Jakřídit týmy a asociace dle sociální trojčlennosti? Systém vyvážených ukazatelů (Balanced Scorecard) jako základna pro komunikaci a pro komunikaci a řízení týmů a asociací, Referát na setkání ředitelů, 2008 1
Balanced Scorecard = strategický nástroj, využívající základní manažerská pravidla Cíl = vytvářet hodnotu pro všechny zúčastněné 1. Chceme přežít nyní i v budoucnu, proto chceme řídit efektivně 2. Chceme přežít nyní i v budoucnu, proto se chceme zlepšovat 3. Co nemohu měřit, to nemohu dobře řídit 4. Co nemohu měřit, to nemohu dobře zlepšovat 5. Co nemohu měřit, to nemohu dobře hodnotit (a případně také spravedlivě odměňovat) 2
Balanced Scorecard Co nemohu měřit, to nemohu dobřeřídit Řízení podle - příkazů ( přines, podej ) - direktivní, nebo - cílů ( dávám ti správcovství ) - participativní Stanovení ukazatelů, stanovení cílů, jejich porovnávání s dosahovanou skutečností, reakce na odchylky a tvorba předpovědí na základě trendů (pro lepší řízení budoucnosti), je základem controllingu. Nejen ve finančních parametrech! 3
Balanced Scorecard Stanovit cíl a cestu, sledovat správné parametry na cestě 4 Lewis Caroll 1872: Alenka v říši divů a za zrcadlem: Alenka: "Jakou cestou se mám vydat?" Kocour: "To záleží na tom, kam chceš dojít." Alenka: "Já ale nevím, kam chci dojít." Kocour: "V tom případě je úplně jedno, jakou cestou se vydáš."
Balanced Scorecard Model vyvážených ukazatelů cesty k naplnění vize Source : Kaplan / Norton VIZE A ROVNOVÁHA ČTYŘ OBLASTÍ V i z e Finanční Zákazníci a trhy Interní Učení a růst 5
Řetěz příčin a následků v systému vyvážených ukazatelů Finanční oblast Zákazníci a trhy Následné indikátory Zde můžeme odměňovat Výnosnost kapitálu Nadšení zákazníka Včasná dodávka Oblast vnitřních procesů Vědomosti, inovace a růst Zde můžeme působit Příčinné indikátory Kvalita procesu Zaměstnanecké Know How Průběžné časy (Lead time) 6
Systém vyvážených ukazatelů Tělo vyvážených ukazatelů Vize Strategie Finance a hodnoty Zákazníci a trhy Interní procesy Inovace a vědomosti 7
Systém vyvážených ukazatelů Příklad analýzy vyváženosti v mezinárodním koncernu 1994 Projekt : Analýza systému "Balanced Scorecard" >>> 2 organizační jednotky ( 1 Prodejní jednotka & 1 Závod ) Strategie Jsou opatření v souladu se strategií? Pokrývají zákaznické, finanční, interní a vzdělávací cíle? Strategie Finanční Zákaznické Finanční Zákaznické Výsledek analýzy 8 Interní Prodejní jednotka "X" Vzdělávací Interní Závod "Y" Vzdělávací
Provázanost příčin a následků v BSC příklad Improve Profitability FINANCIAL To stay low cost champion Efficienter Use of Sources Profitable Growth of Business CUSTOME R Distribution cost optimalization CSP Implementati on of Total Quality Increase of productivit y Eliminatio n of wasting Introduction of New Sizes and Products in Time Increase production capacity to 13 mio PCT INTERNA L IT technology utilization Increase Turn rate Process Simplificatio n Conversi on Cost reduction Material Cost reduction Scrap reduction New quality trends Continual quality improvement Minimize of claims BOB - improving TEEP - curing improvin g Reduction of setting time Production system Barum - losses reduction Flexible working time introduction Improve off-take process Improve of planning/ scheduling Lay-out preparatio n Work-out High-Tech tires conception Build up new warehouse LEARNING & GROWTH 9 Ext / Int Benchmarking Evolve Team work and roles Increase motivation Improve of information flow Extension of qualification employee matrix Implementatio n New Basics Efficient business trips Keep up Accident rate
Postup stanovení cílů a měření výkonu Mysli způsobem výhra - výhra Společné stanovení cílů (Top-Down, Bottom-Up) je výhodné pro obě strany SMART cíle = Specifické - Měřitelné - Ambiciózní - Realizovatelné - Termínované Balanced Scorecard (BSC) Balanced Control Panel (Management Cockpit) Co chci mít na svém kontrolním panelu? 10
