Materiál od ing. Pinkasové

Transkript

1 Obchodní logistika a provoz Materiál od ing. Pinkasové I. Pojetí logistiky a jeho vývoj Definice logistiky podle Evropské logistické asociace: " Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích." Logistika patří k poměrně mladým vědním disciplínám - počátky lze datovat do padesátých let minulého století - koncentrace výrobních kapacit, umožněná průmyslovou revolucí, předstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobků, kterým zatím nebyla věnována systematická pozornost - další významný impuls byl postupný přechod od trhu výrobce, charakteristického výrobou omezeného sortimentu výrobků ve velkých množstvích, k trhu zákazníka, jehož důsledkem byla potřeba rychlé inovace výrobků a nutnost vyrábět široký sortiment výrobků - vedle silného tlaku na snižování nákladů, vyvolaného změnami ekonomického klimatu v tomto období, bylo třeba řešit i realizaci nových požadavků marketingu - šlo zejména o potřebu prodeje výrobků v široké škále distribučních řetězů a nutnost poskytovat zákazníkům stále širší paletu služeb To vše vedlo k vývoji nových, levnějších a účinnějších metod distribuce hotových výrobků a surovin. - Pokusy o uplatnění komplexnějšího řešení naznačených problémů naráţely na: - nedostatek technických prostředků - nedostatek moderních technologií - nedostatek výpočetní techniky Vědecké práce A50 řešily dílčí problémy řízení mat. toku, např. řízení skladů, statistické řízení zásob apod. Teor. práce Foresta J. W. - Industrial Dynamics A61 - podle něho rozvoj nákladových metod analýzy a metod systémového přístupu vytvořily prostředí pro systémové řešení logistických problémů - tato myšlenka byla ještě posílena tím, že podnikatelské subjekty si uvědomovaly, že logistické řetězce zřídka končí změnou vlastníka distribuovaného zboží a že izolovaná činnost více podnikatelů může vést ke vzniku více nákladů a narušení vazeb a služeb zákazníkovi se postupně vytváří koncept integrovaného logistického systému (je pokračováním metody MRP1 + softwarové vybavení = zavedení systému plánování potřeb materiálu) MRP2 - algoritmizace kapacitních propočtů 1

2 ÚVOD DO PROBLEMATIKY LOGISTIKY Materiál od ing. Pinkasové Logistický přístup k řešení problémů Ve vyspělém tržním hospodářství může uspět jen podnik, který - uspokojí stále náročnější poptávku - vše musí být k dispozici - v potřebném množství - ve správném okamžiku - s přiměřeným vynaložením N Nabídka - musí být velmi pružná, aby se podnik vyrovnal konkurentům jestliže jsou služby nebo zboží dodáváno ve srovnatelné kvalitě, pak si zákazník obyčejně vybere ten výrobek, který bude dodán rychleji nebo spolehlivěji. Ve vyspělých státech se uplatňují pružné technologie, umožňují rychle změnit vyráběný sortiment zboží. Výroba - se vzhledem ke změně charakteru poptávky (přechod z trhu prodávajícího na trh kupujícího) individualizuje tzn. většinou se nevyrábí hotové výrobky na sklad a pak teprve se nabízí zákazníkům. Vyrábí se jen dílčí komponenty nebo (součástky) sestavy, z nichž lze sestavit výrobek podle přání zákazníka. Skladování - jsou nutné pružné a flexibilní skladové systémy, rychle reagující na objednávky a přizpůsobující se častým změnám sortimentu, množství jednotlivých skupin zboží. V dopravě - se rozšiřují systémy přepravy, které zaručují spolehlivé provedení přepravy v kombinaci několika druhů doprav, a to - zvolenou rychlostí - předem přesně stanovenou dobou přistavení dop. prostředku Ukazuje se, že čím vyspělejší země, tím větší podíl z ceny hotových výrobků v ní produkovaných zaujímají náklady na oběh, tzn. jiné než na vlastní výrobu. Vývoj podílu nákladů na oběh v ceně výrobků: Je nutné řešit a sladit veškeré hmotné a nehmotné operace v rámci výrobních a oběhových procesů, které vznikají jako důsledek dělby práce. Tyto operace jsou navzájem provázány do řetězců, jejichž počátkem je zjištění poptávky zákazníka a koncem dodání zboží zákazníkovi. Logistický řetězec je sloţen z: dílčích hmotných a nehmotných toků, které se uskutečňují mezi různými články (podsystémy) ve výrobě, dopravě a zasilatelství, obchodě. cesty (kanály) - po nich se pohybují a mohou prostorově i časově oddělené. Za články logistických řetězců se povaţují: ve výrobě - továrny, dílny, výrobní linky, sklady, kompletační místa apod. v dopravě a zasilatelství - terminály, stanice, přístavy, letiště apod. v obchodě - sklady, prodejny apod. Objekty, které probíhají logistickými řetězci, představují pasivní prvky. Jsou to: suroviny, materiál, nedokončené i hotové výrobky apod. obaly a přepravní prostředky při svozu k opakovanému použití odpad vznikající při výrobě, distribuci a spotřebě výrobků 2

3 osoby přepravované v IDS (integrovaný dopravní systém) informace, respektive tok peněz Materiál od ing. Pinkasové Subjekty, jejichţ působením se toky pasivních prvků v logistickém řetězci realizují se nazývají aktivní prvky. Patří k nim: technické prostředky a zařízení pro manipulaci, přepravu, balení, skladování a fixaci... technické prostředky a zařízení sloužící operacím s informacemi pracovníci ovlivňující fungování aktivních prvků logistického systému Charakteristika logistických řešení Logistická řešení mají být co nejkomplexnější a provádět se má celková optimalizace, v rámci které mohou být dílčí cíle jednotlivých útvarů částečně podřízeny cíli celkovému. Ze základního logistického cíle, konkretizovaného podle podmínek daného podniku, se odvozují dílčí cíle pro jednotlivé logistické podsystémy. Dílčí cíle jednotlivých úseků výrobního podniku jsou např.: NÁKUP - velké nákupní dávky kvůli množstevním rabatům - udržení zásoby materiálu a nakupovaných dílů k zabezpečení bezporuchové výroby - dodávky v racionálních přepravních jednotkách - informace o výrobním plánu s velkým předstihem VÝROBA - malý počet výrobků zhotovovaný ve velkých dávkách - nízká frekvence technických změn na výrobcích - málo častá přestavování výrobních zařízení - výrobní plánování na delší období - rovnoměrné vytěžování výrobních kapacit SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ - malý počet položek v několika málo druzích obalů - nízký stav zásob - stejnoměrná intenzita příjmu a výdeje - málo spěšných zakázek - informace o požadavcích s předstihem PRODEJ - vysoká pohotovost dodávky prostřednictvím zásoby hotových výrobků - mnoho variant výrobků podle přání zákazníků - co nejčastější provádění technických změn na výrobcích - krátké dodací lhůty 3

