SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU

Transkript

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA Materiálovotechnologická fakulta Trnava Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU Konzultoval: Prof. Ing. Sakál Peter, CSc. Vypracovali: Bc. Čuvalová Silvia Bc. Dúcky Marián Bc. Kryštofová Jana Bc. Oravcová Miroslava Školský rok: 2005/2006 Ročník: 1.-Ing., EŠ

2 OBSAH ÚVOD...4 1POSLANIE A CIELE PODNIKU Poslanie podniku Ciele podniku Hierarchia cieľov Formulovanie cieľov Obsah cieľov Stanovenie cieľov PODNIKOVÁ STRATÉGIA Základné typy stratégií podniku Úrovne strategického manažmentu a stratégie podniku Riadenie a hodnotenie portfólia Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie Aplikácia portfóliovej analýzy Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek Formulovanie podnikovej stratégie Tvorba stratégie a výber variantov stratégie Tvorba a výber variantov stratégie KONKURENCIA, KONKURENČNÉ SILY, JEJ FORMY Trhová konkurencia Konkurenčné sily a jej formy Intenzita konkurenčných síl a životný cyklus odvetvia HODNOTENIE KONKURENČNEJ POZÍCIE Priebeh benchmarkingu Analýzy zdrojov firmy Analýza schopností firmy KONKURENČNÝ BOJ Defenzívne vedenie konkurenčného boja Ofenzívne vedenie konkurenčného boja Riadenie a hodnotenie portfólia Charakteristiky súčasnej podnikovej stratégie

3 5.3.2Aplikácia portfóliovej analýzy Hodnotenie strategických parametrov podnikateľskej jednotky KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU Kľúčové firemné faktory úspechu Kľúčové faktory určujúce úspešnosť firiem Balanced Scorecard Finančná perspektíva Zákaznícka perspektíva Perspektíva interných procesov Perspektíva učenia sa a rastu URČENIE KFÚ V PRAXI - PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE Prípadová štúdia Penta Investments, a.s Prípadová štúdia Fond rozvoja Liptova Prípadová štúdia agroturistický sektor Prípadová štúdia Holcim, a.s Prípadová štúdia podniky poskytujúce poradenstvo v oblasti rozvoja zamestn Prípadová štúdia OTP Banka Slovensko Prípadová štúdia Unibanka Prípadová štúdia Drevona Bratislava, a.s ZÁVER POUŽITÁ LITERATÚRA

4 Zoznam ilustrácií: Obr. 1 Hierarchia cieľov založená na rozsahu vplyvu [12] 6 Obr. 2 Základné úrovne stratégií podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami [11] 15 Obr.3 Porterov model piatich konkurenčných síl [4] 27 Obr. 4 Postupnosť krokov pri uplatňovaní BSC [6] 52 Obr. 5 Organizačná štruktúra Penta Investments [28] 54 Zoznam tabuliek: Tab. 1 Poslanie podniku [12] 6 Tab. 2 Klasifikácia cieľov podľa rozsahu vplyvu, zodpovednosti manažérov a časového rozpätia [12] 8 Tab.3 Výrobkovo-trhová matica [8] 21 Tab.4 Najbežnejšie typy KFÚ [14] 44 Tab.5 Politika a stratégia spoločnosti [24] 57 Zoznam skratiek: BSC Balanced Scorecard KFÚ Kľúčové faktory úspechu KPI Key Performance Indicators MSP Malé a stredné podniky 3

