Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management MARKETINGOVÝ PLÁN Marketing plan Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D. Autor: Jana STRAKOVÁ Brno, 2013 1

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: STRAKOVÁ Jana Podniková ekonomika a management MARKETINGOVÝ PLÁN Marketing plan Zásady pro vypracování Cíl práce: Cílem práce je analýza stávající situace marketingového řízení vybraného podniku a vytvoření marketingového plánu v souladu se stanovenými cíli na základě výsledků analýzy. Postup práce a použité metody: 1. rešerše literatury a dalších zdrojů týkajících se tématu a cíle práce; 2. analýza stávající situace -externích a interních důvodů problému a příležitostí a ohrožení budoucího vývoje; 3. sumarizace výsledků analýz; 4. tvorba marketingového plánu. Metody: standardní metody marketingového managementu - zejména dotazování, pozorování, PESTLE analýza, analýza 4C apod. 2

Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 35 40 stran Seznam odborné literatury: FARRIS, P.W. - BENDLE, N.T. Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance. 2. vyd. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2010. 432 s. ISBN 0-13-705829-2. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 267 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plá : 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 143 s. ISBN 978-80-247-1999-3. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Datum zadání bakalářské práce: 28. 11. 2011 Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 28. 11. 2011 3

Jméno a příjmení autora: Jana Straková Název bakalářské práce: Marketingový plán Název práce v angličtině: Marketing plan Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Rok obhajoby: 2013 Anotace Náplní bakalářské práce Marketingový plán je vytvoření návrhu marketingové plánu pro společnost Akademie realit, který vychází z analýzy současné situace podniku a jeho okolí. V první části práce teoreticky vymezuje pojem marketingový plán a jeho jednotlivé složky. V následující část jsou tyto poznatky aplikovány na společnost Akademie realit a její okolí za účelem vytvoření návrhu marketingového plánu společnosti pro rok 2013. Annotation The aim of the bachelor thesis "Marketing Plan" is to create a draft marketing plan for a real estate company Akademie realit, which is based on an analysis of the current situation of the company and its surroundings. The first part theoretically defines the term marketing plan and its individual components. In the following part the findings are applied to the real estate company Akademie realit and its surroundings in order to create a draft marketing plan for the year 2013. Klíčová slova Marketingový plán, Akademie realit, marketingový audit, SWOT analýza, marketingový mix 7P Keywords Marketing plan, Akademie realit, marketing audit, SWOT analysis, marketing mix 7P 4

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Marketingový plán vypracovala samostatně pod vedením Ing. Alena Klapalové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 3. ledna 2012 5 vlast no ruč ní po d p is aut o ra

OBSAH ÚVOD... 8 TEORETICKÁ ČÁST... 9 1. Marketingové plánování... 9 1.1 Poslání a vize... 9 1.2 Marketingový plán... 10 2. Struktura marketingového plánu... 11 2.1 Stanovení podnikových cílů... 12 2.2 Marketingový audit... 12 2.2.1 Mikroprostředí... 13 2.2.2 Porterova analýza... 13 2.2.3 Makroprostředí... 15 2.2.4 SLEPT analýza... 16 2.3 SWOT analýza... 17 2.4 Marketingové cíle... 17 2.5 Marketingová strategie... 18 2.5.1 Segmentace a positioning... 18 2.5.2 Vztahový marketing... 19 2.5.3 Konkurenční strategie... 20 2.6 Marketingový mix... 20 2.7 Program činností... 22 2.8 Rozpočet... 22 2.9 Kontrola průběhu realizace... 23 PRAKTICKÁ ČÁST... 24 3. Představení společnosti Akademie realit... 24 4. Marketingový plán... 25 4.1 Stanovení cílů a poslání firmy... 25 4.2 Marketingový audit... 26 4.2.1 Porterova analýza... 26 4.2.2 SLEPT analýza makroprostředí podniku... 30 6

4.3 SWOT analýza... 35 4.4 Marketingové cíle... 36 4.5 Marketingové strategie... 36 4.5.1 Segmentace a targeting... 36 4.5.2 Positioning... 37 4.6 Marketingový mix... 37 4.6.1 Produkt služba... 38 4.6.2 Cena... 38 4.6.3 Umístění... 39 4.6.4 Propagace... 40 4.6.5 Důkazy - předpoklady... 44 4.6.6 Lidé... 45 4.6.7 Proces poskytování služeb... 45 4.7 Marketingový mix zákazníka 4C... 46 4.8 Program činností a rozpočet... 48 4.9 Kontrola průběhu... 50 ZÁVĚR... 51 SEZNAM ODBORNÉ LITERATURY... 52 SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ... 54 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ... 55 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 56 SEZNAM PŘÍLOH... 57 PŘÍLOHY... 58 7

ÚVOD Marketing je slovo, se kterým by v dnešní době měla být obeznámena každá větší i menší firma. Všechny firmy totiž mají společný jediný cíl uspokojit potřeby svých klientů. K dosažení tohoto cíle jim slouží právě marketing a jeho nástroje. Firmy by měly potřeby správně odhadnout a nabídnout zákazníkovi něco víc než konkurence. K naplánování strategie, která bude úspěšná v získávání nových potencionálních klientů a získání povědomí o trhu, ve kterém společnost působí, nám slouží marketingový plán. Cílem této bakalářské práce je navrhnout takový marketingový plán, který by mohl být aplikován v roce 2013 společností Akademie realit k získání nových klientů, zvýšení povědomí o společnosti a především k posílení pozice firmy na trhu. Akademie realit je na trhu oproti ostatním zavedeným realitním kancelářím nováček, má ale mladé a ambiciózní vedení, které má do budoucna stanoveny velké cíle. V první části bakalářské práce se zabývám teoretickým vymezením marketingového plánu a všech jeho složek na základě dostupné literatury. Na teoretickou část navazuje část praktická, kde se složky marketingového plánu snažím zkonkretizovat pomocí dat z primárního i sekundárního výzkumu a dát je do souladu s posláním a činností Akademie realit. V primárním výzkumu čerpám z dat, která jsem získala z vytvořeného dotazníku a především ze zkušeností majitelů společnosti Akademie realit. V sekundárním výzkumu se opírám o data získaná z Českého statistického úřadu a od agentur zabývajících se marketingovým výzkumem. Za nejdůležitější část práce považuji vypracování strategií pro jednotlivé složky marketingového mixu, které dávají marketingovému plánu konkrétní podobu. 8