4 EXPEDICE - velké dodávky do malého počtu míst - celopaletové dodávky omezeného sortimentu Materiál od ing. Pinkasové FINANCOVÁNÍ - co nejméně oběžných prostředků vázaných v zásobách - nízké výrobní a logistické náklady - co nejmenší riziko neprodejnosti výrobků a nepoužitelnosti materiálu Z výše uvedeného příkladu je jasné, že zájmy útvarů jsou protichůdné, a nemohou být vždy plně uspokojeny. Při stanovování logistických dílčích cílů vznikají optimalizační úlohy. Kritérium optimality v takových úlohách je součet nákladů vznikajících v celém logistickém řetězci podniků - omezující podmínkou je dodržení požadované úrovně služeb zákazníkům. Organizační struktura v podniku může způsobovat vyšší konfliktnost při řešení zájmů uvnitř podniku (funkcionální, divizionální). Harmonizace dílčích cílů cestou kompromisních řešení není logistickým řešením. Úloha logistiky spočívá v nahrazení tříště dílčích cílů jedním společným, kooperačním cílem pro všechny útvary podniku - tím je uspokojení potřeb zákazníků (vnější cíl), dosažitelné při současném splnění výkonového (technického) cíle a ekonomického cíle (vnitřní cíle). Logistický management - logistika je neoddělitelně spjata s řízením - logistický management můžeme chápat různě, rozlišujeme podle situace: a) proces zavádění logistiky v podniku - zahrnuje se sem tvorba logistické koncepce a její uvedení do praxe - nutno rozhodnout co, kdo, kde a kdy má dělat, aby cílový obraz logistického systému se stal ke stanovenému časovému horizontu skutečností - je to proces dlouhodobý (5-10 let) b) rutinní řízení logistiky - logistický systém už je vytvořen - tento systém je systémem "učím se", samoorganizující se systém - jedná se o řízení logistikou - v této rovině rutinního řízení je nutné vyřešit dva konfliktní cíle: pohotově dodávat snižovat kapitálovou vázanost - společným jmenovatelem obou cílů je čas Prostředkem ke snižování kapitálové vázanosti je podstatné zrychlení průtoku materiálu a to od surovin po hotové výrobky a s ním spojené snížení všech zásob - nejde přitom o zrychlení vlastních technologických operací ve výrobě, ani při zvyšování intenzity práce, ale o koordinaci, synchronizaci a celkovou optimalizaci logistických řetězců, a to nejenom uvnitř podniku, ale především v mezipodnikovém styku. 4

5 Důležitou úlohu hraje přechod k přísunu materiálu, surovin a komponentů a k dodávkám výrobků v kratších intervalech a v menších dávkách. Musí se změnit vztahy mezi články řetězce - dodavateli a odběrateli. - vytváření pojistné zásoby (dod., odb.) ve snaze zajistit plynulost zásobování - byly nutné sklady (investičně a provozně nákladné) - je nutné vyloučit dvojí pojistné zásoby - ponechat je pouze na dodavatele a převést na něj celkovou zodpovědnost za pružnost dodávek - je nutné zavést kvalitní dopravu a zajistit přesnost dodávek (i za cenu vyšších nákladů) - musí být vyloučena zbytečná manipulace s materiálem a výrobky (odstranit ruční manipulaci a nahradit jí progresivními přepravními prostředky) - nutno odstranit dvojí kontrolu, kterou dosud prováděl dodavatel i odběratel (za jakost ručí dodavatel) Při aplikaci logistiky jde v prvé řadě o takzvanou redukci fyzické redundance tj. vyloučení těch operací, a je provádějících prvků (článků a podsystémů) a těch zásob pasivních prvků (materiálů, surovin, nakupovaných dílů, nedokončené výroby a hotových výrobků), které nepřispívají k tržní realizaci daného výrobku - snižují pružnost reakce na změny v poptávce a zatěžují logistické řetězce neúměrnými náklady. Logistický management, který vznikne tímto procesem, má zahrnovat složky: - vyřizování objednávek kontrolu stavu zásob a řízení skladů - řízení výroby (zaměření na činnosti logistického charakteru) - řízení dopravy včetně optimalizace dopravních tras a využití ložné kapacity dopravních prostředků - vyhodnocování a prognózování prodeje, stanovní výrobní náplně, plánování výroby, alokaci poptávky a řízení nákupu Smyslem takto koncipovaného logistického managementu je dosáhnout co nejpružnějšího, harmonického, plynulého toku všech pasivních prvků logistického řetězce, tak aby nedocházelo k neúčelnému vytváření zásob nebo nežádoucímu přerušení toku. LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE Při uplatňování logistických řešení je potřebné využívat progresivní technologie. TVORBA MANIPULAČNÍCH SKUPIN Manipulační skupiny jsou výsledkem sdružení položek materiálu podle principu manipulovatelnosti, skladovatelnosti, přepravitelnosti v rámci logistického řetězce vždy stejným způsobem a shodným typem technických prostředků. důležité pro racionalizaci práce tvorba HS vychází z klasifikace materiálu zjednodušuje analytické, návrhové a projektové práce při navrhování manipulační, dopravní a skladovací techniky 5

