NÁZEV PROJEKTU: UDRŽ ITELNOST PROJEKTŮ ROZVOJE VENKOVA REGISTRAČ NÍ Č ÍSLO PROJEKTU: 08/005/3310A/231/001762 NÁZEV VZDĚ LÁVACÍ AKCE "ROZVOJ FINANČ NÍ KAPACITY FUNDRAISING" TERMÍN KONÁNÍ: 13. 5. 2010 10. 6. 2010 LEKTOR: MGR. MICHAL JAROLÍMEK Evropský země dě lský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
Fundraising V podstatě neexistuje krátký a srozumitelný český ekvivalent k anglickému výrazu fundraising. Jde o pojem, který v sobě zahrnuje nejrůznější metody a postupy vedoucí k zisku finančních a jiných prostředků určených k zajištění činností neziskových organizací. Současně si dovolím ocitovat Ing. Janu Ledvinovou, lektorku seminářů Informačního centra neziskových organizací, která charakterizuje fundraising i jako: 1) "vědu o tom, jak úspěšně přesvědčit druhé, ţe právě vy a vaše organizace jste důleţitou součástí společnosti" 2) "vědu o tom, jak druhé motivovat k dobrým skutkům, jak je přesvědčit, ţe peníze nejsou všechno a dát jim moţnost darovat i svůj čas, zájem a důvěru." A nutno říci, ţe jsou to právě tyto dvě charakteristiky, které jasně povyšují fundraising nad pouhé "ţebrání". Kromě toho lze z nich také vyčíst, ţe jde o psychologickou hru, kdy na jedné straně stojí potencionální dárce a na straně druhé potencionální příjemce daru. Specifické je i to, ţe vyhrát v této hře by měli oba. Ten druhý většinou vydává první impuls k zahájení. Můţe k tomu vyuţít různých metod a to v závislosti na svých potřebách a moţnostech, ale také na typu potenciálního dárce. 1.1 Metody fundraisingu Metody, které bývají nejvíce pouţívány lze dělit dle různých kritérií. Můţeme posuzovat jejich časovou, technickou nebo finanční náročnost, počet a typ oslovených potencionálních dárců, ale i jejich účinnost vzhledem k cíli, kterým je získání podpory. Právě dle tohoto posledního kriteria jsou řazeny následující metody, a to od těch nejméně účinných k těm nejúčinnějším. 2.1.1 INZERCE Tato metoda představuje mediálně zveřejněnou ţádost o podporu. Současně s prezentací charitativního projektu či akce je propagován i určitý výrobek. Jeho koupě pak znamená i příspěvek kupujícího na projekt. Vzhledem k tomu, ţe cílem této inzerce je oslovit co nejvíce občanů a směrovat jejich zájem na kvalitní zboţí a podporu zároveň, lze tuto metodu povaţovat za účinnou. Problém s pouţitím inzerce však nastane ve chvíli pokud organizace bude touto formou pouze ţádat o podporu. Pak bude metoda patřit k 2
nejméně efektivním. Nedochází při ní totiţ ke kontaktu mezi inzerentem a osobou, která je o podporu ţádána. Jako samostatná metoda fundraisingu je pro neziskové organizace inzerce nevhodná. Výjimkou můţe být situace kdy inzercí např. reklamními letáky je veřejnost zvána na akci, která má představit činnost NNO. Prvotním cílem zde není zisk podpory, ale zajištění návštěvníků. 2.1.2 BENEFIČNÍ AKCE Jejich pořádání je organizačně a často i finančně velmi náročné. Vyţaduje důkladnou přípravu, spolehlivý tým lidí a originální nápad, který přitáhne návštěvníky. Můţe se jednat o výstavy, hudební, výtvarné nebo divadelní programy, sportovní nebo jiné slavnostní akce, které jsou příleţitostí pro představení organizace veřejnosti, jejich pobavení a v neposlední řadě i oslovení za účelem získání podpory. Z tohoto pohledu je vhodné, aby v průběhu akce byla představena i činnost plánovaná na následující období nebo přímo zahájena realizace nějakého významného projektu. Velmi vhodná je tato metoda pro školy. Vţdy se dá totiţ najít příleţitost k uskutečnění podobné akce. Program můţe být připraven z výsledků činnosti ţáků. Přirozenými návštěvníky jsou pak rodiče a příbuzní. Pozvána však můţe být i ostatní veřejnost, například absolventi, zástupci důleţitých institucí, podnikatelé z nejbliţšího okolí stejně jako ti, kteří jsou se školou obchodně svázáni. Jistým rizikem při pořádání podobných akcí je jejich finanční náročnost. Je třeba, aby co nejvíce nákladových poloţek (materiál, občerstvení ) bylo zajištěno sponzorsky. V opačném případě se můţe snadno stát, ţe náklady převýší zisk z celé akce. 2.1.3 POŠTOVNÍ KAMPAŇ Tato metoda, jak název napovídá, spočívá v sestavení dopisu a jeho rozeslání potenciálním dárcům. Vzhledem k tomu, ţe při ní nedochází k přímému kontaktu s osloveným člověkem, je její úspěšnost závislá na obsahu dopisu, jeho stylistice a formě a na dodrţení několika dalších zásad. První z nich je vytipování "správných " adresátů. Mělo by se jednat o potenciální dárce, u kterých je jistá pravděpodobnost, ţe budou na dopis reagovat. Druhou zásadou, jejíţ naplnění se odrazí v úspěšnosti, je vhodné načasování kampaně. Jako nevhodné období je moţno jmenovat první polovinu ledna. Naopak za 3
období, které se doporučuje vyuţívat se povaţují měsíce září aţ listopad, a to především pokud jsou oslovovány velké firmy, které v tomto čase vytvářejí rozpočty a strategii dárcovství na další rok 1. Třetí zásadou je být připraven poděkovat. Je dobré si předem připravit vkusný a originální děkovný dopis, který by měl být odeslán nejpozději do třech dnů od obdrţení daru. Úspěšnost poštovní kampaně však nejvíce ovlivní samotný dopis. Stručný, konkrétní a v přátelském duchu napsaný dopis je nutné opatřit vlastnoručním podpisem. Je třeba nezapomenout ani na uvedení zpáteční adresy a na vzhled dopisu a obálky. I to, ţe se bude odlišovat od běţné korespondence můţe být pro ţadatele velkou výhodou. K dopisu je moţno přiloţit i obálku se zpětnou adresou a předtištěnou odpovědí, která dává dárci různé varianty pomoci. 2.1.4 VYPRACOVÁNÍ PROJEKTU Jedná se o velmi běţnou a jedinou moţnou metodu, ţádáme-li o podporu nadace, ministerstva v rámci jejich dotačních titulů nebo orgány místní samosprávy, které vypisují vlastní grantové programy. Zahraniční statistiky uvádějí, ţe 90% ţádostí o grant neuspěje. První důvod pro takto nepříznivý poměr lze hledat ve skutečnosti, ţe ţadatel osloví nadaci či jinou instituci, která nepodporuje oblast, ve které se ţadatel pohybuje. Druhým důvodem neúspěchu je potom chybné vypracování projektu. To má svá pravidla, jejichţ dodrţování ovlivňuje úspěšnost. Přestoţe kaţdá nadace či organizace vypisující grant má své vlastní poţadavky na formu a obsah ţádosti, některé z nich univerzální. Kaţdý projekt by tak měl obsahovat: představení a popis organizace, která je ţadatelem formulaci problému nebo potřeby, která má být projektem řešena jasně vyjádřené cíle, kterých chce ţadatel dosáhnout co nejpřesněji charakterizovanou cílovou skupinu podrobný popis projektu s harmonogramem jeho realizace zdůraznění prostředků jakými budou cíle dosaţeny 1 Kaţdým rokem v září začíná v USA velká fundraisingová kampaň, jejíţ účelem je získat co nejvíce peněz pro dobrovolné sociální sluţby. Tato profesionálě vedená kampaň vyvíjí na občany účinný společenský tlak, který má za následek odevzdání příspěvku nejčastěji ve výši určitého doporučeného procenta z příjmu. 4
