Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu. Jindřichův Hradec. Diplomová práce. Marie Benešová

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Marie Benešová 2009

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Katedra managementu podnikatelské sféry Strategická analýza podniku Vypracovala: Bc. Marie Benešová Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc. Humpolec, duben 2009

3

4 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci s názvem Strategická analýza podniku jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Humpolec, duben 2009 podpis studenta

5 Anotace Strategická analýza firmy Práce se zabývá zpracováním strategické analýzy společnosti PROFIL NÁBYTEK, a.s. Úkolem je provést externí a interní analýzu a uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku. duben 2009

6 Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci Janu Ságlovi ze společnosti Profil nábytek, a.s.

7 Obsah Úvod Strategický management a strategické řízení Strategie Strategická analýza Strategická analýza vnějšího prostředí PESTEL analýza Metoda 4C Analýza konkurenčního prostředí Porterův 5F model Interní strategická analýza podniku Zdroje podniku Finanční analýza Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí SWOT analýza Formulace návrhu strategie Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Generické konkurenční strategie Modely základní (generické) strategie dle Portera Interaktivní strategie dle Millera Alternativní podnikové strategie Personální strategie Cíle a strategické řízení lidských zdrojů Strategie Charakteristika podniku Historie Předmět podnikání Poslání... 33

8 7.4 Motto Vize Taktika Strategie Cíle společnosti Environmentální cíle Logo Organizační struktura Strategická analýza Strategická analýza vnějšího prostředí PESTEL analýza Metoda 4C Analýza konkurenčního prostředí Porterův 5F model Strategická analýza vnitřního prostření Zdroje podniku Finanční analýza Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí SWOT analýza Formulace návrhu strategie Personální strategie Závěr Literatura Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh... 62

9 Úvod Podnik, který chce uspět, musí mít přehled o jeho okolí a stále se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Firmy, které působí ve stejném oboru, nabízí velmi podobné zboží nebo služby. Na managementu firmy je vymyslet takovou strategii prodeje, aby jejich výsledný produkt či služba byl na trhu něčím odlišný. Musí si vytvořit konkurenční výhodu. Úspěšné firmy se bez strategie neobejdou, to však neznamená, že samotná existence strategie zaručuje úspěch. Důležitá je její realizace a provádění. Strategie musí odpovídat nejen schopnostem samotného podniku, ale také prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Strategie musí být dostatečně pružná, aby se dokázala přizpůsobit změnám, které přináší současné dynamické prostředí. Z tohoto důvodu samotné tvorbě strategie předchází důkladná strategická analýza, která identifikuje přednosti firmy. Ty jí odlišují od ostatních. Strategická analýza se také zabývá vývojem prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Na základě získaných informací o firmě provedu analýzy (4 C, PESTEL analýza, Porterův model pěti sil). V práci se budu zaměřovat nejen na samotný podnik jako celek, ale také na péči o zaměstnance a jejich spokojenost. Lidské zdroje jsou ve společnosti důležitou součástí každodenního provozu firmy, a proto je nutné stále pečovat o své pracovníky. Cílem je zjistit postavení firmy na trhu a její strategii. Na základě analýz nalézt konkurenční výhody, které by mohly podpořit rozvoj firmy do budoucna. V práci se prolíná teoretická i praktická část. Nejdříve popíši teorii, kterou následně aplikuji na konkrétní firmě, kterou jsem si vybrala

10 1. Strategický management a strategické řízení Strategický management představuje syntézu všech manažerských disciplin (obecného managementu, finančního managementu, managementu lidských zdrojů atd.) a řady dalších disciplin (mikroekonomie, makroekonomie, kvalitativní metody atd.). Strategický management v ekonomické oblasti ústí do podnikatelské politiky, zabývající se alokací disponibilních zdrojů na základě definované strategie (Kovář, Krchová, 2007, str. 23). Strategické řízení Obrázek 1 Úrovně manažerského řízení a rozhodování Formulování vize Strategické řízení Strategické plánování Manažerské řízení Operativní řízení Taktické plánování Implementace a operativní řízení Zdroj: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie, plánování a realizace. 2002, str. 2. Strategické řízení se nachází na vrcholu jednání manažera a zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 4). Strategické řízení je také proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním vytváří subjekt konkurenční efekt (Kovář, Krchová, 2007, str. 23)

11 Strategické řízení je uskutečňováno top managementem, případně i vlastníky firmy jako proces v logickém sledu na sebe navazujících činností. Jednotlivé činnosti mohou probíhat současně a každá z nich může ovlivňovat ostatní. Obrázek 2 Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces Strategická analýza Poslání firmy a firemní cíle Generování možných řešení Strategický management Optimalizace řešení a výběr strategie Externí a interní prostředí firmy Implementace strategie Hodnocení realizace strategie Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2002, str

12 2. Strategie Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku (Dedouchová, 2001, str. 1). Obrázek 3 Strategie Poslání a cíle podniku Příležitosti a ohrožení v okolí podniku Zdroje a schopnosti podniku Zdroj: DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 2001, str. 1. Strategie vytyčuje cíle budoucího vývoje organizace. Taktika stanovuje samotné cesty, jak dosáhnout naplnění podnikového poslání, vize a cílů. Strategie představuje nezbytný nástroj pro udržení se podniku na trhu, má se snažit postihnout a připravit podnik na všechny situace, které s vysokou mírou pravděpodobnosti mohou v budoucnosti nastat. Strategie musí být v souladu s prostředím obklopujícím podnik. Strategie pomáhá podniku rozpoznat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu

13 V současném prostředí velice silné konkurence již podnikům nestačí vyrábět nebo poskytovat lepší výrobky či služby než ostatní subjekty, ale je nutné se odlišovat. V případě, že podnik dělá nebo vlastní něco, co je obtížně dosažitelné nebo nejlépe nedosažitelné pro konkurenci, je toto základem konkurenční výhody a z toho plynoucích výnosů. Má-li proto podnik kvalitní strategii, zpravidla se odlišuje od ostatních a získává tak pro něj výhodnou pozici. Poslání definuje základní funkce podniku, které by měl podnik plnit, na co se má při své činnosti zaměřit a jakým směrem jít. Současně může být uveden i vztah podniku k základním zainteresovaným skupinám, kterými jsou například vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a další. Vize vyjadřuje představu o budoucím fungování podniku. Na rozdíl od poslání má dlouhodobější charakter. Strategické cíle podniku jsou výsledky, kterých chce podnik dosáhnout prostřednictvím své činnosti a existence. Volba konkrétních cílů a způsobů jejich dosažení je zároveň ovlivněna a omezena různými faktory, které podnik uznává. Především vliv prostředí, zájmy zainteresovaných osob, interní vztahy nebo také vývoj podniku v minulosti. Cíle se odvíjí od stanoveného poslání a vize. Vytyčené cíle by měly být: specifické, měřitelné, akceptovatelné tzn. přijatelné pro ty, kdo je budou naplňovat, reálné, vymezené v čase. Tato metoda je označována jako SMART metoda. Cíle je vhodné definovat ve třech krocích: 1. Definovat obecné cíle v podobě otevřených cílů. 2. Specifické (dílčí cíle) v podobě uzavřených cílů. 3. Určit priority mezi cíli

14 Cíle lze klasifikovat podle různých hledisek: I. Podle časového horizontu: a) základní cíle (mise), b) strategické cíle, c) taktické cíle, d) operativní cíle. II. Podle detailnosti: a) Otevřené cíle představují vizi. b) Uzavřené cíle přesně a podrobně specifikují co, kde, kdy, jak, za kolik apod. III. Podle obsahové podoby: a) ekonomické cíle, b) sociální cíle, c) technické cíle, d) politické cíle, e) estetické cíle, f) apod. IV. Podle úrovně: a) cíle makro a mikroekonomické, b) cíle podnikové, závodové, provozu a dílny, c) globální, integrace, národní, regionální a lokální cíle. Cíle lze různě kombinovat buď vertikálně nebo horizontálně. Vzájemná vazba může být kladná, záporná nebo neutrální

15 3. Strategická analýza Základním pramenem pro formulování strategie podniku je snaha co nejpřesněji odhadnout, jakým směrem se bude ubírat vývoj vnějšího prostředí, v němž se podnik vyskytuje, a jaké postavení a možnosti vývoje v něm daný podnik má. Strategická analýza je souborem analytických technik rozkládajících určitý komplex na jeho jednotlivé součásti, ze kterých je celek složen. Cílem strategické analýzy je tedy identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii podniku. 3.1 Strategická analýza vnějšího prostředí Hovoříme o prostředí, které zpravidla podnik sám aktivně ovlivnit nemůže, ale sám je jím ovlivňován. K tomuto účelu používáme dvě základní analytické metody. První z nich je tzv. PESTEL analýza. Druhá metoda se nazývá 4C PESTEL analýza Tato analytická metoda označuje za klíčové faktory politické, ekonomické, sociální a kulturní, technické, ekologické a legislativní. Její výsledky se často následně promítají do dalších částí strategické analýzy, například do SWOT analýzy. Vychází se z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí podniku v minulosti a zvažujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snažíme odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují či snižují jejich specifické úrovně důležitosti, respektive jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoj relativního faktoru. Název PESTEL je tvořen počátečními písmeny šesti oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy: P = politické faktory E = ekonomické faktory S = sociálně-kulturní faktory T = technické faktory E = ekologické faktory L = legislativní faktory - 7 -

16 Obrázek 4 Vybrané faktory používané při PESTEL analýze Ekonomické faktory trendy vývoje HDP ekonomické cykly úrokové sazby vývoj peněžní zásoby míra inflace míra nezaměstnanosti disponibilita a cena energií Sociálně-kulturní faktory demografický vývoj rozdělování důchodů mobilita obyvatelstva vývoj životní úrovně a životního stylu míra vzdělanosti obyvatelstva přístup k práci Politické faktory politika zdanění sociální politika stabilita vlády pracovní právo Technické faktory vládní výdaje na výzkum a vývoj trendy ve vývoji a výzkumu rychlost technologických změn míra zastarávání technologií vládní přístup k výzkumu a vývoji Ekologické faktory potenciální náklady na likvidaci výrobků využívání toxických látek Legislativní faktory antimonopolní opatření zákony na ochranu životního prostředí standardní právní systém regulace zahraničního obchodu Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, M. Strategický management. 2007, str. 54. Cílem analýzy PESTEL není zhodnotit vyčerpávajícím způsobem všechny faktory, ale pouze ty, které mají pro daný podnik význam. Je nutné sledovat a vyhodnocovat vlivy, jejich změny a dopady na podnik průběžně. Vnímavost vůči svému okolí přináší lepší výsledky (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 19)

17 Obrázek 5 Metoda 4C Metoda 4C Customers Costs Globální X multiregionální Country Competition Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 68. Metoda 4C je zaměřena na analýzu faktorů globalizace. Hlavním cílem těchto metod je podnítit manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku. Název 4C je možno rozložit na jednotlivé složky: Customers (zákazníci) V této oblasti si klademe základní otázky charakterizující našeho zákazníka. Zabýváme se tím, zda jsou jeho požadavky homogenní, nebo zda jsou regionálně odlišné, zda je možné požadavky uspokojit homogenním výrobkem či službou. Country (národní specifika) Národní specifika vypovídají o obchodní politice dané země (úroveň liberalizace trhu, existence celních bariér, dovozních kvót popřípadě národních subvencí a protekcionismu). Zároveň je vhodné mít dobré povědomí o technických standardech vyžadovaných danou zemí, rozdílnost těchto standardů v jednotlivých zemích může být významnou překážkou, případně zvyšovat nákladnost investice. V neposlední řadě je nezbytné dobře znát kulturní - 9 -

18 prostředí, ve kterém se chystáme podnikat. Costs (náklady) Zahrnuje se sem celá řada nákladů mezi, které lze zahrnout následující: náklady na vývoj výrobní vývoj, růst těchto nákladů se zvyšuje s technologickou důmyslností produktů, economy of scale velké objemy a z toho vyplývající nižší náklady, náklady na dopravu, které tvoří bariéru nejen v globalizaci. Competitors (konkurence) V oblasti competition se začíná objevovat trend globalizace zasahování na globální trh. nadnárodní korporace, Provázanost činností přispívá ke globalizaci. V modelu 4C mluvíme o globální konkurenci, tedy jakým způsobem ovlivňují velké až nadnárodní organizace menší organizace s menší geografickým rozsahem. 3.2 Analýza konkurenčního prostředí Porterův 5F model Michael Porter vypracoval analytický rámec, aby mohl určit konkurenční strategii, která zahrnuje strukturální analýzu prostředí. Porterova analýza se zaměřuje na faktory, ovlivňující podnikání v konkurenčním prostředí, tedy na faktory, které mají přímý vliv na formulaci podniku. Umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tím vytváří informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody a zejména strategie podniku