6 SYSTÉM KANBAN zaveden poprvé v Japonsku je založen na vztahu zákazník dodavatel do výrobního procesu každý výrobní stupeň nebo pracoviště je zároveň zákazníkem, který předává své požadavky na suroviny a polotovary předchozímu stupni výroby zrovna tak je dodavatelem následujícímu stupni výroby předávání objednávky, které plní zároveň funkci dodacích listů měli podobu kartiček (japonsky Kanban) -> dnes počítač jedná se o decentralizovaný systém krátkodobých funkcí řetězec interních výrobků a dodavatelů je řízen samořídícími okruhy mezi sousedními výrobci a dodavateli původní nosič informací kartu KANBAN předává výrobce svému dodavateli, že ke zpracování ve stanoveném termínu a požadované kvalitě DŮLEŽITÉ ZÁSADY: v výrobce (zákazník) nesmí žádat ani dříve ani více kusů k dodání dodavatel nesmí dodat požadované objekty ani dříve ani více nesmí se vyrábět na sklad nejefektivnější tuto metodu je možné využívat v případech jednosměrného toku (zboží) materiálu, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází ke změnám požadavků na finální výrobky. (tzn. Velkosériová výroba s ustáleným prodejem) PŘEDPOKLADY: harmonizace kapacit v celém výrobním řetězci univerzálnost výrobních prostředků stavebnicová konstrukce výrobků a standardizace jejich dílů a dalších komponentů nízké procento zmetků konstantní velikost dávek STRATEGIE Just in Time ( právě včas ) nejznámější a nejrozšířenější logistická technologie nejprve se používala v Japonsku, USA, Evropě spočívá v uspokojování potřeby po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jako dodání právě včas tj. v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby odebírajícího článku dodávají se: o malá množství o v co možná nejpozdějším okamžiku o dodávky jsou velmi časté (i třeba několikrát za den) správně aplikovaná a pochopená technologie JIT je účinným nástrojem pro zvýšení produktivity a přináší řadu dalších efektů (snížení zásob, snížení rozsahu manipulace s materiálem, zlepšení jakosti apod.) 6

7 vnější znak filozofie JIT je minimalizace zásob respektive jejich úplné vyloučení - -> k tomu dojde až výsledkem soustavy promyšlených racionalizačních a koordinačních opatření v systému podniku jako celku a rovněž u dodavatelů a odběratelů JIT nepředstavuje uzavřený soubor jasně definovaných metod a pravidel postupů- je to spíše filozofie, která musí být dotvářena v souladu s charakteristickými podmínkami daného podniku do konkrétních racionalizačních opatření Přesto lze vyvodit určité zásady: o Minimalizace pohybu materiálu ve skladech a zároveň je uplatňován princip řízení vícestupňového výrobního procesu tak, že výrobní jednotky jsou výlučně a přímo řízeny aktuální potřebou odpovídajících navazujících stupňů o Tento systém je nutné dodržovat i vůči dodavatelům a odběratelům Důsledky zavedení JIT: Vzrůstající nejistota Nárůst požadavků na kvalitu Potřeba užších partnerských vztahů -> snižování počtů partnerů, větší požadavky na jejich spolehlivost Zkracování objednávacích cyklů Nárůst nejistoty Větší zranitelnost Quich Response (QR) rychlá odezva Systém rychlé odezvy je strategie používaná v sektoru maloobchodu Začala se používat v textilním a oděvním průmyslu nyní i jinde Je založena na zdokonalení řízení zásob a urychlení jejich toku Plná implementace QR zahrnuje uplatnění systému JIT v rámci celého zásobovacího řetězce Systém využívá kombinace snímání dat pomocí čárových kódů a elektronické výměny dat Je prováděno průběžné sledování prodeje jednotlivých finálních produktů zákazníky a tyto informace a z nich odvozené informace jsou v reálném čase předávány všem zainteresovaným článkům logistického řetězce Výsledným efektem je: o Snížení zásob o Zkrácení doby odezvy o Snížení počtu případů, kdy požadované zboží není na skladě o Snížení rozsahu manipulace o Minimalizace rizika zastarávání výrobků Efficient Conoumer Response (ECR) efektivní odezva zákazníků Je zvláštní varianta QR, vyvinutou v oblasti výroby a obchodu s potravinářským zbožím Zaměřuje se na hodnotovou stránku logistických řetězců a eliminuje činností, které nepředávají hodnotu 7

8 Materiál od ing. Pinkasové Efektem je snížení zásob zboží (o 42%) -> snížení nároků na kapacity skladův prodejnách maloobchodů tzn. Změnu poměru ploch ve prospěch prodejních ploch hlavní efekt je stabilita řetězů, daná dílčí strategií objektivního uspořádání sortimentu výrobkových skupin jistota v objemech zboží a smluvních vztazích umožňuje přestupovat na cenové komponenty -> snížení cen zavedení ECR předchází analýza hodnototvorného řetězce a vytvoření nákladových modelů, na jejichž podkladě obchod s výrobce sjednávají sortiment a cenu, ale marži, způsob dodávek, balení Výběr metod pro řešení logistických problémů logistika je aktivní spolutvůrce strategie podniku a dostává podobu horizontálně a vertikálně integrovaného systému pokud uvažujeme o metodě log. Musíme nejprve zvážit, do které ze systémových poloh patří daný problém. Hlavní skupiny systematicky orientovaných metod patří: o metody sledování trhu o metody rozboru využití a projektování technických prostředků a PS o metody prostorového umístění logistických prvků o statistické metody zpracování informací o metody hodnotové analýzy a hodnotového inženýrství o metody operačního výzkumu: lineární a dynamické programování síťová analýza řízení zásob teorie hromadné obsluhy teorie obnovy simulační metody Předpokládané trendy v logistice Stále více se bude uplatňovat: zvětšování podílů logistiky na tvorbě strategie podniku orientace na kvalitu TQM využívání logistiky jako konkurenčního nástroje používání technologie JIT používání technologie OR a ECR zvětšování průhlednosti logistických N zdokonalovaní logistických informačních systémů vyšší účast profesionálních logistiků v pracovních týmech ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA Z hlediska jednoznačného chápání pojmu zásobovací logistika je nutné si vymezit jeho vztah k ostatním částem logistického řetězce. V tomto slova smyslu můžeme vycházet z funkcionální organizační struktury, a to hlavně z toho důvodu, že právě zde si můžeme uvědomit, jaké 8