informace o spolupracujících organizacích způsob zhodnocení a zdokumentování výsledků projektu jednou z nejdůleţitějších součástí projektu je jeho rozpočet. Kaţdá poloţka výdajové a příjmové části by měla být jasně specifikována a zdůvodněna a obě dvě části by měly být v rovnováze. součástí vypracovaného projektu by měly být i přílohy, které podporují důvěryhodnost organizace i projektu samého. Jako kaţdá fundraisingová metoda má i tato své silné a slabé stránky. Mezi výhody lze zařadit větší pravděpodobnost úspěchu ţádosti, neţ v případě, je-li ţádána soukromá firma. Pochopitelně za předpokladu splnění výše uvedených podmínek. Další výhodou grantových ţádostí je skutečnost, ţe můţe být poţádáno o více peněz najednou. Horní hranice obnosu, o který je moţno se ucházet, je většinou známa předem. Nezanedbatelným kladem této metody, je i to, ţe ţadatelé jsou nuceni svoji činnost důkladně promyslet a naplánovat. Granty mají však i nevýhody. Jednou z nich je skutečnost, ţe se v případě udělení grantu nejedná o peníze tzv. volné, ale přísně vázané na činnosti a náklady, které byly popsány v ţádosti. Většina nadací a grantových fondů má přísná pravidla, v nichţ jsou předem zapovězeny určité druhy nákladů např. nákup nemovitostí, vybavení, mzdy apod. Další nevýhodou je i fakt, ţe donorské organizace často stavějí svoji grantovou politiku na určitých tématech, které se mění dle společenských trendů. Tak například "období drogové prevence" bylo střídáno ochranou ţivotního prostředí, rozvojem komunitního ţivota a v současné době téměř všechny velké nadace vypisují grantové programy zaměřené na řešení integrace menšin. Dalším problémem, s kterým musí ţadatel počítat, jsou přesně stanovené uzávěrky a dlouhý rozhodovací proces o výsledku ţádosti. Jeden aţ dva měsíce jsou zcela normální dobou. U grantů vypisovaných ministerstvy můţe být délka tohoto časového úseku ovlivněna například i schvalovacím procesem státního rozpočtu. 2.1.5 TELEFONICKÁ KAMPAŇ Tato metoda patří mezi ty, které vyuţívají výhod osobního jednání. Potenciálního dárce je moţno oslovit přímo a při dobře zformulované ţádosti a citlivém zacházení s hlasem lze dosáhnout úspěchu. Výhodou této metody je, ţe můţe být osloveno 5
více potenciálních dárců, neţ při osobních setkáních. Pozitivním výsledkem telefonické kampaně můţe být pochopitelně nejen příslib daru, ale také dojednání termínu osobní schůzky. Především v případě oslovení velkých firem to můţe představovat první krok k získání daru. Telefonická kampaň můţe být v rámci jedné organizace vedena více lidmi. K tomu jsou však důleţité všechny takto spolupracující osoby přesně instruovat, rozdělit mezi ně seznam moţných dárců, připravit jim jednoduchý formulář pro záznam telefonátů a po celou dobu kampaně udrţovat optimistickou náladu v týmu. 2.1.6 BUDOVÁNÍ ČLENSKÉ ZÁKLADNY Podstatou této metody je snaha získat nové členy organizace a tím zvyšovat příjmy, které plynou z výběru členských příspěvků. Důleţité však je si uvědomit, ţe cílem nemohou být pouze peníze za členské příspěvky, ale i rozšíření členské základny o aktivní členy, kteří mohou mít zájem aktivně se zapojit do činnosti organizace. Jejím prvořadým cílem je tak budování dlouhodobého vztahu mezi dárcem - členem a organizací. Nicméně i s dárci, kteří se stanou členy, ale do činnosti se aktivně nezapojí, je třeba udrţovat kontakt, informovat je o dění v organizaci, zvát je na pořádané akce a zasílat jim výroční zprávu. Organizace, která se pro tuto metodu rozhodne musí nejprve provést průzkum moţných členů, připravit si způsob jak je osloví a velmi důkladně promyslet co jim můţe nabídnout. 2.1.7 OSOBNÍ SETKÁNÍ Tato metoda, často také označovaná jako "tváří v tvář" patří mezi nejúčinnější způsoby získávání podpory. Má-li být však úspěšná je nutno se na ní velmi pečlivě připravit. Za přípravu přitom můţeme povaţovat jiţ pouţití některých předchozích metod, díky kterým získáme první kontakt s dárcem a domluvíme si s ním termín setkání. Příprava by měla obsahovat i zjištění důleţitých informací o jeho osobnosti, zájmech a koníčcích. Stejně tak by neměly chybět ani informace o jeho předchozích dárcovských aktivitách. Nezbytná je i příprava toho, co chceme dárci sdělit, jak mu to řekneme a o kolik ho budeme ţádat. Podstatné je si uvědomit, ţe osoba ţadatele zosobňuje projekt, na který ţádá podporu. Je proto velmi důleţité, aby vše co ţadatel říká sám i cítil, aby dodrţoval obvyklé společenské normy a aby se choval přirozeně. 6
Průběh osobního setkání by měl dodrţovat určitý scénář, který se můţe rozdělit do následujících částí. Úvod setkání Ten by po nezbytném pozdravení a představení měl být věnován tématu, které s účelem setkání nesouvisí. Počasí, dovolená, společná akce či nějaký postřeh z prostředí můţe být tím, co oddělí myšlenky dárce od starostí, které měl před příchodem ţadatele a uvolní atmosféru.. Představení organizace Úvodní část by neměla trvat příliš dlouho. Ţadatel musí najít vhodný čas k přechodu na představení organizace jejímţ jménem přichází. Ani tato část nemusí být příliš dlouhá. Není nutné, aby bylo řečeno vše. Naopak. Je-li ponechán prostor pro dotazy ze strany dárce můţe to být výhodné. Představení projektu To samé platí i o dalším bodu scénáře, kterým je představení projektu, kvůli jehoţ podpoře ţadatel přišel. I tato část by neměla být pouze jeho monologem. Pokud vyprovokuje zájem dárce znamená to současně, ţe musí být připraven odpovídat na nejrůznější otázky - někdy i méně příjemné. Obecně platí, ţe pravděpodobnost podpory