Stanovení ročních cílů a jejich sledování Strategie skupiny/vlastníků Roční plán/budget Podniková vize Podniková strategie Podnikový BSC BSC útvaru výroby Komunikační plán Business Team BSC Business Team BSC BSC Business Týmů Personal BSC Personal BSC Osobní BSC Kontrolní panely -sledování úkolů (= známý jednostránkový přehled KPI v BSC) 11
Největší problémy jsou se stanovením ukazatelů v oblasti Učení a růst, inovace a vědomosti, lidé Ukazatele by měly zahrnovat: Inovace - výrobků, technologií, zařízení, postupů Kreativita - využití schopností zaměstnanců přispět ke zlepšení Zaměstnanecké know-how (jak se učíme z tradice, z úspěchů, i ze svých chyb) Budování dalších schopností zaměstnanců, trénink Zavádění nových metod Zda máme motivované zaměstnance (zda máme dobrý motivační systém) Týmová práce 12
Balanced Scorecard Podpora moderních organizačních struktur - maticové, hybridní, satelitní, home-office, atd. FUNKČNÍ PROCESNÍ MATICOVÉ Nové, nezvyklé a složité organizační struktury lze dobře řídit pouze s pomocí dobrého systému měření, provázaného vertikálně i horizontálně 13
Meziútvarové Business Týmy Osobní Balanced-Scorecard Principy odměňování jsou v zásadě shodné u všech týmů a jejich členů: vyvážení týmové premie + osobní zodpovědnosti 70% nepodmíněný základní příjem, podle vykonávané funkce 15% týmová odměna (týmové úkoly, přesně měřitelné) 15% individuální premie (osobní úkoly a hodnocení) volnost mezi BSC a odměňováním Hodnotící rozhovory, trénink s externím poradcem Pravidelnáčtvrtletní setkání mezičtyřma očima Není to jen papír, ale nástroj pro komunikaci 14
BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. OTROKOVICE Personální divize OSOBNÍ BALANCED - SCORECARD (pro skupinu hodnocených C a D ) Pracovník Kovařík Václav Útvar Divize výroba I. Business team (název, číslo) LISOVNA OR PNEU - 40800 Datum zpracování 20.11.1998 STRATEGIE BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. - Naplnění dlouhodobé strategie koncernu s cílem uspokojit zákazníky v množství a kvalitě - Koncentrace na spokojenost vlastníků, zaměstnanců i regionu - Zachování pozice výrobce s nejnižšími náklady v koncernu Continenal - Vybudování nejlepšího výrobního systému v České republice, založeného na týmové práci CÍLE DIVIZE OSOBNÍ PNEU 1999 ÚKOLY TÝMU LISOVNA OR - 40800 >Zajistit plné využití všech nových kapacit nejméně na 90% v úzkém místě ( Podrobné definování úkolů je na zadní straně formuláře.) 1. Dosáhnout kapacity ke 3/99 = 31 800 ks/den >Zajistit 100% splnění CSP ve výši 117506000 Kč 2. Zvýšit produktivitu provozu o 10% proti r. 1998 >Snížit % vadné výroby pod úroveň r.1998 >Zajistit transfer nových výrobků v požadovaném sortimentu 3. Snížit vadné pod: PP=0,15%, NU=0,08%, NM=0,09%, 4. Rozšířit "bezpostřikové lisování" na: 6/99=50%, 12/99=70% výroby >Rozvíjet dále výrobní systém Barum 5. K "bezpostřiku" a úpravě memrán využít ilmbergry (úspora inv.) Osobní BSC vedoucího provozu KLÍČOVÉ OBLASTI VÝKONNOSTI FINANČNÍ > Výroba plánovaného množství > Konverzní náklady (Kč/StdT) > Cost Saving Program (úspora Kč) ZÁKAZNÍK Důslednými a preventivními opravami forem snížit % výskytu radiálních přetoků > Zavádění nových výrobků Podílet se na zavedení čarového kódu na 100% výroby > Restrukturalizace INTERNÍ PROCESY > Kvalita > ESŘ a úrazovost INDIVIDUÁLNÍ ÚKOLY PRACOVNÍKA Změnami v organizaci práce SVT a využitím stroj.zařízení zvednout produktivitu provozu o 10% Realizovat bezpostřik na stávající zařízení Udržet mzdové náklady na úrovni r. 1998 Spolupracovat na realizaci BOB s cílem dosáhnout 7,1min/100ks u stříkání a 21,5min/100ks