5 ÚVOD Strategické plánovanie a súbor jeho nástrojov a koncepciíí sa vynoril až začiatkom 70-tych rokov. V 50-tych a 60-tych rokoch si americkí i západoeurópski manažéri celkom dobre vystačili s operatívnym riadením. Prudký rast objemu dopytu, obmedzené zdroje materiálov a energií, rast inflácie, postupujúca ekonomická stagnácia, ako aj rast nezamestnanosti, vyvolali potrebu tvorby marketingových stratégií. Prudký vývoj v národnom hospodárstve Slovenskej republiky nastal v súvislosti s reštitúciou, privatizáciou, liberalizáciou cien, zvyšovaním daní i úrokových sadzieb a neustále sa zvyšujúcou konkurenciou prichádzajúcou aj zo zahraničia. Prvoradým cieľom firiem už nie je len vyrobiť produkciu, ale zabezpečiť aj jej predaj. Do pozornosti sa dostal zákazník, od ktorého potrieb a želaní sa odvíja celá marketingová stratégia firmy. Je pochopiteľné, že každý podnik túži byť úspešný a snaží sa o to rôznymi spôsobmi. Najčastejšie modernizáciou svojich technológií, zariadení a strojového parku. I keď je nepopierateľné, že uvedené spôsoby k tomu slúžia, zabúda sa, že bez dobrých odborníkov v organizácii sú aj takéto opatrenia málo efektívne. Najdôležitejšou podmienkou úspešnosti každého podniku je uvedomovanie si hodnoty a významu ľudských zdrojov uvedomovanie si, že práve ľudské zdroje predstavujú najväčšie bohatstvo podniku. V tejto semestrálnej práci sa chceme zamerať na teoretické poznatky tématiky kľúčové faktory úspechu a tiež na príklady z praxe z jednotlivých oblastí, resp. spoločností. 4

6 1 POSLANIE A CIELE PODNIKU 1.1 Poslanie podniku Poslanie je jedným z dôležitých východísk pri tvorbe podnikovej stratégie. Príčina existencie firmy by mala byť skoncentrovaná v poslaní. Za významné podnikové charakteristiky sú považované: účel organizácie (poslanie), všeobecný smer, ktorý presadzuje vrcholový manažment stratégia. Poslanie podniku predstavuje účelovú charakteristiku organizácie, vysvetľuje dôvod, prečo firma existuje. Predstavuje najširšiu a najvyššiu úroveň jej cieľov. Prostredníctvom poslania sa podnik odlišuje od ostatných podnikateľských subjektov pôsobiacich v tom istom odvetví, nadobúda len jemu vlastnú a osobitnú totožnosť a ujasní smer ďalšieho napredovania. Poslanie vymedzuje priestor pre strategické úvahy a rozhodnutia na všetkých riadiacich úrovniach podniku. [13] Písomná forma poslania by mala obsahovať informácie: o aké základné výrobky a služby pôjde, rozsah trhov, rozsah zákazníkov, zdroje podnikania, orientáciu organizácie na určité výrobné technológie, prípadne rozhodujúce ciele a zámery. Poslanie podniku býva stanovené určitým stupňom konkrétnosti, či podrobnosti, ale v každom prípade by malo byť jeho vymedzenie transparentné. Poznáme tzv. užšie a širšie vymedzenie poslania. Užšie vymedzenie poslania prezentuje firmu pomerne podrobne a jasne o jeho zameraní, rozhodujúcich výrobkoch a službách, ale môže poskytovať informácie aj o trhoch, na ktorých pôsobí alebo zamýšľa pôsobiť, technológie, ktoré využíva, či zmeny technológie do budúcnosti. Užšie vymedzenie môže znamenať obmedzenie pri prípadnom objavení alebo využívaní príležitostí v meniacom sa prostredí podniku. 5

