VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 VLADIMÍR ŠUSTR

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 VLADIMÍR ŠUSTR

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PODNIKOVÁ EKONOMIKA Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Věrnostní programy - návrh věrnostního programu společnosti Tchibo Květen / 2012 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Vladimír Šustr / PE32 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ing. Břetislav Stromko JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/-a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Břetislavu Stromkovi za kvalitní metodické vedení a cenné odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce. Klepněte sem a zadejte text. Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Věrnostní programy návrh věrnostního programu společnosti Tchibo Loyalty Programs a Proposal of a Loyalty Scheme for Tchibo

Autor: Vladimír Šustr

Souhrn Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Aliquam consequat, libero sit amet ultricies commodo, dui elit aliquam erat, non tincidunt leo est eget eros. Praesent magna velit, congue at porta sit amet, posuere vel enim. Curabitur vel massa mollis quam dapibus mollis. Pellentesque eu lacus id ligula aliquet molestie. Aenean vel nisi id nulla pretium aliquam non nec sem. Duis congue vehicula sapien, quis fermentum diam volutpat sed. Ut ac neque nec tellus placerat blandit a quis nisl. Sed lacus erat, interdum at imperdiet a, eleifend ut neque. Vestibulum vel ipsum rutrum ligula venenatis volutpat id eu elit. Aliquam aliquam ornare felis, congue commodo ligula imperdiet nec. Duis nisi nisl, ultrices sit amet sollicitudin ut, interdum eget velit. Proin eu fermentum lorem. Donec imperdiet scelerisque commodo. Aliquam erat volutpat. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Cras sed mauris vel urna elementum scelerisque. Maecenas bibendum volutpat velit vitae rhoncus. Sed quis nisl mauris. Aliquam non nunc felis. Cras suscipit ultricies odio, quis sollicitudin turpis adipiscing ac. Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos himenaeos. Summary In molestie pretium risus, nec tincidunt massa ultricies in. Morbi condimentum mollis ipsum vel bibendum. Maecenas eget libero in neque auctor luctus a nec felis. In hac habitasse platea dictumst. Nam gravida gravida est sit amet imperdiet. Mauris dictum ultrices mauris id cursus. Mauris fermentum fringilla magna vel vehicula. Praesent quis felis sit amet orci dictum facilisis eget interdum lectus. Donec rhoncus eros erat. Duis auctor adipiscing accumsan. Curabitur aliquam, tellus sed egestas pretium, dui tellus lacinia velit, vitae commodo velit metus at tellus. Vestibulum consectetur, metus eget molestie elementum, purus turpis accumsan dolor, non cursus felis augue vitae massa. Suspendisse neque magna, euismod vitae bibendum et, ultrices rutrum nisl. Etiam dignissim ante ac dui volutpat eu ultricies tellus suscipit. Curabitur orci erat, aliquam non cursus sed, venenatis ac ipsum. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas.

Klíčová slova: Věrnostní program, Tchibo, spokojenost zákazníků, loajalita, CRM. Keywords: Loyalty program, Tchibo, customer satisfaction, loyalty, CRM. JEL Classification: M31 - Marketing D10 - Household Behavior and Family Economics: General D21 - Firm Behavior: Theory

Obsah 1 Úvod... 1 2 Teoretická část věrnostní programy a CRM... 3 2.1 Spokojený zákazník význam pro firmu... 4 2.2 Customer Relationship Management... 9 2.3 Zákaznické věrnostní programy... 11 2.3.1 Věrnost zákazníků a její vytváření... 11 2.3.2 Definice věrnostních programů a jejich cíle... 12 2.3.3 Typy věrnostních programů... 15 2.3.4 Aktuální trendy... 18 2.3.5 Právní rámec... 20 3 Analytická/praktická část práce... 22 3.1 Tchibo... 22 3.2 Výzkum cílové skupiny... 23 3.3 Focus group... 25 3.4 Princip věrnostního programu... 31 3.5 Klíčové části věrnostního programu mimo rozsah této práce... 34 4 Závěr... 37 Literatura... 39 Přílohy... 1

Seznam zkratek CRM zákazníky) CSI USB USA USD NFC SMS ČR Customer Relationship Management (řízení vztahů se Customer Satisfaction Index (index spokojenosti zákazníků) Universal Serial Bus (univerzální sériová sběrnice) United States of America (Spojené státy americké) United States dollar (americký dolar) Near Field Communication (komunikace v blízkém poli) Short Message Service (krátká textová zpráva) Česká republika

Seznam tabulek Tabulka 1: Kvalitativní výzkum v prodejnách Tchibo... 24 Tabulka 2: Respondenti focus group... 25 Tabulka 3: Schéma (plán) focus group... 26

Seznam grafů

Seznam obrázků Obrázek 1 Matice spokojenosti a věrnosti... 7

1 Úvod Několik let probíhající krize značně ovlivnila nákupní chování zákazníků a jejich spotřebu jak ve struktuře, tak v kupní síle. Zákazníci v porovnání s uplynulými léty nyní mnohem větší měrou zvažují jaké produkty, v jakém množství a od koho nakoupí. I to je příčinou častých ekonomických potíží některých firem. Rozsáhlá nabídka výrobků a služeb značného množství značek pro zákazníka představuje obrovskou výhodu v možnosti zvolit si pro něj nejlepší výrobek. Zároveň to však na zákazníka klade určité nároky na porovnávání a rozhodování se, který produkt koupit. Zákaznická věrnost je významnou konkurenční výhodou pro producenty a zároveň určité ulehčení volby pro zákazníka. Věrný spotřebitel přináší prodejci dlouhodobě hodnotu, je méně citlivý na nabídky konkurence a obecně na cenu. Věrný zákazník si totiž ulehčuje život tím, že se dobrovolně zříká možnosti maximálního porovnávání nabídky na trhu a soustředí se jen na nabídku značky či značek, kterým je věrný. Získat takového zákazníka je však čím dál náročnější. Spokojenost spotřebitelů již není dostatečnou podmínkou pro budování trvalého vztahu k firmě. Zákazníkům je třeba představit dodatečné výhody a probudit v nich emoce dlouhodobějšího rázu, aby se stali loajálními vůči určitému produktu či značce. Firmy se tedy snaží o udržení zákazníků s pomocí věrnostních programů. Ne všechny firmy jsou však v této snaze úspěšné. Je možné pozorovat určitý posun v komunikaci u množství firem, které již nekladou takový důraz na získávání nových zákazníků za každou cenu, ale spíše na udržení stávajících. Tyto firmy samozřejmě získávání dalších zákazníků nevzdaly, ale již pro ně není tak prioritní jako dříve. To je poměrně zásadní změna, jelikož dříve byly marketingové kampaně cíleny především na rozšíření zákaznického prortfolia a péče o existující zákazníky byla spíše opomíjena. Firmy si více uvědomují, že dlouhodobě věrný zákazník, jehož spotřební chování navíc dokáží ohodnotit, je pro firmu větším přínosem, než zákazník získaný jednorázově, např. masivní marketingovou kampaní. Cílem této práce je popsat návrh věrnostního programu pro společnost Tchibo, která ač je významným maloobchodním prodejcem spotřebního zboží neprovozuje v České republice žádný pravidelný program na udržení věrnosti a na podporu zvyšování objemu nákupů u svých stálých zákazníků. 1