19 Obrázek 6 Porterův model pěti konkurenčních sil Nově vstupující hrozby Dodavatelé kupní síla Ekonomický organismus kupní síla Kupující hrozby Substituty a komplementy Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 86. Pět sil: hrozba nově vstupujících na trh, obchodní síla zákazníka mají stále větší možnosti volby mezi podniky a výrobky, obchodní síla dodavatelů rozhoduje ekonomická síla odběratele či dodavatele při určování cen, hrozba substituce výrobků a služeb (zejména s nižší cenou), pozice mezi běžnými konkurenty silní konkurenti mohou setrvávat na trhu i při problematické rentabilitě. Analýza těchto pěti činitelů může přispět ke zhodnocení nebezpečí a slabin, které má podnik. Ukazuje obranu proti současným i budoucím konkurentům. Porter vyslovuje hypotézy, že čím větší a silnější jsou síly v odvětví, tím menší je průměrná návratnost. Aby pak byla společnost úspěšná na trhu s mnoha nově vstupujícími substituty, musí pečlivě volit strategii, kterou bude uplatňovat s tím, že pochopí tyto síly a promítne je do své strategie. Jen v takovém případě může přežít a dále se rozvíjet a získávat nové segmenty na trhu

20 Ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů Ohrožení vychází z podstaty, že čím více podniků vstupuje na trh, tím se zvyšuje intenzita konkurence. Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit do odvětví bude závislé na atraktivitě odvětví a na existenci, resp. neexistenci specifických bariér vstupu. Za nejobvyklejší bariéry lze považovat ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, možnost přístupu k distribučním kanálu, vládní a jiné legislativní zásahy, možnosti diferenciace produktu apod. Bariéry vstupu se mezi jednotlivými odvětvími či jednotlivými produkty/službami mohou výrazně lišit, takže není možné obecně konstatovat, které z nich jsou nejdůležitější. Ohrožení ze strany dodavatelů a odběratelů je dalším důležitým faktorem, který ovlivňuje intenzitu konkurence v daném odvětví. Zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele. Čím vyšší úroveň pak bude vyjednávací síla dosahovat, tím vyšší intenzitu konkurence v odvětví lze očekávat. Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů Čím je vyšší tlak ze strany substitučních produktů a nižší tlak ze strany komplementárních produktů v daném odvětví, tím se zvýší intenzita konkurence. Hrozba substituce může nabývat několika podob: hrozba substituce produktu produktem, hrozba substituce potřeby (např. vyšší kvalitou spotřebovávaného statku), hrozba generické substituce, hrozba absolutní substituce (např. změna spotřebitelských návyků). Konkurenční prostředí Mimo již zmíněných konkurenčních sil definujeme ještě další faktory, které přispívají ke zvýšení intenzity konkurence v odvětví. Jde například o typ tržní konkurence (monopolní, oligopolní, dokonale konkurenční), míra růstu na trhu, existence globálních trhu a globálních zákazníku, rozmanitost sortimentu, možnosti diferenciace, možnost kapitálových akvizic či

21 fúzí, technické možnosti zvyšování přírůstku výrobní kapacity. 3.3 Interní strategická analýza podniku Zdroje podniku Zdrojem specifických předností je majetek a podnikové schopnosti. Majetkem podniku jsou např. finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál. Schopnosti jsou dovednosti podniku. Patří k nim např. způsob, jakým se manažeři rozhodují uvnitř řídícího procesu o tom, jak dosáhnout vytčených cílů. Schopnosti podniku jsou produktem organizační struktury a řídícího systému. To znamená, že specifikují jak a kde udělat v podniku rozhodnutí, určují způsob chování, které bude podnikem odměňováno (Dedouchová, 2001, str. 29). Rozlišujeme čtyři druhy zdrojů fyzické, lidské, finanční a zdroje nehmotné povahy. Obrázek 7 Typy vnitřních zdrojů PODNIK Fyzické zdroje strojní vybavení výrobní plochy skladovací prostory... Lidské zdroje struktura pracovních sil organizace práce vzájemná zastupitelnost... Finanční zdroje disponibilní kapitál závazky a pohledávky možnosti získat úvěr... Zdroje nehmotné povahy image společnosti ochranná známka znalost trhu... Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str Rozdíl mezi majetkem a schopnostmi je velice důležitý k pochopení rozdílných koncepcí. Podnik může mít unikátní a kvantifikovaný majetek, ale pokud nemá schopnosti pro využití, žádné specifické přednosti si tak nevytvoří (Dedouchová, 2001, str. 30). Stejně tak podnik nemusí mít potřebný unikátní majetek, a přesto si může vytvořit specifické přednosti oproti podniku se stejným vybavením. Zde záleží na efektivnějším řídícím systému a jeho schopnostech

22 3.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je významnou součástí strategického řízení podniku. Zdrojem pro finanční analýzu jsou různé výkazy (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, přehled o peněžních tocích cash flow). Analýza poměřuje získané informace z výkazů mezi sebou navzájem a tím rozšiřuje jejich vypovídací schopnost. Je možno vyčíst závěry o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku a na základě toho lze přijmout různá rozhodnutí. Rozlišujeme 4 skupiny ukazatelů. Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity vysvětlují vztah mezi oběžnými aktivy a krátkodobými závazky. Zároveň měří schopnost podniku uspokojit (vyrovnat) své běžné závazky. Podmínkou solventnosti podniku je schopnost podniku získat peněžní prostředky na úhradu závazků. Likvidností označujeme míru obtížnosti transformovat majetek do hotovostní formy. Běžná likvidita běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát jsou oběžná aktiva větší než krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil svá veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku v hotovost. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je obecně pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku (Valach, 1999, str. 108). Pohotová likvidita pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby)/krátkodobé závazky V ukazateli je odstraněn vliv nejméně likvidní části majetku, tj. zásob. Ukazatel je ve finanční analýze považován za tvrdší kritérium platební schopnosti než ukazatel běžné likvidity (Mrkvička, Kolář, 2006, str. 76, 77). Vyšší hodnota tohoto ukazatele znamená, že značný objem oběžných aktiv je vázán ve formě pohotových prostředků, které přinášejí jen malý nebo žádný úrok (Valach, 1999, str. 111). Tento ukazatel by se měl pohybovat v intervalu 1,0 1,