7 Širšie vymedzenie poslania poskytuje globálnejšiu predstavu o zameraní firmy. Širším vymedzením poslania si firma vytvára priestor na pružné reagovanie a prispôsobovanie sa zmeneným podmienkam a požiadavkám. Je pravda, že firma si týmto vytvára široký priestor pre oblasť podnikania, ale na druhej strane dezorientuje klientelu, pripúšťa pochybnosti o oblasti a zábere podnikania. Tab. 1 Poslanie podniku [12] Širšie vymedzenie poslania Užšie vymedzenie poslania Konzervárenské výrobky Výrobky DIA Textilný a odevný priemysel Dámske odevy Jednoznačné vymedzenie poslania je dôležité, lebo na základe neho vnútorné aj vonkajšie subjekty prijímajú rozhodnutia a dochádzajú k záverom, ktoré sú dôležité pre dosiahnutie cieľov organizácie. Správne vymedzenie poslania podniku je také, ktoré korešponduje s prijímanými cieľmi stratégie a napomáha pri vytváraní image podniku a úspešnej trhovej propagácii. Poslanie je diferencovane komunikované a vnímané vonkajšími a vnútornými subjektmi. Poslanie pre vonkajšie subjekty je projektované a oznamované prostredníctvom verejných vyhlásení, korporatívnych motto, sloganov a menom firmy. Nerozhoduje spôsob komunikovania poslania, ale vecnosť a jednoznačnosť. Stávajú sa prvým impulzom pre vonkajšie subjekty pri investovaní, nákupe výrobkov a služieb, prípadne prejavení záujmu o zamestnanie v podniku. Poslanie pre vnútorné subjekty, t. j, pre priamych účastníkov zamestnancov je demonštrované vyhláseniami vrcholového vedenia, ale vyplýva aj z hodnotového a kultúrneho systému organizácie. Poslanie ovplyvňujú etické, personálne rozhodnutia vnútorných subjektov, vyjadruje filozofiu spoločnosti a význam ich práce, ktoré ovplyvňuje a motivuje zamestnancov k plneniu povinností. Ako sa menia podmienky okolia, aj poslanie sa musí zmeniť. Zmeniť poslanie nie je jednoduchou záležitosťou. Predstavuje zásadný krok s mnohými rizikami. V prípade, keď dochádza k zmene poslania, je potrebné, aby táto zmena bola náležite zviditeľnená, aby sa nereálne vyhlásenia nestali zdrojom zmätku. Súčasne však zmena poslania má dopad i na stratégiu a jej dopracovanie, či zmenu. 6

8 1.2 Ciele podniku Pre určenie strategických cieľov je podstatné poslanie podniku. Stanovenie strategických cieľov je mimoriadne náročnou činnosťou, majúcou nemalý dopad na budúci vývoj firmy a jeho efektívnosť. Tvorba podnikových cieľov je ovplyvňovaná existujúcim politicko-hospodárskym systémom. Cieľom rozumieme žiaduci stav, vyhlásenie, ktorý sa má v budúcnosti dosiahnuť a je merateľný príslušnými kvalitatívnymi a kvantitatívnymi ukazovateľmi, doložený termínovanosťou plnenia. Cieľ je chápaný v zmysle čo chce podnik dosiahnuť, v akej oblasti podnikania a kedy, v akom časovom rozpätí. Strategické ciele musia byť jasne a jednoznačne formulované, časovo limitované. Ideálne ciele sú kvantitatívne, jednoducho stanovené a merateľné Hierarchia cieľov V súvislosti s cieľmi podniku sa stretávame s celou sústavou cieľov, ktoré spolu súvisia a navzájom sa dopĺňajú. Hovoríme o hierarchickej štruktúre strategických cieľov. Z hľadiska hierarchie rozdeľujeme ciele na: ciele spoločenské ochrana prírodných zdrojov, dodržiavanie etických a právnych noriem, ciele zamestnanecké vytvárajú v podniku dobrú klímu pre plnenie strategických cieľov. Patrí sem istota, motivácia, pracovné podmienky, ciele ekonomické sú rozhodujúce z hľadiska prosperity podniku. Sú to ziskovosť, rast podniku, prežitie, rast podielu na trhu a produktivita, ciele sociálne v podmienkach trhovej ekonomiky tvoria súčasť podnikových cieľov. Zameriavajú sa na riešenie sociálnych otázok, vhodnosť pracovných podmienok, spravodlivosť odmeny. Pri tvorbe strategických cieľov je dôležité zosúladenie a vzájomná prepojenosť jednotlivých cieľov. Tie môžu byť postavené: konfliktne, synergicky. Ďalšia hierarchia cieľov je založená na rozsahu vplyvu cieľov. Zo schémy je evidentné, že poslanie organizácie predstavuje najširšiu a najvyššiu úroveň cieľov. Ďalej je to cieľ rozhodujúci pre celú organizáciu korporatívne ciele. Divízne ciele, teda ciele 7