9 podnikové útvary musí útvar zásobování obstarat. Jedná se činnosti obstarávání, které jak již bylo uvedeno, spadají do kompetence právě útvaru zásobování. Na úvod této kapitoly by bylo vhodné ujasnit si některé termíny, které jsou užívány ve spojitosti se zásobovací logistikou. Mezi tyto termíny patří: ZÁSOBOVÁNÍ tento termín je na podnicích chápán ve smyslu hmotného obstarávání. Jedná se tedy o poměrně obecně pojatý termín, víceméně se jedná o zajištění materiálu. MATERIÁLOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ tento termín v sobě zahrnuje poněkud širší oblast. Jedná se o řízení celého materiálového toku v podniku, včetně pohybu polotovarů vlastní výroby a hotových výrobků. INTEGROVANÉ MATERIÁLOVÉ HOSPDÁŘSTVÍ tento termín v sobě zahrnuje v podstatě to, co bylo již uvedeno v předchozím termínu, s tím rozdílem, že je zde pojetí tohoto termínu doplněno o skladování a dopravu a jejich společné řízení. Když se zamyslíme nad úkoly, které jsou kladeny na útvar zásobování, můžeme dojít k závěru, že je můžeme rozdělit do dvou oblastí: A) Úkoly útvaru zásobování, které jsou orientovány na trh. V této oblasti je jasné, že se jedná o úkoly spojené s obstaráváním určitých produktů, materiálů, surovin a podobně. Pokud bychom měli uvést příklad některých dílčích činností, které jsou předmětem procesu obstarávání, pak jimi mohou být např.: - průzkum trhu dodavatelů - cenová a hodnotová analýza - volba nákupní strategie - uzavírání smluv apod. B) Úkoly spojené s vlastním tokem surovin a materiálu. Tyto úkoly jsou předmětem zájmu zásobovací logistiky. Jako příklad konkrétních činností v této oblasti můžeme uvést např.: - plánování, řízení, kontrola hmotných a informačních toků - kontrola při přejímce - uskladnění a skladování - doprava apod. Výběr nákupní strategie Ve struktuře nákladů většiny podnikatelských subjektů tvoří náklady na materiál, suroviny a další produkty nutné k zajištění činností podniku až 50 90%. Proto každá úspora dosažená při nákupu těchto produktů může znamenat poměrně značné a tedy i významné úspory materiálové, ale i úspory v oblasti celkových nákladů. Je velmi důležité, abychom si v rámci celého zásobovacího procesu uvědomili, jak co nejlépe a co nejzodpovědněji postupovat při vlastním pořizování materiálů, jak by měl vlastně vypadat vlastní nákupní proces? Domnívám se, že velmi podrobný a odpovídající realitě je rozdělení 9

10 nákupního procesu podle P.N.Malina, který rozděluje tento proces do osmi kroků. V následujícím textu se pokusím tyto jednotlivé kroky identifikovat: 1) Nejprve je nutné identifikovat a co nejpřesněji stanovit potřeby organizace. To znamená zjistit požadavky všech podnikových útvarů. Hlavním informačním zdrojem by měl být plán zásob a přehled o stavu zásob. 2) Nalezení spektra výrobků a sluţeb, které mohou potřeby organizace specifikované v prvním kroku uspokojit. Cílem v tomto okamžiku je zajištění co nejširší výběrové základny pro objektivní výběr nakupovaného zboží. Mezi informace, které zjišťujeme o nabízených produktech, nutně patří i informace: - identifikující zdroj to znamená informace o potenciálním dodavateli, o jeho umístění - technické parametry, kvalita, dodací podmínky apod. - cenové relace, možnosti slev apod. 3) Detailní formulování potřeb organizace. Zde hlavním smyslem je zúžení výběrové základny, a to vyloučením těch výrobků a služeb, které nevyhovují specifickým požadavkům organizace. Toto je kritický bod pro možné dodavatele, protože v tomto okamžiku mohou vypadnout ze zájmového okruhu organizace. To znamená, že firma upřednostní jiné dodavatele, kteří jí svou nabídkou lépe vyhovují. 4) Stanovení okruhu dodavatelů. Jak je patrné vychází se z předcházejícího bodu, kde jsme eliminovali nebo spíše zúžili výběrovou základnu. Nyní upřesníme okruh možných dodavatelů, kteří mohou svými výrobky a službami pokrýt potřeby podniku a můžeme vyvolat nabídkové řízení, které u nás ještě není běžnou zvyklostí. Jde v principu o to, že oslovíme potenciální dodavatele k nabídkovému řízení. Pak následuje další krok. 5) Analýza nabídek. V tomto kroku se provádí analýza všech nabídek dodavatelů, kteří reagovali na výzvu. Samozřejmě než začneme provádět jakoukoli analýzu, musíme mít nutně stanovená kriteria, na jejichž základě můžeme tuto analýzu provádět. 6) Výběr dodavatele. Ten tvoří jádro celého nákupního procesu a je to klasický případ vícekriteriálního rozhodování a mnohdy i zdroj případných konfliktů uvnitř organizace. Účastníci rozhodovacího procesu se nemusí shodnout na volbě konečného dodavatele, protože každý může preferovat důležitost jiného kriteria. Kromě toho většinou žádný dodavatel není úplně dokonalý a firma tedy hledá dodavatele, který bude co nejvíce vyhovovat jejím požadavkům. V rámci nabídkového řízení pak s konkrétním dodavatelem uzavírá organizace smlouvu na dodávky v delším časovém období např. půl až jeden rok. 7) Vlastní jednání s dodavatelem. Toto jednání se soustřeďuje na stanovení ceny u uzavření hospodářské smlouvy. Při stanovení ceny je těžké stanovit přesné návody jak ji koncipovat, protože zde působí celá řada faktorů, kterými mohou být např. konkurence, náklady, postavení kupujícího na trhu apod. Maximální riziko pro prodávajícího představuje pevná smluvní cena na určité období, naopak tato cena je výhodná pro kupujícího, protože má zaručenou cenu bez inflačních vlivů. Menším rizikem pro prodávajícího je cena, kterou lze upravit dodatečnou dohodou. Někdy je možné užít tzv. 10

