Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Bc. Pavla Ondráčková

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Management podnikatelské sféry Diplomová práce Bc. Pavla Ondráčková 2010

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Management podnikatelské sféry Strategická analýza podniku Vypracovala: Bc. Pavla Ondráčková Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph. D. Jindřichův Hradec, duben 2010

3

4

5 Prohlášení: Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma Strategická analýza podniku jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury. Jindřichův Hradec, duben 2010 podpis studenta

6 Anotace Strategická analýza podniku Cílem práce je zpracovat strategickou analýzu firmě Café Campanila, jenţ je jednou ze čtyř provozoven společnosti SALE Praha, s. r. o.. V rámci analýzy provést vybrané externí a interní analýzy. Práce by měla uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku, a nalézt vhodnou strategii podniku. Duben 2010

7 Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala za konzultace, podnětné diskuse a cenné rady vedoucímu diplomové práce Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph. D., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

8 Obsah Úvod Teoretická část Strategická analýza Strategický plánovací cyklus Vysvětlení základních pojmů Externí strategická analýza Analýza makrookolí Analýza mikrookolí Analýza konkurenčního prostředí Identifikace konkurenční pozice Analýza strategických skupin Trţní segmentace Analýza očekávání zákazníkŧ Interní strategická analýza Analýza zdrojŧ podniku Analýza schopností podniku Syntéza pomocí SWOT analýzy Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb Identifikace klíčových silných a slabých stránek SWOT analýza Formulace a tvorba strategií Typologie strategií Generické konkurenční strategie Praktická část Informace o společnosti Externí strategická analýza Analýza makrookolí Analýza mikrookolí Analýza konkurenčního prostředí Identifikace konkurenční pozice Analýza strategických skupin... 65

9 2.3.2 Trţní segmentace Analýza očekávání zákazníkŧ Interní strategická analýza Analýza zdrojŧ a schopností Syntéza pomocí SWOT analýzy Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb Identifikace klíčových silných a slabých stránek Formulace a tvorba strategií Typologie strategie Generické konkurenční strategie Závěr Literatura...85 Přílohy... 91

10 Úvod 2010 Úvod Současná doba přináší neustálé, dramatické a málo předvídatelné změny. Pro podniky mohou znamenat příleţitost nebo ohroţení, ale v kaţdém případě by měly znamenat okamţitou reakci. Podniky, které odpovídajícím zpŧsobem nereagují na probíhající změny, nemohou přeţít. Aby tato reakce vedla správným směrem, potřebuje podnik jasnou strategii. Významnou roli v utváření strategie hraje poznání prostředí, v němţ se zmiňované změny dějí. A to nejen vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Poznat a zhodnotit prostředí, to je úkol pro strategickou analýzu, kterou jsem se rozhodla zpracovávat ve své diplomové práci pro kavárnu Café Campanila. Mnou zpracovávaná diplomová práce bude rozdělena do dvou hlavních částí, a to na část teoretickou a praktickou. V první části, teoretické, vysvětlím vybrané metody strategické analýzy, a to jak externí, tak interní analýzy. V druhé části, praktické, představím samotný podnik a uvedené metody budu aplikovat. Strategická analýza je komplexní metoda se širokým prostorem pro kreativitu, zabývá se nestandardními jevy a situacemi, a takto bych ráda přistupovala i k samotnému praktickému zpracování práce. Cílem práce je přinést kavárně Café Campanila cenné informace, jeţ by pomohly podniku identifikovat, vybudovat nebo udrţet konkurenční výhodu, nezbytně nutnou pro zajištění úspěchu a získání náskoku před konkurencí. Dále uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku, tak aby se dynamicky rozvíjel vhodným směrem, a lépe se orientoval ve svém odvětví. Výsledky analýzy, externí i interní, budou chápány jako východiska pro určení konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku, coţ bude postupovým krokem pro následnou tvorbu strategie podniku. 1

11 Úvod 2010 Kavárna Café Campanila je sice malá firma, leţící v centru Tábora, zabývající se hostinskou činností, pekařstvím a cukrářstvím, ale dle mého názoru je to firma s velkým potenciálem. Ten je potřeba vyuţít, aby i v době krize dokázala čelit nepřízni a neztratila své klíčové zákazníky, ba naopak vyuţila situaci ve svŧj prospěch. Hlavní mou snahou tedy bude, aby tato práce nebyla pouhou školní prací, ale aby prospěla kavárně Café Campanila. V této diplomové práci budou pouţity metody pozorování, myšleno systematické, cílevědomé sledování určitých skutečností, jehoţ výsledkem je popis skutečností, ale i jejich vysvětlení. Dále metody srovnávání, jakoţto zjišťování shodných či rozdílných stránek u dvou či více rŧzných předmětŧ, jevŧ či úkazŧ, které se liší věcně, prostorově nebo časově. Metody analogie, při níţ na základě shody některých znakŧ dvou či více rŧzných předmětŧ nebo jevŧ usuzujeme na přibliţnou shodu i u některých dalších znakŧ těchto předmětŧ či jevŧ. Metody analýzy a syntézy, kdy analýzou rozumíme myšlenkové rozloţení zkoumaného předmětu, jevu nebo situace na jednotlivé části, které se stávají předmětem dalšího zkoumání; syntézou pak myšlenkové sjednocení jednotlivých částí v celek. Oba tyto postupy se prolínají a doplňují. Dále budou pouţity metody abstrakce jako myšlenkového oddělení nepodstatných vlastností jevu od vlastností podstatných, coţ umoţní zjistit obecné vlastnosti a vztahy, tedy podstatu jevu. Metody indukce a dedukce, kdy indukci chápeme jako vyvozování obecného závěru na základě mnoha poznatkŧ o jednotlivostech; dedukce naopak je takový zpŧsob myšlení, při němţ od obecnějších závěrŧ, tvrzení a soudŧ přecházíme k méně obecným. Matematické a statistické metody umoţňují přesné vyjádření jevŧ a vztahŧ mezi nimi. Metoda modelování, kdy modelováním rozumíme pouţití rŧzných druhŧ modelŧ k řešení problému. Model je chápán jako zjednodušený obraz skutečnosti. [31] 2

12 Teoretická část Teoretická část 1.1 Strategická analýza Strategická analýza je procesem identifikace, analýzy a hodnocení faktorů, u nichţ lze předpokládat, ţe ovlivní volbu cílŧ a strategie podniku. Strategická analýza poskytuje základní východiska pro formulaci strategie, jejímţ úkolem je připravit podnik na všechny situace, které mohou v budoucnu s určitou pravděpodobností nastat a nalézt souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Strategická analýza obsahuje rŧzné techniky vyuţívané pro identifikaci vztahŧ mezi okolím podniku, tj. makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenti, a zdrojovým potenciálem podniku. [30] U strategické analýzy lze vymezit dva vzájemně propojené a souvislé okruhy, a to analýzu vnějšího okolí neboli externí strategickou analýzu, a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku neboli interní strategickou analýzu. Externí strategická analýza spolu s interní strategickou analýzou slouţí k určení výchozí strategické pozice podniku. [30] Základním východiskem pro formulaci výsledné strategie, která musí být šitá na míru konkrétnímu podniku, je syntéza, ta směřuje k určení zdrojŧ konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice. Syntéza je tak vrcholným krokem strategické analýzy. [30] 1.2 Strategický plánovací cyklus Strategický plánovací cyklus se pouţívá jako orientační nástroj při tvorbě strategických plánŧ. Je rozdělen na jednotlivé postupové kroky ve třech základních částech, a to na část analytickou, strategickou a realizační. Tyto na sebe vzájemně navazují. [19] 3