TEORETICKÁ ČÁST 1. Marketingové plánování Marketingové plánování je nedílnou součástí strategického řízení firmy, které určuje a ovlivňuje směr, kterým se bude celá firma v budoucnosti ubírat. Je to opakující se proces, jejž může firma využívat pro plánování eventuální progrese celé společnosti nebo pouze jednotlivých výrobků. Marketingové plánování je systematické a racionální prosazování tržních a podnikových úkolů odvozené od základních podnikových a marketingových cílů. 1 Výstupem marketingového plánování je marketingový plán. Každý marketingový plán musí vycházet ze základního poslání a vize celé společnosti. 1.1 Poslání a vize Dle Kotlera 2 nám poslání firmy určuje, proč firma ve své podstatě existuje. Poslání by mělo dostatečně zdůraznit, co dělá firmu jedinečnou. Již od založení společnosti by mělo být poslání stanoveno a mělo by být realistické, motivující, konkrétní a založené na výrazných kvalitách společnosti. Poslání se může průběhem času měnit v závislosti na aktuální situaci na trhu (ekonomika státu, konkurence a sociální aspekty), ovšem k těmto změnám by nemělo docházet příliš často, aby firma neztratila na důvěryhodnosti. Jasně stanovené poslání pak napomáhá při rozhodování o strategickém směru společnosti a zároveň také umožňuje a zjednodušuje zaměstnancům v jiných geografických lokalitách tento směr následovat a dosahovat společně stanovených cílů. 1 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. s. 192 2 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545- 2. s. 89. 9

Při stanovování poslání firmy si pokládáme tyto otázky 3 : Kdo jsou naši zákazníci? V čem podnikáme? Proč jsme tady? Co jsme vlastně za podnik? Každé poslání musí vycházet z určité vize společnosti. Vize je základním prvkem dobrého vedení 4 a odvíjí se základních hodnot společnosti, plyne z její filosofie, s níž jsou spjaty plány a cíle firmy. Měla by sestávat z ideálů a priorit, měla by odrážet její budoucí obraz, korigovat možnosti jejich dosahování; její podstatou by přitom měl být kýžený výsledek, k němuž má být dospěno v zájmu zákazníka. 1.2 Marketingový plán Marketingový plán je dle slov P. Knighta 5 hnacím motorem firmy. Je hlavním nástrojem k řízení a koordinaci marketingových činností 6 a je použitelný jak v globálním měřítku, tak v omezeném a úzkém okruhu aktivit; má vliv na všechny oblasti činností firmy. Podstata marketingového plánu vychází z poslání a vize firmy a tento plán může být tvořen pro jeden specifický výrobek, pro separátní skupinu zákazníků nebo třeba pro zvláštní vymezenou skupinu služeb. Je stanovován na určitý časový úsek, většinou na období jednoho roku. Marketingový plán má pro firmu jako takovou mnoho výhod pomáhá například firmě lépe se seznámit s konkurenčním prostředím, a tím pádem být na něj lépe připravena, zlepšuje reakce firmy na neustále se měnící tržní podmínky a zároveň pomáhá zefektivňovat podnikovou činnost a posílit týmovou práci. Přitom nám současně znázorňuje, jak je společnost fakticky obeznámena se situací na trhu a jak v návaznosti na to plánuje dosáhnout navržených cílů. 3 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545- 2. s. 91. 4 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4, s. 14. 5 KNIGHT, Peter. Vysoce efektivní marketingový plán: 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1999-3. s. 16. 6 KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. s. 81. 10

2. Struktura marketingového plánu Základní strukturu marketingové plánu popisuje každý autor trochu jinak, podstatné kroky jsou ovšem vždy stejné: Obrázek č. 1: Struktura marketingové plánu Pramen: Vlastní zpracování 11

2.1 Stanovení podnikových cílů Každý marketingový plán by měl začínat zhodnocením současné situace ve společnosti a stanovením základních podnikových cílů, které jsou určeny vedením podniku. Přesné stanovení základních cílů pomáhá vedení firmy i jejím zaměstnancům lépe se orientovat v záměrech, jichž se firma v daném období snaží primárně dosáhnout a na něž se v marketingovém plánu bude zaměřovat. Součástí základních cílů jsou i cíle dílčí, které samozřejmě musí být s cíli základními v souladu. 2.2 Marketingový audit Každá společnost potřebuje k vypracování kvalitního marketingového plánu marketingový audit. Marketingový audit představuje ucelené, systematické, nezávislé a periodické přezkoumávání prostředí, cílů, strategií a aktivit společnosti, jehož cílem je identifikace problémových oblastí a příležitostí a doporučení dalšího postupu pro zefektivnění marketingu společnosti. 7 Marketingový audit se zabývá především shromažďováním informací o marketingovém prostředí firmy, které je tvořeno v podstatě vším, co firmu obklopuje. Toto prostředí sestává z mnoha subjektů a objektů a vztahů mezi nimi. Marketingové prostředí není statické a vyznačuje se proměnlivostí v čase. 8 Proměnlivost prostředí může mít na firmu negativní i pozitivní vliv. Marketingové prostředí dělíme na mikroprostředí a makroprostředí a z výsledků jeho zkoumání vychází následná SWOT analýza, o které se zmiňuji v bodě 2.3 Pro zmapování marketingového prostředí využíváme marketingový výzkum; vycházíme přitom z dat primárních a sekundárních. Primární data se získávají z primárních zdrojů, tj. přímo na trhu (průzkumy v terénu, dotazníkové šetření, od firem specializujících se na 7 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545- 2. s. 111. 8 KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-0966-X. s. 14. 12