Práce nejdříve definuje spokojeného zákazníka a význam takového zákazníka pro firmu. Spokojený zákazník je základní podmínkou pro přerod k věrnému zákazníkovi. Zákaznickou spokojenost ovlivňuje obrovské množství faktorů. Ty nejdůležitější budou podchyceny v první kapitole. Pro analýzu spokojenosti zákazníků je nutné mít možnost tuto spokojenost měřit. Rovněž metody a metriky pro měření zákaznické spokojenosti budou představeny v první kapitole. Při sofistikované realizaci snahy o získání spokojených a věrných zákazníků již dnes není možné nepočítat s nástroji pro řízení vztahů se zákazníky (CRM). Tento obchodní postup, včetně popisu napojení na věrnostní programy, bude popsán ve druhé kapitole této práce. Další části pak již budou věnovány přímo věrnostním programům. Značný prostor bude věnován cílům věrnostních programů. Bez správného určení reálného cíle je prakticky nemožné realizovat úspěšný věrnostní program už z toho důvodu, že není možné vyhodnotit jeho úspěšnost porovnáním s cíly. Budou také představeny jednotlivé typy věrnostních programů a aktuální trendy, které se dnes jak u nás tak v zahraničí prosazují. Nebude opomenut ani právní rámec, který je u věrnostních programů velmi důležitý a mimo jiné díky sběru osobních dat u řady typů věrnostních programů také poněkud složitý. V praktické části bude v úvodu představena společnost Tchibo Česká republika a její unikátní koncept prodeje spotřebního zboží. Poté již budou popsány výzkumy směřující k poznání cílové skupiny a jejího názoru na případný nový věrnostní program. Na základě teoretických poznatků a výsledků výzkumů pak bude navržen samotný princip a schéma zákaznického věrnostního programu Tchibo. Na závěr pak budou zmíněny oblasti, které se přípravy, spuštění a realizace programu nezbytně týkají, ale které již nejsou v rozsahu této práce. 2

2 Teoretická část věrnostní programy a CRM Hlavním limitujícím faktorem většiny firem na vyspělých trzích není ani tak nedostatek materiálních a kapitálových zdrojů, ale omezený počet zákazníků. Zákazník se tak stal pro firmy strategickou hodnotou a klíčovým potenciálem. Proto nejen marketéři, ale společnosti jako celek, musí pečovat o zákaznickou spokojenost a budovat zákaznickou loajalitu. Podle některých odhadů utratí vysoce věrní zákazníci o 70% více než ostatní zákazníci 1 a podle Dana Durese ze společnosti Dunnhumby, která úspěšně spouští a provozuje věrnostní programy Tesco Clubcard, má dokonce jeden loajální zákazník cenu 12 neloajálních zákazníků. 2 Dle Armstronga a Kotlera 3 se proces řízení vztahů se zákazníky (CRM) snaží o identifikaci zákazníka, jeho získání a hlavně o jeho udržení prostřednictvím vytvoření profitabilního vztahu a získání maxima z jeho potenciálu. S pomocí CRM firmy zvyšují hodnotu každé interakce se zákazníkem a tím dosahují lepších ekonomických výsledků. Společnosti dnes řídí interakce se zákazníky prostřednictvím různorodých komunikačních kanálů zahrnujících prodejní sítě ať své nebo partnerské, obchodní zástupce, web a nástroje přímého marketingu (př. direct mail, telemarketing, email a SMS marketing). Věrnostní programy využívají pro komunikaci se zákazníky řadu těchto kanálů a navíc jsou obrovským zdrojem dat o zákaznickém spotřebním chování. Tato data jsou zpracovávána pomocí aplikačního a základního softwaru CRM systémů, které s využitím funkcí customer intelligence 4 umožňují sofistikovanou analýzu dat o zákaznících. Díky podobným systémům jsou si společnosti schopné zajistit 360 pohled na zákazníka a na vzájemný vztah s ním. 1 PELSMACKER, P. a GEUENS, M. a BERGH, J. Marketingová komunikace, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003 2 Marketing&Media: Nové věrnostní programy. Praha: Vydavatelství Economia, 2011 [cit. 2012-01-12]. Dostupné z http://mam.ihned.cz/c1-49847450-nove-vernostni-programy 3 ARMSTRONG, G. a KOTLER, P. Marketing, An Introduction, 8. vyd. Harlow : Pearson Education, 2009, s. 129 4 Customer Intelligence představuje komplex aplikací zaměřených na poznání zákazníka, jeho hodnoty, preferencí, rizikovosti nebo pravděpodobnosti odchodu ke konkurenci 3

Výzkumy ukazují 5, že firmy mající spokojené a věrné zákazníky, mají více opakujících se obchodů od těchto zákazníků a zároveň také nižší náklady na akvizice nových zákazníků a silnější značku. To vše se samozřejmě promítá do lepších finančních výkonů. 2.1 Spokojený zákazník význam pro firmu Spokojenost zákazníka popisují Fournier s Glenmickem v Journal of Marketing jako pocit radosti nebo zklamání určitého člověka při srovnání vnímaných výkonů či výsledků s jeho předešlým očekáváním. 6 Nedojde-li ke splnění tohoto očekávání, dochází u zákazníka k pocitu nespokojenosti. Předčí-li naopak produkt jeho očekávání, je pak zákazník potěšený či velmi spokojený. Při rozvíjení vztahu založeném na spokojenosti neplatí, že čím vyšší kvalita produktu, tím víc je kupující spokojen. Určujícím faktorem celého procesu vytváření zákaznické spokojenosti je tedy spotřebitelské vnímání a hodnocení výrobku či služby. Jak z výše uvedené definice vyplývá, spokojenost kupujících je do značné míry ovlivněna nastaveným očekáváním. Jakým způsobem si tedy zákazníci svá očekávání vytvářejí? Podle Kotlera 7 se nejčastěji jedná o jejich minulé nákupní zkušenosti, o rady přátel, kolegů a čím dál častěji také o rady z internetu (diskuzní fóra, sociální sítě), o informace ze sdělovacích prostředků a samozřejmě také o sliby (komunikaci) samotných společností a jejich konkurentů. Vzbudí-li marketingová komunikace příliš vysoké očekávání, dojde pravděpodobně u kupujících ke zklamání. Pokud však naopak nastavuje firma očekávání příliš nízko, nepřiláká dostatečný počet zákazníků (i když ti kteří nakonec koupí, budou pravděpodobně spokojeni). Pro společnosti s orientací na zákazníka je spokojenost zákazníků jak cílem, tak marketingovým nástrojem. Firmy musí nyní věnovat úrovni zákaznické spokojenosti mimořádnou pozornost, protože internet poskytuje kupujícím mocný nástroj k šíření 5 Zdroj: interní materiály Ipsos Loyalty, 2011 6 FOURNIER S. a GLENMICK D. Rediscovering Satisfaction. Journal of Marketing, 1999. s. 5 23 7 KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 182 4