13 Teoretická část 2010 Obrázek 1 Strategický plánovací cyklus [19] Pozn.: citováno dne: Vysvětlení základních pojmů V rámci strategické analýzy se vyuţívá celé řady pojmŧ, které povaţuji za dŧleţité vysvětlit, a to: strategické řízení proces, v němţ jsou formulovány a zaváděny strategie směřující k dosaţení stanovených cílŧ. Dochází k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím tak, aby byla zajištěna prosperita a úspěšnost podniku jako celku, a byl vytvořen konkurenční efekt. Je dlouhodobější povahy a vyuţívá nejčastěji hierarchický přístup, který je zaloţen na formulaci poslání, vize, strategických cílŧ a strategie. [30], [19] Problémy ve strategické úrovni jsou špatně strukturované, většinou unikátní a dosaţení cílŧ je moţné hodnotit aţ s delším časovým odstupem; [16] 4

14 Teoretická část 2010 poslání neboli mise, vyjádření smyslu existence podniku, tj. účel a funkce, které by měl podnik plnit. Vyjádření vztahŧ k zainteresovaným osobám jako jsou vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé; [30] vize představa o budoucím stavu podniku mající dlouhodobý charakter; [30] strategické cíle očekávané budoucí výsledky představující ţádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout svou činností. Měly by být vymezeny tak, aby splňovaly kritéria metody SMART, tzn. stimulating stimulující, measurable měřitelné, acceptable přijatelné, realistic reálné, timed vymezené v čase; [19] strategie postup, při kterém se co nejlépe uplatní přednosti podniku k naplnění poslání, vize a cílŧ. Úkolem je připravit podnik na situace, které mohou v budoucnu s určitou pravděpodobností nastat, podstatou je vytvořit a udrţet konkurenční výhodu, tzn. vytyčit cíl budoucího vývoje; [30], [19] taktika stanovuje cesty a prostředky, jak dosáhnout vytyčených cílŧ. [2] Taktické řízení je uskutečňováno na úrovni niţších organizačních jednotek, problémy jsou dobře strukturované, opakující se. Výsledky jsou hodnoceny bezprostředně po dosaţení cílŧ; [16] operativa je souhrnem činností s cílem zajistit plánovaný prŧběh procesŧ při hospodárném vyuţití vstupŧ. Operativní řízení je uskutečňováno na úrovni nejniţších organizačních jednotek, časový horizont plánování je velmi krátký, ovšem s velmi vysokou podrobností plánování; [16] konkurenční výhoda skutečnost odlišení se od konkurence, vlastnění nedosaţitelného či obtíţně dosaţitelného, spočívá ve výjimečných zdrojích, výjimečných schopnostech, či výjimečném postavení; [30] 5

15 Teoretická část 2010 analýza - myšlenkové rozloţení zkoumaného předmětu, jevu nebo situace na jednotlivé části, které se stávají předmětem dalšího zkoumání; [31] syntéza - myšlenkové sjednocení jednotlivých částí v celek. Při syntéze jsou sledovány vzájemné podstatné souvislosti mezi jednotlivými sloţkami jevu, a tím lépe a hlouběji poznáván jev jako celek. [31] 1.4 Externí strategická analýza Externí strategická analýza neboli analýza vnějšího okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorŧ okolí podniku, které zásadně zasahují do činnosti podniku a ovlivňují tak nejen jeho strategickou pozici, ale vytvářejí pro něj i potenciální příleţitosti a hrozby. [30] Vnější prostředí, v nichţ má podnik moţnost operovat jsou: [19] prostředí lokální prostředí prvního řádu, představuje bezprostřední vnější okolí, z něhoţ mŧţe podnik čerpat své vstupy a umisťovat v něm své výstupy; prostředí regionální prostředí druhého řádu, představuje homogenní strukturu prostředí lokálních spojených nářečím, zvyklostmi, dělbou práce; prostředí národní prostředí třetího řádu, je vymezeno hranicemi státu; prostředí mezinárodní prostředí čtvrtého řádu, předpokládá zrušení národních hranic; prostředí globální prostředí pátého řádu, celosvětové. Externí strategická analýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a o své pozici na něm. Je ţádoucí, aby na analýzu minulého a současného stavu navázala prognóza budoucího vývoje. Základním úkolem je vymezit okolí a identifikovat primární faktory, vazby a souvislosti mezi nimi. Ovlivnitelnost okolí podniku závisí do určité míry na jeho velikosti, 6

16 Teoretická část 2010 a na vzdálenosti okolí od podniku. Dnes se zcela typickým jevem stává turbulence, nestabilita a nejistota. Změny jsou stále častější, méně předvídatelné, radikálnější. Proto je úkolem strategické analýzy komplexně zachytit podstatné vzájemné vztahy a souvislosti, provést rozbory faktorŧ, které mají vliv na strategickou pozici podniku. Jednotlivými kroky strategické analýzy jsou analýza vlivŧ makrookolí, identifikace hlavních konkurenčních sil, analýza konkurentŧ a stanovení atraktivity odvětví, v neposlední řadě vymezení klíčových hrozeb a příleţitostí. [30] Externí strategická analýza se rozděluje na dva okruhy, prvním je analýza makrookolí, jeţ sleduje rozhodující síly demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní, pomocí metody PEST analýzy a metody 4C. Druhým okruhem je analýza mikrookolí sledující zákazníky, konkurenty, distributory, dodavatele, která zahrnuje analýzu odvětví s dŧrazem na konkurenční prostředí. Stěţejními částmi je vymezení hybných změnotvorných sil, klíčových faktorů úspěchu a Porterův model pěti sil. [30] Analýza makrookolí Makrookolí představuje politický, ekonomický, demografický, technologický, sociální a kulturní rámec, v němţ se podnik pohybuje. Jelikoţ se podnikání neodehrává ve vakuu, ale v reálném, a tudíţ turbulentním, dynamickém a nestabilním světě, pak jsou firmy neustále ovlivňovány měnícím se prostředím a jejich primárním cílem by mělo být na toto prostředí aktivně reagovat. Mimo jiné se na něj připravit, vyuţívat jej, jednáli se o příleţitosti, a chránit se před ním, jedná-li se o hrozby. [30] PEST analýza Jednou z moţných metod popisu vlivŧ externího okolí podniku je PEST analýza. Model sloţen jako akronym z počátečních písmen čtyř základních skupin, z nichţ kaţdá v sobě zahrnuje řadu faktorŧ makrookolí, které se podílí na vlivu na podnik. [19] 7

17 Teoretická část 2010 Čtyři základní skupiny jsou prezentovány makroekonomickými faktory následujícími: [30] politické a legislativní faktory existence zákonŧ, právních norem, vyhlášek vymezujících prostor pro podnikání a upravujících samo podnikání. Ovlivňuje rozhodování kaţdého podniku, ať se ho dotýká prostřednictvím protimonopolních zákonŧ, daňových zákonŧ, regulace exportu a importu, ochrany ţivotního prostředí, cenové politiky a dalších; ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky, zejména makroekonomickými indikátory jako jsou míra ekonomického rŧstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika, směnný kurz; sociální a demografické faktory vlivy spojené s postoji a ţivotem obyvatelstva, jeho strukturou, ţivotním stylem. Tyto jsou výsledkem kulturních, demografických, náboţenských, vzdělávacích a etických ţivotních podmínek; technologické faktory technické a technologické změny, inovační činnost podniku. PEST analýza má být zaměřena do budoucna, a to na nejvýznamnější vývojové trendy. K předpovědi budoucího vývoje je však nutné znát i předcházející vývoj, tedy minulost, a současný stav. Informace, které nám PEST analýza poskytne, je vhodné selektovat podle dŧleţitosti. Ty se stupněm nejdŧleţitější poté rozebrat do podrobností, a to jak z hlediska změny ve vývoji faktoru v čase, tak z hlediska míry vlivu na prostředí jako celek. [19] 8

18 Teoretická část 2010 Obrázek 2 Přehled vlivů makrookolí PEST [17] Pozn.: citováno dne: Analýza 4C Metoda 4C pomáhá nalézt odpověď, zda vystupovat se svými aktivitami v rámci země, kontinentu či světa. Zda region povaţovat za homogenní trh a pouţít strategii globální, či strategii, která bude jednotlivé regiony povaţovat za tak specifické, ţe se soustřeďuje jen na jeden, anebo uţije k oslovení rŧzné zpŧsoby, pak se jedná o strategii lokální neboli multiregionální. [19] 9