stoupá s mnoţstvím otázek ze strany dárce. Ideální je pokud dárce se do tématu tak vtáhne, ţe začne navrhovat řešení související s představovaným projektem. V ten okamţik se sám staví do role spolutvůrce projektu a bylo by škoda ho této role zbavovat. Vyslovení žádosti Ani na okamţik však ţadatel nesmí zapomenout proč za dárcem přišel. Po předchozí diskusi, je třeba vrátit se k projektu. Tentokrát jiţ ale z pohledu jeho finanční náročnosti. Pečlivě zpracovaný rozpočet, doplněný představou jakým způsobem budou zajištěny jednotlivé nákladové poloţky, zvyšuje důvěryhodnost projektu a dokladuje připravenost realizátorů. Ani v této fázi není třeba se bránit dotazům ze strany dárce. Jeho dotazy totiţ můţou vyústit v nabídku pomoci, a to bez toho aniţ by o to byl přímo poţádán. Ale i kdyţ se tak nestane, nevadí. Je na ţadateli, aby přešel k jasně konkretizované ţádosti o podporu, protoţe dárce v této finální fázi setkání jiţ takovouto ţádost očekává a je na ní připraven reagovat. Rovněţ ţadatel by měl být připraven na různé varianty odpovědí. Dárce můţe vyjádřit zcela jednoznačné ano či 7
ne. Můţe ale také říci "moţná" nebo "teď ne". To jsou odpovědi, které by měly vyústit v dojednání další schůzky a v dodání doplňujících informací o organizaci a o projektu. Hra je v tomto případě otevřená a je jen na ţadateli jak ji dohraje. V případě dárcovo kategorického odmítnutí podpory je třeba se znovu zamyslet, zda-li bylo vše provedeno bez chyb, zda-li náš projekt je pro dárce důleţitý, a zda-li nezopakovat ţádost v jiném čase a pro jiný projekt. Rozloučení Ať uţ je výsledek schůzky jakýkoliv, neměl by ovlivnit formu, se kterou je setkání ukončeno. Součástí tohoto aktu by mělo být v kaţdém případě poděkování. Buď za slib podpory, nebo za ochotu vyslechnout ţadatele a za věnovaný čas a zájem. Kaţdým setkáním, které bylo úspěšné z pohledu získání podpory je započat proces udrţování pravidelných kontaktů s dárcem. Není vhodné se proto po realizaci daru odmlčet zase aţ do doby další ţádosti. Jak je patrné z komentářů ke všem uvedeným metodám mohou se jednotlivé způsoby vzájemně kombinovat a prolínat. Důleţité však je si uvědomit, ţe jakákoliv metoda pravděpodobně zklame tam, kde nebudou dodrţeny tato tři základní pravidla. Přesvědčovat může jen ten, kdo je sám přesvědčený. Nikdy nepomáhá organizace organizaci, ale člověk člověku. Kdo o nic nežádá nic nedostane Bez nadsázky lze tvrdit, ţe tyto tři pravidla jsou filozofickým základem úspěšného fundraisingu a platí bez ohledu na to jakou metodu se rozhodneme pouţít 2.1. Druhy podpory Všechny uvedené metody popisovaly způsoby, jak organizace můţe získávat podporu pro svoji činnost. Záměrně zde nebyla tato podpora charakterizována jako finanční. Není to totiţ jediná forma, která můţe být cílem, i kdyţ je zřejmě nejčastější. Moţná i proto ji však uvádím v následujícím přehledu na prvním místě. 2.2.1 Malý finanční příspěvek Za malý finanční příspěvek lze povaţovat jakoukoliv finanční částku maximálně do cca 10 000,- Kč. Můţe se jednat o členské příspěvky, výtěţek benefiční akce nebo výsledek 8
osobní ţádosti o podporu menší jednorázové akce nebo realizace menšího projektu, který se koná v místě, kde sídlí dárcovská firma. Dárce proto většinou očekává určitou formu zveřejnění svého činu. Často je takovýto dar poskytnut na základě darovací smlouvy nebo smlouvy o pronájmu reklamní plochy. Tato druhá moţnost je pro podnikatele výhodnější, ale pro ţadatele můţe skrývat různá úskalí. 2 2.2.2 Větší dar Vhodnější termín pro tento typ daru je grant. Za něj se povaţuje finanční obnos, který obvykle přesahuje částku 30 000,- Kč. Jeho horní hranice je pak neomezená. Grant můţe být poskytnut buď podnikatelským subjektem nebo fondem, jehoţ účel je právě v rozdělování finančních částek. Předpokladem získání takového daru je písemná ţádost, jejíţ součástí je podrobně vypracovaný projekt včetně jeho podrobného rozpočtu. Příjemce grantu bývá vázán podepsanou smlouvou, která obvykle vyţaduje zasílání průběţných zpráv o průběhu projektu a zavazuje příjemce k pouţití prostředků k předem sjednanému účelu. Ve smlouvě často nechybí i ujednání o způsobu prezentace jména dárce v průběhu realizace projektu. 2.2.3 Sdílený marketing Princip podpory můţe spočívat v tom, ţe podporovaná organizace nabízí výrobky nebo sluţby dárce svým členům a příznivcům. Tím dárci roste obrat a on můţe poskytovat organizaci dar, který se rovná určitému procentu z ceny prodaných výrobků či sluţeb. Důleţité je, aby podpora organizace byla spojována s koupí výrobku. V tu chvíli totiţ dochází k tomu, ţe kupující v podstatě vědomě podporuje organizaci. Pokud není v silách podporované organizace nabízet výrobky nebo v případě, ţe by tento postup nebyl pro dárce příliš efektivní lze dosáhnout stejného výsledku i prezentací organizace a účelu podpory na obalu zboţí nebo v reklamní kampani. Základem úspěšnosti tohoto typu sdíleného marketingu je, aby podporovaná organizace byla veřejně známá a její činnost vzbuzovala respekt a úctu. Tento druh podpory předpokládá pevné vztahy mezi dárcem a podporovanou organizací, které bývají obvykle ošetřeny speciální smlouvou. V ní se na jedné straně stanovuje odváděné procento z prodaného zboţí a na straně druhé i maximální výše peněz vyplacených organizaci, dále pak délka společné kampaně a její podoba. 2 Viz Zákon č. 357/1992 Sb., o daních z příjmů 9