špatných, ale i dobrých, zkušeností. Na webových stránkách spravovaných nespokojenými zákazníky jako je Svaz odpůrců ASKO Nábytek 8 nebo spotrebitel.cz zveřejňují naštvaní spotřebitelé své zážitky, zkušenosti a stížnosti. Autor této práce však také zažil internetovou diskuzi na téma výpadku určité služby mobilního operátora Vodafone, kdy pravděpodobně dlouhodobě spokojení zákazníci tohoto operátora sami společnost omlouvali a snažili se uchlácholit jiné nespokojené zákazníky. Zákaznická spokojenost či nespokojenost se však neodvíjí pouze od spokojenosti či nespokojenosti se samotným jádrem produktu. 9 Jejich tvorbu ovlivňuje množství dalších faktorů. Nejdůležitějším úkolem společnosti pro zjištění a měření spokojenosti zákazníků je tak podchytit co nejvíce těchto faktorů a určit význam a podíl jednotlivých faktorů na celkové zákaznické spokojenosti či nespokojenosti. Jedná se většinou o následující faktory: 10 Výrobek kvalita, funkčnost, šíře sortimentu, dostupnost; Cena úroveň, platební podmínky; Služby přesnost, spolehlivost, rychlost, jednoduchost, přístup, odbornost; Distribuce umístění, otevírací doba, poskytované služby; Image pověst, jistota, stabilita. Mnoho firem měří systematicky zákaznickou spokojenost a jednotlivé faktory, které ji vytvářejí. Společnosti zaměřené na zákazníky ověřují spokojenost zákazníků pravidelně, jelikož spokojenost zákazníků je jedním z klíčů, jak si zákazníky udržet. Jak upozorňuje Philip Kotler v knize Marketing Management 11, značně spokojený zákazník je více věrný, více nakupuje s tím, jak společnost inovuje stávající výrobky a přidává na trh nové. Spokojený zákazník hovoří o společnosti a jejích výrobcích převážně pozitivně, nevěnuje tolik pozornosti výrobkům konkurence, projevuje nižší cenovou citlivost, poskytuje společnosti podněty na nové produkty a zlepšení stávajících a jeho obsluha by měla být méně nákladná, než obsluha nových zákazníků, jelikož se u něj již provádějí rutinní transakce. 8 http://www.obydleni.cz/diskuze/tema-2132-svaz-odpurcu-asko-nabytek/ 9 Jádro produktu tvoří základní funkčnost, kterou výrobek určitého druhu musí mít 10 ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia, 2008, roč. 16, č. 4, s. 77 11 KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 183 5

Existuje řada metod, jimiž se zákaznická spokojenost zjišťuje a měří. Periodické výzkumy mohou sledovat spokojenost zákazníků přímo. Kupujících je také možné se dotazovat podrobněji tak, aby se zjistily jejich záměry ohledně dalších nákupů a pravděpodobnost či možnost doporučení společnosti a jejich výrobků jiným lidem. Většina výzkumů se nicméně zabývá hodnocením spokojenosti zákazníka s výrobkem či službou. Tyto výzkumy iniciuje společnost a někdy jsou i součástí národních, případně mezinárodních studií. Výsledky těchto průzkumů pak mohou být použity v Indexu spokojenosti zákazníků (CSI Customer Satisfaction Index). Tento index systematicky modeluje, měří, odhaduje a analyzuje propojení mezi očekáváním (preferencemi) zákazníků, vnímanou kvalitou a chováním zákazníků na straně jedné a ekonomickými výsledky společnosti na straně druhé. 12 Ve většině případů je výzkum spokojenosti zákazníků realizován prostřednictvím specializovaných výzkumných agentur. Ty mají propracované specifické modely právě pro zkoumání zákaznické spokojenosti. Například společnost GfK Praha využívá vlastní metodiku GfK LoyaltyPlus 13 nebo agentura TNS-AISA měří spokojenost pomocí metody TRI*M. 14 Součástí měření spokojenosti zákazníků je zjištění rysů, které ovlivňují vazbu mezi kupujícím a společností či jejím produktem. Například agentura GfK definuje při sledování spokojenosti s obchodní firmou následující okruhy: 15 celková spokojenost s produktem, službou, společností; celková spokojenost s místem/prostředím prodeje; celková spokojenost s prodejním personálem; celková spokojenost s podáváním/dostupností informací; celková spokojenost s možnostmi financování; 12 FORNELL, C. a ROLAND, R. a DEKIMPE, M. The Effect of Customer Satisfaction on Consumer Spending Growth. Journal of 13 14 15 Marketing Research, 2010. Vol. 47, p. 30 GfK Praha: Jak zvýšit zákaznickou loajalitu? Praha: GfK, 2012 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z http://www.gfk.cz/marketing_solutions/loyalty/customer_loyalty/index.cz.html. TNS-AISA: TRI*M stakeholder management. Praha: TNS-AISA, 2009 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z http://www.tnsaisa.cz/pg-35.aspx GfK Praha a INCOMA Consult, Kolektiv autorů. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004 6

celková spokojenost s formou/způsobem objednání produktu; doporučení produktu/společnosti; opakovaný nákup produktu; alternativní uspokojení potřeb nákupu produktu; poměr cena/výkon (získaná hodnota); image společnosti. V rámci výzkumů této společnosti se sleduje nejen celková spokojenost zákazníka s danými charakteristikami, ale také váha důležitosti pro zákazníka. Výsledkem je pak sestavení celkové míry spokojenosti kupujícího s danou společností. Zajímavé je sledování souvislosti mezi spokojeností a věrností. Věrným zákazníkem se většinou stane zákazník spokojený. Naopak bohužel neplatí, že by každý spokojený zákazník byl zákazníkem věrným. Agentury GfK Praha a INCOMA Consult vyvinuly Matici spokojenosti a věrnosti, která znázorňuje rozložení zákazníků do čtyř segmentů právě podle jejich míry spokojenosti a věrnosti. Obrázek 1 Matice spokojenosti a věrnosti Skokani Králové Nerozhodní zákazníci Běženci Vězňové Zdroj: GfK Praha a INCOMA Consult, Kolektiv autorů. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004 Skokani velká konkurenční nabídka, homogenní produkty, nejsou zatíženi stereotypy, často mění značku nakupovaných produktů 7