9 podnikateľských jednotiek sú odvodené od cieľov korporatívnych a vlastne cez ciele útvarov, nižších podriadených jednotiek až po ciele jednotlivca. (obr.1) Poslanie Korporatívne ciele Divízne ciele Ciele útvarov Ciele podútvarov Ciele Obr.1 Hierarchia cieľov založená na rozsahu vplyvu [12] Ciele členené podľa rozsahu vplyvu sú diferencované podľa časového rozpätia a zodpovednosti manažérov rôznych úrovní. (Tab. 2) Tab. 2 Klasifikácia cieľov podľa rozsahu vplyvu, zodpovednosti manažérov a časového rozpätia [12] Rozsah vplyvu Úroveň riadenia Časové rozpätie Ciele firmy ako celku (korporatívne) Ciele podnikateľských Jednotiek (divízií) Ciele útvarov (činností) Vrcholový manažment podniku Manažment strednej úrovne Manažéri prvej línie Dlhodobý horizont (3 10 rokov) Strednodobý horizont (1 3 roky) Krátkodobý horizont (0 1 rok) Formulovanie cieľov Prostredníctvom cieľov sa široko a všeobecne formulované poslanie transformuje do konkrétnych budúcich výsledkov. Ciele predstavujú pre vedenie podniku a ďalšie riadiace úrovne záväzok dosiahnuť konkrétne výsledky v konkrétnom čase. Vyjadrujú množstvo, druh a termín splnenia požadovaného výsledku. Každý útvar potrebuje jednoznačné a merateľné 8

10 ukazovatele výkonu, ktoré ukážu jeho prínos k splneniu cieľov celého podniku. Len takto môže vzniknúť výsledkovo orientované úsilie všetkých zamestnancov. [12] Formulovanie významných cieľov na každej úrovni podniku obsahuje minimálne tieto 4 fázy: I. Stanovenie kľúčových oblastí pri tvorbe cieľov Najťažším a najkritickejším krokom v procese formulovania cieľov je stanovenie oblastí, ktoré sú životne dôležité pre budúci úspech organizácie. Každá kľúčová oblasť by mala byť vykrytá cieľom a mala by odrážať výkon organizácie, alebo jej časti. Pre túto prvú fázu sú špecifické ekonomické ciele, a to ziskovosť, rast podniku, rast podielu na trhu, prežitie a sociálna zodpovednosť. II. Určenie časovej štruktúry cieľov Časová štruktúra cieľov je mimoriadne dôležitá. Je totiž rozdiel, či cieľ zvyšovania predaja o 8 % sa má dosiahnuť v priebehu 3 mesiacov alebo 3 rokov. Ťažisko druhej fázy je v dlhodobých cieľoch. Vo všeobecnosti platí, že čím širší rozsah pôsobnosti, tým dlhší časový horizont. III. Určenie veľkosti cieľov Rozhodujúcou otázkou v stanovení veľkosti cieľa je jeho podnetnosť, ale podnetnosť realistická. Je potrebné pozrieť si minulé výsledky. To znamená, analýza doterajšieho vývoja a zistenie tendencií vývoja v kľúčovej oblasti. Zdrojom dôležitých informácií môže byť analýza konkurencie obchodné bulletiny, štatistiky a informácie od managerov expertov. IV. Napísanie cieľov Nezanedbateľnou otázkou je forma, ako sú ciele napísané. Požiadavky pre napísanie cieľov sú: jasné, stručné a jednoznačné, vyhlásené spôsobom, ktoré uľahčuje meranie výsledkov, termíny vhodné pre reálne plnenie zámerov, konzistentné s politikou organizácie. Dôležitou úlohou managerov korporácie je definovať a interpretovať podnikové ciele tak účinne, aby ovplyvnili jednotlivcov. Jednotlivci musia ciele nielen pochopiť, ale ich aj akceptovať. Najlepším spôsobom získania pochopenia jednotlivcov, ako aj akceptovanie cieľov je ich zapojenie do procesu formulácie množiny cieľov. [8] 9

