Řízení lidských zdrojů s přihlédnutím k požadavkům normy ČSN EN ISO 9001:2001 PaedDr. Jaromír Vít, CSc. 1. Úvod Pro některé certifikované organizace, ale i pro ty, které se teprve připravují k certifikaci, působí do značné míry potíže správně pochopit, vymezit a prakticky zabezpečovat požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001 (dále jen norma) na řízení lidských zdrojů. Zapomíná se na to, že personální systémy není možné úspěšně budovat a zdokonalovat jen za účelem získání certifikátu, ale měly by mít zásadní význam pro samotné organizace. Rozvoj kvalifikace a odborné způsobilosti je základem pro efektivní řízení a naplňování požadavků normy a pro zlepšování systémů managementu jakosti. Při rozvoji a zlepšování personálních sys témů by se organizace měly předně zamě řit na: 1. pochopení požadavků zákazníka, 2. stanovení jasné vize, 3. systémy managementu jakosti nebu dovat je formálně, 4. výběr vhodných zaměstnanců, 5. přijímání zaměstnanců, 6. rozvoj kvalifikace a odborné způsobi losti, 7. rozvoj motivace, 8. delegování pravomocí, 9. zkvalitňování komunikace. 10 SVĚT JAKOSTI 2/2003
2 Zákazník a řízení lidských zdrojů Požadavky normy jsou přednostně zamě řeny na zákazníka a ostatní zainteresované strany. Z praktické aplikace normy vyplývají mi nimálně dvě otázky k vážnému zamyšlení. 1. Chápou organizace dostatečně, kdo je jejich zákazník, co od nich očekává, co o něm ví a neví a co je pro organizace i pro něho důležité? 2. Řídí organizace lidské zdroje tak, aby byly schopny naplňovat požadavky vý še uvedené normy? Propojenost mezi plněním požadavků a očekáváním zákazníků a řízením lidských zdrojů by měla být přednostně odvozena z následujících kapitol normy a z nich od vozených souvislostí: 4.1 Všeobecné požadavky (procesní vy mezení). 5.1 Osobní angažovanost a aktivita ma nagementu. 5.2 Zaměření na zákazníka. 5.3 Politika jakosti. 5.4.1 Cíle jakosti. 5.4.2 Plánování systému managementu jakosti. 5.5.1 Odpovědnost a pravomoc. 5.5.2 Představitel managementu. 5.6 Přezkoumání systému managementu. 6 Management zdrojů. 7.2.1 Určování požadavků týkajících se produktu. 7.2.2 Přezkoumání požadavků týkajících se produktu. 7.2.3 Komunikace se zákazníkem. 7.5.4 Majetek zákazníka. 8.2.1 Spokojenost zákazníka. 8.5 Zlepšování. V reálné praxi se vyskytuje skutečný rozpor mezi naplňováním požadavků a očekáváním zákazníka a mezi řízením lidských zdrojů, které neznamená jen vý cvik zaměstnanců, ale jejich rozvoj a zdo konalování v co nejširším slova smyslu, jak pro organizace, tak i pro zaměstnance. 3 Procesní přístup v řízení lidských zdrojů z pohledu normy Norma vymezuje proces jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstu py na výstupy. Procesy mají být plánovány a prováděny za řízených podmínek. Proces, u něhož nemůže být shoda výsledného pro duktu snadno nebo ekonomicky ověřena, se nazývá zvláštní proces. V organizacích není nutné zásadně řešit, jak se procesy mají nazývat, ale to jak jsou tříděny a pochopeny z hlediska důležitos ti a návazností v systému managementu jakosti (dále SMJ). Obrázek č. 1 Proces v systému managementu jakosti výcvik zaměstnanců SVĚT JAKOSTI 2/2003 11