marketingový výzkum apod.) a u sekundárních dat jde o sběr dat z existujících zdrojů (vládní statistiky, obchodní seznamy, běžné zprávy apod. 9. 2.2.1 Mikroprostředí Mikroprostředí firmy je tvořeno interními prvky společnosti a prvky jejího bezprostředního okolí, stejně jako vztahy mezi nimi. Jsou to přitom prvky, které ovlivňují kvalitu činnosti společnosti. V našem případě sem můžeme zařadit marketingového manažera, který samozřejmě musí být v kontaktu s ostatními firemními odděleními, kterým je například oddělení obchodní. Dále sem patří dodavatelé, kteří poskytují zdroje, jež firma potřebuje k nabízení svých služeb, anebo finanční zprostředkovatelé, kteří pomáhají financovat náročnější transakce a zároveň pojišťovat významnější částky peněz. Dále sem spadají zákazníci, u kterých je důležité sledovat, jakou část daného trhu mají aktuálně v oblibě. Nesmíme zapomenout ani na zaměstnance, kteří tvoří jádro každé společnosti. V neposlední řadě je zde konkurence, jež pohání každou společnost kupředu. Konkurenční společnost nutí firmu hledat a poskytovat zákazníkům přidanou hodnotu, kterou se zatraktivní v očích klienta. Ve všech těchto oblastech je důležitá perfektní spolupráce, protože jedině tak může být docíleno maximálně efektivního využití firemních zdrojů. Pro analýzu konkurence používáme tzv. Porterovu analýzu pěti konkurenčních sil. 2.2.2 Porterova analýza Často užívaným nástrojem k analýze konkurence v okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, znázorněný na obrázku 2.1. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící v určitém odvětví, resp. určitém trhu je určována působením pěti základních faktorů: 10 1) Vyjednávací síla zákazníků 2) Vyjednávací síla dodavatelů 3) Hrozba vstupu nových konkurentů 9 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169- 542-4. s. 20. 10 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. s. 53. 13

4) Hrozba substitutů 5) Rivalita firem působící na daném trhu Obrázek č. 2: Porterův model pěti konkurenčních sil Pramen: www.synext.cz Vyjednávací síla zákazníka je tím vyšší, čím je zákazník větší (z hlediska jeho poptávky), popřípadě čím je významnější (zejména v sociálním měřítku). Dále je tato síla vysoká, pokud je zákazník citlivý na změnu ceny (tzn. zboží má vysokou cenovou elasticitu poptávky), je nucen redukovat své výdaje nebo je pro něj velmi snadné přejít ke konkurenci. Pokud je výše uvedené tendence pro zákazníka velmi snadné realizovat, jeho vyjednávací síla stoupá. Vyjednávací síla dodavatele je vysoká, pokud má na trhu významnou pozici a pro zákazníka je velmi obtížné přejít ke konkurenci. Velkou vyjednávací sílu má dále tehdy, jestliže 14

nakupující podnik pro dodavatele není důležitým zákazníkem nebo zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace (údaje o tržní ceně, nabídce a poptávce). 11 Hrozba vstupu nových konkurentů je snížena tehdy, když mají konkurenti vstoupit do oblasti s vysokým stupněm regulace (regulátorem mohou být například legislativní opatření). Dále je obtížné vstupovat do oblasti, ve které reakce na vstup nového konkurenta bude ze strany ostatních konkurentů agresivní, anebo v níž budou náklady na vstup příliš vysoké. Pro podnik je tak výhodnější budovat si silnou základnu zákazníků, kteří budou firmě důvěřovat, a tím bude tato hrozba eliminována. Hrozba substitutů je nižší hlavně v tom případě, kdy nejsou na trhu žádné substituty dostupné nebo mají konkurenční společnosti vyšší náklady. Dále pokud je pro zákazníka obtížnější přejít k jiné společnosti, popřípadě když jiné společnosti nezvyšují dostatečně svou nabídku. Je tedy vhodné sledovat aktivity podniků, které substituty vyrábějí. Rivalita firem působících na daném trhu je vysoká, pokud je na trhu velká konkurence nebo je odvětví nové a lukrativní pro nově vstupující firmy, anebo naopak, když je těžké pro stávající firmy z trhu odejít. Výstupem Porterovy analýzy by měly být určeny hrozby, kterým musí společnost čelit, například vstup silného konkurenta na trh, ale i příležitosti, které by mohly nadcházející hrozby eliminovat. Tyto identifikované příležitostí můžeme využít při následné SWOT analýze. 2.2.3 Makroprostředí Informace o makroprostředí podniku zahrnuje faktory, které jsou firmou velmi obtížně kontrolovatelné faktory politicko-právní, ekonomické, sociální, kulturní, technické, 11 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 8071794538. s. 53 15

technologické i ekologické 12. analýzy. K analýze makroprostředí využíváme takzvané SLEPT 2.2.4 SLEPT analýza SLEPT analýza je analýza externího marketingového prostředí zaměřená na společenské, právní, ekonomické, politické a technologické faktory. 13 Faktory SLEPT analýzy: S sociálně-kulturní řadíme sem kromě demografických údajů i životní úroveň a její změny, životní styl a jeho změny, hodnotové stupnice a postoje lidí nebo společenskopolitický systém. L legislativní zde analyzujeme ty právní předpisy, které mají přímý nebo nepřímý vliv na výslednou podobu marketingového plánu firmy. E ekonomické sem podřazujeme zejména ekonomické jevy, tedy inflaci, daně, monetární politiku, HDP, výdaje spotřebitelů a jiné. P politické zde bereme v úvahu aktuální politickou situaci, politickou stabilitu, politicko-ekonomické faktory, jakým je například postoj vůči soukromému sektoru, anebo externí politické vztahy. T technologické sem patří moderní fenomény, kterými jsou internet, především sociální sítě, televize a další média, která ovlivňují podobu marketingu společnosti. Ze SLEPT analýzy vycházíme při následném stanovování příležitostí a hrozeb ve SWOT analýze. 12 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. s. 16. 13 HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. s. 97. 16

2.3 SWOT analýza SWOT analýza vychází z marketingového auditu trhu, tedy ze SLEPT a Porterovy analýzy (což také znamená, že reflektuje výstupy z mikroprostředí i makroprostředí trhu). Výtah z těchto analýz potom nazýváme SWOT analýzou, ta upozorňuje na klíčové silné a slabé stránky organizace, ale také na příležitosti a hrozby, jimž firma čelí. 14 Zatímco silné a slabé stránky se vztahují k podniku jako takovému, příležitosti a hrozby jsou faktory, nad kterými většinou firma nemá kontrolu. Příležitosti a hrozby slouží marketingovému manažerovi k předvídání zásadních situací, které mohou mít v důsledku dopad na budoucí fungování společnosti. Silné a slabé stránky nezahrnují všechny charakteristické rysy společnosti, ale jen ty, které mají vztah ke kritickým faktorům úspěchu. 15 Kritické faktory úspěchu mají největší vliv na úspěšnost firmy a měří se v porovnání s konkurencí. Při stanovování silných a slabých stránek je důležité být si vědom toho, že jsou relativní a že jsou založeny na faktech. Z výsledků SWOT analýzy může podnik následně zhodnotit, zda vůbec bude možné splnit marketingový plán, který si v počátku stanovil. 2.4 Marketingové cíle Klíčovým krokem po zpracování SWOT analýzy je určit si marketingové cíle. Cíle jsou to, čeho chceme dosáhnout (...) musí být definovatelné a kvantifikovatelné. 16 Cíle musí být přesně stanovené, musí být vyjádřeny v hodnotových termínech nebo tržních podílech a v termínu určeném pro splnění marketingového plánu. Všechny tyto atributy směřují k takzvané 14 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 97. 15 Tamtéž, s. 98. 16 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169- 542-4. s. 38. 17