19 Teoretická část 2010 Název metody 4C je odvozen z prvních písmen anglických označení skupin globalizačních faktorů, které napomáhají při rozhodování o globální expanzi, a to: [30] customers zákazníci, u tohoto globalizačního faktoru je nutné se primárně ptát na poţadavky zákazníkŧ. Poţadavky mohou být homogenní či se mezi regiony významně lišit. Sekundárně se ptáme na jednotný marketing, zda v regionech pouţít jednotnou marketingovou komunikační strategii či nejednotnou; country národní specifika, globalizační faktor řešící zejména obchodní politiku, technické standardy, kulturní tradice, společenské a institucionální normy. Obchodní politika a otevření hranic obchodu v České republice po roce 1989, ale současně určité zachování protekcionismu, celních bariér, dovozních kvót či národních subvencí Evropské unie jako celku vŧči třetím zemím. Technické standardy, jejichţ smyslem je zajistit bezpečnost spotřebitele, taktnost k ţivotnímu prostředí a kompatibilnost prostřednictvím směrnic a norem. Kulturní tradice, společenské a institucionální normy, ať jiţ zahrnuté v legislativě dané země, či normy nepsané se mohou stát bariérou uţití jednotného přístupu; costs náklady, globalizační faktor zahrnující tři body. Prvním jsou náklady na vývoj, rostoucí přímo úměrně se zvyšující se technologickou rafinovaností, zrychlujícím se zkracováním ţivotního cyklu výrobku. Tyto fakty vytváří tlak na podniky, aby vyvíjely téměř nepřetrţitě nové produkty. Náklady na vývoj si mohou dovolit z velké části jen globálně operující podniky. Druhým bodem jsou úspory z rozsahu (economy of scale), hovořící pro globalizaci, poněvadţ čím větší objem výroby, tím niţší náklady na prodanou jednotku. Třetím a zároveň posledním bodem globalizačního faktoru costs - náklady jsou náklady na dopravu, stávající se významnou překáţkou proti globalizaci. Ovšem v budoucnosti lze očekávat účinnější a efektivnější dopravní infrastrukturu, tímto i zmenšení nákladŧ na dopravu; 10

20 Teoretická část 2010 competition konkurence, globalizační faktor pojednávající zaprvé o konkurenci globální, a to v souvislosti s rozšiřujícími se řadami nadnárodních korporací a řetězcŧ, které tímto krokem získávají jedinečnou kapitálovou sílu a schopnost dosáhnout nízkých vstupŧ. Zadruhé o provázanosti činností, která obecně přispívá ke globalizaci. Po zhodnocení všech čtyřech faktorŧ mŧţe firma v rozhodování o uplatnění globální expanze dojít k volbě jedné ze třech moţných variant. První volbou je globální homogenní strategie, vyplývající z neexistence významných překáţek pro globalizaci, tzn. globální trh lze povaţovat za homogenní. Rozvinout zde činnosti přinese nákladovou efektivnost a zdokonalí konkurenční postavení. Druhou volbou je strategie multiregionální, a to v případě, ţe existují určité překáţky pro globalizaci, tzn. globální trh lze povaţovat za heterogenní. I přesto podnik usiluje o rozšíření svých aktivit na nové trhy/regiony z dŧvodŧ nutnosti získání velkých objemŧ. Pro kaţdý region volí rozdílný přístup. Třetí volba připadá v úvahu, pokud neexistují významné rozdíly v regionech, podstata odvětví neznevýhodňuje nákladově ani jiným zpŧsobem lokální výrobce, tzn. konkurence v odvětví se děje na lokální úrovni, tudíţ globální expanze je nepotřebná a nepřináší efekt. [30] Ţádný podnik nebude vyuţívat extrémní čistou globální či čistou multiregionální strategii, ve velké míře existují faktory, které pŧsobí v opačném směru. To znamená, ţe v strategii globální expanze jsou obsaţeny prvky jak globální, tak multiregionální strategie. Jelikoţ všechny uvedené globalizační faktory podléhají dynamickému vývoji v čase, je nezbytné prŧběţné analyzování a příprava variant optimistických, pesimistických a realistických. [19] 11

21 Teoretická část 2010 Obrázek 3 Analýza 4C [30] Pozn.: citováno dne:

22 Teoretická část 2010 Obrázek 4 Globalizační faktory modelu 4C [31] Pozn.: citováno dne: Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí má za úkol zjistit stav faktorŧ mikrookolí. Mikrookolí je představované zejména odvětvími, ve kterých podnik pŧsobí a přímými konkurenčními silami. Zjišťování stavu spočívá v poznání vývojových trendŧ, vazeb a zákonitostí faktorŧ mikrookolí. [30] 13

23 Teoretická část 2010 Při analýze mikrookolí je zejména zdŧrazněno vymezení relevantního odvětví, coţ je skupina firem, jejichţ produkty mají tolik společných parametrŧ, ţe spolu soutěţí o stejného zákazníka. V současné době je velice těţké definovat přesné hranice odvětví, a to nejen na straně nabídky, ale i poptávky. Odvětví se dnes slévají, prolínají a hranice se překrývají, proto není moţné přesně určit, kdo jsou dodavatelé, zákazníci, konkurenti. Pro navrţení hranic odvětví a trhŧ zvaţujeme účel a souvislost strategické analýzy, pouţíváme vlastní úsudek. Zanalyzovat odvětví neznamená zjistit vše, ale zejména rozpoznat radikální hybné síly v odvětví a faktory, jeţ činí odvětví atraktivní. Měli bychom být schopni odpovědět na následující otázky. [30] Obrázek 5 Otázky analýzy odvětví [30] Pozn.: citováno dne: V následujícím textu budeme hledat odpovědi na poloţené otázky analýzy odvětví Základní charakteristiky odvětví Pro popis základních charakteristik odvětví se pouţívají následující faktory, z nichţ kaţdý má svŧj strategický význam: [30], [19] 14

24 Teoretická část 2010 velikost trhu - je charakterizována celkovým obratem. Malé trhy nebývají v zájmu velkých podnikŧ, naopak velké trhy přitahují korporace snaţící se získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví; geografický rozsah konkurence - mŧţe být buď globální, regionální či lokální, a tak prostorově vymezuje vliv ekonomického subjektu; vývoj trhu - respektive jeho fáze v ţivotním cyklu, a to vznik, rŧst, zralost, dozrání neboli nasycení a úpadek, odkrývá moţnosti rŧstu firmy a její odbytový potenciál; konkurenti - otázkou je jejich počet, velikost a struktura, to, zda se jedná o monopol, oligopol či monopolistickou konkurenci. Dominantní podniky mají dostatečnou sílu ovlivnit cenu, kdeţto malé a slabé se musí přizpŧsobovat; zákazníci - jejich počet a velikost. Malý počet velkých zákazníkŧ zvyšuje jejich vyjednávací sílu, ti jsou pak schopni vyvíjet tlak na sniţování cen či vyšší kvalitu; míra vertikální integrace - integrace zpětná, dopředná, úplná či částečná zpŧsobující nákladové rozdíly; vstupní bariéry - jsou-li nízké, pak přitahují konkurenci, jsou-li vysoké, pak postavení a ziskovost podnikŧ chrání. Vstupními bariérami mohou být investiční náklady, absolutní nákladové výhody, úspory z rozsahu, zkušenostní efekt, loajalita zákazníkŧ, legislativní úpravy; výstupní bariéry - jsou-li vysoké, pak zpŧsobují velké soupeření konkurentŧ, jsou-li nízké, pak s nimi není problém. Výstupními bariérami mohou být provázanosti divizí či firem, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního pouţití; tempo změn technologie - časté změny technologií zvyšují investiční nároky; výrobkové inovace - časté inovace výrobkŧ zkracují jejich ţivotní cyklus; 15