Králové vnímají u současného dodavatele nadprůměrnou přidanou hodnotu, záruku dobrých ekonomických výsledků dodavatele Běženci nespokojení zákazníci, kteří pravděpodobně využijí možnost přejít ke konkurenci a stanou se z nich pro firmu ztracení zákazníci Vězňové i přes nespokojenost jsou věrní, nemají alternativu, vysoké náklady změny dodavatele, nerozhodní zákazníci, nevyzpytatelní Velmi důležitou částí hodnocení zákaznické spokojenosti je zjištění důvodů jejich nespokojenosti. Některé studie uvádějí, že firmy ztratí až 59% kupujících během čtyř let. Mezi nejčastější důvody odchodu zákazníků patří: 16 1. Nespokojenost s jednáním či servisem 68%; 2. Neuznaná reklamace 34%; 3. Cena 9%; 4. Změna preference značky 5%. Doplňující, a často velmi účinný, způsob pro sledování spokojenosti zákazníka je mystery shopping 17, který umožňuje získat informace o vlastní firmě pohledem běžného zákazníka. Spokojený zákazník je cíl, který by měla mít každá společnost, která chce v podnikání uspět. Spokojený zákazník má totiž pro společnost obrovský význam. Přináší opakované zisky, dokáže přilákat další zákazníky (nové zisky) a obecně dělá firmě dobré jméno. Jak ale upozorňuje Philip Kotler 18, vysoká zákaznická spokojenost nemůže být jediným či konečným cílem firem. Zvýší-li například společnost zákaznickou spokojenost snížením cen nebo rozšířením svých služeb, může být výsledkem snížení zisků. Na zisku společnosti jsou však zainteresovány další osoby jako třeba zaměstnanci, prodejci, dodavatelé a samozřejmě vlastníci. Vyšší výdaje na 16 ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia, 2008, roč. 16, č. 4, s. 77 17 Mystery shopping je využívání profesionálů v přestrojení za kupující, kteří jsou placeni za to, aby hodnotili průběh nákupu 18 KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 182 8

zvýšení zákaznické spokojenosti tak mohou odčerpat prostředky určené na zvýšení právě jejich spokojenosti. Firmy by se tedy měly řídit pravidlem, že chtějí-li zvýšit spokojenost zákazníků, musejí tím v rámci použití celkových dostupných zdrojů přinést spokojenost i dalším participujícím osobám. 2.2 Customer Relationship Management CRM anglicky Customer Relationship Management, česky řízení vztahů se zákazníky - je dnes často klíčovým prvkem při tvorbě obchodního přístupu moderních firem. Přístupy se však různí. Zatímco pro jedny je to prakticky modla, pro jiné pouhé označení podnikového informačního systému. V řízení vztahů se zákazníky jde o budování pevnější vazby s kupujícími. Jak definují Philip Kotler a Kevin Keller v knize Marketing Management 19, jedná se o proces spravování detailních informací o jednotlivých zákaznících a pečlivou koordinaci všech styčných bodů, které přicházejí do kontaktu se zákazníky, k maximalizaci věrnosti zákazníka. Zákaznický styčný bod (customer touch point) je jakákoliv příležitost, při níž se zákazník setká se značkou a výrobkem od vlastní zkušenosti přes osobní či hromadné sdělovací prostředky až k náhodným pozorováním. Myšlenka CRM vznikla koncem devadesátých let s masivním rozvojem konkurenčního prostředí, který byl nastartován rozšířením počítačů a pak zvláště internetu. S intenzivnější globalizací a standardizací se na trhu objevila řada podobných či stejných produktů se srovnatelnou cenou. Zákazníci tak mají velkou možnost výběru a navíc si mohou jedním kliknutím myši kdykoliv získat všechny potřebné informace, udělat si přehled o dostupných řešeních a produktech na trhu, jejich možnostech a cenách. Jediné, co jim internet neposkytne, je přidaná hodnota v úrovni a kvalitě komunikace a v opečování. V tom, jak s nimi firma jedná, jak je schopna reagovat na jejich individuální přání a potřeby, jak rychle umí řešit jejich problémy a jak je všímavá. Využití informací, které zákazníci firmám poskytují, pro jejich blaho, je mimořádně ceněná schopnost. Pokud třeba firma dokáže na základě získaných a vyhodnocených 19 KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 191 9

informací proaktivně nabídnout něco, co by se zákazníkovi líbilo a třeba ani nevím, že firma prodává. Navíc způsobem, který zákazník upřednostňuje. O tom právě CRM je. Pečovat o své zákazníky, znát jejich potřeby a umět odhadnout jejich budoucí přání třeba i na základě měnícího se portfolia produktů a služeb a podmínek na trhu. Nejde jen o nějaký informační systém, který z ničeho nic péči o zákazníky vytvoří. CRM je o způsobu řízení firmy, o tvorbě nabídek, péči o zákazníky a o správném odhadu jejich přání a potřeb. Podnikový CRM coby informační systém je jen nástroj. Pokud se však takový nástroj dostatečně přizpůsobí firemním individuálním potřebám a pokud ho firma umí používat, pak se svým obchodním know-how musí na trhu získat víc zákazníků a generovat vyšší zisky, než bez takového systému. Ale jen samotný systém zázraky neudělá. Jak se může použití konceptu řízení vztahů se zákazníky projevit v praxi? Na příkladě české pobočky velké mezinárodní společnosti je možné ukázat konkrétní přínos CRM strategie zaměřené na spokojenost zákazníků. 20 Česká pobočka Microsoftu si nejdříve definovala, kdo je pro ni spokojený a věrný zákazník. Je to ten zákazník, který se vrací, který se s vámi poradí a který také ví, že se na vás může spolehnout. Je to zákazník, který má k vaší společnosti kladný vztah. Pokud ten vztah dokážete udržovat a rozvíjet (obecně řečeno řídit), máte otevřenou cestu k dlouhodobému úspěchu. Čím déle dokážete tento koncept udržovat, tím více spokojených zákazníků budete mít. Microsoft Česká republika byla již po roce od přijetí a implementace této CRM strategie vyhodnocena jako nejlepší pobočka Microsoftu na světě. Orientace na zákazníka tak má určitě smysl. Avšak koncept řízení vztahů se zákazníky je něco, na co musí být firma připravena a ochotna se mu učit. Pokud CRM jen implementuje jako nutnost, protože to je třeba nařízení mezinárodní centrály nebo doporučení konzultantů, pak se výsledky dostaví těžko. Většině společností nějakou dobu trvá, než se naučí naslouchat svým klientům a provedou všechny změny potřebné k tomu, aby dělaly to, co po nich zákazníci žádají a co od nich očekávají. Řízení vztahů se zákazníky však v dnešní době není něco, co by šlo dělat na koleně, na půl nebo jen když je na to čas. Je k tomu potřeba systematický 20 Zdroj: interní materiály Microsoft Česká republika 10