11 1.2.3 Obsah cieľov Ciele musia byť formulované pre všetky oblasti, ktoré sú dôležité pre existenciu a úspešné napredovanie podniku. Tieto oblasti sa označujú ako oblasti kľúčových výsledkov. Možno rozlíšiť kľúčovú oblasť, ktorá má strategický ráz a kľúčovú oblasť, ktorá má finančný ráz. Stanovenie finančných cieľov je nevyhnutné, pretože od ich splnenia bezprostredne závisí existencia podniku. Strategické ciele upriamujú pozornosť na posilňovanie celkovej podnikateľskej pozície na trhu. Ako príklady finančných cieľov možno uviesť: rast tržieb, rast zisku, vyššie dividendy, väčšiu maržu, vyššiu rentabilitu vloženého kapitálu, väčší cash flow, rast ceny akcie, povesť solídneho depozitu pre potenciálnych investorov, diverzifikáciu zdrojov príjmov, stabilné zisky aj počas recesie a pod. Ako príklady strategických cieľov možno uviesť: väčší podiel na trhu, popredná pozícia v odvetví, vyššia kvalita produkcie, nižšie náklady ako hlavní konkurenti, širšia alebo atraktívnejšia výrobková línia, priaznivá povesť u zákazníkov, špičkové služby pre zákazníkov, technologický alebo inovačný vodca, schopnosť konkurovať na medzinárodných trhoch, zachytenie rastových príležitostí a pod. Krátkodobé finančné ciele dostávajú zvyčajne prednosť vtedy, keď sa podnik nachádza v nepriaznivej finančnej situácii. Cieľ vybudovať silnú konkurenčnú pozíciu by mal na dlhší čas prevýšiť záujem o vyššie finančné príjmy počas krátkodobého obdobia. Podniky môžu formulovať rozmanité súbory cieľov. V podstate však budú podriadené jedinému primárnemu cieľu, ktorým je maximalizácia bohatstva vlastníkov podniku. V prípade akciovej spoločnosti vlastníci očakávajú výnos v podobe dividendy. Na ochranu pred krátkodobým správaním P. Drucker navrhuje, aby podniky prijali niekoľko sekundárnych cieľov, ktoré by vyvážili krátkodobé a dlhodobé hľadiská a pokryli nasledujúce kľúčové oblasti: 1. Postavenie na trhu podnik by si mal stanoviť podiel na trhu, o ktorý sa usiluje. 2. Inovácia podnik by si mal stanoviť úlohy v oblasti zavádzania nových výrobkov a služieb, znižovania nákladov. 3. Produktivita podnik by si mal stanoviť ciele zamerané na účinné využívanie zdrojov. 4. Materiálne a finančné zdroje podnik by mal uviesť, akým spôsobom zamýšľa nadobudnúť a účinne využiť tieto zdroje. 5. Ziskovosť podnik by si mal stanoviť ciele kvantifikujúce výnosy vlastníkov a spôsoby ich merania pomocou rozličných ukazovateľov. 10