SMART formulaci cílů, což dle definice Blažka 17 znamená, že cíle musí být: S specifické, M měřitelné, A akceptované, R realizovatelné a T termínované. 2.5 Marketingová strategie Pomocí marketingové strategie si podnik určuje, jak dosáhne stanovených cílů. Strategie tedy jsou celkové metody vybrané k dosažení specifických cílů. Popisují způsoby dosažení cílů v požadovaných časových úsecích. 18 Každý podnik by si měl vybrat takové marketingové strategie, kterými nejlépe dosáhne stanovených cílů při efektivním využití podnikových zdrojů. Samozřejmá je znalost mikroprostředí a makroprostředí podniku a trhu, na kterém se společnost vyskytuje. Pro určení nejlepších strategií k ovládnutí nebo udržení cílového trhu je možné využít tyto nástroje: 19 Segmentace a positioning Vztahový marketing Konkurenční strategie 2.5.1 Segmentace a positioning Pojem segmentace trhu zahrnuje rozdělení trhu do různých skupin stejnorodých zákazníků, kteří mají podobné potřeby a spotřebitelské chování, a tedy vyžadují podobné marketingové mixy. 20 Společnost díky segmentaci získá úplnou představu o struktuře a situaci na trhu, což jí umožňuje lépe poznat tržní poměry, příležitosti a rizika. 21 K segmentaci trhu používáme metodu geografickou, demografickou, psychologickou nebo behaviorální. 17 BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. s. 97. 18 HECZKOVÁ, M. Marketing malých a středních firem. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2006. ISBN: 80-7248-356-0. s. 49. 19 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 66. 20 KELLER, Kevin Lane. Strategické řízení značky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1481-3. s. 149. 21 WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-897-2. s. 388. 18

K tomu abychom vyhodnotili, který ze segmentů je pro firmu nejatraktivnější využíváme targeting. Vyhodnocené segmenty musí mít následující vlastnosti: měřitelné - Velikost, kupní síla a profily jednotlivých segmentů musí být měřitelné. přístupné - Jednotlivé segmenty trhu musí být efektivně dosažitelné a musí být možné je efektivně obsloužit. dostatečně velké - Jednotlivé segmenty trhu musejí být rozsáhlé nebo dostatečně ziskové, aby se vyplatilo je obsluhovat. Segment by měl být nejširší možnou homogenní skupinou, konající v souladu s marketingovým programem, přizpůsobeným potřebám této skupiny rozlišitelné - Segmenty musejí být rozlišitelné a rozdílně odpovídat na rozdílné marketingové mixy a programy Pro určení postavení, které chce firma u zákazníka zaujmout a kterým se vymezuje vůči konkurenci 22 slouží tzv. positioning. Positioningem se značka uloží v mysli zákazníků a dochází k zákazníkovu vnitřnímu odůvodnění, proč vůbec by měl využít zrovna danou značku. 2.5.2 Vztahový marketing Vztahový marketing zahrnuje budování si vztahů se zákazníky. Firmy tedy dle Kotlera 23 dnes vytvářejí nejen strategie, které mají přilákat nové zákazníky, ale i strategie k udržení zákazníků stávajících a vybudování si dlouhodobých ziskových vztahů. Společnosti by si dnes měly být vědomy, že ztráta zákazníka znamená mnohem víc než jen ztrátu z jediného neprovedeného obchodu. Jeden špatně provedený obchod nebo služba může zhatit dlouhodobě budovanou pověst společnosti. S budováním vztahů se zákazníky samozřejmě úzce souvisí positioning. Účinný positioning začíná u odlišení marketingové nabídky společnosti tak, aby nabízela zákazníkům vyšší hodnotu než konkurence 24 a zákazník měl 22 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. s. 24. 23 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 67. 24 Tamtéž, s. 69. 19

provedený obchod službu spojenou s pozitivní asociací. Se spokojeností zákazníka roste i jeho loajálnost vůči společnosti. 2.5.3 Konkurenční strategie Po Porterově analýze konkurence a zhodnocení situace v oblasti konkurence na trhu si firma zvolí, kterou pozici a tím i strategii vůči konkurenci zaujme: 25 Tržní lídr společnost má na trhu největší podíl a je následována ostatními firmami Tržní vyzyvatel společnost s významným podílem na trhu, snaží se zvýšit svůj tržní podíl Tržní následovatel společnost s významným podílem na trhu, která následuje konkurenci a snaží se udržet si pozici Výklenkáři obsluhují ty oblasti trhu, které ostatní firmy neobhospodařují Každý marketingový plán by měl nastínit následně i strategie pro jednotlivé prvky marketingový mixu. 2.6 Marketingový mix Marketingový mix definujeme jako soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. 26 Účinný marketingový mix kombinuje tyto nástroje tak, aby zákazníkovi byla poskytnuta co nejvyšší hodnota a zároveň byly splněny marketingové cíle. Základní podoba marketingového mixu, která je užívána ve většině publikací je tzv. 4P. První člověk, který zpopularizoval označení marketingové mixu 4P a tvrdil, že složky marketingové 25 KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. s. 387. 26 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 70. 20

mixu musí být propojené, byl v 60. letech 20. století E. Jerry McCarthy. Základními složkami marketingové mixu pod označením 4P tedy jsou: 27 1) Produkt (product) 2) Cena, kontraktační podmínky (price) 3) Distribuce, umístění (place) 4) Marketingová komunikace (promotion) Ovšem každý marketingový mix je nutno přizpůsobit aktuálním podmínkám ve společnosti, a tak brzy přestalo základní pojetí marketingového mixu 4P stačit. Ku příkladu v oblasti služeb se přidaly k marketingovému mixu další tři složky: lidský faktor (people), proces (process) a důkazy (physical evidence), a tím vznikl marketingový mix služeb, tzv.7p. Viz o jednotlivých složkách marketingového mixu na obrázku: Obrázek č. 3: Marketingový mix služeb - složky Pramen: www.bussines-fundas.com (překlad) 27 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. s. 146. 21

