zemědělský, subholding potravinářský a subholding chemický. 2.2 ZENZA Znojmo, a. s., Zemědělský subholding AGROFERT HOLDING, a. s., který se zabývá dlouholetou distribucí hnojiv, osiv a pohonných hmot v krajích Jihomoravském, Jihočeském a na Vysočině. Pŧsobnost ZENZA Znojmo, a. s. se v těchto krajích řadí do regionŧ Znojmo, Třebíč, Jindřichŧv Hradec, Jihlava, Brno venkov, Břeclav, Ţďár nad Sázavou. Obrázek 1: Oblast pŧsobnosti ZENZY Znojmo, a. s. v rámci ČR Liberec Děčín Teplice Ústí nad Labem Česká Lípa Jablonec nad Nisou Semily Trutnov Chomutov Most Litoměřice Mladá Boleslav Jičín Náchod Louny Mělník Hradec Králové Karlovy Vary Kladno Nymburk Sokolov Praha - východ Rakovník Praha Pardubice Kolín Cheb Plzeň - sever Beroun Praha - západ Chrudim Rokycany Kutná Hora Tachov Plzeň - město Benešov Příbram Havlíčkŧv Brod Rychnov nad Kněţnou Ústí nad Orlicí Svitavy Jeseník Bruntál Šumperk Olomouc Opava Karviná Ostrava - město Plzeň - jih Nový Jíčín Frýdek - Místek Domaţlice Klatovy Strakonice Písek Tábor Pelhřimov Jindřichŧv Hradec Jihlava Ţďár nad Sázavou Blansko Prostějov Třebíč Brno - město Brno - venkov Vyškov Přerov Kroměříţ Zlín Vsetín Prachatice České Budějovice Hodonín Uherské Hradiště Znojmo Břeclav Český Krumlov Zdroj: Vlastní práce

30 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 30 Obchodní činností ZENZY Znojmo, a. s. jsou především prodej motorové nafty, obchod se zemědělskými komoditami, prodej prŧmyslových hnojiv a agrochemie. Konkrétně toto pořadí dokládá následující tabulka, kde jsou jednotlivé činnosti firmy vyjádřeny v %. Tabulka 1: Podíl jednotlivých činností firmy % vyjádření k Skupina Podíl v % Paliva a mazadla 27,12 Rostlinné komodity 26,46 Krmné směsi 15,07 Hnojiva 13,75 Agrochemie 7,46 Rostlinné oleje 3,06 Osiva a sadba 1,2 Sluţby 0,5 Kovový odpad 0,34 Zeminy a maloobchod 0,03 Ostatní činnosti 0,06 Celkem 100 Zdroj: ZENZA Znojmo, a. s. Konkrétní pozice agrochemie, kterou se následně ve své práci zabývám, je v pořadí pátá. Agrochemie je pro mě atraktivní především kvŧli své specifické odbornosti, nezadrţitelné dynamice a vyţadujícímu vzájemnému kontaktu se zákazníkem. Graf 1: Podíl agrochemie k jednotlivým činnostem firmy % vyj. k Zdroj: ZENZA Znojmo, a. s.

31 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 31 Ke své agrochemické činnosti je společnost plně zabezpečena moţností vykládky a nakládky zboţí, dostatečnou skladovací kapacitou na pevná a kapalná hnojiva a skladem PHM se speciálním zabezpečovacím zařízením. Společnost je v dnešním konkurenčním boji natolik vyspělá, ţe je schopná všem svým zákazníkŧm zajistit vedle nejnovějších produktŧ také kvalitní servis a odborné poradenství Historie Společnost ZENZA Znojmo, a. s. zaloţily zemědělské podniky okresu Znojmo. Od roku 2002 se stal majoritním akcionářem AGROFERT Holding, a. s. Postupem času docházelo ve firmě k modernizaci, byla schopna nabídnout svým zákazníkŧm kvalitnější aplikaci minerálních hnojiv např. pneumatickým rozmetadlem Terra Gator. Zcela zásadní novinkou bylo také předloţení hnojiv zemědělcŧm "na zakázku" podle potřeb hnojení pro jejich jednotlivé pozemky. Od roku 2001 je společnost začleněna do systému AGROFERT FARM PLAN, precizního systému zemědělství. Součástí systému je opatření odběrŧ a zpracování pŧdních vzorkŧ včetně zaznamenání souřadnic odběrového místa, mapy pŧdní zásoby a plánŧ hnojení Řídící orgány Společnost ZENZA Znojmo, a. s. je ovládána zřízeným řídícím vrcholový orgánem představenstvem Organizační struktura ZENZA Znojmo, a. s. V současnosti má organizace celkem 100 zaměstnancŧ. Ředitelem tohoto společenství je Vlastimil Spousta. Na funkci byl dosazen před 5 roky a pod jeho vedením nedošlo ve firmě k ţádnému závaţnému selhání, spíše naopak.