4 Příspěvek k pochopení požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu řízení lidských zdrojů Požadavky normy na řízení lidských zdrojů jsou definovány v její kapitole 6.2. U zaměstnanců (6.2.1 všeobecně), kteří se podílejí na jakosti produktu a poskytova ných službách, je vyžadováno, aby byli: způsobilí, vzdělaní, kvalifikovaní, a... Vedle toho se očekává, aby zaměstnanci měli odpovídající dovednosti, praxi a návy ky a aby byli dostatečně motivování pro or ganizaci a pro SMJ. Určení nezbytně nutné odborné způso bilosti zaměstnanců (6.2.2 a) lze naplnit vymezením: pevné organizační struktury, požadavků na pracovní místa, jejich místa v procesech SMJ, jejich místa s ohledem na uspokojování potřeb a očekávání zákazníků, jejich podílu na řízení, tzv. zvláštních procesů (část normy 7.5.2). Často opomíjený je způsob vymezení a přímého sdělení požadavků, které vyplý vají z pracovního místa, přímo zaměstnanci. Podceňuje se: způsob oslovení potenciálních zájemců o pracovní místo, formy výběru zájemců o pracovní místo: přijímací pohovory, testy, psychologická diagnostika, vlastní zdroje, průběh přijímání zaměstnanců na pra covní místa, forma komunikace, sdělení vize a poslání organizace za městnanci, sdělení očekávání organizace zaměst nanci, určení pracovní náplně, jasné vymezení role v SMJ, stanovení pravidel řízení a komunikace, delegování pravomocí. Jak poskytovat výcvik zaměstnancům, popř. jak provádět jiná opatření pro spl nění podmínek na výcvik zaměstnanců (6.2.2 b)? Je výhodné při plánování výcviku za městnanců vycházet z: vizí organizace, politiky jakosti a cílů ja kosti, organizačního schématu a požadavků na pracovní místa, procesního pojetí SMJ, legislativních požadavků, požadavků zákazníků a zainteresovaných stran a z aktuálních požadavků atd. Zvláštní pozornost je nutné věnovat vaz bě na podkapitolu normy 7.5.2 Validace procesů výroby a poskytování služeb část b (schválení zařízení a kvalifikace za městnanců). Hodnocení efektivnosti (6.2.2 c) Pro úspěšné zvládnutí požadavků normy a certifikačního auditu je potřebné zvlád nout širší souvislosti vyplývající z normy. Jedná se o návaznosti na kapitoly normy: 4.1 (procesy), 5 Odpovědnost manage mentu, 8 Měření, analýza a zlepšování. Použité nástroje, metody, techniky a výsledky z jejich aplikací nemají být jenom pro auditory a jejich spokojenost, ale i pro organizaci. Návaznost požadavků na řízení lid ských zdrojů (procesní hlediska) na měření, analýzu a zlepšování je možné prezentovat na vybraných praktických příkladech: monitorování a měření personální audit je možné jej aplikovat v souvislosti s interními audity v SMJ ane bo samostatně, druhá uvedená varianta je mnohem výhodnější, protože poskytuje mnohem větší rámec pro měření a zjišťová ní v oblastí řízení lidských zdrojů a posky tuje daleko větší prostor pro zlepšování, využití poznatků, dat a ukazatelů z organizování výcviku zaměstnanců, možné zdroje: atesty, testy, osvědčení, certifikáty, výsled 12 SVĚT JAKOSTI 2/2003
ky z výcviku zaměstnanců atd., organizování výcviku zaměstnanců využití poznatků: a) z anonymního hodnocení postojů zú častněných zaměstnanců, b) z programů výcviku záznamy, vyjad řující hodnocení lektora a výsledné hodnocení ze strany organizace, hodnocení zaměstnanců (odborně a pro fesně zaměřené, v různých variantách od anonymního hodnocení až po adresné hodnocení), postojové dotazníky (mohou zjišťovat celou škálu postojů a názorů zaměstnan ců, mají velkou vypovídající informační hodnotu pro podporu zjišťování zpětné vazby v oblasti procesně řízeného výcvi ku zaměstnanců), analýza a neustálé zlepšování, sledová ní trendů: před analýzou a následným zlepšová ním lze použít např. Brainstorming, jako techniku sběru návrhů a nápadů, pro třídění získaných údajů a dat lze použít: Paterovu analýzu, grafy, tabul ky atd... Metodik, které poskytují rámec pro na startování neustálého zlepšování, je celá řa da viz doporučení ČSN EN ISO 9004, dotazník a model Evropské nadace pro ma nagement jakosti (EFQM) atd. Jak zvládnout požadavek (6.2.2 d), aby si zaměstnanci byli vědomi závažnosti a důležitosti své práce, prováděných čin ností, svého podílu na zabezpečovaných procesech a toho jak přispívají k naplňová ní: vizí