Sdílený marketing je ve světě i v České republice novinkou, takţe nelze najít mnoho případů pouţití. Jedním z mála, který jsme v minulosti mohli u nás nalézt byl projekt "Ostrovy ţivota". Projekt byl organizován Kontem Bariery ve spolupráci s Českým výborem pro UNICEF za účelem získání finančních prostředků určených na nákup vybavení dětských jednotek intenzivní péče. 3 Charitativní sbírka se uskutečňovala díky zahraničním firmám Procter & Gamble, Danone a Pepsi-Cola, které se zavázaly odvádět část prostředků ze svých trţeb na účet Konta Bariery. Kampaň po celou dobu provázela billboardová reklama a nechyběly ani televizní šoty, v nichţ patronka projektu Lucie Bílá prezentovala stav konta. Zajímavá je skutečnost, ţe v průběhu kampaně se přihlásilo více neţ 100 dalších většinou českých firem s váţným úmyslem se do projektu také zapojit. Podmínky, které však musí splňovat jsou poměrně přísné, neboť nesmí konkurovat jiţ zapojeným účastníkům a musí nabízet kvalitní celorepublikově distribuovaný výrobek s vlastní mediální podporou. 2.2.4 Příspěvek zaměstnanců Další formou podpory, která má finanční charakter je sbírka příspěvků zaměstnanců. Podstata spočívá v tom, ţe zaměstnanci určitého podniku si dobrovolně nechávají ze svého platu strhávat většinou menší finanční částku, která je pak podnikem převáděna podporované organizaci. Podmínkou úspěchu této formy je, aby se podporovaná organizace svojí činností dotýkala zájmů zaměstnanců. Proto tuto formu mohou vyuţívat organizace z menších obcí, které se zabývají například volno časovými aktivitami dětí a mládeţe. 2.2.5 Personální podpora Poskytnutí kvalifikované pracovní síly je dalším druhem tentokráte nefinanční podpory. Jedná se o velmi oblíbený způsob spolupráce mezi podnikem a podporovanou organizací. Její podstata spočívá v závazku firmy, ţe poskytne na blíţe specifikované odborné práce svého zaměstnance, aniţ by chtěla za tuto sluţbu finanční úhradu. Velmi častým druhem pomoci je vedení účetnictví, vypracování strategického plánu rozvoje organizace nebo poradenství v oblasti marketingu a právních otázek. Podnik však můţe poskytnout své zaměstnance i k zajištění nejrůznějších akcí. 3 Jedno kompletně vybavené lůţko stojí víc neţ 2 miliony korun 10
Tento druh podpory přináší výhody nejen pro podporovanou organizaci, ale i pro podnik. Ten takto zvyšuje svoji společenskou prestiţ, nehledě na to, ţe zaměstnancům dává moţnost naučit se nové věci v novém prostředí. To můţe mít za následek jak zvýšenou pracovní motivaci, tak i nabourání zaţitých pracovních stereotypů. 2.2.6 Dary ve formě služeb nebo zboží Jedná se o nejčastější formu nefinanční podpory. Její výše se však rovněţ můţe pohybovat od minimálních hodnot do statisícových částek. Ţadatelé o tento druh podpory jsou mnohdy úspěšnější neţ v případě finančních darů. Především v případě projektů, jejichţ součástí je něco vybudovat nebo vybavit je výhodné zaměřit strategii fundraisingu na získání tohoto druhu podpory. 2.2.7 Členství ve správní radě či práce ve výboru organizace Pokud vypočítáváme druhy podpory, které se organizace mohou dočkat od dárce, je nezbytné zmínit se i o podpoře, která je vyjádřena členstvím významné osoby (ředitel podniku nebo významné organizace, vlastník firmy apod.) v řídících orgánech podporované organizace. Organizace tak můţe vyuţívat zkušeností dotyčné osobnosti, ale i její společenské prestiţe. Síla této osobnosti pak můţe otevírat ne jedny důleţité dveře, ať uţ na úřadech nebo u jiných podnikatelských subjektů. Tento druh podpory můţe být realizován za předpokladu velmi dobrých a dlouhotrvajících vztahů osobnosti a organizace a vzájemné dobré znalosti toho druhého. Pokud by tyto předpoklady nebyly splněny vystavoval by se jeden nebo druhý výraznému riziku ztráty morálního kreditu. 2.2. Základní kategorie žadatelů a dárců Pomocí určitého úhlu pohledu můţe být fundraising charakterizován i jako hra. Pokud bych se drţel tohoto pojetí lze říci, ţe jsem v předchozích kapitolách vypočetl různé herní strategie (metody) a popsal, jak mohou vypadat konkrétní výsledky hry (druhy podpory). Co jsem však dosud neučinil je představení "hráčů". Na straně těch, kteří většinou zahajují fundraisingovou hru lze hledat všechny typy neziskových organizací, jejichţ příjmy nestačí na činnost a rozvoj organizace nebo jsou vázány na přísně účelové pouţití. Můţe se jednat o občanská sdruţení, obecně prospěšné 11
společnosti, nadace a nadační fondy, příspěvkové a rozpočtové organizace jako jsou školy a školská zařízení všech typů a stupňů, ústavy sociální péče, nemocnice. Výjimkou na straně ţadatelů nejsou však ani fyzické osoby - především sportovci a umělci. Na druhé straně stojí dárci, které je moţno zařadit do následujících kategorií: Nadace a nadační fondy Občanská sdružení, církve a další neziskové organizace Podnikatelské subjekty Stát prostřednictvím jednotlivých ministerstev Místní správa a samospráva Individuální dárci z řad příznivců, členů a ostatní veřejnosti Při pohledu na tyto seznamy se nabízí otázka, jaká je úspěšnost jednotlivých ţádajících subjektů vzhledem k typu potencionálního dárce. V České republice se zatím podobný výzkum neuskutečnil a ze zahraničí jsou známe pouze průzkumy, které srovnávají oblasti působení neziskových organizací z hlediska fundraisingem získaných prostředků v USA (tabulka č. 1) a průzkumy, které porovnávají strukturu příjmů neziskového sektoru v některých zemích Evropy a světa (tabulka č. 2) Tabulka č. 1 Zaměření neziskových organizací %* Církevní 45,3 Výchova a vzdělání 11,9 Sociální sluţby 9,9 Zdravotnické sluţby 8,6 Kultura a umění 7,6 Prosazování zájmů veřejnosti 7,6 Ochrana ţivotního prostředí 2,5 Mezinárodní aktivity 1,5 Jiné 8,4 * procento z celkového objemu finančních prostředků vydaných na podporu neziskových organizací působících v dané oblasti 12
Tabulka č. 2 Stát Vlastní příjmy (Poplatky za sluţby pro klienty, prodej věcí a sluţeb veřejnosti, členské příspěvky) Veřejné rozpočty (statní granty, podpora ze státní správy, příjmy od nadací) Soukromý sektor (sponzorské dary, obchodní smlouvy, sdílený marketing) Japonsko 60% 28% 12% Švédsko 62% 29% 9% Maďarsko 57% 23% 20% Itálie 53% 43% 4% USA 52% 30% 19% Velká Británie 48% 40% 12% Francie 33% 59% 7% Německo 28% 68% 4% Průměr 8 států 49% 41% 10% Zdroj: AAFRC Trust for Philantropy, Giving USA, New York: AFRC, 1998 4 Při pohledu na tabulku č. 2 je zřejmé, ţe ţádná nezisková organizace nemůţe spoléhat pouze na příjmy pocházející z fundraisingových aktivit. Důleţitým zdrojem se musí stát i příjmy, které organizace získá prodejem svých sluţeb nebo věcí, které je sama schopna produkovat. Příklad vhodné skladby zdrojů neziskové organizace je uveden v následující tabulce č. 3 3.1. Zdaňování darů a sponzorských příspěvků Ať uţ je řešení předešlého problému jakékoliv, kaţdá obdarovaná organizace se musí v souvislosti s přijetím finančních nebo věcných prostředků řídit zákonem č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí a zákonem č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. Nejdříve však musí být jasné o jakou formu příspěvku jde. První moţností je dar. Tím se rozumí bezúplatný převod majetku (finanční prostředky, movitá věc, nemovitost nebo jiný majetkový prospěch), který je realizován na základě darovací smlouvy (viz. příloha č. 1) dle občanského zákoníku 628 a násl. Ve smlouvě je třeba přesně definovat účel daru pro potřeby zdanění. V případě, ţe příjemcem daru je nadace, nadační fond, obecně prospěšná společnost, příspěvková nebo rozpočtová organizace můţe být uplatněno podle 20 zákona č. 357/1992 Sb., osvobození od daně darovací v případě, ţe dar bude slouţit na realizaci cílů, ke kterým byla organizace zaloţena. 4 Uvedeno v Seriál Fundraising 1. díl., C Jana Ledvinová, Říjen 1999 13