11 indexové ceny. U nich jsou ve smlouvě stanoveny indexy, pomocí nichž lze upravovat cenu podle skutečného vývoje vybraných nákladových položek dodavatele. 8) Trvalé hodnocení dodavatelů. Uzavřením hospodářské smlouvy a jejím plněním nekončí vztah mezi dodavatelem a odběratelem. Pokud jsme v roli odběratele, pak sledujeme: - finanční zdraví dodavatelů - perspektivnost jejich vývoje (výzkum, vývoj apod.) - výrobní schopnost (tzn. kolik výrobních jednotek, modernizace technologii apod.) - dodavatelské výkony (dodací cykly, dohodnutá množství apod.) - vývoj nákladů a cen - kvalita Ne vždy a ve všech případech je nutné uplatňovat všech osm etap nákupního procesu. Záleží, v jaké situaci se podnik nachází a jaké produkty nebo materiály zajišťuje pro chod podniku. Při volbě postupu nákupu je možné vycházet z hlediska náročnosti nákupu, podle něhož lze rozlišovat: 1. Opakované, rutinní nákupy při nich jsou vystavovány objednávky v rámci uzavřené smlouvy s vybraným dodavatelem. Nákupní skupinu v tomto případě tvoří pracovník nákupní oddělení, ten zpracuje objednávku, kterou dá ke schválení vedoucímu oddělení. Ostatní náležitosti vyřizuje sám. 2. Modifikované nákupní případy těmito případy rozumíme situace, kdy dochází ke změnám v potřebách organizace např. zvýšený nárok na kvalitu surovin 3. Zcela nové nákupní situace tyto situace jsou většinou spojené s inovací výrobního sortimentu, nebo s diverzifikací podnikatelských aktivit. V tomto okamžiku podnik stojí před problémem vyhledávání nových dodavatelů a snahou pokrýt nové potřeby organizace. Zdrojové strategie ( Sourcing Strategy) V rámci nákupu rozlišujeme různé zdrojové strategie ( zásobovací strategie): - multiple sourcing - double sourcing - single sourcing - global sourcing - modular sourcing - systém sourcing Multiple sourcing Je to klasický případ dodávaných surovin od více dodavatelů se všemi komplikacemi a těžkostmi, které vznikají při komunikaci s mnoha partnery. Další dvě strategie představují omezení na dva nebo jednoho dodavatele. 11

12 Double sourcing Zde dochází ke snížení nákladů na komunikaci s partnery z titulu snížení počtu tzv. průřezových míst a ke snížení nákladů na koordinaci v oblasti materiálových toků. Single sourcing Tato strategie znamená koncentraci všech nákupů na jednoho dodavatele, dochází k dalšímu znásobení efektů oproti předcházejícímu případu. Nevýhodou systému je oboustranný nárůst závislosti mezi dodavatelem a odběratelem. Global sourcing Jedná se o mezinárodně zaměřenou nákupní strategii, kterou praktikují multinárodní podniky a koncerny. Cílem je dosažení efektů za využití mezinárodního obstaravatelského trhu. Předpokladem je dlouhodobá, dostatečně výkonná porovnatelná nabídka, se zřetelným rozdílem vzhledem k vnitrostátním cenám. Modular sourcing Tato strategie je založena na dodávání komplexnějších výrobkových sestav a komponentů zpravidla na základě dokumentace dodané odběratelem. Tento způsob dodávek je často spojován s poskytováním komplexnějších výkonů a služeb ze strany dodavatelů (montáž, vychystávání ) s vyššími nároky na dodržování jakosti. Systém sourcing Ten představuje další rozšíření komplexnosti dodávek, zpravidla dodávání celých dílčích systémů zajišťovaných dodavatelem od fáze vývoje a výzkumu, přes přípravu výroby až po logistiku, tedy realizaci profesionálního řešení problému zadaného odběratelem. Dochází zde k dalšímu posílení kompetentnosti dodavatele a stálosti dodavatelskoodběratelských vztahů. NÁKUPNÍ STRATEGIE Z HLEDISKA CHARAKTERU NAKUPOVANÝCH POLOŽEK A SÍLY PARTNERŮ Volba nákupní strategie daného podniku závisí na druhu objednávaných položek a na relativní síle partnerů na trhu. Nejprve je nutné klasifikovat pořizované druhy součástí a materiálů. Kritériem významu je: význam pro jakost finálních výrobků dostupnost na trhu substituční možnosti procentuální podíl na celkových pořizovacích nákladech Na základě této klasifikace je pak možné rozlišit následující čtyři sortimentní druhy: STRATEGICKÉ POLOŢKY Je jim nutno věnovat zvýšenou pozornost. U těchto položek je nutná přesná diagnóza potřeb, vytvoření dlouhodobých vztahů s dodavateli, analýza rizik. Rozhodování o těchto položkách by mělo být na vysoké podnikové úrovni. 12