25 Teoretická část 2010 nároky na kapitál - vytváří vstupní a výstupní bariéry, činí investiční rozhodování kritickým; diferenciace produktu - čím vyšší diferenciace, tím niţší rivalita mezi firmami, tím menší vyjednávací síla zákazníkŧ, ti nemohou tak snadno přecházet od jednoho výrobce k jinému; míra hospodárnosti - je charakterizována zkušenostním efektem, úsporami z rozsahu, vyuţitím kapacit. Firma se snaţí získat větší trţní podíl a objem produkce, aby byla nákladově konkurenceschopná Struktura odvětví Struktura odvětví a její pochopení je nutným krokem pro provádění dalších analýz. Je nezbytné zjistit, z jakých prvkŧ se systém skládá, jaké jsou vazby mezi těmito prvky, jaké jsou vlivy a vzájemné souvislosti. Je vhodné sestavit určitý hrubý profil odvětví, kdy jako výchozí data mŧţeme pouţít základní charakteristiky odvětví, a určit, zda se jedná o strukturu atomizovanou či spíše strukturovanou neboli konsolidovanou. [19] Atomizované konkurenční okolí je definováno velkým počtem malých firem, nízkou úrovní vstupních bariér a malou diferenciací výrobku, tj. monopolistická konkurence. Konsolidované konkurenční okolí je typické malým počtem firem s velkým trţním podílem, tj. oligopol, popřípadě jedinou firmou, monopolem, a dále existencí vstupních bariér a homogenními či diferencovanými výrobky. [19] Oba typy konkurenčního okolí se svými charakteristikami zpŧsobují určité situace. V případě atomizovaného odvětví je významně a neustále ovlivňován cyklus konjunktury a úpadku. Dochází tak dlouhodobě k omezení tvorby nadprŧměrného zisku. Tímto se stává atomizovaná struktura spíše hrozbou neţli příleţitostí. Vše je zpŧsobeno následovně: nízké vstupní bariéry zpŧsobují, ţe stávající podniky dosahují vysokých 16

26 Teoretická část 2010 výnosŧ, odvětví se tak stává přitaţlivým, coţ přiláká nové konkurenty. Takto se postupem času sníţí zisk podnikŧ na prŧměrnou úroveň, jenţ přestane vábit nové konkurenty. Mezi tím záplava podnikŧ vstupujících do konjunkturálního odvětví vytvoří přebytečné kapacity, ty vedou k cenovým válkám a úpadek je nevyhnutelný. Nejvhodnější strategií pro podniky v atomizovaném odvětví je minimalizace nákladů, ta umoţňuje přeţít firmě v době úpadku a zároveň v době konjunktury dosahovat vysokých výnosŧ. [19] V druhém případě, odvětví konsolidované, dochází k vzájemné závislosti podniků. Jednání jednoho podniku okamţitě ovlivňují trţní podíly ostatních podnikŧ. Nejvhodnější strategií je proto diferenciace produktu prostřednictvím kvality, designu, poskytováním speciálních sluţeb, marketingové komunikace či dodacích podmínek bez jakýchkoliv výrazných cenových změn. Operuje-li v odvětví několik firem s podobnými trţními podíly, pak zvýšení ceny jednou firmou znamená pro tuto firmu ztrátu zákazníkŧ. Ostatní ji nebudou následovat a získají její zákazníky. Pŧsobí-li v odvětví jedna dominantní firma a vedle ní několik menších tvořících tzv. konkurenční lem, pak zvýšení ceny dominantní firmou znamená i zvýšení ceny konkurenčního lemu. Tento respektuje stanovení cen dominantní firmou z obavy odlivu jeho zákazníkŧ. Firmy v konkurenčním lemu nevyuţívají úspory z rozsahu jako dominantní podnik, a nejsou tak schopny poskytnout niţší cenu. Vyšší cena by pro ně znamenala jiţ zmíněný odliv zákazníkŧ. Zvýšení odbytu mohou firmy v konkurenčním lemu dosáhnout vyhledáváním a vyplňováním trţních výklenků prostřednictvím diferenciace. [19] Struktura odvětví není konstantní veličinou, nýbrţ veličinou proměnnou, přesnější pohled na odvětví poskytuje mapa strategických konkurenčních skupin. 17

27 Teoretická část Mapa strategických konkurenčních skupin Mapa strategických konkurenčních skupin je analytickým nástrojem, který rozděluje firmy v odvětví do skupin tak, ţe kaţdá skupina obsahuje firmy s odpovídající či dokonce stejnou trţní strategií, firmy konkurující si na podobném základě, firmy s podobnými záměry. Ve většině odvětví mŧţeme identifikovat několik strategických konkurenčních skupin, ovšem existují i dva krajní případy. V prvním lze rozpoznat existenci pouhé jediné skupiny na mapě, uplatňují-li všechny firmy stejnou trţní strategii. V druhém lze odhalit tolik strategických konkurenčních skupin, kolik obsahuje odvětví firem, to prosazují-li firmy v odvětví trţní strategii zcela odlišnou od konkurence. [30] Firmy, které jsou v jedné strategické skupině, se podobají jedna druhé, a to nejen ve svých obecných strategiích, ale i v jiných směrech. Obvykle mívají stejné podíly na trhu, stejně reagují na vnější události a konkurenční opatření v odvětví. Nejdŧleţitější vliv na rivalitu má vzájemná závislost na trhu, úroveň diferenciace produktu, počet strategických skupin a jejich relativní velikost a strategická vzdálenost mezi skupinami, tj. míra, do jaké se strategie rozcházejí. [28] Mapa strategických konkurenčních skupin vznikne zanesením jednotlivých firem do dvojdimenzionálního grafu, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými, které od sebe odlišují jednotlivé firmy. Vhodnými proměnnými mohou být obrat firmy, velikost firmy, počet pracovníkŧ, šíře nabízeného sortimentu, kvalita produktŧ, cenová politika, pouţívané distribuční kanály, marketingová intenzita, prostorové oblasti pokrytí, cílové segmenty, výzkum a vývoj. Je ţádoucí vytvořit několik map ukazujících konkurenční strukturu odvětví, experimentovat s rŧznými dvojicemi strategických proměnných a ukázat tak situaci v odvětví z rŧzných pohledŧ. Dokončená mapa slouţí nejen k hodnocení postavení jednotlivých podnikŧ, ale i k ocenění struktury odvětví. Zkonstruovaná mapa také pomáhá určit, kdo jsou nejbliţší konkurenti, co je základem konkurenčního boje 18

28 Teoretická část 2010 v jednotlivých skupinách, a jak se v tomto skupiny liší. Celkově přispívá k identifikaci mezer na trhu a hledá příleţitosti pro uplatnění nových strategií, ukazuje moţné menší či větší konkurenční napětí. Čím větší počet skupin, tím větší rivalita mezi konkurenty. Mapa dále usnadňuje uvědomění si vyjednávací síly kupujících či dodavatelŧ. Je uţitečné do mapy nejen naznačit rŧznými šipkami budoucí vývoj a trendy v odvětví, ale zabývat se i otázkami bariér vstupu, tedy meziskupinovou mobilitou. Tyto často mívají na rŧzné skupiny rŧzný dopad, ale mohou nám výstiţně odhalit situaci v odvětví. [19] Obrázek 6 Postup sestavení mapy strategických konkurenčních skupin [19] Pozn.: citováno dne: Ţivotní cyklus odvětví Ţivotní cyklus odvětví je model odvozen z trhu. Zkoumá, zda počet zákazníkŧ nebo poptávka roste, je či není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu. Z tohoto plyne, ţe fáze ţivotního cyklu odvětví je silně vázána na vývoj poptávky, který se postupně odráţí v tempu rŧstu odvětví. Veškerá odvětví jsou popisována určitými trendy a vývojem zpŧsobujícím změny v odvětví, na které by přítomné firmy měli aktivně reagovat. Většina odvětví prochází pětietapovým vývojem, a to: [30] vznik v této etapě je cílem získat vysoký trţní podíl a vytvořit specifickou přednost, která přitáhne zákazníky, a tímto vybudovat 19