Dle Kotlera 28 je ovšem důležité si uvědomit, že marketingové mixy popsané výše jsou brány z pohledu prodávajícího. Aby však byl marketingový mix navrhnut co nejefektivněji, je důležité pohlížet na něj i z pohledu zákazníka. Tím nám vzniká mix 4C s prvky: Potřeby zákazníka (customer needs) Náklady, vznikající zákazníkovi (cost to the customer) Dostupnost (convenience) Komunikace (communication) Koncepce 4C úzce souvisí se vztahovým marketingem, o kterém jsem se zmiňovala v kapitole 2.5.2, a marketingoví manažeři by měli být schopni kombinovat oba přístupy. 2.7 Program činností V každém marketingovém plánu, aby došlo k naplnění předem stanovených marketingových cílů, musí být vypracován program činností, ve kterém se se zodpoví následující otázky: 29 1) Co se bude dělat? 2) Kdy se bude daná činnost dělat? 3) Kdo za ni bude zodpovědný? 4) Kolik to bude stát? 2.8 Rozpočet Po stanovení programu činností je důležité stanovení rozpočtu, který představuje údaje o předpokládaných nákladech a příjmech. Každý rozpočet na marketingový plán musí být schválen vedením podniku, být v souladu s celkovým rozpočtem firmy a měl by být sestaven s ohledem na předchozí (fiskální) období. Pro určení jaký rozpočet má být zvolen, mohou být 28 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 71. 29 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. s. 112. 22

použity různé metody, např. metoda zůstatkového rozpočtu, procentuální podíl z obratu, konkurenční parity a jiné. 2.9 Kontrola průběhu realizace Poslední část marketingového plánu tvoří kontrola jeho průběhu. Každý marketingový manažer by měl průběžně sledovat plnění dílčích cílů marketingové plánu. Dle Kotlera je pro lepší kontrolu nad plněním marketingové plánu vhodné stanovit si kratší časové úseky (např. měsíce nebo čtvrtletí), aby mohlo vedení společnosti v případě potřeby rychle zareagovat. U některých větších firem je vhodné připravit si i krizové scénáře. 23

PRAKTICKÁ ČÁST 3. Představení společnosti Akademie realit Realitní společnost Akademie realit s.r.o. je česká realitní společnost působící v Jihomoravském kraji, zejména v Brně. Akademie realit s.r.o. byla založena 30. října 2007. Na trhu tedy působí již krátce přes pět let. Začátky Akademie realit s.r.o. byly postaveny jen na dvou jednatelích, kteří vykonávali jak vedoucí, tak obchodní činnost. Po necelém roce tohoto fungování se tým začal rozrůstat až do stávající podoby. Dnes pro Akademii realit s.r.o. pracuje více než dvacet makléřů, dále dva manažeři obchodních týmů a v neposlední řadě zakládající majitelé, přičemž jeden z nich působí jako marketingový ředitel a druhý jako obchodní ředitel. Akademie realit je mateřskou společností skupiny Akademie. V obchodní skupině Akademie dále najdeme společnost Akademie Consulting, která řeší právní servis realitních obchodů Akademie realit. Do obchodní skupiny Akademie patří také společnost Akademie Finance, která je schopna řešit financování nemovitostí a jiné finanční produkty pro své klienty. Do obchodní skupiny Akademie patří taktéž společnost Akademie Caffe, která provozuje kavárnu v Brně. Sama Akademie realit s.r.o. sídlí na ulici Lidická 81 v Brně v Obchodním centru META. Akademie realit s.r.o. patří dnes mezi přední realitní společnosti v Jihomoravském kraji, co se týče obratu a počtu aktivních makléřů. Obrázek č. 4: Logo Akademie realit Pramen: www.akademierealit.cz 24

4. Marketingový plán 4.1 Stanovení cílů a poslání firmy Realitní společnost Akademie realit s.r.o. má za cíl stát se přední tuzemskou realitní společností. Mezi její hlavní služby patří zprostředkování prodeje nemovitostí a přímý výkup nemovitostí. Tyto služby jsou realizovány prostřednictvím obchodního systému, který čerpá hlavní inspiraci ze síťového marketingu. Na základě tohoto systému by se měla společnost rozvíjet. Vedení společnosti zajišťuje veškeré zázemí a to v podobě vzdělávacího systému, který bude zaměřený na osobní rozvoj spolupracovníků. Další služby, které bude společnost zajišťovat, je kompletní realizace přepisu nemovitostí a potřebná administrativa s tím spojená. Správa obchodní sítě obchodníků/makléřů, nabídky společnosti, vzdělávací systém a administrativa při realizaci prodejů je zajištěna díky vlastnímu internímu informačnímu systému. Cílem společnosti Akademie realit s.r.o. je uvést do praxe společné představy o slušném a kvalitním servisu, který je spojen s prodejem a pronájmem nemovitostí bez opomenutí morálních hodnot a etiky. V současné době je pro své klienty Akademie realit schopna vyřešit téměř každou realitní situaci a to i tu, které vypadá jako neřešitelná. (webové stránky akademie realit) Akademie realit pro své klienty zajišťuje komplexní servis, který je spojen s prodejem nebo pronájmem, a to po stránce jak obchodní, tak finanční, administrativní a právní. Dále mezi standardní služby patří bezplatné poradenství a zajištění nejvýhodnějšího financování prostřednictvím společnosti Akademie Finance a jejího hypotečního specialisty. Kvalitní právní servis je základním předpokladem pro bezpečný prodej nemovitosti a ten Akademie realit garantuje díky své dceřiné společnosti Akademie Consulting, která je zaštítěna advokátem Mgr. Michalem Wiedermannem. Na základě služeb, které Akademie realit nabízí svým klientům, je Akademie realit rovnocenným partnerem v oblasti realit. 25