12 6. Výkonnosť a rozvoj riadiacich pracovníkov podnik by mal definovať aké výsledky sa očakávajú od manažérov a ako sa budú merať. Budúca požadovaná výkonnosť by mala byť zabezpečená prostredníctvom programov rozvoja. 7. Výkonnosť a postoje pracovníkov mali by byť navrhnuté špecifické výkonové úrovne a spôsob merania skutočných výsledkov. Mali by sa tiež navrhnúť typy a stupne postojov. Kľúčové oblasti môžu byť v jednotlivých podnikoch odlišné Stanovenie cieľov Východiskom pre rozpracovanie stratégie je definovanie cieľov. Problematika definovania cieľov je všeobecne zložitá, pretože rad cieľov je vzájomne konfliktných a ciele majú rozdielnu hierarchiu, ktorá závisí od vonkajších a vnútorných podmienok. Pre výrobné podniky možno vymedziť 3 skupiny strategických cieľov inovácií: 1. Zvyšovanie pridanej hodnoty výrobkov a služieb - tento cieľ súčasne splňuje: požiadavky zákazníkov (preferencia nových, vysokokvalitných výrobkov a služieb), zvyšovanie tržieb na jednotku produkcie, Hlavné smery realizácie: vysoké úžitkové hodnoty produkcie (kvalita), variabilnosť a modifikácie výrobkov podľa požiadaviek zákazníkov, krátke dodacie lehoty a vyspelý dodávateľský systém, krátke inovačné cykly a vysoký stupeň novosti. Výstižne tento cieľ vyjadruje anglický slogan make money robiť peniaze. 2. Znižovanie produkčných nákladov Znižovanie spotreby zdrojov vo vnútri produkčného systému (materiál, energia, práca, informácie, obratový kapitál a pod.). Tento cieľ podporuje konkurencieschopnosť výrobkov a služieb na trhu prostredníctvom nižších cien. Hlavné smery znižovania produkčných nákladov sú: eliminácia procesov, ktoré nepridávajú hodnotu, aplikácia progresívnych technológií, pružná automatizácia, 11

13 úsporné organizačné štruktúry, efektívne riadenie. Tento cieľ charakterizuje anglicky slogan save money sporiť peniaze 3. Minimalizácia fixných nákladov (investícií)- tento cieľ vyjadruje tendenciu riešiť konflikt medzi: rastúcimi nákladmi na inovácie výrobkov a technológií, potrebou znižovať fixné náklady pre ekonomiku podnikania, Minimalizácia fixných nákladov sa dosahuje: pružnosťou výrobnej základne, elimináciou nadbytočnosti zdrojov, vysokou úrovňou využívania zdrojov. 12

14 2 PODNIKOVÁ STRATÉGIA 2.1 Základné typy stratégií podniku Uplatnením variantnosti v tvorbe stratégií rozlišujeme niekoľko typov stratégií presadzovaných na úrovni podniku. V literatúre sa môžeme stretnúť s rôznymi prístupmi autorov k vymedzeniu základných typov stratégií. Pre lepšiu orientáciu uvedieme jednoduchú klasifikáciu typov stratégií podľa J. Papulu: [9] Rastové stratégie: interný rast, splynutie, horizontálna integrácia, vertikálna integrácia, konglomerátna diverzifikácia, spoločné podnikanie. B) Stab ilizačná stratégia. C) Útlmové stratégie: konsolidačná, redukcie, likvidačná. D) Kombinované stratégie. Podľa uvedeného v predchádzajúcej časti môžeme rozlíšiť niekoľko typov stratégií presadzovaných na úrovni podniku. A) Rastová stratégia je progresívny typ stratégie, populárny a atraktívny, ktorý vedie k úspechu v podnikaní. Prejavuje sa napr. rastom podielu na stabilnom trhu, udržiavaním postavenia, či zvyšovaním podielu na rozširujúcom sa trhu. Môžeme ju presadzovať prostredníctvom špecifických typov stratégií: stratégia interného rastu predstavuje cestu dosahovania rastu pomocou vlastných zdrojov v dôsledku rozširovania vlastného kapitálu investovaním nerozdeleného zisku do rozvoja podniku, vydávaním nových akcií. stratégia rastu splynutím znamená dosahovanie rastu podniku fúziou dvoch alebo viacerých podnikov podobného zamerania. stratégia rastu integráciou znamená rozšírenie podnikov prostredníctvom akvizíc ie (skúpenia rozhodujúceho balíka akcií iných podnikov ovládnutie): 13