13 ÚZKOPROFILOVÝ (NEDOSTATKOVÝ) SORTIMENT Tento sortiment má slabší vliv na konečný výsledek, ale má vysoké zásobovací riziko. Proto je nutné zajistit u tohoto sortimentu dostatečnou kvalitu, zajistit kontrolu dodavatele a vypracovat náhradní plány, které by řešily situaci v případě nedodání materiálu. Rozhodování o tomto sortimentu by mělo být na úrovni vedoucího útvaru. OBČAS NEDOSTATKOVÝ SORTIMENT U této skupiny sortimentu je nutné věnovat zvýšenou pozornost výběru dodavatelů. Dále je nutné věnovat maximální pozornost krátkodobému a střednědobému plánování a u dodavatelů pak vyžadovat dodržování dodacích lhůt. Rozhodování o tomto sortimentu by mělo spadat do kompetence střední úrovně řízení tj. např. vedoucí nákupu. BEZPROBLÉMOVÝ SORTIMENT Tento sortiment má slabý vliv na konečný výsledek, má nízké zásobovací riziko. V oblasti tohoto sortimentu je nutné věnovat pozornost optimalizaci a sledování množství zakázek a optimalizovat stav zásob. Dále je vhodné mít dobrý přehled o trhu a krátkodobé prognózy potřeb jsou předpokladem pro tuto optimalizaci. Rozhodnutí v oblasti bezproblémového sortimentu je možné přijímat na nejnižší úrovni tj. například nákupčí. Způsoby zásobování Vzásadě rozlišujeme tři způsoby materiálnětechnického zásobování: - individuální zásobování - pořizování zásob - zásobování synchronní s výrobou Individuální zásobování - potřebné materiály se pořizují teprve tehdy, když se bezprostředně potřebují - tím se předchází vzniku nákladů spojených se skladováním a vázáním kapitálu v zásobách - tento způsob odpovídá výrobě na zakázku - nevýhodou je vznik obtíží při plánování zásob a z nich plynoucí nebezpečí dodatečných nákladů vyvolaných pozdním přísunem materiálu Pořizování zásob - klade si za cíl dosáhnout rozsáhlé nezávislosti zásobování na výrobě - důsledkem je, že se výroba stává méně závislou na dodavatelích a umožňuje čelit cenovým výkyvům na trhu zásobování - nevýhodou je zvyšování vázanosti kapitálu v zásobách Zásobování synchronizované s výrobou - snaží se uvedené nevýhody odstranit - uzavírají se dodací smlouvy na delší časové období - skladování se pak vyskytuje pouze ve formě přechodného udržování zásob ve 13

14 skladech - v rámci tohoto zásobování lze rozlišit tři základní modely: = přímé odvolávky = umístění dodavatele v blízkosti odběratele = společné řízení zásob - tento systém zásobování vychází z filosofie JIT Materiál od ing. Pinkasové a) Přímé odvolávky - uskutečňuje se zadáváním konkrétních požadavků na materiál dodavatelům v okamžiku, kdy se u odběratele vyskytnou konkrétní objednávky od zákazníků a z nich odvozené výrobní nebo montážní příkazy - těmto odvolávkám jsou předřazeny dvě plánovací úrovně, tedy celkově tři za sebou jdoucí fáze: I. Rámcová dohoda - platnost 12 měsíců, obsahuje vymezení předpokládaných kapacit a potřeb podle sortimentních skupin na čtvrtletní bázi - vymezují se pevné požadavky na jakost II. Rámcová smlouva (kontrakt) - uzavírá se na 3 měsíce při měsíční aktualizaci III. Přímá odvolávka - je výsledným efektem poslední plánovací úrovně - závazně se stanovuje množství dodávek, dodací lhůty a místo dodání b) Synchronizace s blízkými dodavateli - úzká partnerská spolupráce dod. + odb. - dodavatelský podnik je v blízkosti odběratele (km) - dod. realizuje své dodávky na výrobní linky odb. - vztah je založen na bázi oboustranné výhodnosti (win-win efekt) - efekty pro odběratele - odpadnutí přejímky zboží - zjednodušení dispozic pro MTZ - zvýšení pružnosti dodávek - snížení skladovacích nákladů - efekty pro dodavatele - zjednodušení výroby - spolehlivější informace - odpadnutí řízení expedice procesů odsouhlasování dodacích lhůt - odpadnutí skladování hotových výrobků - minimalizace nákladů na předzásobení c) Společné řízení zásob - tento model je na bázi spedičních skladů - cílem je mezipodniková optimalizace materiálových toků podle nákladových kritérií a redukování mnohotvárnosti informačního propojení - mezi dod. a odb. se uzavírají rámcové dohody - měly by platit následující zásady: 14

15 * na modelu by se měli podílet dod. a odb. * účast dobrovolná * výše zásob je stanovována individuálně podle jednotlivých dodavatelů * speditér je odpovědný za vedení stavu zásob * dod. a odb. hledají vhodné možnosti zjednodušené společné kontroly Materiál od ing. Pinkasové Pozn. Speditér vykonává funkci přejímky zboží, vyřizování dovozních formalit, skladování a vedení zásob, komisionářské činnosti, dodávání podle odvolávky a poskytování informačních služeb. Výrobní logistika - logistika se zabývá nevýrobními činnostmi - tedy těmi, při kterých nedochází ke změně fyzikálních vlastností daného produktu nebo materiálu - výrobní logistika zkoumá především přepravní, skladovací a komisionářské (vychystávací) činnosti, které spojují ve výrobním procesu jednotlivé výrobní kroky a činnosti organizační - pro zabezpečení skladovacích činností výroby jsou zřizovány: - vstupní (zásobovací sklady) - pro zajištění hladkého průběhu výroby - sklady polotovarů - pro shromažďování mezivýrobků a zásobování subsystémů - sklady hotových výrobků - pro předzásobování výrobků podniku a vybavování zakázek podle přání zákazníka - Důležitou součástí průmyslové logistiky a zejména výrobní logistiky, je prostorové uspořádání (Layout) vnitropodnikových pracovišť - při jeho sestavování je důležité: * respektovat charakter výroby * vytvářet předpoklady pro bezporuchový chod * vytvářet předpoklady pro provádění pružných změn * minimalizovat instalační a reinstalační náklady * minimalizovat materiálové toky a dopravní výkony * optimalizovat vnitropodnikové dopravní sítě * rozmístění dílčích ploch v rámci základní plochy Řízení výroby V současném průmyslu je snaha zpružnit cyklus vývoje a výroby. Musí být odstraněny z výroby zbytky Taylorova systému řízení (odděloval plánování výroby od realizace). Dnešní tendence směřují k různorodé nabídce, schopné pružně a rychle reagovat na změnu poptávky - to je způsobeno přechodem od trhu nabídky k trhu poptávky tzn. výrobce musí vyrábět především to, co si žádá zákazník. Za tímto účelem je vyvíjena snaha o zkracování výrobních a dodacích lhůt a zpružnění procesů na všech úsecích, počínaje vývojem a konče expedicí finálních výrobků. Lze rozlišovat dva základní způsoby řízení výroby: a) tlačné systémy (push - systém) - jsou charakteristické pro ekonomiky s převisem 15