4.2 Marketingový audit 4.2.1 Porterova analýza a) Hrozba nově vstupujících firem Na současném realitním trhu Akademie realit zaznamenává vysokou fluktuaci realitních kanceláří a následně vysokou fluktuaci samotných realitních makléřů vstupujících do oboru. Nově založené společnosti ve většině případů zakládají realitní makléři se zkušenostmi z konkurenčních realitních kanceláří. K tomuto kroku je většinou vede finanční motivace potažmo odměna, která jim při založení vlastní společnosti zůstává celá oproti případu, kdy spolupracují s realitní kanceláří a o tuto provizi se musí dělit. Na základě interních průzkumů a referencí společnosti Akademie realit jsou zkušenosti takové, že 95 % makléřů, kteří si založí vlastní realitní kancelář, do 1 roku zkrachuje a následně ukončují své podnikání. Ihned poté se vrací ke spolupráci se zavedenými realitními kancelářemi, anebo úplně opouští realitní obor. Vstup do realitního odvětví je ovlivněn především kapitálovou náročností, která může být ze začátku minimální, avšak pokud se nerozvíjí, dříve či později realitní společnost zanikne nebo nedosáhne žádného významného postavení na místním potažmo tuzemském trhu. Ze současné pozice realitní společnosti Akademie realit hrozbu nově vstupujících firem do realitního odvětví vedení společnosti nevnímá a ani nepociťuje. Ve většině případů se jedná o subjekty, které mají obchodní zkušenosti v oboru do té míry, že jim získají drobný počet obchodů a ve většině případů tyto subjekty mají minimální manažerské zkušenosti a dovednosti nutné pro budoucí rozvoj a následně získávání nových obchodních příležitostí. b) Vyjednávací vliv odběratelů Mezi hlavní odběratele společnosti Akademie realit řadíme v prvé řadě fyzické osoby, které se zajímají o koupi rezidenčních nemovitostí pro účely bydlení a v menší míře pro účely následného pronájmu. V druhé řadě jsou odběrateli Akademie realit právnické osoby, které se zajímají o koupi komerčních nemovitostí nebo pozemků k účelům podnikání. Vyjednávací vliv těchto odběratelů velice ovlivnila finanční krize, která výrazně změnila a zvýšila 26

postavení kupujícího na realitním trhu. Do této doby Akademie realit zaznamenávala převahu poptávky nad nabídkou v oblasti koupi nemovitostí a mezi poptávajícími často docházelo ke konkurenčnímu chování, které se především projevilo na vyšších provizích pro realitní společnosti a kanceláře oproti současnému období. Doba krize většinu realitních subjektů, které zprostředkovávají prodej či pronájem nemovitostí, naučila rozeznávat důležitost kupujícího a následně ještě více rozeznávat důležitost bonitního kupujícího, který má zajištěné financování. V tomto období dle Akademie realit bylo zcela standardní, že o koupi nemovitosti bylo 3-5 vážných zájemců, nicméně v mnoha případech ani jeden z nich neprošel úvěrovými kritérii bank a hypoteční úvěr jim byl zamítnut. Na základě tohoto faktu si většina bonitních kupujících začala uvědomovat svou pozici, která se projevila ve vyjednávání o cenách nemovitostí a také provizí realitních kanceláří a společností. V době největší krize se těmto klientům dařilo snížit cenu nemovitosti až o 20 % a provize realitních společností až o 50 %. Na základě těchto zkušeností a období vnímám vyšší vyjednávací vliv odběratelů, než který byl před dobou finanční krize; ta sice (velice pomal)u ustupuje, avšak dle mínění jednatelů Akademie realit bude ještě dlouho trvat, než se realitní trh vrátí do stavu v jakém byl před finanční krizí. c) Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatele v oblasti realitního obchodu rozděluje Akademie realit na 2 typy. Prvním typem jsou dodavatelé, kteří Akademii realit získávají obchodní příležitosti a nové klienty. Mezi tyto dodavatele patří marketingové společnosti, distribuční společnosti, rádia, společnosti zaměřené na prezentaci realitních subjektů, a to na internetu a v tisku. Všichni tito dodavatelé jsou závislí na realitním trhu a na realitních subjektech, které se zabývají obchodem s nemovitostmi. Doba krize přinesla realitním subjektům menší počet realizovaných obchodů a následně menší přísun finančního kapitálu. Na základě této situace byli nuceni realitní subjekty snížit své náklady a většina začínala u marketingových nákladů. Výše uvedené využívané služby realitních společností od poskytujících dodavatelů byly značně omezeny. Většina dodavatelů si situaci uvědomila a na základě tohoto tržního chování realitních subjektů reagovala v podobě snížení cen a to až o 70 %. V současné době většina realitních společností konzervativně uvažuje o investicích do marketingu a jejich dodavatelé tak musejí nakládat podstatně vyšší úsilí a poskytovat lepší nabídky než před dobou finanční krize a především se musí snažit jakkoli vyhovět potřebám realitních společností. 27

d) Hrozba substitučních služeb Nahradit služby realitní společnosti je možné, ale to s sebou přináší několik aspektů, které na první pohled mohou vypadat pro klienty jako pozitivní, v konečném důsledku mohou skončit i katastrofálně. Především se jedná o majitele nemovitostí, kteří si chtějí nemovitost prodat sami a necítí potřebu spolupracovat s realitní společností. Za poslední období Akademie realit pozoruje snahu některých subjektů, které moc nesympatizují s realitními společnostmi a snaží se najít cesty k prodejům nemovitostí bez účasti realitních společností. Typickým příkladem tohoto chování je například internetový server www.bezrealitky.cz. Tento server staví na jedné hlavní myšlence a to ušetřit lidem peníze za provize realitních kanceláří. Zkušenosti společnosti Akademie realit ukázaly, že nejvyšší míra podvodného jednání v oblasti realitního obchodu se vyskytuje právě v těch případech, kdy prodávající jedná přímo s kupujícím bez účasti realitní společnosti. Základním pilířem tohoto nekorektního jednání je, že jak kupující, tak i prodávající nemají k sobě ve většině případů žádné smluvní závazky v podobě sankcí. V případě spolupráce s realitní společností je tomu naopak - strany se zavazují, pokud budou jednot v rozporu s realizací obchodu, jsou povinny uhradit smluvní pokuty. Většina veřejnosti si tento fakt uvědomuje, a proto prodeje svých nemovitostí svěřují prověřeným realitním společnostem, které dohlédnou na transparentnost a bezpečnost prodeje. Substituční služby v realitním oboru jsou možné, nicméně v tuto chvíli se nejedná o výrazné ohrožení existence naší realitní společnosti a realitního trhu. e) Vliv konkurentů v odvětví Vliv zavedené konkurence, která má určité dlouhodobé postavení na trhu, vnímá Akademie realit jako nejvyšší riziko. Především se jedná o kapitalisticky řízené společnosti se silným kapitálovým zázemím, které mají obchodní systém podpořený vzdělávacím systémem svých spolupracovníků. Realitní trh je dle tvrzení jednatelů Akademie realit je sám o sobě tvrdý a nekompromisní a konkurenční společnosti hledají stále další a další způsoby, jak získat nové obchodní příležitosti a nové klienty. V současné době se Akademie realit řadí mezi nejdravější realitní společnosti v Brně. 28