Občanská sdruţení pak mohou uplatnit osvobození tehdy, pokud je dar určen na účely v taxativně vyjmenovaných oblastech. Mezi jinými je zde uvedeno školství, věda a vzdělání, výchova a ochrana dětí a mládeţe a tělovýchova. Získá-li nezisková organizace pouze dary osvobozené od daně darovací, musí sice podat daňové přiznání k této dani, ale platit ji nebude. Od daru je nutné odlišit tzv. sponzorský příspěvek. Ten je chápán jako platba za poskytnutí propagační a reklamní sluţby organizací sponzorovi. Smlouva, která se pro tento účel uzavírá není smlouvou darovací, ale smlouvou o reklamě, případně o spolupráci podle obchodního zákoníku. V některých případech můţe být obtíţné určit hranici, za kterou se jiţ zveřejňování informací o dárci či sponzorovi povaţuje za jeho propagaci. Prostředky, které organizace získá na základě této smlouvy jsou pro ní příjmy z reklam, a proto jsou předmětem daně z příjmů. Musí být tedy zahrnuty do základu daně a neplatí pro ně ţádné osvobození od daně z příjmů. Nicméně nezisková organizace má ze zákona nárok na odčitatelnou poloţku ve výši 30% celkového základu daně, minimálně však 300 000,- Kč a maximálně 3 miliony Kč. Lze tudíţ kalkulovat s tím, ţe aţ do výše 300 000,- Kč základu daně nebude nezisková organizace ze zisku z reklamy a z ostatních zdanitelných příjmů platit daň z příjmů. 4. Příklad z praxe Nakolik je vhodné, aby školy vyvíjely aktivity k získání podpory z jiných zdrojů než státních? Není to nedůstojné? Přísluší tato činnost školám? Není fundraising jen nouzovým řešením, které má dočasně pomoci školám řešit jejich nedostatečné financování? Pokud bych se rozhodl odpovědět na tyto otázky ve smyslu, ţe fundraising je jen nedůstojným přechodným řešením neutěšené finanční situace ve školství nemusel bych v této kapitole pokračovat. Bylo by mi proti mysli navrhovat něco, co by školy jen hlouběji vtahovalo do role ubohých prosebníků. Pohled na fundraising je však jiný. Vychází z přesvědčení, ţe můţe být nástrojem nejen pro získání určitého mnoţství materiálních prostředků pro nadstandardní aktivity školy, ale i prostředkem zintenzivnění vztahů školy s veřejností, s komunitou uvnitř které 14
působí a s institucemi, ať uţ ziskovými či neziskovými, které školu obklopují. Pouţiji-li další anglický výraz mohu říci, ţe fundraising je součástí public relation školy. A nejen, ţe je jeho součástí, ale správně a systematicky prováděný fundraising zlepšuje úroveň vztahů k veřejnosti. Tím je pochopitelně posilována prestiţ školy, vytváří se její pozitivní image a celá škola se stává uznávaným centrem vzdělanosti. A je jedno, jestli se jedná o školu v malé obci, či na sídlišti velkého města, jestli se jedná o školu mateřskou, základní, gymnázium či učiliště. Fundraising pak není o "shánění peněz", o "ţebrání", ale hledání partnerů školy a o budování rovnocenných vztahů s nimi. Přiznávám, ţe k tomuto výsledku vede dlouhá systematická cesta. Na jejím začátku by však měla být zodpovězena zásadní otázka. 4.1. Kdo se bude fundraisingu věnovat a proč? Můţe to být ředitel a jeho zástupci, kteří jménem školy budou vyvíjet fundraisingové aktivity. Tato varianta má řadu nevýhod. Prvně je to velká časová náročnost, která by mohla odvádět vedení školy od činností, kterými jsou pověřeni především. Další nevýhoda se váţe ke skutečnosti, ţe škola jako příspěvková nebo rozpočtová organizace nemůţe vstupovat do grantových programů některých institucí a organizací. Ty často podmiňují udělení grantu právním statutem občanského sdruţení, obecně prospěšné společnosti či nadačního fondu. Nevýhodou můţe být i to, ţe škola nemůţe nabídnout členství ve svých správních orgánech. Můţe to být nadace či nadační fond.. Vznik a činnost nadace nebo nadačního fondu je ošetřen Zákonem č.227/1997 Sb. Zde je však stanoveno, ţe podmínkou zaloţení nadace je doloţení nadačního jmění ve výši 500 000,- Kč. Je logické, ţe dosaţení tohoto jmění ještě před zaloţením nadace můţe být nepřekonatelnou překáţkou. Můţe to být obecně prospěšná společnost, jejíţ zaloţení a činnost upravuje Zákon č. 248/1995 Sb. nebo občanské sdruţení, které se řídí Zákonem č. 83/1990 Sb. Obě dvě organizace mohou být tím základem, na kterém můţe škola postavit své fundraisingové aktivity. Obě dvě organizace mohou být zaloţeny fyzickou nebo právnickou osobou a se svým zaloţením získávají právní subjektivitu, IČO a mohou si zřídit účet. Obě organizace mají zákonem danou strukturu řízení, která můţe být v rámci moţností specifikována ve statutu. Obecně prospěšná společnost má tuto strukturu sloţitější. Zákon určuje vytvoření 3 aţ 15 členné správní rady, 3 aţ 7 členné dozorčí rady a ředitele. To spolu s povinností 15