23 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Používají se pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktiva, oběžná aktiva a pro celková aktiva (Synek, 2006, str. 238). Jedná se o ukazatele typu rychlost obratu nebo doba obratu (Valach, 1999, str. 102). Obrat celkových aktiv obrat celkových aktiv = tržby /celková aktiva Jeho nízká hodnota ve srovnání s odvětvovým průměrem svědčí o tom, že podnikatelská aktivita společnosti je nízká a že je třeba ji zvýšit (zvýšit tržby), zbavit se části majetku nebo kombinovat oba způsoby. Obrat zásob Obrat zásob = tržby/zásoby Ukazatel udává, kolikrát se zásoby ve sledovaném období přemění na jiné formy oběžných aktiv až po prodej výrobků a opětovný nákup zásob (Mrkvička, 2006, str. 132). Výsledné číslo je tím větší, čím kratší doba uplyne mezi pořízením zásob a prodejem (Kovář, Krchová, 2006, str. 133). Doba obratu zásob Doba obratu zásob = 365/obrat zásob Tímto ukazatelem vypočítáme, jak dlouho (ve dnech) jsou oběžná aktiva vázaná ve formě zásob. Obecně platí, že čím vyšší je obratovost zásob a kratší doba obratu zásob, tím lépe (Valach, 1999, str. 103). Průměrná doba inkasa ve dnech průměrná doba inkasa = pohledávky/jednodenní tržby (roční tržby / 365) Ukazuje průměrnou dobu obratu pohledávek, tj. dobu, po kterou podnik musí v průměru čekat, než obdrží platby za prodané zboží

24 Obrat pohledávek Obrat pohledávek = tržby/pohledávky Ukazuje, jak dlouho se majetek podniku v průměru za rok vyskytuje ve formě pohledávek. Orientačně jej lze využívat pro řízení pohledávek a kontrolu dodržování podnikové obchodně úvěrové politiky (Mrkvička, 2006, str. 96). Doba obratu pohledávek Doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávky Obrat stálých aktiv Obrat stálých aktiv = tržby/stálá aktiva Obrat oběžných aktiv Obrat oběžných aktiv = tržby/oběžná aktiva Ukazatele zadluženosti Pojmem zadluženost vyjadřujeme skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv a činnosti cizí zdroje. Zadluženost podniku je důležitou informací pro akcionáře kteří poskytují rizikový kapitál podniku. Poměr vlastního a cizího kapitálu je v podnicích odlišných oborů činnosti různý. Uplatňuje se obecná zásada, že vlastní kapitál má být pokud možno vyšší než cizí vzhledem k tomu, že cizí kapitál je nutné splatit. Nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu se považuje za určitou finanční slabost podniku a ohrožení jeho stability vzhledem k spoléhání se na cizí kapitál (Valach, 1999, str. 105). Ukazatel úrokového krytí = EBIT/celkové závazky Informuje o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce převyšuje úrokové platby. Doba splácení dluhů = Cizí zdroje/zisk po zdanění + odpisy Kolik let by se celkové dluhy musely splácet. Ukazatel věřitelského rizika = cizí zdroje/celková aktiva

25 Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál/celková aktiva Součet těchto ukazatelů se rovná 1. Čím vyšší je ukazatel věřitelského rizika, tím vyšší je zadluženost podniku (Valach, 1999, str. 106). Ukazatele rentability Rentabilita, resp. výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Rentabilita je obecně definována jako poměr zisku a vloženého kapitálu (Valach, 1999, str. 94). Rentabilita tržeb rentabilita tržeb = čistý zisk po zdanění/tržby Měří podíl čistého zisku připadající na 1Kč tržeb. Výnosnost celkových aktiv ROA ROA = zisk před úroky a daněmi EBIT/celková aktiva Měří hrubou výnosnost celkových aktiv podniku. Výnosnost vlastního kapitálu ROE ROE = čistý zisk po zdanění EAT /vlastní kapitál Rentabilita vlastního kapitálu je pro vlastníky podniku klíčovým kritériem hodnocení úspěšnosti jejich investic, protože vytvořený zisk posuzují jako výdělek z kapitálu, který do podniku vložili (Mrkvička, 2006, str. 84). Zhodnocení vlastního kapitálu by mělo být tak velké, aby pokrývalo obvyklou výnosovou míru a rizikovou prémii (Kovář, Krchová, 2007, str. 131)

26 4. Diagnóza silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí 4.1 SWOT analýza SWOT analýza vychází z výsledků vnitřní a vnější analýzy. Pří této analýze identifikujeme faktory a skutečnosti, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí a určujeme jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. Konkurenční výhody podniku mohou pramenit například z nabídky širokého sortimentu výrobků vzhledem k nabídce konkurentů, z vysoké technické úrovně, z nízkých nákladů a cen atd. SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem, při tvorbě či změně firemní strategie dokonce hovoříme o nezbytné analýze. Z její podstaty totiž vyplývá základní logika strategického návrhu. Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. SWOT analýza je založena na kombinaci: silných stránek podniku (strenghts), slabých stránek podniku (weaknesses), příležitostí okolí (opportunities), hrozeb okolí (threats). Při zpracování SWOT analýzy je vhodné respektovat několik zásad: 1. Analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro který je zpracovávána. 2. Měla by být zaměřena na podstatná fakta a jevy. 3. Musíme při ní rozlišovat, která fakta jsou pro nás strategická, a která nikoliv. Dalšími požadavky jsou objektivnost, rozlišení významnosti a identifikace jednotlivých faktorů

27 Postup při realizaci SWOT analýzy je obvykle následující: 1. Identifikace a předpověď hlavních změn v okolí podniku, k čemuž poslouží závěry již provedených analýz. 2. S využitím závěrů jednotlivých částí analýzy vnitřní situace podniku identifikovat silné a slabé stránky podniku a specifické přednosti. 3. Posoudit vzájemné vztahy jednotlivých silných a slabých stránek na jedné straně a hlavních změn v okolním prostředí podniku na straně druhé. K tomu lze využít znázornění jednotlivých charakteristik ve formě diagramu SWOT analýzy