29 Teoretická část 2010 co nejodolnější konkurenční pozici. Ovšem bez zdrojŧ, strategického partnera či investora není vhodné v odvětví vŧbec začínat; růst etapa, v které si podnik klade za cíl zejména upevnit svou pozici a vyuţít rostoucí trh, zvýšit trţní podíl, popřípadě proniknout na nové segmenty či do zahraničí, získat co nejvíce stálých zákazníkŧ a vytvořit vstupní bariéry odvětví; dospělost/zralost - etapa, v níţ na intenzitě nenabývá poptávka, nýbrţ konkurence. Cílem je přetáhnout zákazníky konkurenci lepším uspokojením zákaznických potřeb, zlepšováním kvality výrobkŧ a poskytovaných sluţeb či sniţováním cen; dozrání etapa typická dosaţením vrcholu poptávky, úkolem je sledovat chování konkurence a správně reagovat; úpadek etapa startující poklesem poptávky po výrobcích daného odvětví. Firmy rozvaţují, zda vystoupit z odvětví, sníţit počet segmentŧ či lépe vyuţít investice patřičnou volbou výrobkŧ a sluţeb. 20

30 Teoretická část 2010 Obrázek 7 Ţivotní cyklus odvětví [19] Pozn.: citováno dne: Ţivotní cyklus odvětví a změny, které během jednotlivých etap probíhají, zpŧsobují podniku současně nejen ohroţení, ale i příleţitosti. Dŧleţité je, ţe kaţdá pozice mŧţe přinést úspěch v podobě zisku, ale pouze je-li pouţita vhodná strategie. [19] Uvědomme si, ţe zmíněný model ţivotního cyklu odvětví je velice zjednodušený, bere v úvahu pouze jeden ovlivňující faktor, a to je křivka poptávky. Ve skutečnosti pŧsobí na odvětví celá řada faktorŧ, které zapříčiňují nejrŧznější změny, tyto faktory nazýváme hybné změnotvorné síly. [30] Hybné změnotvorné síly Součástí analýzy odvětví je analýza hybných změnotvorných sil, ta zahrnuje určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Hlavním úkolem analýzy je vybrat nejvýznačnější tři aţ čtyři hybné 21

31 Teoretická část 2010 změnotvorné síly, které zásadním zpŧsobem určují vývoj odvětví, dále reálně odhadnout jejich dopady na podnik a navrhnout variantní strategie. Mezi nejobvyklejší hybné změnotvorné síly řadíme: [30], [19] změny v dlouhodobé míře růstu odvětví změny v podobě rŧstu lákají nové podniky a podporují dodatečné investice do rozšíření kapacit, změny v podobě poklesu donutí podniky k odchodu a zapříčiní odklad investic; noví zákazníci a způsob užívání produktu změny v počínání zákazníkŧ kupujících výrobek a nové styly jeho uţívání nutí přizpŧsobovat nabízené sluţby, ať uţ alternativními distribučními cestami, modifikací marketingové komunikace nebo rozšiřováním, popřípadě zuţováním portfolia. Pro rozpoznání charakteristik nutných pro segmentaci zákazníků mŧţeme pouţít ukazatele demografické (věk, pohlaví, velikost rodiny, ţivotní cyklus rodiny), sociálně-ekonomické (povolání, příjem, vzdělání), etnografické (národnost, rasa, náboţenství), fyziografické (zdravotní stav, rozměry), geografické (regiony, typ a velikost sídel, podnebí, hustota osídlení), sociální třída, ţivotní styl, očekávání od výrobku, frekvence a objem uţívání výrobku; výrobkové inovace a změny technologií diferenciace výrobku a nové technologické postupy významně mění strukturu odvětví, umoţňují nejen lépe uspokojit potřeby zákazníkŧ lepšími a efektivnějšími výrobky, ale i vyrábět s mnohem niţšími náklady; nové formy marketingu klasické i nevšední formy marketingu mají pro obchod veliký význam; vstup či odchod významné společnosti mění významně strukturu odvětví a konkurenční vztahy; 22

32 Teoretická část 2010 rozšíření technologického know-how pomocí obchodních publikací, vědeckých časopisŧ, přetahováním zaměstnancŧ, udílením licencí, tvorbou joint venture, akvizicí; rostoucí globalizace odvětví nadnárodním společnostem umoţňuje snadno přenášet své know-how z jedné země do druhé a obdrţet tak konkurenční výhodu nad domácími podniky; změny nákladové efektivnosti rychlý nárŧst nákladŧ na klíčové vstupy vyvolává rozvoj nových technologií, hledání substitutŧ a mŧţe být příčinou radikálních změn podnikŧ; hybné síly plynoucí z makrookolí viz. Obrázek 2 PEST analýza (politicko-legislativní, ekonomické, socio-kulturní, technologické faktory) Klíčové faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu jsou základními činiteli úspěšnosti firmy v daném odvětví, vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na straně jedné a charakteristikami odvětví na straně druhé. Klíčové faktory úspěchu se mohou vázat k organizačním schopnostem, technologii, výrobě, distribuci, marketingu. Stejně jako u hybných změnotvorných sil je vhodné nalézt pouze tři aţ čtyři dominující, které ovlivňují dlouhodobou úspěšnost firmy, a plyne z nich určitá specifická přednost. Klíčové faktory úspěchu jsou východiskem pro určení strategie podniku. [19] 23

33 Teoretická část 2010 Obrázek 8 Klíčové faktory úspěchu v různých oblastech [30] 24

34 Teoretická část 2010 Pozn.: citováno dne: Analýza konkurenčního prostředí Analýza konkurenčního prostředí úzce navazuje na analýzu mikrookolí a mŧţe být povaţována za její významnou součást. V jejím popředí je zejména konkurence v okolí. Konkurenční okolí mŧţe být vytyčeno s rŧznou šíří. Philip Kotler rozlišuje čtyři úrovně konkurentŧ, a to podle nahraditelnosti výrobku: [19] první úroveň konkurenti nabízející podobné výrobky stejným zákazníkŧm za podobné ceny; druhá úroveň konkurenti nabízející podobné výrobky všech tříd; třetí úroveň konkurenti nabízející podobnou sluţbu; čtvrtá úroveň konkurenti usilující o jedny zákazníkovy peníze. 25

35 Teoretická část 2010 Konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost firmy, a proto je nutná jejich znalost vyjasňující nejen silné a slabé stránky podniku, ale ozřejmující i místa, v nichţ se nabízí největší příleţitosti a odkud mohou přicházet ohroţení. K řešení tohoto problému je vyuţívaný Porterŧv model pěti sil. [19] Porterův model pěti sil, 5F Úroveň konkurence závisí na pěti základních konkurenčních silách, které definoval Michael Porter, profesor Harvard Business School, ve svém modelu. Porterŧv model pěti sil, tzv. analýza 5F, se skládá z rozboru zdrojŧ konkurence, intenzity konkurence, akce a reakce konkurentŧ, současné a budoucí konkurenční situace. Cílem modelu je pochopit konkurenční síly, které v prostředí pŧsobí, identifikovat ty, které mají pro podnik největší vliv z hlediska budoucího vývoje, vyrovnat se s nimi a reagovat na ně tak, aby jejich pŧsobení prospívalo podniku. Analýza se orientuje na uvědomění si situace v odvětví, rozhodnutí o celkové atraktivitě či neatraktivitě odvětví, tvorbě konkurenční výhody podniku. [19] Mezi pět základních konkurenčních sil Michael Porter řadí: [19] ohrožení ze strany nově vstupujících vstup potenciální konkurentŧ je ovlivněn bariérami a očekávanou reakcí současných konkurentŧ vŧči nově vstupující firmě. Tato reakce mŧţe být pasivní nebo naopak velice agresivní. Nárŧstem počtu subjektŧ uvnitř konkurenčního prostředí se zvyšuje intenzita konkurence, ta je tím větší, čím niţší bariéry vstupu do odvětví existují a naopak. Mezi nejběţnější bariéry vstupu patří úspory z rozsahu zpŧsobené velkými objemy výroby či léty zkušeností, kapitálová náročnost, potřeba technologií a speciálních know-how, přístup k distribučním kanálům, surovinám, energiím a lidským zdrojům, znalost značky a loajalita zákazníků. V neposlední řadě také legislativní opatření a vládní politika v podobě udělování licencí, antimonopolní politiky 26