u lisování > ESŘ a úrazovost Rozšířit bezpostřik až na 70% výroby UČENÍ A RŮST Spolupracovat na realizaci JOB-ROTATION na provoze-zavedení Spolupracovat na ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ > Výrobní systém Barum Spolupracovat na projektu"nová role manažera v I.linii - uplatnění a > Vzdělávání a personální práce realizace vytvořeného standardu. Osobní hodnocení : Komentář hodnotitele : - Proaktivní postoje - Využití času - Podpora změn - Vztahy se spolupracovníky ( Bodování 1 až 10, 10 = velmi efektivní ) Komentář spolupracovníka : hodnoc. Známkování individuálních úkolů : 1 = předpokládané cíle nejsou dosaženy 3 = předpokládané cíle dosaženy 5 = předpokládané cíle překročeny Podpis pracovníka : Podpis přímého nadřízeného : Podpis ved. business týmu : 15 Plán osobního rozvoje : Další kontrola : 1. Jazyky (N) 2. Manažerské znalosti a dovednosti 3. Moderní metody průmyslového inženýrství
BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. OTROKOVICE Personální divize OSOBNÍ BALANCED - SCORECARD (pro skupinu hodnocených C a D ) Pracovník Kobylík František Útvar Divize výroba I. Business team (název, číslo) LISOVNA OR PNEU - 40 800 Datum zpracování 29.11.1998 STRATEGIE BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. - Naplnění dlouhodobé strategie koncernu s cílem uspokojit zákazníky v množství a kvalitě - Koncentrace na spokojenost vlastníků, zaměstnanců i regionu - Zachování pozice výrobce s nejnižšími náklady v koncernu Continenal - Vybudování nejlepšího výrobního systému v České republice, založeného na týmové práci CÍLE DIVIZE OSOBNÍ PNEU 1999 ÚKOLY TÝMU LISOVNA OR - 40 800 >Zajistit plné využití všech nových kapacit nejméně na 90% v úzkém místě 1. Využít kapacity provozu min. na 91% K 31.3. Dosáhnout kapacity lisovny 31 800ks/den >Zajistit 100% splnění CSP ve výši 117506000 Kč 2. Zvýšit produktivitu o 10% proti r.98 >Snížit % vadné výroby pod úroveň r.1998 3. Dosáhnout hodnot kvality: PP=0,15%; NU=0,08%; NM=0,09% >Zajistit transfer nových výrobků v požadovaném 4. Rozšířit bezpostřik na 70%,zajistit lep.čár.kódů na 100% výr. sortimentu. 5.Rozvíjet dále,,výrobní systém Barum"(SVT,TPM,Rychlé změny.) >Rozvíjet dále výrobní systém Barum Osobní BSC mistra OBLAST VÝKONNOSTI/METODA MĚŘENÍ INDIVIDUÁLNÍ ÚKOLY PRACOVNÍKA 1.Výkon - kapacity / % Zlepšit využití lisů na směně na průměr 91%. 2.Produktivita / zaved.organizace V souvislosti s bezpostřikem zvládnout nárust výr. u postř. strojů ve 4-čl.osádce a tím pomoct splnit úkol provozu. 3.Kvalita / % Splnit cíle kvality na směně preventivním seřiz.lisů, týmovým řešením problémů a rychlou reakcí na vývoj vadného. 4.Kvalita / spokoj.zákazníka Preventivní kontrolou, odstavováním a opravou lisů a forem omezit pláště s přetoky. 5.Nové technologie / % Závést 100% výroby s lepením čárových kódů s max.0,1% chyb. 6.Rozvoj SVT / dosažení Koordinovat a podporovat SVT směny tak, aby dosáhly 2.kroku. 7.Zlepšování procesů / úspora kč. Vést týmy, aby v každém čtvrtletí podaly 2 zlepšení procesů včetně standartní dokumentace. 8.Nové přístupy / zlepšení Zlepšit stav v TPM u postřik. strojů a údržbu převést do oblastí prevencí. Osobní hodnocení : Komentář hodnotitele : - Proaktivní postoje - Využití času - Podpora změn - Vztahy se spolupracovníky ( Bodování 1 až 10, 10 = velmi efektivní ) Komentář spolupracovníka : hodnoc. Hodnocení individuálních úkolů : 1 = předpokládané cíle nejsou dosaženy 3 = předpokládané cíle dosaženy 5 = předpokládané cíle překročeny Podpis pracovníka : Podpis přímého nadřízeného : Podpis ved. business týmu : 16 Plán osobního rozvoje : Další kontrola : 1. Zvládnutí základních nástrojů a standartního postupu na zlepšování procesů dle metodiky Interquality. 2. Školení mistrů na změnu role mistra.