28 5. Formulace návrhu strategie 5.1 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Hledači nebo zlatokopové společnosti, které působí v mnoha odlišných odvětvích, vyšší sklon k rizikovějším rozhodnutím, snaha zvýšit výkonnost podniku, ochota podnikat v čemkoli, jestliže to bude dostatečně výnosné (Mallya, 2007, str. 111). Analyzátoři společnosti, které se snaží o vyvážení rizika a zisku a vylepšovat technologie, důkladně analyzují nové možnosti podnikání před tím, než se do něj pustí, imitace úspěšných společností (Mallya, 2007, str ). Obránci společnosti s omezenou oblastí v činnostech, pevně stanovené aktivity, které se snaží ochránit a uchovat, averze k riziku, investice pouze do jistého výdělku (Mallya, 2007, str. 112). Reaktoři nebo reagující společnosti, podnikající v různých oblastech bez souvislého plánu, odpovídají na vnější tlaky a často se nacházejí v krizi, příležitostně mají štěstí a využijí příležitosti, které se na trhu objeví, zavěšení se za svými konkurenty a defenzivní reakce na problémy odvětví, strategie málo efektivní (Mallya, 2007, str. 112)

29 5.2 Generické konkurenční strategie Obrázek 8 Generické strategie dle Portera vysoká S. diferenciace Hybridní s. S. cílené diferenciace Vnímaná přidaná hodnota S. nízké ceny S. nízké ceny a nízké př. hodnoty Neúspěšné strategie nízká nízká CENA vysoká Zdroj: PORTER, M. E. Konkurenční strategie Cenová strategie (větve 1 a 2) Cenová strategie na úseku 1 se může zdát neatraktivní. Je levná a nepopulární. Jedná se o takový segment trhu, který akceptuje nízkou kvalitu výrobku nebo služby, protože jeho příjmy jsou nízké. V cenové strategii úseku 2 se podnik snaží snížit cenu a současně se snaží udržet kvalitu výrobku nebo služby. Problém je v tom, že strategie může být snadno napodobena. Podnik si musí vytvořit konkurenční výhodu a udržet si jí. Podnik může stanovit nízkou cenu jen tehdy, jestliže má nejnižší náklady ze všech konkurentů. Pro podniky, které nemají vedoucí postavení nízkých nákladů a rozhodnou se konkurovat cenou, je nebezpečí ve vytváření nízkého příspěvku na tvorbu zisku a v neschopnosti reinvestovat do vývoje výrobků a služeb (Kovář, Krchová, 2007, str )

30 Hybridní strategie (větev 3) Strategie zachovávající vysoce specifický resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině. Lze jí použít v několika případech: 1. Jestliže podnik přijde na trh s výrazně větším objemem produkce než konkurence. 2. Je-li na trhu segment se specifickými potřebami. 3. Jestliže chce podnik vstoupit na nový trh. Cílem je získání a udržení tržního podílu. Strategii nelze dlouhodobě prosazovat na jednom trhu. Podniky musí vykazovat co nejnižší náklady a stanovit další strategie navazujících kroků (Kovář, Krchová, 2007, str ). Strategie diferenciace (větev 4) Použít strategie odlišení prostřednictvím produktu/služby k získání většího tržního podílu nebo k získání vyšší ziskové marže (Kovář, Krchová, 2007, str ). Odlišnost lze získat na základě dvou skutečností: 1. Podnik vylepšuje vlastnosti svého produktu prostřednictvím investic do rozvoje produktu, výzkumu a vývoje apod. 2. Podniky se snaží svůj produkt zviditelnit prostřednictvím dostupných marketingových nástrojů. Budují image produktu/služby. Strategie je závislá na několika klíčových faktorech: Podrobná znalost zákazníka popisuje chování zákazníka. Znalost zákazníkem ceněných skutečností diferenciace musí být provedena dle požadavků zákazníka, což nemusí být v souladu s odborným vylepšením. Znalost konkurentů podniku je třeba znát současné konkurenty i nově vstupující firmy. Jedinečnost diferenciace nesnažit se o napodobování. Dynamika diferenciace - díky měnícímu prostředí je nutné přizpůsobovat se dynamice rozvoje trhu

31 Strategie cílené diferenciace (větev 5) Získat zákazníky, kteří jsou ochotni zaplatit vyšší cenu než konkurence. Strategie se zaměřuje na konkrétní tržní segment a musí vycházet z dokonalé znalosti zákazníka a jeho potřeb, kterým musí být vše přizpůsobeno (Kovář, Krchová, 2007, str. 161). Neúspěšné strategie (větve 6,7 a 8) V případě strategií 6 a 7 lze realizovat snad jen v monopolním prostředí, protože je zde nízká vnímaná hodnota při vysoké ceně. Strategií osmé větve lze očekávat nárůst tržních podílů konkurenčních podniků, což není náš úspěch (Kovář, Krchová, 2007, str. 161). 5.3 Modely základní (generické) strategie dle Portera Strategie vedoucího nákladů V určité části trhu převládají jednoduché výrobky, které lze lehce vyrobit a konkurovat jim. Zde je konkurenční soutěž téměř výhradně určena konkurenčním bojem. Pokud chce podnikatelská jednotka usilovat o sledování a vedení nákladů, bude muset výrobek nabídnout za co nejnižší cenu ve srovnání s ostatními konkurenty v daném sektoru a současně udržovat úroveň kvality výrobků a služeb. V organizaci tato strategie vyžaduje kontrolu nákladovosti, časté a podrobné kontrolní zprávy, strukturovanou organizaci a odpovědnost, stimuly založené na dosahování kvantitativních cílů. Rizika související s touto strategií jsou technologické změny, napodobování ze strany konkurence a ztráta pro nákladovou výhodu (Mallya, 2007, str. 113). Prvenství v nákladech vyžaduje energicky zavést výkonné výrobní zařízení, důsledně sledovat možnosti ve snižování nákladů vlivem zkušeností, přísně kontrolovat přímé a režijní náklady, vyhýbat se účtům zákazníků s minimálním krytím a minimalizovat náklady v takových oblastech, jako jsou výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama atd. (Porter, 1994, str. 35). Nákladová výhoda je dosažena tehdy, když jsou kumulativní náklady všech aktivit podniku v rámci nákladového řetězce nižší, než kumulativní náklady konkurence. Genericky existují dva způsoby jak dosáhnout nákladové výhody. První způsob je zlepšit kontrolu zdrojů nákladů. Druhou možností je úplná reorganizace aktivit nákladového řetězce tak, aby vznikly úspory, které zajistí, že zákazník bude nakupovat produkty podniku levněji