přístup podepřený strategií a podporovaný vedením společnosti. Musí to být koncept, který prochází celou firmou a zákaznicky orientovaný přístup je její filozofií. 2.3 Zákaznické věrnostní programy 2.3.1 Věrnost zákazníků a její vytváření Spotřebitelskou věrnost můžeme definovat jako mentální pozitivní vztah ke značce nebo firmě a jejich dlouhodobou preferenci založenou na maximální spokojenosti s poskytovanou hodnotou. 21 Zároveň je to pocit povinnosti k opakovaným nákupům nebo podpoře preferovaného produktu v budoucnosti a to navzdory snahám konkurence, které mají za cíl tento způsob chování zvrátit. 22 Klíčem k zajištění vyšší věrnosti zákazníků je poskytování vyšší hodnoty pro zákazníky. Věrnost zákazníka však nemusí vždy být nezbytně založena na racionálním posuzování výhod a nevýhod poskytovaných firmou či produktem. Jde často o vztah vybudovaný na emocionálním základě. Stejně jako dobří přátelé nestaví svůj vztah na vzájemné výhodnosti, ale na pokračujícím dobrém pocitu ze samotného vztahu, nemusí všichni věrní zákazníci hledat pouze racionální výhody vyplývající z opakovaných nákupů u dané společnosti. Nakupují tam třeba jen proto, že se jim tam líbí, jsou spokojeni s nabídkou nebo příjemnou obsluhou. O věrnosti však není možné hovořit, pokud je vztah založem jen na zvyku. V takovém případě chybí onen mentální vztah, ta důležitá citová stránka. Příkladem může být nakupování v prodejně potravin v blízkosti bydliště či pracoviště. Pokud se změní provozovatel prodejny, zákazníci budou stále nakupovat na stejném místě a nebudou dojíždět za značkou prodejny někam jinam. Firmy mohou budovat zákaznickou věrnost prostřednictvím dvou různých strategií diferenciace nebo loajality. 23 21 KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004, s. 849 22 KOTLER, F. Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2007, s. 181 23 ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008, s. 126-127 11

Strategie diferenciace pracuje s odlišením od konkurenčních firem a produktů. Odlišení by mělo spočívat v poskytování vyšší přidané hodnoty zákazníkům a vytvořením unikátního positioningu výrobků a služeb. Odlišení může spočívat v umístění prodejny, vnitřním uspořádání, personálu, designu výrobků, reklamní kampani, doplňkových službách apod. Menší specializované obchody se odlišují osobním přístupem a odborným personálem, diskontní prodejny sází na nízkou cenovou úroveň, hypermarkety se zaměřují na úplnost sortimentu a příznivý poměr mezi cenou a kvalitou prodávaného zboží. V rámci hypermarketů se pak některé sítě snaží odlišit speciálním zaměřením na vysoce kvalitní, čerstvé maso a uzeniny z tuzemské produkce, jiné se zase snaží odlišit orientací na děti a zábavné formy nakupování. Strategie loajality spočívá v poskytování odměn a bonusů za opakované nákupy. Firmy motivují zákazníky k častějšímu a hodnotnějšímu nakupování prostřednictvím výhod jako jsou slevy, dárky nebo body. Tento koncept je účinný převážně v první fázi budování věrnosti navazování vztahu. V dalších fázích již nebývá tolik účinný a je třeba ho doplnit o strategii vztahu. Ta spočívá ve vytvoření emoční vazby mezi kupujícím a firmou tím, že je v zákazníkovi vytvářen pocit výjimečnosti a exkluzivity, obvykle speciální komunikací a poskytováním individuálních, zvláštních výhod a služeb. Strategii vztahu je možné naplnit pouze při detailní znalosti zákazníků. U malých firem s omezeným množstvím zákazníků je toho možné dosáhnout prostou osobní znalostí zákazníků. U větších firem s větším množstvím zákazníků je již potřeba aplikovat sofistikované IT systémy na řízení vztahů se zákazníky a využít věrnostní systémy na získání informací o zákaznících a jejich nákupním chování. 2.3.2 Definice věrnostních programů a jejich cíle Věrnostní program můžeme definovat jako dlouhodobě použitelný nástroj, díky němuž mohou účastníci střádat určitý druh programové měny, která může být následně proměněna za určité odměny. 24 Tato definice není vyčerpávající, jelikož, jak bude popsáno níže, existují rovněž verze věrnostních programů, ve kterých účastníci žádné programové měny nesbírají. 24 SIDDHARTH, S. a DIPAK, J. a TRICHY, K. Customer Loyalty Programs: Are They Profitable? Management Science, 2008. Vol. 54. s. 1209 12

Po prostudování mnoha informačních zdrojů je možné popsat tyto cíle, které věrnostní programy mohou mít. Zvýšení a udržení zákaznické věrnosti Logický cíl vycházející již z názvu samotného nástroje. Přestože je tak jasný, ne vždy se ho však prostřednictvím věrnostního programu podaří naplnit. Bylo zpracováno mnoho studií potvrzujících, že samotnou účastí zákazníků ve věrnostním programu se jejich věrnost nezvýšila. Napříkad významná americká agentura zaměřující se na výzkum zákaznické věrnosti Maritz zjistila, že pouze 24 procent respondentů jejícho výzkumu nakupovalo více v obchodech, kde měli věrnostní kartu. 25 Na druhou stranu existují i studie potvrzující naplnění tohoto cíle, jako třeba holandský výzkum mezi věrnostními programy finančních institucí dokládající 10% rozdíl v míře udržení zákazníků (customer retention) díky aplikaci věrnostního programu. 26 Existence desítek věrnostních programů jen v České republice také dokládá, že společnosti věří, že věrnostní programy mají na zákaznickou věrnost určitý vliv. Autor této práce se domnívá, že naplnění tohoto cíle je spíše spojeno s úspěšnou realizací konkrétního programu, než s nástrojem jako takovým. Nižší citlivost na cenu Věrný zákazník nakupuje u svého oblíbeného obchodníka, případně svou oblíbenou značku a nesrovnává neustále s cenovou hladinou konkurence. Pokud je navíc motivovaný získáním odměny, může zůstat věrný i v případě, že je cenová hladina konkurence nižší. Příkladem mohou být věrnostní programy a další motivační odměny značkových čerpacích stanic prodávající pohonné hmoty ve vyšší cenové hladině. Akce těchto společností slouží jako hlavní nástroj pro udržení či zvyšování prodeje pohonných hmot a dalších doprovodných služeb a samozřejmě k přesvědčení zákazníka k opakované návštěvě. V České republice je pravděpodobně nejpropracovanějším věrnostním programem mezi prodejci pohonných hmot Shell Clubsmart. Avšak i méně 25 CLARK, K. Loyalty That Travels Well. Chain Store Age, 2003, Vol. 79/5, s. 134 26 VERHOEF, P.C. Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development. Journal of Marketing, 2003, vol 67. p. 32 13