OSOBNÍ HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ "D" VE VÝROBĚ JMÉNO: Elomil DATUM NAR.: 31.2.1975 PŘÍJMENÍ: PODIZNA OSOBNÍ ČÍSLO: 821150 Č. ODDĚLENÍ: 40 413 V PODNIKU OD: 1995 DATUM HODNOCENÍ: 1.6.1996 PŘÍŠTÍ ROZHOVOR: 1.9.1996 OSOBNÍ KVALIFIKAČNÍ MATICE: KÓD OPERACE / ZNALOST OPERACE -> I. II. III. IV. V. 441 313 ohřívání taiguma a zásobování X 441 314 odkládání běhounů X Osobní BSC dělníka V JINÉM PROVOZE: I. II. III. IV. V. L E G E N D A : (ZNALOST OPERACE) I. = POUZE ZÁKLADNÍ ZNALOST, T.J. MÁ PROBLÉMY S PLNĚNÍM KVALITY NEBO VÝKONU II. = DOBRÁ ZNALOST OPERACE, T.J. SAMOSTATNĚ PLNÍ KVALITU I VÝKON III. = II. + UMÍ ZAŠKOLIT DALŠÍ SPOLUPRACOVNÍKY IV. = III. + ROZEZNÁ CHYBY V PROCESU A UMÍ NAVRHNOUT ŘEŠENÍ V. = IV. + PROŠEL VÝCVIKEM V TPM A PROVÁDÍ TPM HODNOCENÍ AKTIVITY ZA POSLEDNÍ OBDOBÍ BODŮ: A. - ZODPOVĚDNOST A DISCIPLINA (ROZMEZÍ 0-5; 100%= 3) 1 B. - SPOLUPRÁCE A PRÁCE V TÝMU (ROZMEZÍ 0-5; 100%= 3) 1 C. - SPOLUÚČAST NA ÚKOLECH PROVOZU (ROZMEZÍ 0-10; 100%= 4) 1 CELKEM: (ROZMEZÍ 0-20; PRŮMĚR = 10 BODŮ) 3 (PODKLAD PRO VYPLACENÍ INDIVIDUÁLNÍ PRÉMIE) ÚKOLY NA DALŠÍ OBDOBÍ (VÝSLEDKY DISKUZE S PRACOVNÍKEM - KONKRÉTNÍ ÚKOLY, NAPŘ.: ZLEPŠENÍ EFEKTIVITY PRACOVIŠTĚ, SPOLUÚČAST NA ÚKOLECH PROVOZU, PÉČE O NOVÉ SPOLUPRACOVNÍKY, SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKEM) ÚKOLY = CO, JAK, S JAKOU PODPOROU TERMÍN 1. Zlepšit pracovní činnost tak, aby plnil samostatně výkon i kvalitu 1.9.1996 2. Snížit reklamace své práce na max. 2 za měsíc 1.9.1996 3. Prohloubit znalosti P.I. č. 2504-01 a 2506-01 1.9.1996 4. Zlepšit pořádek na pracovišti trvale 5. Dodržovat B.P. č. V/6-31 trvale DALŠÍ PERSPEKTIVA A OSOBNÍ ROZVOJ PRACOVNÍKA (ZAUČOVÁNÍ NA DALŠÍCH OPERACÍCH, KURZY, ŠKOLENÍ, ATD.): 1. Absolvovat kurz řidičů motorových vozíků, do 15.12.96 2. Zaškolit se na pracovní operaci 441 312 - zásobování VL 5 17 PŘEDNOSTI A SILNÉ STRÁNKY PRACOVNÍKA, PŘÍPADNÉ VYTÝKANÉ NEDOSTATKY (PORUŠOVÁNÍ PRACOVNÍ KÁZNĚ, PŘI OPAKOVÁNÍ MŮŽE BÝT DŮVODEM K VÝPOVĚDI DLE 46, ODST.1, PÍSM. f, ZÁKONÍKU PRÁCE) : Ochota učit se dává pracovníkovi šanci na dobré zařazení do týmu v budoucnosti Vytýkám porušování kázně: pozdní příchody a předčasné odchody z pracoviště porušování BP (odpojené bezp. vypínání na kalandru) nepozornost při nastavování údajů a parametrů profilu
Pozor na nejasné definice 1. Manažerský styl: Kvalita především! VYRÁBĚJTE RYCHLEJI, LEVNĚJI A KVALITNĚJI! ANO, ŠÉFE! VYRÁBĚJTE RYCHLEJI, LEVNĚJI A KVALITNĚJI! JAK LEVNĚJI? JAK RYCHLE JE "RYCHLEJI"? 18
Pozor na individuální efektivitu a potlačení týmu 2. Styl: Každý se řítí za svým cílem! ZVÝŠÍME PRODUKTIVITU O 23%!! SNÍŽÍME NÁKLADY O 18%!! KAŽDÝ VÍ, CO MÁ DĚLAT! TAK PROČ TO POŘÁD NĚKDE VÁZNE..? NEJDE TO ŠÉFE! ZASE NÁM TO DODALI POZDĚ! 19