32 Obrázek 9 Porterův model konkurenčního prostředí Zdroj: PORTER, M. E. Konkurenční strategie Strategie odlišení Odlišnost znamená, že v této části trhu dominují vysoce hodnotné, velmi rozdílné výrobky nebo vytvářejí něco výjimečného z pohledu zákazníků v daném sektoru. K odlišení vede například lepší služba, moderní technologie nebo dobrá distribuční síť. Po organizaci tato strategie požaduje koordinaci výzkumu a vývoje produktu a marketingu, subjektivní měření a stimuly na místo kvantitativních, možnost přitáhnout vysoce kvalifikované pracovníky, vědce nebo tvůrčí osobnosti. Tato strategie není bez rizika. Často bývá např. napodobována ze strany konkurence a základna pro diferenciaci přestává být pro zákazníky důležitá. Úspěšná diferenciace umožňuje podniku např. prodat větší objem jeho výrobků za určitou prémiovou cenu, získat vyšší úroveň loajality zákazníka (Mallya, 2007, str. 115). V ideálním případě se firma odlišuje hned v několika ohledech najednou (Porter, 1994, str. 37). Strategie zaměření Firma si vybere určitou skupinu zákazníků nebo segment trhu. Uvnitř zvoleného segmentu se může firma pokusit konkurovat na základě nízké ceny nebo diferenciace. Firma musí zvolit takovou strategii, která bude daným zákazníkům sloužit odlišně od ostatních. Záleží na velikosti segmentu a zda podnik může podporovat další náklady na zaměření. Firma by si měla vytvořit bariéry proti imitaci od ostatních konkurentů, kteří sledují stejnou strategii (Mallya, 2007, str. 117)

33 5.4 Interaktivní strategie dle Millera Inovační strategie Zabývá se tím, do jaké míry organizace uvádí nové výrobky nebo služby na trh (Mallya, 2007, str. 118). Strategie marketingové diferenciace Společnost uspokojuje určité potřeby zákazníka, bez ohledu na to, jestli poskytnutý výrobek nebo služba je kvalitnější nebo modernější, než jsou předešlé nabídky. Využití reklamy, segmentace trhu nebo speciální cena (Mallya, 2007, str. 118). Strategie šíře Rozsah trhu, na kterém firma působí, to znamená druh nebo rozmanitost zákazníků, jejich geografické rozložení a počet nabízených výrobků (Mallya, 2007, str. 118). Strategie kontroly nákladů Zabývá se tím, do jaké míry organizace pevně kontroluje své náklady, snaží se obejít zbytečné investice do inovace nebo marketingu, snižuje ceny základního výrobku nebo služby (Mallya, 2007, str. 118). 5.5 Alternativní podnikové strategie Strategie stability (Mallya, 2007, str ) Důvody: Strategie umožňuje organizaci soustředit se na existující cíle, aby posílily jejich konkurenceschopnost. Firmy s jednou aktivitou mohou zvolit stabilitu, protože jsou znepokojeny tím, že jejich růst povede k poklesu kvality a servisu zákazníků. 2 alternativy 1. Strategie udržení Strategie umožňuje dodržovat současný podíl na trhu, přestože tímto není sledován růst. Snížení nákladů a zvýšení cen s cílem vytvořit větší zisk

34 2. Strategie sklízení Maximalizace krátkodobých obchodních výsledků. Zahrnuje kontrolované snížení míry investic tak, aby bylo dosaženo zlepšení krátkodobých finančních toků. Firmy volí tuto strategii, pokud vidí, že pravděpodobně bude muset zrušit své aktivity na některých trzích. Posledním krokem této strategie je prodej nebo likvidace firmy. Strategie růstu (Mallya, 2007, str ) Volí podniky, které mají výrobky ve fázi před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Vede ke změnám v oblasti podnikání. Přepokládají se vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování. Strategie růstu a Ansoffova matice Obrázek 10 Ansoffova matice Trh Produkt Současný Nový Současný Penetrace trhu Rozvoj výrobku Nový Rozvoj trhu Diverzifikace Zdroj: ANSOFF, H. I. Corporate Strategy Penetrace trhu Hledá, jak zvýšit prodej existujícího výrobku na existujících trzích. To znamená expanzi na stejném trhu se stejným produktem pro stejné zákazníky. Je to strategie pro vedení, které chce rozšířit aktivity své firmy bez značného rizika na současný podíl firmy na trhu. Firma chce zvýšit tržby, například zvýšením výdajů na podporu prodeje, znovu umístěním značky apod. Avšak produkt je nezměněn a firma nehledá žádné nové zákazníky

35 Rozvoj trhu Tato strategie je trochu riziková, snaží se zavést existující výrobek na nový trh, to znamená, že výrobek zůstává stejný, ale je prodáván na novém trhu. Export současného výrobku nebo jeho prodej do nového regionu jsou příklady rozvoje trhu. Organizace chtějí zvýšit svůj objem tržeb vstupem na úplně nové trhy. Rozvoj produktu/služby Tato strategie je více riziková, protože celkové výdaje vstupů jsou často vysoké. Současné modely jsou inovovány nebo nahrazeny. Zavedení nového výrobku nebo služby na současné trhy, aby nahradily současné výrobky. Rozhodnutí zavést nový výrobek na současný trh zahrnuje ty výrobce, kteří mají rádi náskok před konkurenty nebo jsou schopni poskytnout nějaké udržitelné výhody, které umožňují, aby byl jejich výrobek výjimečný, odlišný nebo zvláštní v očích zákazníků. Je to ambiciózní strategie, která požaduje vysoké výdaje na vývoj a výzkum. Strategie diverzifikace Pro firmu diverzifikace znamená vstup do zcela nové a obtížné strategické oblasti. Je třeba vyvinout nový výrobek a nabídnout jej na nových trzích, o kterých má podnik malé znalosti. Firmy zabývající se touto strategií, jsou opravdoví inovátoři. Strategie je do určité míry riziková z hlediska výdajů a vysoké míry neúspěchu nového výrobku. Na druhé straně vysoká návratnost této strategie motivuje vedení mnoha organizací, aby ji zvolilo. Organizace mají tři možnosti strategického směru: Související diverzifikace (reprezentuje rozvoj nad rámec současných trhů a produktů, ale zůstává v široké míře ve stávajícím sektoru nebo v oblastech, ve kterých existuje spojení se současnými aktivitami firmy). Soustředná diverzifikace (dosažena, když firma vyvine produkty nebo služby, které komplementují její existující linie podnikání, aby rozšířila svou základnu prodeje a zákazníků). Nesouvisející nebo konglomerační diverzifikace (firma vstupuje do nového odvětví podnikání úplně mimo její současný obor podnikání)