32 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 32 Obrázek 2: Organizační struktura ZENZA Znojmo, a. s. Zdroj: ZENZA Znojmo, a. s. 2.3 Produktový manaţer ZENZA Znojmo, a. s. ZENZA Znojmo, a. s. má pro strategickou oblast chemie jednoho produktového manaţera. Je jím dlouholetá specialistka na chemickou ochranu rostlin v potravinovém řetězci Ing. Marie Zachová. Produktová manaţerka má na starosti agrochemické produkty, chod skladŧ s chemickými prostředky, jejich zaměstnance, trh, konkurenci a zákazníky agrochemického zboţí. Oblasti agrochemie se v posledních letech daří, jelikoţ převáţnou část své pracovní doby věnuje produktová manaţerka zákazníkŧm, dokládají to její získané trţby. V roce 2008 zajistila firmě roční prodej zboţí za 75 miliónŧ a za dva roky ho dokázala téměř o 30 miliónŧ ještě zvýšit.

33 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 33 Tabulka 2: Vývoj prodejŧ agrochemie dle trţeb v mil Kč Rok mil. Kč , , , , , , , ,52 Zdroj: ZENZA Znojmo, a. s. Práce produktové manaţerky je velice rozsáhlá a náročná. Musí sledovat jednak počasí, rostoucí konkurenci, trh a také neustálé změny pouţitelnosti agrochemických látek. Je odpovědná za sklady Miroslav a Dačice. Provozovna Miroslav má kapacita zboţí v hodnotě cca 100 mil. Kč, provozovna Dačice 30 mil. Kč. Vedoucím skladu Miroslav je Dostál. Zástup a administrativní práce (fakturace) provádí Prášková. Poradce pro agrochemii, poradenskou činnost vinařŧm a zelinářŧm vykonává Griz. Dále jsou ve skladu Miroslav zaměstnáni také dva řidiči (1-1,5t transit), kteří zajišťují návoz zboţí z AGROFERT HOLDING, a. s. a následný rozvoz zboţí ke konečným zákazníkŧm. Toto zboţí patří do kategorie chemických přípravkŧ, které polehá předpisŧm o nebezpečném nákladu. V Dačicích se jedná o menší sklad, kde veškerou práci zajišťuje jeden člověk Dolák, obstarává práci skladníka, rozvoz zboţí a poradenství. Produktová manaţerka, ZENZY Znojmo a. s, řídí dva příslušné sklady a tamější zaměstnance, odpovídá za plynulý chod útvarŧ. V těchto skladech ovládá celkový nákup, skladování a dodrţování obchodních podmínek produktu. U produktŧ sleduje vývojové trendy a navrhuje jejich prospěšnou aplikaci, aby zajistila odbyt společnosti. Pravidelně také provádí rozbor skladových a prodejních cen a následně zpracovává ceníky prodeje kaţdého produktu. U daného produktu vytváří také obchodní strategie, včetně podkladŧ a plánŧ.

34 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo Manaţerské role produktové manaţerky Podle mého názoru vykonává produktová manaţerka tři role. Roli informační, roli interpersonální a roli rozhodovací. V nich vystupuje v pozici vedoucího, podřízeného, tak i pozici spolupracovníka. Její základní rolí je pomoci plnit skupině určitý úkol, udrţet skupinu jako celek a zajistit, aby všichni spolupracovníci přispěli k řešení úkolu dle svých schopností Informační role produktové manaţerky Informační role produktové manaţerky je charakteristická rolí příjemce informací, šiřitele informací a rolí mluvčího Příjemce informací V informační roli, kde vystupuje produktová manaţerka jako příjemce informací má na starosti monitorování, třídění, zpracování a hodnocení zjištěných informací. Konkrétní úkol, který zpracovává je např. přehled prodejŧ produktŧ v určitých regionech. Graf 2: Prodej dle regionŧ v roce 2009 Zdroj: ZENZA Znojmo, a. s. Z výsledkŧ je zřejmé, kde je o produkty zájem anebo kde by naopak měla podniknout případné kroky ke zlepšení. Manaţerka mapuje také hlavní konkurenty, snaţí se především zjistit jejich silné stránky. Říká, ţe řadu věcí se mŧţete od konkurentŧ naučit a ve firmě také aplikovat.