vydávat výroční zprávu můţe činit obecně prospěšnou společnost důvěryhodnější neţ občanské sdruţení. Zde není organizační struktura tak přísně stanovena a zákonem je vlastně ošetřen pouze vznik a zánik občanského sdruţení. Jeho zaloţení je administrativně jednodušší a výhodou je i skutečnost, ţe sdruţení oproti o.p.s. je členskou organizací, coţ znamená, ţe všichni jeho členové mohou ovlivňovat činnost sdruţení. Z tohoto pohledu vidím občanské sdruţení zaloţené fyzickými osobami jako nejlepší formu pro organizaci, která můţe být při škole zřízena a můţe vyvíjet mnohé podpůrné aktivity včetně fundraisingu. Avšak ještě předtím neţ se tak můţe stát musí být občanské sdruţení oficiálně zaloţeno a registrováno Ministerstvem vnitra. Tomu by měla předcházet příprava, jejíţ součástí musí být vypracování stanov sdruţení a jmenování alespoň tří osob do přípravného výboru. Ve stanovách by měly být formulovány cíle sdruţení a jeho organizační struktura. Důleţité zde je aby "zakladatelé" přesně věděli komu budou nabízet členství. V prostředí školy je moţné hledat potencionální členy sdruţení pochopitelně mezi rodiči, mezi zaměstnanci školy, mezi absolventy, ale také zvlášť u středních škol a učilišť mezi studenty. Samozřejmě členství můţe být nabídnuto i osobám, které do těchto okruhů nepatří, ale pro školu mohou mít velký význam (místní podnikatelé, zastupitelé, zástupci partnerských organizací apod.) Je vhodné, aby přípravný výbor oslovil potencionální členy (nejlépe dopisem), vysvětlil co by mělo být cílem sdruţení, co se očekává od členů a co naopak budou moci očekávat oni od svého členství. V závěru by neměla chybět pozvánka na informativní schůzku, která by mohla sehrát roli ustavující valné hromady se zaregistrováním prvních členů, vytvořením textu stanov a zvolením výboru sdruţení. Program takového setkání je moţno zorganizovat mnoha způsoby. Je však důleţité, aby atmosféra zdůrazňovala to co je smyslem zaloţení sdruţení tj. pomáhat škole v její činnosti a ţe tvář sdruţení můţe ovlivňovat kaţdý kdo bude mít zájem stát se členem. Je proto praktické pokud příchozí hned u vchodu dostanou v tištěné podobě návrh stanov a moţný plán činnosti na určité období například na školní rok. Setkání můţe být doplněno výstavkou prací ţáků či studentů a i samotný průběh je moţno proloţit jejich kulturním vystoupením. Pokud se ještě najde schopný moderátor celého programu pravděpodobnost, ţe budou zaregistrováni první členové, dohodnuty stanovy, zvolen výbor a vybrány první členské příspěvky je veliká. Pokud jde právě o členské příspěvky je třeba být velmi opatrný. Nejdříve je třeba vysvětlit proč je třeba základní obnos peněz (zaloţení účtu, 16
poštovné pro registraci, papír a kopírování zvacích dopisů na setkání apod.), pak je nutné dohodnout se na výši příspěvku (můţe být i dobrovolné) a teprve potom je moţno s ohledem na vývoj atmosféry setkání navrhnout zaplacení příspěvku, a to hned nebo později. V souvislosti s popsaným zakládáním sdruţení však existuje ještě jedna choulostivá otázka. Tou je personální obsazení výboru. Jiţ při navrhování kandidátů a tedy přípravného výboru je třeba myslet na to, aby výbor svým sloţením kopíroval pravděpodobnou členskou základnu. Rovněţ je třeba zváţit zdali je vhodnou osobou ve výboru ředitel či ředitelka školy. Na to pochopitelně neexistuje univerzální odpověď. Záleţí na atmosféře ve škole, na řediteli samotném, zvlášť kdyţ bude iniciátorem zaloţení organizace, ale tom, zdali jsou k dispozici osobnosti, které budou zárukou, ţe sdruţení bude akční a operativní a ne strnulé a těţkopádné. Pokud vše dopadne ideálně nově zvolený výbor můţe poţádat o udělení registrace, coţ můţe trvat přibliţně měsíc, ihned poté o IČO a zaloţit bankovní účet. Po všech těchto administrativních záleţitostech tak sdruţení můţe začít pracovat naplno. První otázka je tak v tuto chvíli zodpovězena, nicméně zbývá další. 4.2. Proč by mělo nově vzniklé sdružení dělat fundraising? Kaţdá organizace potřebuje ke své činnosti určité podmínky. Můţe to být materiál, můţe to být prostor a mohou to být finanční prostředky. Odpověď je tedy jednoduchá. Je však třeba si uvědomit, ţe hlavním cílem sdruţení by vţdy měla zůstat ona činnost a nezáleţí na tom jestli je to rozvoj zájmových aktivit ţáků, péče o prostředí školy či integrace handicapovaných. Jakmile by se činnost sdruţení "zvrhla" pouze ve shánění peněz nebo věcí byl by to začátek jeho konce. Moţná ţe ne faktického, ale určitě konec jeho společenské prestiţe. Je úkolem nadace nebo nadačního fondu shromaţďovat prostředky na činnost, kterou pak dělají jiní. Sdruţení však musí zvládnout jak činnost finančně zajistit, tak ji poté realizovat. A právě zde je třeba hledat důvod, proč je nutné, ještě před zahájením aktivit, které povedou k získávání prostředků, jasně a výstiţně formulovat poslání organizace. To však nestačí. Je třeba hledat a nacházet přesvědčivé argumenty o tom, ţe právě tato organizace je schopna zvolené poslání efektivně naplňovat. Základem pro hledání mohou být odpovědi na uvedené otázky. i na 17
Proč byla organizace zaloţena? Co jsou její cíle, čeho chtějí členové dosáhnout? Jak je chtějí dosáhnout? Komu bude činnost organizace ku prospěchu? Proč by měl ke splnění těchto cílů někdo přispět? Pokud se tak stane můţe sdruţení udělat další krok. Srozumitelně definované poslání rozpracuje do sledu konkrétních úkolů a ke kaţdému z nich zvolí určitý způsob jeho splnění. Tento způsob můţe být vyjádřen pomocí programu, který v sobě zahrnuje například soubor několika konkrétních akcí. Ty jiţ mohou být přesně plánovány z hlediska času, financí a personálního obsazení. K popsání tohoto procesu vyuţiji příklad, který znám z osobní zkušenosti. Při jedné ze třech základních škol ve městě bylo začátkem školního roku z iniciativy pedagogů založeno občanské sdružení, jehož posláním je rozvoj mimoškolních aktivit mládeže. Organizace si klade za cíl plnění úkolů, které mohou být charakterizovány takto: 1) pomoc již existujícím mimoškolním aktivitám. 2) vytváření podmínek pro vznik dalších. 3) přímá personální účast na jejich organizování. V rámci plnění druhého úkolu členové organizace rozhodli, že vzhledem k výhodným přírodním podmínkám v okolí, zjištěného předběžného zájmu u žáků a předpokládaného pozitivního dopadu na způsob trávení volného času bude založen turistický kroužek. Programem kroužku bude kromě nezbytné teoretické přípravy (zásady šetrného pobytu v přírodě) obsahovat především krátkodobé či delší, víkendové a prázdninové pobyty v okolní krajině. Takto formulovaný program kroužku byl rozpracován do plánu přípravy a uskutečnění jednotlivých akcí. Kdyţ je takto jasné co bude chtít organizace dělat ( zde se jedná pouze o jeden výsek z její plánované činnosti), je moţné začít přemýšlet jaké prostředky bude potřebovat. Při plánování jednotlivých akcí se výbor sdružení shodl, že k zajištění chodu turistického kroužku bude třeba zajistit osobu vedoucího a jeho asistenta staršího 18 let. U obou se předpokládá uzavření dohody o pracovní činnosti. Dále bude třeba zajistit místnost, ve které se budou členové kroužku scházet v případech nepříznivého počasí. Vzhledem k tomu, že škola nevlastní žádné turistické potřeby, kterých bude třeba (stany, kotlíky, spací pytle, horská kola, mapy, buzoly), bude nutné tyto věci získat v počtu, který umožní všem žákům, kteří chodí do kroužku účastnit se pobytových akcí. 18