36 Forma implementace strategie růstu Vlastními silami (firma se bude snažit vytvořit nové obchodní aktivity vlastními silami). Spolupráce nebo aliance (internacionalizace nutí podniky, aby se zcela rozloučily se starou podnikovou koncepcí naprosté samostatnosti, u podniků se prosazuje tendence spojovat se s jinými podniky). Point Ventura (podniky zůstávají nezávislé, ale vzniká podnik třetí, ve kterém se dělí majetkový podíl a rozhodovací pravomoci). Převzetí (při převzetí dvou nebo více podniků se společnosti dohodnou odkoupit majetkový podíl v jedné nebo více společnostech, aby získaly přístup k novým trhům, výrobkům, ). Franchising (právo dělat nebo používat něco, co poskytuje jeden podnik druhému, například obchodní název, speciální prodejní techniku pro určitý trh atd.). Licencing (propůjčení práva k využívání nehmotného vlastnictví, například patenty, obchodní tajemství, jež zůstává v majetku původního vlastníka. Licence přináší poskytovateli určitý druh renty, která přispívá ke krytí nákladů vynaložených na vývoj technologie, která je předmětem licence) Sloučení (dvě nebo více podniků spojují účelově zdroje, aktiva, know-how, z toho vzniká třetí podnik, ve které se dělí majetkovým podílem a pravomocemi rozhodovat dle dohody a staré společnosti zaniknou). Strategie ústupu nebo snižování výdajů (Mallya, 2007, str ) Strategie se často používá v době, kdy se výrobky a trhy podniku nacházejí v klesajícím stadiu životního cyklu. Při této strategii může podnik rušit výrobu některých svých výrobků, může opustit některé své trhy, může se rozhodnout uzavřít některé své závody. Existují tři možné strategie, které by firma mohla sledovat: Divestace (firma odprodá některé ze svých podnikatelských jednotek, když změny v prostředí ukazují ohrožení současné pozice SBU, takže nemůže nadále podávat požadované výkony). Revitalizace/restrukturalizace (vzniká, když podnik klesá a přibližuje se krachu, cílem je zlepšit konkurenční postavení firmy). Likvidace (nastává, když firma opustí upadající trh)

37 6. Personální strategie 6.1 Cíle a strategické řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je často úzce spjato se strategií firmy. Rozlišujeme tři hlavní strategie: stimulování, investování a spoluúčast (Mayerová, Růžička, 2000, str. 21). Stimulace pracovníků je vhodná pro organizace, které se prosazují na trhu výrobků na základě ceny nebo kvality. Organizace využívající tuto strategie velmi pomalu zavádějí různé technologické změny. Důležité vlastnosti zaměstnanců jsou spolehlivost a důvěryhodnost. Obsah práce je přesně vymezen a samotná práce je přísně kontrolována. Firma po svých zaměstnancích nevyžaduje nápady, kreativitu, inovace nebo mimořádné schopnosti nad rámec stanovené práce a výkonu. Zaměstnancům jsou nabízeny stimuly ve formě podílů na zisku nebo na výkonové odměně. Firma se v tomto případě zaměřuje na detailní sledování mzdových nákladů. Jestliže organizace investuje, musí reagovat na změny na trhu nebo na tlaky z vnějšího prostředí. Z důvodů vysoce komplexních a proměnlivých technologií, firma požaduje vysoce kvalifikované a kreativní pracovníky. Ve firmě je důležitý rozvoj a zaměstnanecké vztahy. Je kladen důraz na komunikaci a zajišťuje se školení. Spoluúčast znamená podílení pracovníků na řešení úkolů. Organizace neustále připravují a tvoří pracovní úkoly, které přizpůsobují měnícím se podmínkám. Odměňování a zaměstnanecké vztahy v tomto případě nehrají hlavní roli. 6.2 Strategie Úrovně strategie (Foot, Hook, 2002, str ): Korporátní a podnikatelská strategie, Strategie podle funkcí

38 Korporátní a podnikatelské strategie Strategii můžeme také nazvat jako celopodnikovou. Tato strategie se zabývá celkovým zaměřením, jež organizace sleduje. Organizace vypracovávají oddělené strategie na podnikatelské úrovni pro své divize, z nichž každá se může zabývat produkováním velmi rozdílných produktů nebo služeb. Strategie podle funkcí Je nutné vypracovat strategické plány, v rámci jednotlivých odděleních (výroba, marketing, prodej, finance, lidské zdroje, výzkum a vývoj). Strategické plány těchto útvarů jsou nezávislé. Proces formulování strategie Strategie lidských zdrojů definuje záměry organizace, co by měla udělat a co změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby dosáhla svých cílů. Měla by vyhovovat nejen externím a interním podmínkám organizace, ale také potřebám a očekáváním zaměstnanců. Plány lidských zdrojů (Dvořáková, 2001, str. 39): plán získávání pracovníků, plán snižování nadbytečných zaměstnanců, plán flexibilních forem zaměstnání, plán stabilizace se zaměřuje na snížení fluktuace, plán vzdělávání a rozvoje, plán následnictví. Strategie lidských zdrojů (Foot, Hook, 2002, str. 28): nábor a výběr, zaměstnanecké vztahy, výcvik a rozvoj, odměňování