a strategií organizace, politiky jakos ti a cílů jakosti, úkolů v SMJ? Na problematiku vědomí závažnosti je možné mít několik názorů a různých pohledů, v podstatě se jedná o to, jak jsou organizace úspěšné v motivaci zaměstnan ců k SMJ a v neposlední řadě v řízení orga nizace. Motivace zaměstnance: nejkomplikovanější princip, v běžné praxi je pojem motivace vnímán jako cosi obecně platného a fungujícího, nerespektuje se její vnitřní podstata a hloubka na straně jedné a její efektivní aplikovatelnost v konkrétních podmín kách organizace na straně druhé. Motivaci lze úspěšně aplikovat i bez vel kých finančních nákladů! Východiska pro pochopení problematiky motivace: vnější motivace (I): přímo se netýká samotného zaměstnance, je to tzv. již předem dáno a je to pod Obr. č. 2 Příklad vytváření vzájemného procesu motivace mezi organi zací a zaměstnancem SVĚT JAKOSTI 2/2003 13
míněno úrovní a stavem řízení, SMJ, komunikací, tedy v podstatě stavem a úrovní kultury organizace, vnitřní motivace (II): zaměstnanec je chápán v celé šíři jako skutečný subjekt v rámci fungování orga nizace, se všemi jeho klady a zápory, kte ré mají zásadní význam na fungování SMJ a organizací. Z obrázku č. 2 je zřejmé, že dochází ke vzájemným interakcím mezi zaměstnan cem a organizací, začínají se realizovat formální a neformální interakce mezi nadřízenými, podřízenýmia kolegy. Ukazu je to na velmi složitou vazbu, která se utvá ří v rámci fungování organizace prakticky ve všech jejich důležitých procesech a čin nostech. I z tohoto stručného grafického vyjádření je možné vyvodit velmi důležité závěry: rozdílná efektivnost motivace je dána odpovídající rozdílnou úrovní personální práce, je nutné vnímat rozdílnou úroveň moti vačních hladin, nelze očekávat, že se efektivnost perso nální práce bude postupně sama o sobě zvyšovat, nebo že tento proces budou jen zásadně ovlivňovat postupně se zlepšují cí ekonomicko tržní podmínky!, v organizaci je relativně omezená mož nost okamžitého měření efektivnosti a účinnosti motivace, projevuje se setrvačné doznívání pozi tivních či negativních důsledků v lidském konání, nelze se jenom domnívat, že v řízení lidských zdrojů je vše tzv. v pořádku a podle představ managementu organiza ce opak může být pravdou! Pod pojmem efektivnost motivace je možné chápat celý proces motivace ve všech souvislostech fungování organizace anebo také jen v procesu řízení výcviku v SMJ. 5 Stručné shrnutí problematiky řízení lidských zdrojů z pohledu normy Promyšlený a ucelený rozvoj kvalifika ce a odborné způsobilosti je zárukou zdra vého rozvoje organizací. Lidské zdroje odrážejí celkovou úroveň a stav v orga nizacích s ohledem na: jakost produktu, poskytovaných služeb a péči o zákazníka, rozvoj firemní kultury, uplatňování procesního přístupu a vy užívání moderních informačních techno logií, akceptaci principu rozhodování na fak tech, motivaci zaměstnanců, zapojení a rozvoj a komunikaci, spolupráci s dodavateli, konkurenceschopnost, sebehodnocení a neustálé zlepšování. Principy uvedené v tomto příspěvku byly mimo jiné presentovány i na opakovaných seminářích s agenturou ÁMOS pro perso nální útvary organizací. PaedDr Jaromír Vít, CSc, Představitel vedení pro jakost firma Dr. Karel Volenec ELLA CS, Hradec Králové Manažer jakosti EOQ Auditor jakosti EOQ Konzultant v oblasti norem ISO 9001, zdravotnictví a personálního řízení. E mail: jaromir.vit@ellacs.cz Seznam použité literatury: ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti Požadavky. ČSN EN ISO 9000:2001 Systémy managementu jakosti Základy, zásady a slovník. ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti Směrnice pro zlepšování výkonnosti. 14 SVĚT JAKOSTI 2/2003