Balanced Scorecard týmová koordinace 3. Styl: Parta do každého počasí! JEDEN ZA VŠECHNY, VŠICHNI ZA JEDNOHO! DOSÁHLI JSME SPOLEČNĚ 100% NAŠICH CÍLŮ V TOMTO ROCE! JSME PŘIPRAVENI NA VŠECHNO! ANI POVODEŇ NÁS NEROZHÁŽE! 20
BSC a odměňování Víme přesně, co chceme odměnit? Odměna za zastávání určité pozice (profese, operace, pracovní činnost) Odměna za kvalifikaci, znalosti a dovednosti Odměna za výkon (zisk, kvalita, produktivita, čas, využití zařízení, počet kusů) Odměna za chování (snaha, zodpovědnost, nízká nemocnost, pomoc, loyalita, zaškolování druhých) Odměňování = posilování chování Co neměřím, nemohu řídit Co neměřím, nemohu správně odměnit 21
Odměňování dle TOC (teorie omezení) individuální výkony podřízeny celkovému výkonu Odměna za individuální výkon versus odměna za týmový výkon Odměna za místní výkon/zlepšení versus odměna za výkon/zlepšení celého řetězu (podniku, provozu, skupiny...) Identifikovat úzké místo Podřídit odměňování potřebám úzkého místa Provázat odměňování vertikálně i horizontálně Sledovat vliv na výkon celého řetězu 22
Dělník 3. tisíciletí v podnicích světové třídy = rovnováha technické a týmové inteligence kvalifikovaná práce, rozšířená a obohacená o řadu nových prvků (seřizování, TPM, kontrola kvality, samostatné řešení problémů, rychlé změny sortimentu, atd.) - učení se novým věcem týmová práce, s rotací na pracovních místech, s prvky samostatného skupinového podnikatelského chování v oblasti snižování nákladů, zvyšování produktivity, tvorby přidané hodnoty v týmu disciplina při dodržování technologie a předpisů, versus kreativita při zlepšování procesů a podávání námětů na zlepšení vysoká flexibilita ve vyráběném množství, sortimentu, využití strojů Nový mzdový systém musí tento vývoj podporovat, ne mu bránit a vytvářet bariéry proti těmto trendům 23
Mzdový systém pro dělníky musí řešit : nepodmíněný základní příjem, umožňující osvobození od finančních tlaků spravedlivá odměna za skutečně vykonanou práci (spravedlnost v rámci celého podniku a jeho okolí) spravedlivá kompenzace nepříjemné práce o víkendech podpora týmové práce, rotace v týmu, společné zodpovědnosti podpora individualit v týmu při práci navíc, zavádění nových podpora flexibility a multifunkčnosti metod, udržení nebo snížení mzdových nákladů na výrobek motivace pro zvyšování produktivity, spolehlivá kontrola mzdových nákladů je nutno kombinovat několik metod odměňování, je nutno vyvážit týmovou a individuální odměnu 24
Gainsharing a účast na zisku Tomáš Baťa Scanlonův plán (USA) nejen podíl na zisku, ale i na ztrátách a riziku! metoda odložené odměny, dlouhodobé motivace připoutanost k podniku pomocí penzijních fondů (Japonsko), nebo podnikových akcií? využití odložené odměny pro financování podniku (finanční páka, daňový štít) 25