15 o horizontálna rozšírenie pôsobnosti do rovnakého odboru umožňuje zvýšenie podielu na trhu; o vertikálna rozšírenie pôsobnosti do nadväzujúcich odborov umožňuje zjednodušiť distribučné vzťahy (zásobovanie a kooperáciu). stratégia konglomerátnej diverzifikácie predstavuje rast prostredníctvom rozširovania pôsobnosti podniku do nových, pre podnik netradičných odborov (nové výrobky, nové trhy). stratégia spoločného podnikania znamená realizáciu spoločných projektov dvoch alebo viacerých podnikov. B) Stabilizačná stratégia predstavuje stratégiu udržania si dosiahnutej pozície na trhu uskutočňovanie zmien, ktoré zabezpečia udržanie si doterajšieho postavenie i v meniacich sa podmienkach na trhu. C) Útlmové stratégie si zvolia podniky, ktoré v doterajšom svojom vývoji neboli úspešné, ide vlastne o redukciu podnikovej aktivity, a preto nie je stratégiou populárnou. Je uskutočňovaná prostredníctvom špecifických typov stratégií: stratégia konsolidačná - ak existuje možnosť zvrátiť nepriaznivú situáciu podniku. V prvej fáze je potrebné redukovať činnosť podniku (zníženie výroby, nákladov..), v druhej konsolidovať podnik na minimálnej úrovni, v tretej začať budovaním a rozvojom podniku s cieľom rastu a zlepšovania postavenia podniku v odbore; stratégia redukcie zbavenie sa časti podniku, neefektívnych odborov a prevádzok; stratégia likvidácie cieľom je zachrániť zvyšok majetku akcionárov pred nevyhnutným bankrotom použitím premysleného programového postupu likvidácie podniku. D) Kombinované stratégie kombinácia dvoch alebo viacerých predchádzajúcich typov stratégií. Pristupuje sa k nej väčšinou z dôvodu, že časový horizont na ktorý sa stratégia vytvára, predstavuje obdobie, v rámci ktorého podnik v kratších časových úsekoch volí rôzne kroky. Rozhodujúcim kritériom stále zostáva naplnenie strategických cieľov podniku. Klasifikácia stratégií podľa Š. Slávika: [9] A) Rastov é stratégie: stratégia koncentrácie, 14

16 stratégia vertikálnej integrácie, stratégia príbuznej diverzifikácie, stratégia nepríbuznej diverzifikácie. B) Stabilizačná stratégia. C) Revitalizačné stratégie: podniková stratégia zvratu, podniková stratégia redukcie, stratégia reštrukturalizácie portfólia. D) Útlmové stratégie: deinvestičná stratégia, likvidačná stratégia. 2.2 Úrovne strategického manažmentu a stratégie podniku V rámci podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami (predmetmi podnikania) sú zvyčajne tri hlavé úrovne strategického manažmentu, ktorým zodpovedajú tri základné úrovne ( hierarchie) stratégie: stratégia na úrovni podniku, stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky, funkčné stratégie. Stratégia na Ú rovni podniku Stratégia podnikania 1 Stratégia p odnikania 2 Stratégia podnikania 3 Stratégia Stratégia Stratégia Stratégia Stratégia marketingu výroby výskumu zdrojov financií Obr. 2 Základné úrovne stratégií podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami [11] Ak chcú podniky bez ohľadu na veľkosť získať konkurenčnú výhodu a podať lepší výkon ako ich súperi, musia si na podnikateľskej úrovni vypracovať stratégiu. Jej jadro tvorí rozhodovanie a rozhodnutie o tom, ktoré výrobky a služby ponúknuť, na ktorých trhoch 15