V realitách je konkurence velká, ale dravých realitních společností je dle Akademie realit už méně. Především mezi opravdu dravé realitní společnosti patří zavedené společnosti s velkým obchodním systémem nebo rozrůstající se společnosti, které si chtějí získat své postavení na realitním trhu, právě jak je tomu v případě Akademie realit. Největší konkurenci na konkrétním trhu můžeme zhodnotit především podle známosti RK v daném kraji případně jejím postavení. V Jihomoravském kraji dle mého průzkumu můžeme za nejdravější považovat společnosti RE/MAX, RK Sting a M&M Reality. Realitní trh v Olomouci je poloviční oproti realitnímu trhu v Brně. Na realitním trhu v Olomouci podniká kolem 300 realitních kanceláří 30. Zde se zase dostáváme do problému, že toto číslo není relevantní. Jelikož je velká skupina realitních kanceláří, které již například nepodnikají nebo tuto činnost ani neprovozují. Co se týče nabídky nemovitostí, tak je opět poloviční oproti brněnskému realitnímu trhu 31. Na Olomouckém realitním trhu mají největší tržní podíl pobočky nebo franšízy celorepublikových nebo nadnárodních firem. Z těchto bych jmenovala především M&M Reality, RE/MAX, RK Sting, Century 21. Dále jistě stojí za zmínku tržní podíl brněnské realitní kanceláře Real Spektrum. Poté zde najdeme lokální realitní kanceláře, které působí v Olomouckém kraji. Jsou to například Patriot reality, metr2 reality, Hanácká realitní společnost aj. Na olomouckém trhu samozřejmě působí velké množství menším realitních kanceláří provozovaných živnostníky, které mají také svůj menšinový podíl na olomouckém realitním trhu. 30 Dle serveru www.firmy.cz 31 Na základě porovnání nabídek na serveru www.sreality.cz 29

4.2.2 SLEPT analýza makroprostředí podniku Sociálně demografické faktory Realitní trh je ovlivňován mnoha sociálně demografickými faktory. Nejdůležitějším faktorem pro realitní kancelář je určitě potencionální množství zájemců o koupi nebo pronájem nemovitosti v jihomoravském nebo olomouckém kraji. Lidé také kupují nemovitosti na základě mnoha životních událostí, jakými jsou např. sňatečnost, rozvodovost, úmrtí v rodině, migrace a jiné. Je ovšem téměř nemožné určit, jaké je rozložení realitních obchodů na základě těchto událostí. Proto se budu snažit zařadit sem krátké statistiky především k faktorům ohledně obyvatelstva. 1) Jihomoravský kraj 32 Jihomoravský kraj má k 30.9.2012 1 168 033 obyvatel. Z toho necelý milión tvoří dospělá populace. Pokud bychom brali v úvahu pouze obyvatelstvo rozmezí 20-39 let, kteří mají největší zájem o nové bydlení, budeme zde mít kupní sílu o velikosti přibližně 350 tisíc lidí. Jihomoravský kraj je dále tvořen 7 okresy, ve kterých je celkem 623 obcí a 49 měst. Statutárním městem je Brno, kde žije k dnešnímu dni 378 965 obyvatel, z toho zhruba 300 tisíc dospělých. Jihomoravský kraj také vykazuje dlouhodobě kladné migrační saldo. 2) Olomoucký kraj 33 Olomoucký kraj má k 30.9.2012 637 688 obyvatel. Dospělou populaci zde tvoří téměř půl miliónu obyvatel. Potenciál zde představuje především koncentrace tří měst v těsné blízkosti (Olomouc, Prostějov, Přerov), ve kterých žije dohromady přes 200 tisíc dospělých obyvatel Olomouckého kraje. Olomoucký kraj dlouhodobě vykazuje lehce záporný migrační úbytek. 32 Krajská správa ČSÚ v Brně. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/home 33 Krajská správa ČSÚ v Olomouci. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xm/redakce.nsf/i/home 30

Dalším sociálním faktorem, který musíme zohlednit v marketingovém plánu, je celková důvěra v realitní kanceláře. Dle průzkumu agentury STEM/MARK 34 se v posledních letech v případě prodeje nebo pronájmu nemovitosti obrátila na realitní kancelář pouze necelá polovina zákazníků. Co se týče Jihomoravského kraje, zde mně na základě průzkumu vyšlo, že na škále od 1 (vůbec nedůvěřuji) až 10 (absolutně důvěřuji) lidé z jihomoravského kraje nejčastěji zadávali rozmezí od 5 do 7 (viz Příloha č.1) Legislativní faktory V roce 2013 má vejít v účinnost několik zákonů a legislativních opatření, které budou mít dopad na realitní podnikání v ČR: 1) Energetické štítky Dne 19.9.2012 bylo Poslaneckou sněmovnou přehlasováno veto prezidenta Václava Klause a tím byla přijata novela zákona č. 406/2000 Sb. o hospodaření energií. Ze znění tohoto zákona 35 plyne, že každá budova, kterou bude chtít majitel prodat nebo pronajmout, bude muset být opatřena štítkem, který budoucímu majiteli nemovitosti oznamuje, jaká je energetická náročnost budovy, což se samozřejmě promítne negativně do ceny u energeticky neefektivních nemovitostí. Zároveň je to výzva pro realitní kanceláře obstarat experta, který bude energetické štítky vydávat. 2) Změna daňových sazeb Od roku 2013 má vejít v platnost novela daňového zákona 36, která změní sazbu DPH u snížené sazby ze 14% na 15% a u zvýšené sazby z 20% na 21%. Dále se také změní sazba u daně z převodu nemovitosti ze 3% na 4%. Oba tyto faktory se negativně promítnou do nákladů realitních kanceláří i do nákladů klientů, kteří jak prodávají, tak kupují nemovitosti. 34 Tisková zpráva STEM/MARK. In: STEM/MARK - marketingový výzkum [online]. Praha, 2012 [cit. 2013-12- 05]. Dostupné z: http://www.stemmark.cz/download/press_release_realitni%20kancelare_2012.pdf 35 Zákon č. 406/2000 Sb. o hospodaření energií. In: 406/2000 Sb. 2000. Dostupné z: http://www.tzbinfo.cz/pravni-predpisy/zakon-c-406-2000-sb-o-hospodareni-energii 36 Zákon o změně daňových, pojistných a dalších zákonů v souvislosti se snižováním schodků veřejných rozpočtů. In: 500/2012. 2012. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/legislativa_75368.html 31