sofistikované věrnostní programy, jako jsou jednorázové věrnostní akce Benziny, splňují svůj cíl. 27 Informace o zákaznících a sledování spotřebního chování Tento cíl mohou mít pouze propracovanější programy, jejichž součástí je sběr dat o zákaznících registrace zákazníků na počátku a identifikace každého nákupu při použití klubové karty. Společnosti pak mohou data použít k profilování a segmentaci zákazníků, která jim umožňuje přizpůsobovat zákazníkům cílené nabídky. Jeden z nejúspěšnějších programů v naplňování tohoto cíle je Tesco ClubCard. Tesco vyvinulo ve spolupráci s agenturou Dunnhumby speciální aplikaci zpracovávající veškerá data z nákupních transakcí. Tesco tak má k dispozici velice podrobné analýzy nákupního chování svých zákazníků i díky tomu, že přes ClubCard se realizuje přes 70% obchodů. 28 Všechny analýzy slouží k posílení loajality zákazníků a k návrhu strategií a taktik pro růst jednotlivých produktových kategorií a značek. Tesco také díky těmto analýzám vytvořilo zákaznické segmenty, které oslovuje odlišně s přesně cílenými nabídkami. Díky tomu tak šetří náklady a zvyšuje úspěšnost. Například slevové kupóny, které jsou součástí direct mailů, jsou v průměru využity z 15 20 procent, ale jdou na úroveň až 40%. Průměr v maloobchodě se přitom pohybuje kolem 1 2%. 29 Vyšší prodeje díky ovlivnění zákaznického chování, použití cross-selingu a upselingu Nasbíraná zákaznická data je vhodné použít k cíleným nabídkám dalších produktů společnosti (cross-sell) a ke stimulování většího odběru již nakupovaných produktů (upsell). Milovníkům kávy je tak možné nabídnout cestovní hrnek na kávu, kupujícím citrusových plodů sadu speciálních nožů na krájení a uživatelům notebooků designové kryty nebo nejrůznější USB doplňky. V rámci up-sellingu je častou formou nabídka velkého balení či multi-packů. Je prokázáno, že pravděpodobnost prodeje stávajícímu zákazníkovi je přibližně 60 70 procent, zatímco pravděpodobnost prodeje novému 27 VLÁŠKOVÁ, V. Jak to chodí u benzínek. Trend Marketing, 2009, č. 5, s. 33 28 JAKIMIČ, V. Tesco Clubcard už rok na Slovensku a nyní v České republice, Direkt, 2010, s. 30 29 HUMBY, C. a HUNT, T., The Scoring Points, London : Kogan Page, 2003, p. 120 14

zákazníkovi je pouze asi 5 20 procent. 30 Rovněž je možné stimulovat zákazníky kupující jen v kamenných obchodech k nákupům přes web a opačně. Ideální je použití zákaznických dat pro nabídky v nízké prodejní sezóně. Takto třeba postupují letecké společnosti, které využívají volnou letovou kapacitu k nabídkám volných letenek členům za menší počet mílí (bodů) než standardně. 2.3.3 Typy věrnostních programů Rozvoj moderních věrnostních programů se datuje k 80. létům 20. století. To bylo období po deregulaci leteckých společností v USA, které se intenzivně snažily o odlišení se od konkurence. Prvním úspěšným tzv. frequent-flyer programem byl program AAdvantage zavedený v roce 1981 společnosti American Airlines, který o pouhý týden později následoval podobný program od konkurenčních United Airlines 31. Tyto a podobné programy existují dodnes a staly se klíčovou součástí marketingových strategií aerolinek po celém světě. Podle odhadu časopisu The Economist 32 bylo v těchto programech ke konci roku 2004 celosvětově nastřádáno téměř 14 biliónů členských mílí (věrnostních bodů). Ty by po převedení na teoretickou cenu zboží a služeb měly hodnotu asi 700 miliard amerických dolarů. Čisté dělení věrnostních programů je velmi ošidné, jelikož často dochází ke kombinaci kritérií, podle kterých je možné jednotlivé typy odlišovat. Podle typologie je možné zákaznické věrnostní programy členit na 4 základní typy. 33 Typ 1 - frekvenční 30 RYPÁČEK, P.: Loajalita co si pod ní přesně představit? [online]. Marketingové noviny, 2003 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z WWW: <http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?action=view&article_id=1246> 31 ROWELL, David.: A History of US Airline Deregulation Part 4 : 1979-2010 : The Effects of Deregulation - Lower Fares, More Travel, Frequent Flier Programs [online]. The Travel Insider, 2011 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z WWW: <http://thetravelinsider.info/airlinemismanagement/airlinederegulation2.htm> 32 Frequent-flyer miles: In terminal decline? [online]. London: The Economist, 2005 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z WWW: <http://www.economist.com/node/3536178?story_id=e1_pvpgtsr> 33 BERMAN, B., Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management Review, 2006, vol. 49. p. 124 127 (názvy viz autor). 15

Jde o nejjednodušší věrnostní program na přípravu, exekuci a pravidla. Zákazník dostane jeden produkt zdarma, pokud nakoupí x jednotek. Příkladem jsou čerpací stanice nebo prodejny rychlého občerstvení. Při nákupu sedmi sendvičů je osmý zdarma. Zákazníci o sobě nevyplňují žádná data, dostanou pouze kupón, do kterého si lepí známky nebo jim jsou dávána u pokladny razítka. Po nasbírání dostatečného počtu dostává zákazník produkt zdarma. Produkt může být vlastní výroby (další sendvič) nebo jakýkoliv jiný dárek, který si zákazník vybere z letáku. Odměny jsou známé dopředu a zákazník se většinou účastní s vyhlídkou na konkrétní produkt. Výhodou tohoto typu je malá náročnost na administraci, krátký čas na přípravu a jednoduchá pravidla. Nevýhodou pak absence zákaznických dat a snadnost napodobení konkurencí. Typ 2 slevový Zákazník musí vyplnit registrační formulář s osobními údaji. Poté dostává zákaznickou kartu, kterou se prokazuje při nákupu, v případě nákupu v elektronickém obchodě zadává číslo karty. Na základě této identifikace je zákazníkovi přiznána sleva buď na veškerý sortiment nebo na vybrané výrobky či služby. Tento typ programu je často používán prodejci textilu a sportovních potřeb, např. Hudy Sport nebo Alpine Pro, ale využívá ho i síť prodejen s nábytkem a doplňky IKEA. Společnost získává zákaznická data, avšak forma a výše odměny není závislá od zákaznického chování (historie), je stejná pro všechny zákazníky a kromě aktuální slevy zákazníka nic nemotivuje k dalším či vyšším nákupům. Na druhou stranu zákazník získává odměnu okamžitě a nemusí na ni čekat a často zdlouhavě střádat. Některé klubové karty fungují jako slevové také (nebo výhradně) u smluvních partnerů. Takto mají podmínky nastaveny programy finančních institucí, např. GE Bene nebo Home Credit Premia nebo třeba dodavatelé energií jako je Pražská plynárenská. Typ 3 bodový Stejně jako v předchozím typu je pro vstup do programu nutná registrace a vyplnění osobních údajů. Taktéž je schéma založeno na věrnostní kartě, kterou zákazník používá. 16