Protože je naplánován i týdenní prázdninový pobyt bude třeba zajistit místo pobytu, personální obsazení, potraviny, drobný materiál pro běžný chod tábora a pro zajištění programu. Na základě tohoto plánu byl vytvořen seznam, ve kterém se nacházely: a) finanční prostředky k zajištění odměn vedoucím a personálnímu obsazení tábora, pronájmu, materiálu a potravin b) turistické potřeby, drobný materiál c) služby ve formě poskytnutí místnosti a místa pobytu tábora d) osobní pomoc dobrovolníků při přípravě tábora a jeho částečném personálním obsazení. Jedná se o klasické sloţení potřeb, které jakákoliv nezisková organizace potřebuje ke svému provozu, i kdyţ účel jejich vyuţití bude v kaţdém jednotlivém případu jiný. Je zřejmé, ţe by bylo moţné uvést pouze finanční prostředky a další potřeby za ně pořídit. Právě finance jsou však nejobtíţněji sehnatelné, a proto je dobře, ţe jsou všechny potřeby k činnosti takto rozepsané. Po vypracování plánu podobného výše uvedenému musí kaţdá organizace, která chce dostát svým předsevzetím vypracovat strategii, která povede k získání všech nezbytných prostředků. V této fázi je proto třeba hledat potencionální zdroje. Členové výboru proto opět zasedli a začali dávat dohromady přehled kategorií potencionálních zdrojů a poté je rozpracovali do podrobnějších seznamů. V těch se nakonec ocitly 4 skupiny potencionálních dárců. a) rodiče žáků navštěvujících kroužek a rodiče ostatních žáků školy b) zaměstnanci školy c) podnikatelské subjekty, které jsou se školou v obchodním vztahu (dodavatelé potravin do školní jídelny, hygienických prostředků, poskytovatelé služeb škole např. opravy, stavební práce, údržba technologií apod.) d) obchodníci s turistickými potřebami a s materiálem, který bude turistický kroužek potřebovat e) podnikatelské subjekty, které díky své činnosti mají blízký vztah k problematice ochrany přírody např. Lesy ČR f) městský úřad, který ve svém rozpočtu počítá s příspěvky na činnost neziskových organizací ve městě g) nadační fond, který působí v regionu a v rámci své grantové politiky každoročně vyhlašuje mimo jiné i grantový program zaměřený na výchovu a vzdělání 19
Organizace pochopitelně musela rozpracovat bod c), d) a e) do konkrétních seznamů. Ukázalo se jako velmi výhodné, když tyto seznamy byly tvořeny ve spolupráci s vedením školy tj. především s ředitelem, účetní a vedoucí školní jídelny. Všichni totiž mohli přispět informacemi o kontaktech na důležité osoby z uvažovaných firem. Seznam tak začínal mít podobu kartotéky, do které mohly být zapisovány další později získané informace, jakožto i zprávy o prvních jednáních s jednotlivými firmami. Pochopitelně, že současně s tímto seznamem byly činěny odhady na objem získaných prostředků. Odhad byl vyjádřen v procentech a vypadal takto: 60% městský úřad a nadační fond 30% příspěvky od rodičů žáků 10% dary od podnikatelských subjektů Pokud uvaţujeme o potencionálních zdrojích pro organizaci spjatou se školou a tudíţ zajišťující pro ní sluţby spojené s výchovou mládeţe, je moţné do tohoto seznamu zařadit i fyzické osoby z řad absolventů školy. K tomu uţ však musí být vypracovány podmínky, absolventi školou podchyceni a měla by uţ existovat nějaká předchozí spolupráce například na organizaci výročí školy. Při některých především středních školách jsou v současnosti zakládány kluby absolventů. Ty by v případě právní subjektivity mohly splňovat podobnou funkci jako sdruţení v příkladu. Dalšími zdroji zde sice neuvedenými, ale pro potřeby podobných sdruţení vyuţitelnými mohou být fondy, které spravují a rozdělují finance přicházející z Evropské unie. Tyto fondy však podporují především mezinárodní spolupráci, výměnné pobyty a odborné stáţe, coţ není podstatou našeho příkladu. Popsaná činnost sdruţení neodpovídá ani programům, které kaţdým rokem vypisují některá ministerstva v rámci své dotační politiky ve prospěch neziskového sektoru. (vše viz příloha č. 2 ). Dalším zdrojem, který se v uvedeném příkladu neobjevil je vlastní hospodářská činnost. Ta však vzhledem k nedávnému vzniku sdruţení nemohla být rozvinuta. Obecně se uvádí, ţe na finančním zajištění neziskových organizací by se měly podílet tyto zdroje: 50% různé fondy a nadace 25% členské příspěvky 10% dary od sponzorů 15% vlastní hospodářská činnost 20
Vraťme se však k příkladu. Po identifikaci potencionálních dárců je třeba určit způsob jejich oslovení, nabídku protisluţby v případě projevené podpory, harmonogram a personální zajištění. Neméně důleţité je stanovit i finanční rozpočet fundraisingové akce. Členové výboru společně s ředitelem a budoucím vedoucím kroužku začali vybírat metody, které použijí na jednotlivé potencionální dárce. Ad a) rodiče budou osloveni dopisem, ve kterém budou požádáni o pomoc ve formě dobrovolného finančního příspěvku v libovolné výši. V dopisu však budou zmíněny i jiné možnosti jak pomoci. Tou je zprostředkování daru od podnikatelských subjektů, zajištění místa pobytu prázdninového tábora anebo vlastní dobrovolná pomoc při personálním zajištění kroužku či tábora. Rodičům bude nabídnuta možnost kontrolovat využití daru a bude jim v dopise zdůrazněna možnost přihlásit své dítě do kroužku. Současně v dopise nebude chybět vyjmenování alespoň třech možností, jak předat finanční podporu na účet sdružení (osobně, složenkou, převodem) Dopis bude napsán budoucím vedoucím kroužku a svůj podpis připojí předseda sdružení a ředitel školy. Dopis bude dán v zalepené obálce nadepsané jménem jednoho z rodičů všem žákům školy nejméně tři týdny před konáním informačních schůzek pro rodiče. Na těchto schůzkách budou moci rodiče předat své příspěvky osobně a současně mohou být zveřejněna jména těch rodičů, kteří již přispěli. Ad b) Zaměstnanci školy budou osloveni