16 poptávky - podniky se nemusí příliš snažit o inovaci výrobků a přizpůsobování požadavků zákazníků - výrobky jsou "tlačeny" podnikem na trh a odbyt je zajištěn především proto, že se jedná o trh nedostatečně zásobený - zákazník koupí co podnik dodá b) tažné systémy (pull - systém) - uplatňují se v podmínkách nasyceného trhu - převis nabídky - zákazník koupí jen ten výrobek, který plně vyhovuje všem jeho požadavkům - podniky musí hledat nové výrobní technologie a pružně reaguje na změnu požadavků zákazníků při zajištění ekonomiky výroby Výrobní strategie Vývoj výrobních technologií dospěl do stadia, kdy je zaměřen na plnění dvou základních úkolů: - vyrábět kvalitně - vyrábět co nejlevněji Ideální stav by byl takový, že by nedošlo k zahájení výroby a nákupu materiálu, dokud by nepřišla konkrétní objednávka na výrobek od zákazníka. V tomto případě jde o postup označovaný jako výroba na zakázku. Opakem je výroba na sklad, která vychází téměř výhradně z předpovědí budoucí poptávky a výrobky vyrábí dopředu na sklad. V současné době se používá ve světě řada výrobních strategií. Strategie Just in Time ve výrobě Základní myšlenkou JIT je vyrábět jen to, co je potřebné a tak efektivně, jak je to jen možné. Podle tohoto pojetí jsou zásoby jen signálem nějakých poruch v řízení. Eliminace zásob ovšem problémy neodstraní, je třeba nejdřív-ve tyto problémy vyřešit a likvidace zásob je toho jen důsledkem. Prvotní důraz je při zavádění systému kladen na kontrolu kvality. Dalším předpokladem je perfektní přísun materiálu k jednotlivým strojům, linkám a aparátům. Potřebný materiál musí být dodáván v požadované kvalitě, v požadovaném množství, v požadovaném termínu na správné místo podle operativního plánu. Zavedením tohoto systému lze dosáhnout: % zvýšení produktivity práce % zkrácení průběžné doby výroby % zvýšení využití výrobního zařízení % snížení nákladů na nákup % snížení stavu zásob % zlepšení využití výrobních prostor Negativním důsledkem tohoto systému je to: 16

17 o vede ke snižování komplexnosti výroby o výrobce finálního výrobku opouští výrobu komponentů a přenechává ji dodavatelům o zvyšují se nároky na přepravu se všemi nepříznivými ekologickými efekty Systémy plánování a řízení výroby (Systémy PPS) Pod pojmem plánování výroby se rozumí: o plánování výrobního procesu (druh a množství výrobků, termíny výroby) o plánování potřeby (materiálu, dílů apod.) o plánování termínů operací a kapacit (začátky a konce operací) Řízení výroby představuje vlastně dohled nad zakázkou a vydávání dispozic týkajících se zakázky. V době, kdy ve většině případů převažuje trh zákazníka, je ideální praktikovat systém výroba a nákup na zakázku. Opačným extrémem je výroba a distribuce na sklad. Praxe se pohybuje mezi těmito dvěma případy. V případě výroby a nákupu na zakázku je možné v plném rozsahu používat tzv. zpětné plánování, při kterém se vychází z termínu potřebného doručení výrobku zákazníkovi s tím, že je potřebné zohlednit: o dobu přepravy od výrobce k zákazníkovi o čas potřebný na vypravení zásilky o průběžná doba výroby Průběžnou dobu výroby tvoří: o čas na technologické zpracování o čas na mezioperační dopravu o přestavovací časy (potřebné k seřízení strojů) o čekací časy (čekání na uvolnění kapacit, ztrátové časy) Rozpis úloh, plánování operací na jednotlivé stroje a ve většině případů i operativní řízení mohl v minulosti, při velkosériové výrobě zvládnout i pracovník na nejnižší úrovni. Nyní dochází ke zkracování výrobních cyklů a snižování sériovosti hrozí při častých změnách dispozic prodlužování průběžných dob, zvyšování zásob nedokončené výroby, kolize při obsazování kapacit, nedodržování termínů atd. stává se celý proces plánování a řízení výroby značně složitějším. Pro jeho podporu je zpravidla potřebná výpočetní technika- na softwarovém trhu existuje řada produktů použitelných pro tyto účely. V praxi se uvádí pod zkratkou: P P S - Production Planning Systém o Produktivně plánovací systém Takový systém má umět: o plánování o regulaci (řízení v rámci naplánovaného) o vydávání podkladů pro zpětnou vazbu (evidence, statistika) o schopnost plánování kapacit 17

18 o dokumentace v češtině Dále jsou uvedeny stručné charakteristiky některých PPS. Materiál od ing. Pinkasové Systém MRP II Označení MRP se používá pro systémy plánování materiálových požadavků (Material Requirement Planning MRP I) a plánování výrobních zdrojů (Manufacturing Resource Planning MRP II). MRP II - pokrývá plánování výroby a výrobních kapacit, včetně operativního řízení výroby, řízení zásob a může být propojen s řízením nákupu, účetnictvím, kalkulacemi nákladů, marketingem, apod. Jedná se o systémy pracující na bázi push-principu (tlačný způsob výroby). Hlavní vstupy pro systém MRP 2 jsou: - plán potřeby výrobků - kusovníky - průběžné doby - zmetkovitost - velikost dávky Výstupy jsou zpravidla: - potřeba materiálu - přehled o zatížení kapacit - přehledy o plnění zakázek - možnost zohledňování změn priorit zpracovávání zakázek - kontrola úplnosti vstupů apod. Plánování je prováděno pro tzv. plánovací období, jehož délka musí být minimálně rovna celkové průběžné výrobní době. Plánovací období je rozděleno na dílčí plánovací období, pro která je propočítávána a postupně (klouzavě) upřesňována potřeba materiálu na bázi zpětného plánování. Znamená to, že se vychází z potřeby finálních výrobků v daném dílčím plánovacím období a na základě vstupních údajů se propočítává, kolik jakého materiálu na daném pracovišti má být k dispozici a kdy se má začít s výrobu. Délka plánovacího období i dílčích plánovacích období je v různých podnicích různá, podle konkrétního charakteru výroby. Mezi výhody systému je možné řadit: - získání spolehlivé báze dat - možnost operativního bilancování materiálových toků - zpravidla integrace s ostatními plánovacími podsystémy - trvalá aktualizace podnikových norem Jako nevýhody se uvádějí centralizování, tlačný (push) systém výroby, u kterého při častějších změnách výrobního programu může docházet ke vzniku větších (nepoužitelných) zásob rozpracované výroby. 18