36 Teoretická část 2010 či dotací. Neméně dŧleţitou bariérou mŧţe být schopnost existujících konkurentŧ sníţit po vstupu nových konkurentŧ náklady či zlepšit sluţby; interní rivalita mezi konkurujícími si firmami - nejsilnější z konkurenčních sil, má podobu konkurenčního boje mezi podniky. Akce jedné konkurenční firmy vyvolává reakci jiné, podniky jsou vzájemně závislé. Konkurenční tlak je tím vyšší, čím je v okolí větší počet velkých konkurentů se stejnosměrnou orientací, vyšší fixní náklady, nízká diferenciace produktu, pomalá míra rŧstu neboli stagnace trhu, vysoké výstupní bariéry zpŧsobující nemoţnost zanechat podnikatelské činnosti, akvizice slabších podniků a globální zákazníci; ohrožení ze strany dodavatelů je tím větší, čím je větší vyjednávací síla dodavatelů. Pokud je podnik závislý na jednom dodavateli, pak lze v odvětví očekávat vyšší intenzitu konkurence. Síla dodavatele se zvyšuje, pokud neexistují substituty dodávaného výrobku, a pokud pro něj odvětví není příliš významné; vyjednávací síla zákazníka je tím větší, čím snadněji mohou zákazníci přecházet na jiné zboţí či sluţby. Tímto zpŧsobem mohou sníţit ceny, zvýšit kvalitu. Síla zákazníkŧ se zvyšuje, pokud podnik má málo zákazníkŧ nakupujících velká mnoţství, nebo pokud prodává zbytný produkt; ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů síla konkurence je tím vyšší, čím bude vyšší tlak ze strany substitutů a niţší tlak ze strany komplementů. Substituční produkty jsou produkty, které mohou plnit stejnou funkci jako náš výrobek. Zákazníci pak srovnávají faktory ceny, výkonu, kvality, a případné náklady na přechod ke konkurenci. Komplementární produkty jsou doplňkem našeho výrobku. 27

37 Teoretická část 2010 Společné pŧsobení těchto pěti dynamických konkurenčních faktorŧ rozhoduje o schopnosti firmy v daném odvětví vytěţit takovou míru zisku, která převýší cenu vloţeného kapitálu. Tyto faktory ovlivňují základní sloţky pro návratnosti investic, jako jsou ceny, náklady a potřebné investice v daném odvětví. Kaţdé odvětví je jedinečné a má svou vlastní jedinečnou strukturu, tzn. kaţdý faktor nabývá na rŧzné intenzitě. [29] Výnosnost bude nízká, pokud všech pět faktorŧ nabývá na síle. Slabé faktory pak dovolují nadprŧměrnou výnosnost. Z tohoto vyplývá, ţe změny v silách mohou pozitivně i negativně ovlivňovat výnosnost odvětví. Cílem je objevit takovou pozici v odvětví, kdy bude podnik nejsnáze čelit konkurenčním silám a jejich vliv obrátí ve svŧj zájem. [19] Obrázek 9 Porterův model pěti sil, 5F [19] Pozn.: citováno dne:

38 Teoretická část Identifikace konkurenční pozice Vymezení strategické pozice podniku je krokem pro tvorbu jeho rozvojové strategie, pro vymezení této strategické pozice se provádí analýza strategických skupin, trţní segmentace, analýza očekávání zákazníka a identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb v rámci SWOT analýzy. Vzájemnou kombinací dat hledáme případné synergie. [19] Cílem je odhalit strategické cíle a strategie klíčových konkurentŧ, výhody a nevýhody konkurenčních výrobkŧ. Tímto odhalením budeme schopni lépe předpokládat jejich reakce. [30] Analýza strategických skupin Analýza, s jejíţ pomocí definujeme organizace a podniky, které mají stejnou strategickou charakteristiku a vzájemně si konkurují na stejné bázi. Někdy mohou dva výrobci vyrábět totéţ, ale zpŧsob zvolené strategie jim dovolí vedle sebe koexistovat bez vzájemné konkurence. Cílem této analýzy je získat informace o nejvíce nebezpečných konkurentech a jejich projevech v rozmezí konkurenční skupiny. Tato analýza mŧţe navazovat na identifikaci klíčových strategických příleţitostí a hrozeb. [19] Trţní segmentace Trţní segmentace je rozdělení celkového agregátního trhu na dílčí trhy, tedy skupiny zákazníkŧ, podle určitých osobitých charakteristik. Cílem je rozeznat skupinu aktuálních konkurentŧ od skupiny potenciálních konkurentŧ. Děje se tak proto, ţe ţádný trh není zcela homogenní, ale obsahuje v sobě rŧzné skupiny spotřebitelŧ s odlišnými poţadavky. Segmentování soustřeďuje zákazníky do homogennějších skupin. [18] Zákazníci a uţivatele v segmentu mají v podstatě stejné potřeby, které uspokojují určitými stejnými výrobky. Jejich reakce na určité marketingové akce budou podobné. Podnik pak lépe vyhoví potřebám zákazníka, pruţněji 29

39 Teoretická část 2010 reaguje na změny v jejich přáních, coţ se mŧţe stát zdrojem konkurenční převahy nad ostatními výrobci. Nemenší význam přináší i účelnější vynakládání finančních prostředkŧ firmy a efektivnější distribuce, kdy dodáváme pouze tam, kde jsou výrobky ţádané. [18] Pokud se rozhodneme segmentovat, je dŧleţité stanovit si správně segmentační kritéria, odhadnout atraktivnost jednotlivých trţních segmentŧ a určit relativní trţní podíl podniku v jednotlivých segmentech. Jedinečné schopnosti organizace přináší konkurenční výhodu, kterou by právě tyto vybrané segmenty měly být uspokojovány. Organizace díky segmentaci lépe pochopí poţadavky zákazníkŧ, a vytvoří portfolio výrobkŧ, pozici, cenovou hladinu, zpŧsob distribuce a reklamy na míru zákazníkŧm. [19] Na začátku trţní segmentace je vhodné identifikovat odvětví a definovat trh, na kterém organizace pŧsobí a neopomenout základní smysl existence organizace. [19] Základnu pro segmentaci mohou tvořit kritéria: [18] geografická stát, region, město, venkov, určité místo; demografická pohlaví, věk, etnická příslušnost; socioekonomická zaměstnání, příjem, vzdělání, sociální postavení; psychologická osobnost, povaha, preference, zájmy a záliby; psychografická názory, postoje, ovlivnitelnost, ţivotní styl; nákupní chování, zvyky frekvence, rozsah, intenzita, čas. Je vhodné si klást i doplňující otázky typu jaké, jak, kde, kdy, proč, kdo. 30

40 Teoretická část 2010 Obrázek 10 Šest otázek segmentace trhu[19] Pozn.: citováno dne: Analýza očekávání zákazníků Jak jiţ sám název napovídá, pro podnik je dŧleţité pochopit hodnoty, které jsou nejpodstatnější pro zákazníky, a tyto dále rozvíjet. Prvním úkolem je nalézt relevantní trţní segmenty, o nichţ bylo hovořeno v předchozí kapitole. Dále identifikovat zákazníkem nejvíce ceněné 31