osobně při příležitosti konání provozní porady. Osloví je předseda sdružení a budou požádáni o drobný finanční dar v rozmezí 50-100 Kč. Pokud budou chtít může být tento dar považován za členský příspěvek a oni se tak stanou členem sdružení. Ad c-e) Všechny podnikatelské subjekty budou osloveny osobně. Pomocí telefonu nebo elektronické pošty budou domluveny termíny osobních setkání. Při nich bude nejprve představeno sdružení, jeho cíle a způsoby, kterými je chce dosáhnout a poté bude předložena žádost o podporu. Ta bude v případě obchodních partnerů školy zaměřena na finanční prostředky a u prodejců turistických potřeb na materiální pomoc. Za projevenou ochotu podpořit činnost sdružení bude nabídnuta možnost veřejného poděkování v místním tisku, zveřejnění jména dárců v souvislosti s kteroukoliv prezentací činnosti sdružení a vytvoření panelu umístěného ve škole a obsahujícího všechny subjekty podporující sdružení. Další nabídkou je i možnost přihlásit své děti do kroužku nebo jiných 21
mimoškolních aktivit, které bude sdružení organizovat, a to i v případě pokud dítě chodí do jiné školy, než při které bylo sdružení zřízeno. Další nabídka se bude týkat možnosti zapůjčit získané potřeby v případě, že nebudou momentálně používány pro činnost kroužku. V případě bodu e) je možno nabídnout dobrovolnou pracovní výpomoc při některých činnostech souvisejících s ochranou přírody. Osobní setkání bude organizovat a absolvovat tým 5 osob. Ty si mezi sebe rozdělí jednotlivé vytipované subjekty ( v průměru deset ) a v průběhu následujících dvou měsíců je osloví. V případě úspěchu dovedou jednání až k návrhu darovací smlouvy. Tu pak podepíše předseda sdružení.ten ihned po podpisu zašle dárci děkovný dopis. Všech pět osob bude pečlivě zaznamenávat průběh jednání s dárcem a zapisovat všechny informace do kartotéky. Nejméně dvakrát v průběhu kampaně se uskuteční koordinační schůzka, které se zúčastní všichni zainteresovaní. Ad f) Žádosti o příspěvky na následující kalendářní rok přijímá městský úřad do konce listopadu. Předseda sdružení sepíše žádost, vysvětlí problematiku a požádá o finanční částku, která bude mít šanci na schválení. K tomu bude třeba, aby ještě před podáním žádosti předseda získal podrobnější informace a předjednal výši příspěvku. V "lobbování" podá pomocnou ruku i ředitel školy a je třeba jednat i s rodičem našeho žáka, který je v zastupitelstvu. Ad g) Nadační fond vypisuje každoročně v lednu grantový program. Předpokladem pro získání prostředků z tohoto fondu je vypracování projektu a jeho podání do 31. ledna. Vzhledem k záměrům sdružení a tématu vyhlášeného programu se jeví jako nejvhodnější napsat projekt na uspořádání prázdninového tábora. Nadační fond požaduje finanční spoluúčast předkladatele, která však bude zajištěna díky příspěvkům účastníků, které budou činit cca 1/5 skutečných nákladů. Projekt napíše vedoucí kroužku ve spolupráci s předsedou sdružení. V uvedeném příkladu se předpokládá existence týmu složeného nejméně z pěti osob. Vzhledem k tomu, že tuto činnost budou provádět mimo své hlavní zaměstnání lze doporučit i souběžné hledání dalších členů týmu. Největší díl odpovědnosti a práce bude ležet pravděpodobně na předsedovi sdružení a řediteli školy. Velmi vytíženým bude i vedoucí kroužku, který kromě fundraisingových úkolů začne pracovat se členy kroužku. Takto vypracovaný fundraisingový plán je předpokladem úspěchu. Je třeba počítat s tím, ţe ne všichni potencionální dárci se stanou dárci faktickými. Je nutné se připravit i na neúspěšná jednání, na odmítnutí podnikatelů a nevyhovění ţádostem. Důleţité je proto, 22
aby se členové fundraisingového týmu navzájem dobře informovali, aby i v průběhu akce hledali nové potencionální zdroje a aby mezi sebou udrţovali optimistickou atmosféru. Je pochopitelně moţné, aby celou akci pro získání prostředků realizoval menší počet lidí. Vzhledem k časové náročnosti to však není nejvhodnější. Jenom organizace s určitým vybudovaným finančním zázemím si mohou dovolit pracovníka, jehoţ úkolem kromě například prezentace organizace a public relation můţe být i vyhledávání finančních zdrojů. Poslední věcí, která se musí udělat před zahájením akce je stanovení rozpočtu. V našem příkladu to budou položky za papír a kopírování dopisů, náklady na telefonní hovory a na dopravu k osobním setkáním. Členové výboru v tomto případě rozhodli, že prvotní náklady budou hrazeny z členských příspěvků a v okamžiku získání prvních finančních darů bude část těchto prostředků použita k uhrazení zbývajících nákladů. Kaţdá organizace musí počítat s tím, ţe všechno něco stojí, a tak i získávání prostředků na činnost vyţaduje finanční náklady. I zde je však moţno hledat zdroje protoţe například firma, která má kopírovací stroj můţe poskytnout zdarma okopírování dopisu, ve kterém ţádáme o finanční příspěvek. Jak jsem předeslal tento příklad je postaven na reálném základě. Nadšení všech, kteří se do akce zapojili přineslo své ovoce. Podařilo se dokonce získat více prostředků neţ jen na činnost a na uspořádání tábora. Ty byly se svolením dárců pouţity na rozvoj dalších aktivit sdruţení. V současné době však členové stojí před problémem. Organizování průběţné činnosti sdruţení a jednorázových akcí, stejně tak jako udrţování kontaktů s podporovateli organizace, psaní projektů a vedení účetnictví je natolik časově náročné, ţe se nedá dělat mimo stálý pracovní poměr. Sdruţení tak stojí před otázkou zda nevytvořit jedno stálé pracovní místo pro osobu, která by převzala mnohé úkoly z výše popsaných. Odpověď se zdá být jednoduchá nebýt skutečnosti, ţe dotyčná osoba by musela kromě prostředků na vlastní činnost zajistit i peníze na svůj plat, coţ je obnos jehoţ shromáţdění se pohybuje na, ale spíše za hranicí reality. 23
5. Seznam literatury ČEPELKA, O., JILEMNICKÁ, J., SOCHUREK, J., Práce s veřejností v neziskovém sektoru. 1. vyd. Liberec : Nadace Omega, 1997 ISBN 80-902376-0-6 LEDVINOVÁ, J., PEŠTA, K. Základy fundraisingu. Praha : ICN, 1996 MARKOVÁ, H. Fundraising 96 Finanční zdroje pro neziskové organizace Praha : Praţské regionální centrum Brontosaura, 1996 ISBN 80-900189-7-1 SWOBODA, H. Moderní statistika. 1. vyd. Praha : Svoboda 1977 24