V případě e-shopů jde o virtuální kartu, kdy zákazník zadává při nákupu pouze její číslo. Zákazník sbírá za nákupy body (nebo jejich ekvivalenty, př. míle, bobule atd.) a po získání dostatečného množství bodů je může vyměnit za vybranou odměnu. Zákazníci jsou tedy odměňováni za svou nákupní historii. Na tomto základě často fungují kluby maloobchodních řetězců, např. Billa Club, DM active beauty nebo Baťa klub, ale i v mnoha dalších oborech, př. Bonus program České spořitelny. Společnost může motivovat členy programu k vyšším nákupům časově zvýhodněným bodovým navýšením určených výrobků a služeb. Součástí programu mohou být také webové stránky, na nichž si člen může ověřit aktuální stav bodů, historii transakcí a najít aktuální nabídky pro členy klubu. Typ 4 úrovňový Nejpropracovanější formy věrnostních programů pracují na stejných principech jako Typ 3. Přidávají k tomu však ještě sofistikovanou práci s daty (data mining), na jehož základě provádějí segmentaci. Další možností je nabídnout zákazníkům vyšší úrovně členství, pokud splní určité podmínky, většinou pokud dosáhnou určité hodnoty nákupů (často za omezené časové období, např. rok). Tyto programy pak realizují na členy personalizovanou komunikaci a nabídky jsou relevantní jejich spotřebitelské historii nebo úrovni členství. Tento typ programu je logicky nejdražší a nejnáročnější jak na přípravu tak dále na exekuci a tak ho realizují pouze společnosti, které mají posilování věrnosti svých zákazníků jako jeden ze svých hlavních cílů a provozování věrnostního programu jako klíčovou součást své marketingové strategie. Nejvyšší úroveň věrnostního programu využívají nejčastěji letecké společnosti (př. ČSA OK Plus), luxusní hotely (př. Hilton HHonors), ale i společnosti či značky, které jsou nebo chtějí být lídrem na trhu jako je Pedigree a Whiskas nebo již zmiňované Tesco. Věrnostní programy typu 4 spolupracují často s řadou partnerů, kteří umožňují členům získávat body i za nákupy u partnerských obchodů. Výhodou pro členy je možnost 17

rychlejšího nashromáždění bodů. Výhodou pro partnery je možnost oslovení a nalákání vyprofilované a většinou bonitnější klientely. A výhodou pro provozovatele programu je finanční přínos generovaný z prodaných bodů. Partneři totiž platí provozovateli za ty body, které zákazník získá nákupem v partnerské prodejně. Podle některých odhadů 34 prodají americké letecké společnosti zhruba 22 tisícům partnerských společností míle v hodnotě téměř 2 miliard USD. Věrnostní programy mající k dispozici kontaktní údaje členů se často se členy snaží budovat bližší vztah zasíláním klubových časopisů nebo organizováním různých akcí jen pro členy klubu. Individuální vs. partnerský Dalším možným členěním je podle počtu provozovatelů na individuální (jeden provozovatel) a partnerský, u kterého se na programu společně podílí více většinou nekonkurujících si společností z různých oborů. V České republice byl nejznámnějším typem partnerského programu klub Renome 35. V zahraničí velmi úspěšně funguje například britský program Nectar sdružující přes 500 partnerských společností. 2.3.4 Aktuální trendy V současné době je trh zákaznickými věrnostními programy poměrně zahlcen. Je pravděpodobně minimum oborů, ve kterých by nebyl přítomen alespoň jeden věrnostní program. Proto se provozovatelé zákaznických klubů snaží odlišit jak od případné konkurence v daném oboru, tak od standardních věrnostních programů obecně. Pokud je člověk členem pěti věrnostních programů, bude si již více rozmýšlet, zda mu stojí za to vstoupit do dalšího. Společnosti tak budou muset přicházet se stále atraktivnějšími výhodami, s používáním moderních technologií a novými způsoby komunikace. Věrnostní programy budou muset zaujmout originalitou, výjimečností, něčím navíc, třeba sázkou na pozitivní emoce. Ty mohou být spojeny se spoluúčastí na něčem užitečném, ať již jsou to příspěvky na charitativní projekty prostřednictvím bodů jak je 34 BERMAN, B., Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management Review, 2006, vol. 49. p. 134. 35 Organizován společnostmi Baťa, Blažek, Fokus optik, Klenoty Aurum a LPP Retail (Reserved). Byl ukončen v loňském roce kvůli neshodám mezi organizátory. 18

to možné v Bonus programu České spořitelny 36 nebo naopak získání bodů za odevzdání starého funkčního mobilního telefonu, jak to jeden čas nabízel britský Nectar. 37 Nejvýznamnějším hitem současnosti je však propojování zákaznických karet s bankovními službami prostřednictvím tzv. co-brandových karet. Těmito kartami mohou zákazníci běžně platit, jelikož fungují jako kreditní. Za používání karty pro placení získávají členové další body do svého programu. Co-brandové karty nabízejí většinou věrnostní programy s rozsáhlou členskou základnou. Nejaktivnější je v nabídce co-brandových kreditních karet program ČSA OK Plus, který nabízí na výběr karty rovnou od dvou poskytovatelů Citibank a UniCredit. Některé společnosti však již nesázejí jen na klasické karty a nabízejí různé jiné tvary jako například přívesek na klíče u Tesco Clubcard. 38 Místa v peněženkách zákazníků jsou již často obsazena množstvím nejrůznějších karet a na další karty tam již jednoduše není prostor. U klíčů však místo být ještě může. Tesco Clubcard také nabízí rodinné konto, u kterého na jeden účet může sbírat body více lidí a dosáhnout tak snáze na atraktivnější odměny. Posledním trendem je snaha o slučování věrnostních a platebních karet do mobilního telefonu podpořený nejmodernější technologií NFC (Near Field Communication komunikace v blízkém poli) umožňující bezdrátovou komunikaci mezi dvěma zařízeními ve velmi krátkých vzdálenostech v řádu jednotek centimetrů. 39 Této technologie využívají služby jako například O2 Wallet nebo Google Wallet, které umožňují použít svůj mobilní telefon podobně jako nyní běžnou peněženku. Jak tvrdí Richard Walitza, manažer pro NFC a Finanční služby společnosti Telefónica Czech Republic, velikou výhodou této virtuální peněženky je možnost přehledně spravovat své platební karty (Visa, Master Card), dopravní karty (Plzeňská karta, Opencard, Inkarta), nebo do ní ukládat různé věrnostní karty (Globus Mimi Club, Ikea, atp.). 40 Díky propracovanému rozhraní nabízí O2 Wallet 36 https://lb.csas.cz/default.aspx?reqdoc=seznamcharity.aspx 37 RIVINGTON, J.: Earn Nectar points for your old mobile [online]. TechRadar, 2007 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: http://www.techradar.com/news/phone-and-communications/mobile-phones/earn-nectar-points-for-your-old-mobile-154227 38 http://www.clubcard.cz/co-je-clubcard.html 39 NÁPRSTEK, M.: Co je Near Field Communication (NFC)? [online]. NFCtech.cz, 2011 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: http://www.nfctech.cz/co-je-near-field-communication-nfc/ 40 ŠPINKOVÁ, T.: Telefónica spustí letos službu O2 Wallet [online]. Česká informační agentura, 2012 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: http://www.cianews.cz/rozhovory-cianews/telefonica-spusti-letos-sluzbu-o2-wallet/ 19