41 Teoretická část 2010 vlastnosti produktu a analyzovat konkurenty vzhledem k plnění zákazníky poţadovaných a ceněných skutečností. [19] 1.6 Interní strategická analýza Interní strategická analýza neboli analýza vnitřních zdrojŧ a schopností podniku identifikuje strategickou zpŧsobilost, kterou podnik musí mít, aby mohl pruţně a nepřetrţitě reagovat na hrozby a příleţitosti vznikající v jeho okolí. Výsledkem je nalezení a udrţení specifické přednosti podniku, tedy konkurenční výhody. [30] Úkolem je vyhodnotit výchozí situaci podniku, a tímto specifikovat vnitřní zdroje a schopnosti, a následně zvláštní přednosti podniku jako zdroj konkurenční výhody. Analýza zdrojŧ a schopností se zabývá širokým rozsahem činností v podniku, od výroby, financí, marketingu přes výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojŧ, servis atd. Je nutné vyčíslit jejich současný stav, a zváţit podmínky pro budoucí rozvoj. [30] Analýza zdrojů podniku Základními prvky analýzy zdrojŧ podniku jsou individuální zdroje podniku. Ovšem k hodnocení je potřeba zjistit, jak tyto zdroje přispívají k budování konkurenční výhody, a do jaké míry jsou pro nás jedinečné a nenapodobitelné. Obecně lze zdroje rozdělit do čtyř skupin, a to: [30] hmotné stroje, zařízení, vybavení, budovy, haly, dopravní prostředky; lidské struktura pracovních sil, organizace práce, vzájemná zastupitelnost, kvalifikace, motivace, adaptabilita pracovníkŧ; finanční vlastní zdroje a cizí zdroje, závazky, pohledávky; nehmotné image společnosti, patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, ochranné známky. 32

42 Teoretická část 2010 Cílem není pouze popsat existující zdroje, ale především posoudit jejich kvalitu, unikátnost a napodobitelnost. Nejedná se o pouhý výčet aktiv ve vlastnictví, ale hledání vazeb a synergií mezi nimi. Tyto mohou být zdrojem konkurenční výhody. [30] Obrázek 11 Zdroje podniku Pozn.: Vlastní schéma Analýza schopností podniku Analýza schopností podniku plně souvisí s analýzou zdrojŧ podniku. Pokud není podnik schopen zdroje plně vyuţívat, pak ztrácejí smysl. Projevem schopností podniku je míra vyuţití zdrojů, která se mŧţe stát základem pro diferenciaci výrobku nebo úsporou nákladŧ. Stejně tak dŧleţitý je zkušenostní efekt, kdy na základě získaných zkušeností s výrobou lze kaţdou další jednotku vyrobit s niţšími náklady. Jedná se tedy o vztah mezi jednotkovými náklady a kumulovaným objemem výroby. [30] 33

43 Teoretická část 2010 Dŧleţitou součástí analýzy podniku je finanční analýza, která zhodnocuje finanční pozici podniku, buď ex post, do minulosti, anebo ex ante, do budoucnosti. Nástrojem finanční analýzy jsou poměrové ukazatele rentability, platební schopnosti, aktivity a zadluţenosti. Závěry získané z finanční analýzy slouţí pro určení silných a slabých stránek podniku a identifikaci základŧ konkurenční výhody. [19] 1.7 Syntéza pomocí SWOT analýzy SWOT analýza vychází z výsledkŧ externí i interní analýzy. Je jednoduchým nástrojem zaměřeným na klíčové faktory ovlivňující strategické postavení podniku. S vyuţitím informací z předešlých externích analýz identifikuje příleţitosti a ohroţení vyplývající z vnějšího prostředí. Stejně tak vyuţívá získané informace z interních analýz k identifikaci silných a slabých stránek z prostředí vnitřního. Přehled silných a slabých stránek, příleţitostí a ohroţení je vhodné omezit na 7-8 charakteristik. Dŧleţité je nejen klíčové faktory vyjmenovat, ale především posoudit vzájemné vztahy mezi nimi. SWOT analýza tímto odhalením směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. [30] Identifikace klíčových příleţitostí a hrozeb Příleţitosti přinášejí potenciální uţitek pro firmu. Příleţitosti, které okolí nabízí, by měly být vyuţity a případně získány jako konkurenční výhoda. Mŧţe se jednat o navázání kontaktŧ s novými partnery, moţnost expandovat na nové trhy, získání investorŧ, zlepšení povědomí o firmě a další. [12] Hrozby představují protipól příleţitostí. Hrozbou se mŧţe stát nestabilita firmy či politická situace, nová silnější konkurence, ţivelná pohroma, přijetí nového zákona, ztráta dobrého jména firmy, ztráta klíčového zákazníka a další. [12] 34

44 Teoretická část Identifikace klíčových silných a slabých stránek Silné stránky jsou úspěchem samotné organizace. Silnou stránkou mŧţe být velikost firmy, zkušenosti, motivační techniky, kvalifikovaní a kvalitní pracovníci, moderní technologie, know-how, geografické umístění, flexibilita firmy, její dobré jméno a značka, unikátnost a design výrobku, spolehlivost a stálost dodavatelŧ a odběratelŧ, dovednost plnit poţadavky zákazníkŧ včas, rychlý servis, výjimečná propagace a další. [12] Slabé stránky jsou protikladem vyjmenovaných silných stránek. K slabým stránkám mŧţeme ještě přidat nedostatek dovedností, nedostatečnou kontrolu výstupu, nedostatečné kapacity, nedostatečnou komunikaci na všech úrovních řízení, nepochopení marketingu a reklamních kampaní a další. [12] SWOT analýza Kombinací vnějších a vnitřních faktorŧ vznikají čtyři moţné situace, přinášející čtyři rŧzné varianty strategií: [30] přístup MAX-MAX (SO) nejpříznivější kvadrant, úkolem je vyuţívat svých silných stránek a příleţitostí, které nabízí okolí podniku. Jedná se o strategii ofenzivní rŧstově aţ agresivně orientovanou; přístup MAX-MIN (WO) - snaţit se neutralizovat slabé stránky za pomoci příleţitostí z okolí, strategie turnaroundu; přístup MIN-MIN (WT) nejméně příznivý kvadrant, úkolem je minimalizovat rizika i slabé stránky. Jedná se o strategii defenzivní, obrannou; přístup MIN-MAX (ST) - vyuţívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb a jejich přeměnu v příleţitosti, strategie diverzifikační. 35

45 Teoretická část 2010 Obrázek 12 SWOT analýza [30] Pozn.: citováno dne: SWOT analýza je velmi oblíbená pro svou jednoduchost, přehlednost, srozumitelnost a názornost. Má ale i své nevýhody, a to statičnost hodnotí současnost a ne budoucnost, subjektivnost je ovlivněna tvŧrcem, konzervatismus snaha o zlepšení stavu, nikoliv o hledání nových řešení. [19] K hodnocení SWOT analýzy je potřeba zjistit jednotlivé váhy faktorŧ. Pro zjištění vah jednotlivých faktorŧ se v obou případech, tedy jak silných a slabých stránek, tak příleţitostí a hrozeb, pouţije metoda párového porovnání. Kdy se jednotlivým faktorŧm přiřazují body 1-5 podle dŧleţitosti pro podnik (5 znamená největší S, W, O, T). Skóre je pak násobkem váhy a bodového ohodnocení. Rozčlenění jednotlivých faktorŧ se provádí na základě porovnání celkového skóre s bodovým ohodnocením, kdy vyšší 36