39 Typy strategie lidských zdrojů (Dvořáková, 2001, str. 27) Strategie získávání pracovníků Jde o smluvní vztahy, které zaměstnavatel využívá k tomu, aby přizpůsobil počet a strukturu pracovníků poptávce po svých službách. Jedná se o pracovní poměry na dobu určitou, práce na základě dohod atd. Strategie rozvoje zaměstnanců Na základě porovnání kompetencí (znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka) se hledá vhodné vzdělávání a příležitosti k rozvoji zaměstnance, aby se zvýšila jeho zaměstnatelnost a podněcovala se jeho angažovanost a odpovědnost vůči zaměstnavateli. Strategie pracovních vztahů Snaha podněcovat flexibilitu a individuální či týmovou odpovědnost za kvalitu a spokojenost firemních partnerů. Obrázek 11 Obsahové vymezení strategie řízení lidských zdrojů (personální strategie) Produktivita a mzdy Strategické cíle pro oblast lidských zdrojů Zvyšování kvalifikace Mzdový vývoj Personální strategie Motivace Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Firemní kultura Péče o pracovníky Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2002, str

40 7. Charakteristika podniku Obchodní firma: PROFIL NÁBYTEK, a.s. Sídlo: Humpolec, Hradská 280, PSČ Identifikační číslo: Počet zaměstnanců: Historie Společnost byla založena v roce 1992 čtyřmi společníky. Postupem času došlo k rozšiřování výrobního programu z malosériové výroby bytového a kancelářského nábytku až po kompletní vybavení interiérů. V roce 2004 firma přešla ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. 7.2 Předmět podnikání Truhlářství, podlahářství (kladení podlahovin), specializovaný maloobchod, velkoobchod, maloobchod se smíšeným zbožím, maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, maloobchod motorovými vozidly a jejich příslušenstvím, kopírovací práce, příprava a vypracování technických návrhů, návrhářská, designérská a aranžérská činnost, opravy a údržba potřeb pro domácnost a sportovních potřeb, ubytovací služby

41 7.3 Poslání Firma kompletně vybaví interiér v(e): zdravotnictví, laboratořích, kancelářích, hotelech, prodejnách, školách, domovech sociální péče, bytech a domech. Firma také poskytuje doprovodné služby v podobě poradenství, návrhu, projektu, rozpočtu, zajištění vlastní výroby, expedice, dopravy a montáže. Samozřejmě zajišťuje i záruční a pozáruční servis. Nedílnou součástí výrobních prostor je i vzorková prodejna. Nábytek byl posuzován státní zkušebnou i nezávislými odborníky, aby získal ocenění kvality a jistotu ekologicky šetrného výrobku. 7.4 Motto Nejlepší reklama je spokojený zákazník. 7.5 Vize Jejich nejvyšším zájmem je, aby je vyhledávali další zákazníci jako spolehlivého dodavatele se stále vysokou kvalitou své produkce a zároveň byly ve firmě vytvářeny podmínky pro plnou spokojenost zaměstnanců, majitelů, a plnění požadavků systémů řízení jakosti, environmentálního managementu a BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci)

42 7.6 Taktika Pro zabezpečení této vize prosazují vedoucí zaměstnanci taková opatření, která vedou k co největšímu využití všech zdrojů, s kterými firma disponuje a to vždy s přihlédnutím k vnějším podmínkám, ve kterých firma pracuje, ale i s ohledem na závazky, jejichž splnění je od firmy očekáváno zvenčí. Proto vedoucí pracovníci hledají cesty, jak nejvhodněji zainteresovat zaměstnance a sjednotit jejich úsilí na dlouhodobé zajištění prosperity firmy. Pro splnění těchto záměrů trvale identifikují, zlepšují a systematicky přezkoumávají jednotlivé procesy od vstupu po výstup a jejich vzájemné vazby, včetně dopadů na společnost. Schopnost vyrábět kvalitní nábytek slučují s neustálým vzděláváním zaměstnanců a s procesním přístupem ke všem činnostem podmiňujícím podnikatelskou úspěšnost. 7.7 Strategie Firma nemá zpracovanou strategii v písemné formě. 7.8 Cíle společnosti 1. Společnost si vytyčila za cíl získávání nových zákazníků v oblasti vybavování interiérů formou prezentace firmy na výstavě. 2. Investičním cílem byla rekonstrukce objektu penzionu v Tříči, realizace stavebních úprav a uvedení do provozu. 3. Snižování výrobních nákladů získáním větších slev od dodavatelů. 4. V oblasti vytváření lepších podmínek pro zaměstnance se zaměstnavatel rozhodl přispívat zaměstnancům, kteří jsou u zaměstnavatele v pracovním poměru déle jak 3 roky částkou 400 Kč měsíčně na životní pojištění. 7.9 Environmentální cíle Firma má na programu následující cíle: 1. Provést venkovní protihluková opatření u stávajícího filtru odsávání. 2. Rozšíření služeb pro sběr odpadů a to z dřevotřískových desek. 3. Výměna oken u staré haly za účelem snížení hluku a nižších nákladů na vytápění

43 7.10 Logo Firma používá logo, které je umístěné na výrobcích, použité na tištěných materiálech a je k dispozici na webových stránkách Firma se snaží zviditelnit na různých společenských akcí v okolí sídla společnosti prostřednictvím sponzorství Organizační struktura Obrázek 12 Organizační struktura Valná hromada Představenstvo společnosti Dozorčí rada Predseda představenstva obchodní ředitel (1) Zastupuje EŘ Místopředseda představenstva ekonomický ředitel PM - ISŘ (1) Zastupuje OŘ Člen představenstva vedoucí výroby (1) Zastupuje VMTZ Člen představenstva vedoucí MTZ (1) Zastupuje VV Architekt (3) Hlavní účetní (1) Technolog (3) Skladník (5) Obchodní zástupce (5) Všeobecná účtárna (2) Směnový mistr (3) Prodejna (3) Personální a mzdová účtárna (1) Pracovníci výroby (40) Zdroj: Interní zdroj firmy Profil nábytek, a.s

44 8. Strategická analýza 8.1 Strategická analýza vnějšího prostředí Zkoumáme tyto faktory: PESTEL analýza politické, ekonomické, sociálně-kulturní, technické, ekologické, legislativní. Tabulka 1 PESTEL analýza Politické faktory (Ne)stabilita vlády Ekonomické faktory Finanční krize Mzdy Inflace Nezaměstnanost Socialně-kulturní faktory Demografický vývoj Úroveň vzdělání Technické faktory Změny v technologii Ekologické faktory Certifikáty Odpady Legislativní faktory Reforma veřejných financí Zákoník práce Zdroj: Vlastní zpracování na základě analýzy