pohodlné ovládání a jednoduché používání všech karet, které dnes trhají lidem peněženky. U věrnostních programů tak odpadá bariéra řady zákazníků, kteří již nechtějí vstupovat do dalších klubů právě proto, že již nemají kapacitu ve své peněžence. Navíc bude velmi jednoduché přidávat k funkci standardní zákaznické karty další funkce, jako třeba již zmiňované co-brandy. 2.3.5 Právní rámec Většinu věrnostních programů je možné z právního hlediska zařadit pod reklamní akce, jelikož se nejčastěji jedná o aktivity podporující prodej výrobků a služeb. 41 Z tohoto důvodu musí i věrnostní programy splňovat podmínky zákona o regulaci reklamy 42, zvláště tedy nesmí být tyto programy klamavé, v rozporu s dobrými mravy a nesmí podporovat chování poškozující zdraví. K efektivnímu fungování většiny spotřebitelských věrnostních programů je nutný sběr a používání osobních údajů členů. Provozovatelé věrnostních programů se tak dostávají do role tzv. správců dle zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. 43 Pokud však věrnostní program spravuje marketingová agentura, vystupuje vůči zadavateli jako zpracovatel. Všichni správci dat se musí předem registrovat na Úřadu pro ochranu osobních údajů. V rámci sběru dat je nutné, aby členové programu vyslovili slouhlas se zpracováním osobních údajů. Tento souhlas je možná dát různými způsoby, ale vždy musí být prokazatelný (př. podepsaný formulář, dvojité kliknutí na webových stránkách, odeslání SMS zprávy atd.). 44 Pokud ve věrnostním programu dochází k závazku plnění ze strany provozovatele a zároveň k jistým závazkům ze strany účastníka, jedná se již o určitý smluvní vstah. Proto je nutné v pravidlech programu definovat podmínky, které členové programu akceptují vstupem do programu. V pravidlech by se rovněž nemělo zapomenout na definování úpravy ukončení členství a také případné ukončení celého programu. 41 KŮTA, P., Věrnostní programy a legislativa. Trend Marketing, 2005, č. 9. s. 20 42 Zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy. In Sbírka zákonů. 1995, částka 8/1995. Dostupný také z WWW: http://www.epravo.cz/top/zakony/sbirka-zakonu/zakon-o-regulaci-reklamy-4704.html 43 Zákon č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů. In Sbírka zákonů. 2000, částka 32/2000. Dostupný také z WWW: http://www.epravo.cz/top/zakony/sbirka-zakonu/zakon-ze-dne-4-dubna-2000-o-ochrane-osobnich-udaju-a-o-zmene-nekterychzakonu-1148.html 44 KŮTA, P., Věrnostní programy a legislativa. Trend Marketing, 2005, č. 9. s. 20 20

Většina věrnostních programů má vlastní názvy a často i loga. V tom případě by měl provozovatel prověřit registry ochranných známek, aby svým názvem neporušil práva třetích osob. Zároveň je samozřejmě vhodné si vlastní originální název nechat registrovat jako ochrannou známku. 21

3 Analytická/praktická část práce Po značné dávce teorie popsané v předchozích kapitolách je nyní nutné tyto poznatky konfrontovat s realitou a zvláště poznat skutečné názory a potřeby těch nejdůležitějších zákazníků Tchibo, tj. potenciálních členů věrnostního programu. Kdo však tito zákazníci jsou? Na samém začátku je třeba zjistit, kdo jsou typičtí zákazníci spotřebního zboží Tchibo, pro koho tedy bude program připravován a od jaké skupiny spotřebitelů je tedy možné získat informace ve výzkumu. 3.1 Tchibo Společnost Tchibo Praha, česká pobočka německého mezinárodního koncernu Tchibo GmbH, patří mezi nejvýznamnější dovozce kávy a kávových výrobků. Působí na našem trhu již od roku 1991. Od počátku svého působení v České republice si udržuje vedoucí postavení v segmentu pražené kávy, kde ji reprezentují značky Tchibo, Jihlavanka a od roku 2002 také značka Davidoff Café. V roce 2004 představilo Tchibo nový obchodní model na českém trhu zaměřený na spotřební zboží Tchibo. Jde o úspěšnou koncepci, která již několik let funguje na evropských trzích. 45 Spotřební zboží Tchibo je prodáváno ve 27 vlastních prodejnách umístěných ve velkých nákupních centrech. Obchody jsou navíc spojeny s kavárnou a jsou atraktivním místem, kde si mohou zákazníci nakoupit vedle spotřebního zboží také široký sortiment kávy a specialit. Dalším prodejním kanálem jsou značková prodejní místa ve vybraných prodejnách obchodních řetězců (shop-in-shop) po celé ČR. A nejnovějším kanálem je od roku 2008 internetový obchod na stránkách www.tchibo.cz. Prodejní koncept spotřebního zboží je velmi unikátní. Pod heslem Každý týden nový svět Tchibo svým zákazníkům představuje týden co týden vždy kolem třiceti nových výrobků v rámci určitého akčního tématického okruhu. Kuchyňské, zahradní, sportovní potřeby, potřeby pro volný čas, móda, šperky a nekonečně mnoho jiných druhů zboží každý týden přichází Tchibo s kvalitními výrobky z kategorie spotřebního zboží, které má vždy jednotné téma. 45 Zdroj: webové stránky Tchibo http://www.tchibo.com/content/371054/-/cz.html 22