46 Teoretická část 2010 hodnota neţ sumy skóre znamená silnou stránku či příleţitost, niţší hodnota slabou stránku či hrozbu. V případě relativní rovnosti se faktory povaţují za neutrální. [19] Zde je moţné vyuţít i tzv. Paretova pravidla 80/20. Podle tohoto pravidla pouhých 20 % přinese aţ 80 %. Například 20% zákazníkŧ přinese 80% obratu, 20% potenciálních hrozeb mŧţe zpŧsobit 80% finančních ztrát. Proto před uplatněním tohoto pravidla je nutné jednotlivé faktory uspořádat od nejzávaţnějších po méně závaţné. [15] 1.8 Formulace a tvorba strategií Na základě získaných výsledkŧ z provedených externích i interních analýz je moţné formulovat strategii, s moţností odhalení konkurenčních výhody. Ústředním bodem z hlediska jednotlivých krokŧ tvorby strategie je klasifikace optimálního stavu v poslání či misi podniku, a dále vymezení rozsahu prováděných strategických záměrů. [19] Typologie strategií Rozlišujeme tři základní typy strategií, podle toho jak hodnotíme své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných konkurenčních subjektŧ. Třemi typy strategií jsou strategie ofenzivní, neutrální, defenzivní. Ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy vlastní rozvojové záměry jsou na lepší úrovni neţ rozvojové záměry ostatních rozhodovacích subjektŧ. U strategie neutrální jsou rozvojové záměry obou na srovnatelné úrovni. Defenzivní strategie je opakem ofenzivní, a specifikuje situaci, kdy jsou záměry rozhodovacích subjektŧ na lepší úrovni neţ vlastní rozvojové záměry. [19] Generické konkurenční strategie Michael E. Porter je autorem generických konkurenčních strategií. Vychází z předpokladu, ţe produkty i sluţby jsou obecně stejně dostupné a zákazník 37

47 Teoretická část 2010 si produkt či sluţbu vybere za předpokladu, ţe cena výrobku je nižší neţ cena konkurenční, anebo pokud vnímaná přidaná hodnota výrobku či sluţby vznikající jeho pouţíváním či spotřebováváním je vyšší neţ konkurenční. [19] Pro volbu správné strategie je potřebné definovat cílové zákaznické skupiny, potřeby zákazníkŧ a zdroje vnímané přidané hodnoty, zjistit informace o moţnostech konkurentŧ, rozhodnout o vhodnosti strategií, a zároveň vše koordinovat v souladu s řízením podniku. [19] Existuje 8 větví konkurenčních strategií, které reprezentují rŧzné kombinace ceny výrobku a vnímané přidané hodnoty, a to: [19] cenové strategie - větev 1 Strategie nízké ceny a nízké přidané hodnoty a větev 2 Strategie nízké ceny tyto lze aplikovat jen v případě, ţe je moţné v rámci konkurenčního prostředí udrţet nejniţší náklady, tedy prvenství v celkových nákladech. Velice často jsou tyto pozice udrţovány velikostí trţního podílu a schopností úspor z rozsahu; větev 3 Hybridní strategie strategie zachovávající diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině. Tato strategie je dlouhodobě neudrţitelná na jednom trhu, ale pouţít lze v případě vstupu na nový trh, který je jiţ konkurencí obsazen nebo v případě, kdy je podnik schopen umístit na trh výrazně větší podíl neţ konkurence a zachovat si ziskovost; větev 4 Strategie diferenciace strategie podniku, který disponuje jedinečným produktem či silnou image značky, kterou vybudoval nejen díky marketingovým nástrojŧm; větev 5 Strategie cílené diferenciace strategie zaloţena na diferenciaci produktu, jeţ je zaměřen na konkrétní trţní segment, který je ochoten za vyšší přidanou hodnotu zaplatit i vyšší cenu; 38

48 Teoretická část 2010 větev 6, 7, 8 Neúspěšné strategie strategie, které nelze realizovat v běţném trţním prostředí. Obrázek 13 Generické konkurenční strategie [19] Pozn.: citováno dne:

49 Praktická část Praktická část 2.1 Informace o společnosti Název společnosti: SALE Praha, s. r. o. Právní forma: společnost s ručením omezeným Sídlo: Drhovice 1, PSČ IČO: Datum zápisu do OR: Základní kapitál: Kč ,- Provozovny: Café Campanila, Café La Torta, U Zlaté konvice, U Labutě Café Campanila je jednou ze čtyř provozoven společnosti SALE Praha, s. r. o., jejíţ sídlo se nachází v Drhovicích. Společnost SALE Praha, s. r. o. dále vlastní kavárny U Zlaté konvice a U Labutě v Praze, a kavárnu a restauraci Cafe La Torta v Táboře. Pro účely této strategické analýzy se budu dále zaměřovat pouze na kavárnu Café Campanila. Struktura: 40

50 Praktická část 2010 Jednatelé: JUDr. Hana Kozubová s 51 % podílem Ing. Radka Schneiderová s 49 % podílem Jménem společnosti jedná kaţdý z jednatelŧ samostatně, podepisování za společnost se děje tak, ţe k napsanému nebo vytištěnému obchodnímu jménu společnosti připojí svŧj vlastnoruční podpis jeden z jednatelŧ. Předmět podnikání: Provozovna: pekařství cukrářství hostinská činnost velkoobchod specializovaný maloobchod Café Campanila Adresa: Farského 1461, Tábor, PSČ Cíl: nabízet kvalitní a netradiční zákusky, dezerty, dorty a kávu v příjemném, vkusném a moderním prostředí Logo: Mise podniku není formálně dokumentovaná, ale majitelka má jasnou představu o smyslu existence podniku. Kavárna a cukrárna Café Campanila je spojením útulného, nezaměnitelného prostředí a kvalitních, nezvyklých zákuskŧ. Místo, kde si mŧţete přijít odpočinout, popovídat s přáteli nebo pouze podráţdit své smysly, říká majitelka. 41

51 Praktická část 2010 Café Campanila je moderní táborská kavárna a cukrárna v centru města na křiţovatce ulic Farského a 9. května. V příjemném prostředí si mŧţete dát kávu a k ní zakousnout některý z čerstvých dezertŧ. Den v kavárně začíná snídaní a končí lahví dobrého vína. Co se týče historie, Café Campanila byla zaloţena v roce 2000, na zdejším trhu tedy pŧsobí jiţ 10 let, z toho 5 let jako cukrárna, kavárna i restaurace a posledních 5 let jen jako cukrárna a kavárna. V roce 2005, kdy byla zrušena restaurace v Café Campanile, byla zároveň otevřena nová kavárna s restaurací Cafe La Torta. Ta nejenţe skýtá lepší zázemí pro přípravu jídel (větší kuchyně), ale převzala i restaurační menu z Café Campanily. Zrušení restaurace v Café Campanila tedy bylo logickým krokem předejití duplicitního jídelního menu obou provozoven. Výrobky Café Campanily přináší vysokou kvalitu, novou chuť. Vše je umocněno moderním designem kavárny ve stylu zvonice, s velkými zlatě orámovanými obrazy, svícny a dalšími zajímavými prvky. V létě je moţnost posedět na venkovní terase. Café Campanila nabízí svým zákazníkŧm teplé dezerty v podobě palačinek, zmrzlinové poháry, nejrŧznější druhy kávy, čajŧ a horkých čokolád, nealkoholické nápoje, piva, vína, likéry a destiláty, i koktejly, které si mŧţete vychutnat uvnitř v kavárně. Dále je zde moţnost nákupu rozmanitých zákuskŧ a dortŧ, a to přímo z aktuální vystavené nabídky, anebo na objednávku sebou domŧ. Aktuální menu včetně cen je uvedeno v Příloze 1. Café Campanila má otevřeno kaţdý den v pondělí až sobotu od 9:00 do 20:00 hodin, v neděli pak od 11:00 do 20:00 hodin. Kapacita kavárny je 50 míst, z toho 35 míst vzadu a 15 míst vpředu. Zadní místa jsou kuřácká, přední místa nekuřácká. Místnosti jsou odděleny dveřmi. Přístup do kavárny je bezbariérový. 42

52 Praktická část 2010 Café Campanila nevlastní žádné certifikáty, ani patentovaná know-how pro přípravu svých originálních výrobkŧ. Café Campanila se zabývá i ochranou životního prostředí, s čímţ souvisí například třízení odpadu, odvoz kartónŧ, papíru, i pouţitého oleje, a další. Foto: Organizační struktura: V Café Campanila se střídají dvě směny, na tzv. krátký a dlouhý týden. Na jedné směně vţdy pŧsobí provozní manaţerka, dvě servírky-prodavačky 43