19 Systém směrných čísel Tento systém je založen na vytvoření plánu jako soustavy ukazatelů, ve formě kumulovaných součtů ve tvaru čas množství a porovnávání hodnot plán skutečnost. Potřebnými předpoklady jsou: - opakovatelnost výroby (sériová, hromadná) - úzké dodavatelské vztahy (např. partnerské vztahy na bázi rámcových smluv, usnadňování dispozic ze strany odběratele v dodavatelském podniku apod.) - kvalitní podnikové normování Z výše uvedeného je zřejmé, že systém může být používán nejen pro interní plánování výroby, ale i pro plánování dodávaných surovin, komponentů apod. Může být používán i v kombinaci se systémem řízení výroby KANBAN. OPT systém Podstatou strategie OPT (Optimizet Produktion Technology) je podle autorů splnění zásady zdravého lidského rozumu. Kapacita každého výrobního systému je limitována kapacitou úzkých míst, proto pro plynulý tok materiálu výrobním procesem je třeba rozvrhovat výrobu především za zohlednění úzkých míst. Systém je založen na realizaci následujících kroků: Sběr vstupních dat do databáze tj. objednávky, odhady potřeby, normy, technologické postupy, kusovníky, výrobní operace, průběžné doby - Sestavení síťového grafu výroby a materiálních toků - Identifikace úzkých míst jejich klasifikace pomocí bilance kapacitních nároků - Vytvoření předpokladů pro bezproblémový provoz na úzkých místech - Prověření ostatních pracovišť, aby nevznikla další úzká místa + kontrola dodržení plánu - Konfrontace výsledného rozvrhu s dodacími termíny finálních výrobků Vytěţovací systém BOA (Belastungsorientiete Auftragsfreigabe) Podstatou tohoto systému je uplatňování principu rozvrhovat na pracoviště jen tolik úkolů, kolik jich je schopno v daném plánovacím intervalu splnit. Znamená to, že na jednotlivá pracoviště jsou zakázky uvolňovány postupně, aby nedošlo k jeho přetížení. Důsledkem takového postupu je, že se na pracovišti nehromadí výrobní úkoly, minimalizují se čekací doby a tím i průběžné doby výroby. Je zřejmé, že pokud jsou kapacitní nároky na dané pracoviště větší, je třeba některé úkoly v dané etapě zamítnou s tím, že v další etapě dostanou prioritu. Systém pracuje se stanovením tzv. vytěžovací hranice. Při jejím stanovení se zohledňuje maximálně přípustná zásoba rozpracované výroby na pracovišti a výkon daného zařízení. Pro každé dílčí pracoviště se vychází ze 3 základních charakteristik: - Výkon V h/den - Zásoby nedokončené výroby ZNV h - Průměrné průběžné doby výroby PDV dny 19

20 Mezi nimi existuje jednoduchý vztah PDV = ZNV / V Materiál od ing. Pinkasové Celkový postup je možné popsat následujícími kroky: - Zjištění kapacitních nároků na jednotlivá pracoviště - Zohlednění zásoby nedokončené výroby - Stanovení objemu úkolů na základě porovnání s vytěžovací hranicí - Odložení nadkapacitních úloh (s jejich přednostním zpracováním v dalších plánovacích periodách) Důsledné uplatňování této metody by mělo přispět k rovnoměrnému vytížení jednotlivých kapacit a především ke zkrácení průběžných dob výroby. DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA Distribuční logistika z hlediska výrobního podniku představuje spojovací článek mezi výrobou a zákazníkem. Zahrnuje veškeré skladové a dopravní pohyby zboží k zákazníkovi a související informační a kontrolní činnosti. Cílem je dodat zboží ve správné době na správné místo, ve správném množství a kvalitě a současně vytvořit optimální poměr mezi úrovní dodacích služeb a jí odpovídající výškou nákladů. Současný systém distribuce (v ČR) stále ještě vykazuje vysoké náklady, které vyplývají především z vícestupňového předzásobování, nedostatečného vybavení skladovací a vychystávací technikou, zajišťování distribuce mezi velkým počtem výrobních a distribučních míst při nedostatečném vytížení dopravních kapacit, nekoordinování jízd vozidel mezi výrobními a distribučními místy a vedení agend zakázek mezi početnými distribučními organizacemi při nedostatečném využívání informačních systémů a výpočetní techniky. Z hlediska terminologického se někdy rozlišují pojmy distribuce a fyzická distribuce. Fyzickou distribucí je možné chápat jako podsystém distribuce, který zahrnuje všechny úkony související s fyzickým pohybem distribuovaného zboží včetně zajišťování a zpracování k tomu potřebných informací. Patří sem tedy především příslušné skladové a dopravní činnosti a k nim doplňkové úkony. Z hlediska hierarchického lze rozlišovat 3 různé úrovně distribuce: 1) Strategická distribuce zabývá se především návrhem distribučního systému tzn. návrh sítě skladů, volba dopravních a manipulačních prostředků apod. 2) Taktická distribuce má zabezpečit optimální využívání všech prvků navržených v rámci strategického řízení distribuce pomocí střednědobého a krátkodobého plánování 3) Operativní distribuce řeší úkoly vyplývající z odchylek od plánu Distribuční řetězec a jeho funkce Distribuční řetězec je možné charakterizovat uzly a úseky. Uzly tvoří množinu organizačních jednotek výrobce a externích zprostředkovatelů, které / kteří se zúčastňují na procesu distribuce zboží, po úsecích se zboží přemísťuje mezi uzly. Distribuční řetězec začíná u výrobce a končí u zákazníka. Dále ho mohou tvořit různé velkoobchodní, maloobchodní a jiné zprostředkovatelské organizace. 20