Ekonomické faktory Mezi faktory, které ovlivňují realitní trh, řadíme především celkové zdraví ekonomiky. To se měří obvyklými ukazateli jako je HDP, údaje o nezaměstnanosti, míra inflace, průměrná mzda apod. Česká ekonomika se nyní stále zotavuje po hospodářské krizi a nachází se ve stadiu recese; tento stav by dle analytiků měl pokračovat i v roce 2013. Obecně pokud je ekonomika v recesi, je v recesi i realitní trh. Nicméně různé hospodářské cykly mají různé účinky na různé typy nemovitostí. Například v době krize Akademie realit zaznamenala zvýšenou poptávku po levnějších nemovitostech než je obvyklé. Míra inflace ovlivňuje hlavně cenu nemovitostí než počet obchodů uskutečněných na realitním trhu. Dražší nemovitosti se obecně déle a hůře prodávají než nemovitosti levnější. Ovšem v poslední době je cena nemovitostí ovlivňována spíše zvýšením daní než inflací, která se meziročně pohybuje okolo 2%. Vliv na poptávku po nemovitostech má hlavně míra nezaměstnanosti. Pokud je vyšší míra nezaměstnanosti, banky jsou velmi důkladné při prověřování bonity u žadatele o hypoteční úvěr a lidé mají obecně menší motivaci kupovat nemovitosti. Během hospodářské krize v roce 2008 a 2009 se dle Akademie realit stávalo, že i přes velký počet zájemců o nemovitost obchod nebyl často uskutečněn, jelikož zájemci byť i s dostačujícími příjmy často nedosáhli na hypotéku. V České republice se aktuálně pohybuje míra nezaměstnanosti okolo 7% a průměrná hrubá mzda je 25 514 Kč. V Jihomoravském kraji se aktuálně dle údajů Českého statistického úřadu (ČSÚ) pohybuje nezaměstnanost na 9,64% a hrubá mzda je 23 439 Kč. Nutno podotknout, že celkové číslo zvyšuje hlavně nezaměstnanost v okrese Hodonín a Znojmo, kde se pohybuje okolo 15%. V Olomouckém kraji je aktuálně nezaměstnanost na 10,81 % a hrubá mzda je zde 21 101 Kč. Tady je vysoká nezaměstnanost ovlivněna hlavně vysokou nezaměstnaností na Jesenicku a Šumpersku. 37 Dalším faktorem, spjatým s hospodářským cyklem a tím i poptávkou po nemovitostech, je ukazatel úrokové sazby vyhlašovaný Českou národní bankou (ČNB) tzv. PRIBOR 3M 38, 37 Makroekonomická data čerpána ze stránek Českého statistického úřadu: www.czso.cz 38 Jedná se o úrokovou sazbu, za kterou si banky mezi sebou poskytují úvěry na českém mezibankovním trhu. (www.finance.cz) 32

který následně ovlivňuje i úrokovou sazbu u hypotečních úvěrů. Čím nižší je úroková sazba, tím větší mají lidé motivaci brát si hypotéku, tudíž kupovat nemovitosti. Díky ne příliš příznivé ekonomické situaci v naší zemi, chce ČNB pomocí nedávného snížení úrokových sazeb pobízet občany k větší spotřebě. Neočekává se ani, že by úrokové sazby měly radikálně stoupnout během roku 2013. Graf č. 1: Odhad vývoje úrokové sazby PRIBOR 3M Pramen: www.cnb.cz Politické faktory Mezi politické faktory, které by mohly významně ovlivnit fungování realitního trhu, ředíme zejména přijetí zákonů, které by ztížily nebo naopak zlepšily činnost realitních kanceláří. Nynější vláda již předběžně navrhla zákony, které má v záměru nechat schválit Poslaneckou sněmovnou během roku 2013. Jelikož se stabilita naší vlády v poslední velmi mění, není tak jasné, jestli budou zákony přijaty: 1) Zákon o realitních kancelářích Ministerstvo pro místní rozvoj na popud Asociace realitních kanceláří navrhlo úpravu regulace trhu realitních kanceláří, aby se zvýšila jeho celková transparentnost. Tento 33

návrh v sobě zahrnuje 39 : vznik registru realitních zprostředkovatelů, povinnost uzavřít profesní pojištění za případné škody a úpravu nakládání s finančními prostředky klienta pomocí zřízení vlastního účtu. 2) Změna zákona o dani z převodu nemovitosti Během roku 2013 by měla být schválena novela zákona 40 o dani z převodu nemovitosti, která by měla přinést pár zásadních změn. Nově by například platil daň z převodu nemovitosti kupující místo prodávajícího a při převodu nemovitosti by nemusel být pokaždé zpracován znalecký posudek, což by ušetřilo prodávajícím peníze. Technologické faktory Ve 21. století jsou technologie a jejich neustálý vývoj jedním z faktorů, které ovlivňují každou společnost, ať už záměrně či nezáměrně. Mezi technologické faktory určitě můžeme zařadit realitní softwary a jejich inovace, které usnadňují realitním kancelářím vyhledávání inzerátů realit na internetových severech a usnadňují jim spravovat si interní administrativu, což následně zefektivňuje výkonnost. Dále můžeme do technologických faktorů, které částečně ovlivňují realitní trh, zahrnout ceny energií a jejich vývoj. Ty se například promítají do ceny nemovitostí nebo zvyšují nebo naopak snižují náklady realitních kanceláří na jejich provoz. 39 Zemětřesení v realitním podnikání? Zákon o realitních kancelářích zná svou podobu. In: Reality MORAVA [online]. 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.realitymorava.cz/realitni-zpravodaj/734- zemetreseni-v-realitnim-podnikani-zakon-o-realitnich-kancelarich-zna-svou-podobu 40 Daň z převodu nemovitostí: Konec podvodům?. In: Měšec.cz [online]. 2012 [cit. 2013-01-03]. Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/dan-z-nemovitosti-2013-konec-podvodum/ 34