17 konkurova ť, aké výrazné spôsobilosti sledovať, akú technológiu uplatniť a aké investície sú na to potrebné. [11] Stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky obsahuje dve hlavné rozhodnutia: voľbu druhu konkurenčnej stratégie, voľbu investičnej stratégie. Sú tri základné druhy konkurenčnej stratégie, predstavujúce rozličné spôsoby konkurencie, ktoré platia pre podniky všetkých odvetví. Sú to podľa Portera: 1. stratégia nákladového vodcovstva (stratégia nízkych nákladov), 2. stratégia diferenciácie (cieľom je dosiahnuť konkurenčnú výhodu), 3. stratégia špecializácie (ohnisková). Pri rozhodovaní o investičnej stratégii musí podnik zhodnotiť potenciálny zisk z prijatej konkurenčnej stratégie v porovnaní s prostriedkami, ktoré sa majú investovať na jej realizáciu. Pri rozhodovaní o voľbe investičnej stratégie sú dôležité dva faktory: konkurenčná sila podniku v odvetví v porovnaní s jeho konkurentmi, štádium životného cyklu odvetvia, v ktorom podnik súťaží. Základná stratégia sa svojim všeobecným a čiastkovo formulovaným obsahom je dobrým východiskom spracovania stratégie podnikania, avšak jej zložky nie sú ešte žiaduco zladené a prispôsobené na potrebnú koordináciu v podnikateľskom riadení. Preto sa ďalej pristupuje ku komplexnejšiemu dotváraniu stratégie a jej konkrétnemu formulovaniu. Na základe tohto postupu spracovávania stratégie sa dotvára komplexná stratégia, do ktorej sa celkovo zahrňuje základná stratégia, strategický profil a strategická koncepcia podnikania. Strategická koncepcia podnikania predstavuje záverečné súhrnné konkrétne vyjadren ie stratégie podnikania so zreteľom na tri koncepčné oblasti. Patrí sem: výrobno-trhová koncepcia, ekonomicko-finančná koncepcia, personálno-sociálna koncepcia. Tieto koncepčné oblasti sa vymedzujú komplexne a vo vzájomnej súvislosti. Strategická koncepcia vyjadruje tak svoje osobitosti so zameraním na rozpracovanie strategických koncepčných prístupov v jednotlivých oblastiach s vymedzením strategických cieľov, potrebných prostriedkov a uplatňovaných postupov a metód na zabezpečovanie žiaduceho rozvoja podnikania. [15] 16

18 2.3 Riadenie a hodnotenie portfólia Riadiť portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých podnikateľských jednotiek, analyzovať vzťahy medzi nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme podnikateľských jednotiek na základe atraktívnosti odvetvia a zaujatej konkurenčnej pozície, navrhovať stratégie vstupu alebo odchodu z odvetví. Riadiace úsilie je zamerané na zvýšenie výkonnosti portfólia a na zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku [9]. Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku pozostáva z nasledujúcich krokov: 1. Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie, 2. Aplikácia portfóliovej analýzy, 3. Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek, 4. Formulovanie podnikovej stratégie Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie Identifikovanie súčasnej podnikovej stratégie utvára základ na dôkladnú strategickú analýzu a formulovanie novej resp. korekciu pôvodnej stratégie. Na celkové vykreslenie stratégie podniku je potrebné bližšie charakterizovať tieto parametre: stupeň diverzifikácie, povahu podnikového portfólia, mieru strategického súladu, územné členenie aktivít podniku, opatrenia na zvýšenie výkonnosti a posilnenie konkurencieschopnosti, opatrenia na deinvestovanie slabých podnikaní, pomer kapitálových vkladov medzi PJ. [12] Aplikácia portfóliovej analýzy Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby sa najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej maticovej analýzy. Matica podnikového portfólia je dvojrozmerný obrazec, v ktorom sú znázornené pozície každého podnikania. Používa sa niekoľko dvojíc ukazovateľov strategickej pozície, pričom jeden ukazovateľ charakterizuje kvalitu odvetvového prostredia a druhý vypovedá o sile podnikateľskej jednotky. Známa je matica BCG, matica GEC, matica životného cyklu odvetvia. 17

19 2.3.3 Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek Predmetom hodnotenia strategických parametrov je atraktívnosť odvetví, sila podnikateľských jednotiek, výkon podnikateľských jednotiek a strategický súlad medzi podnikaniami. Atraktívnosť odvetví sa hodnotí z viacerých hľadísk a vo vzájomnom prepojení. Hodnotí sa: 1. Atraktívnosť každého odvetvia osobitne, 2. Atraktívnosť odvetví vo vzájomných vzťahoch, 3. Atraktívnosť všetkých odvetví ako celku. Hodnotenie sily podnikateľských jednotiek ukáže pozíciu PJ v odvetví a vyhliadky na jej zosilnenie, či zoslabenie. Je to ďalšie kritérium na prideľovanie podnikových zdrojov. Výkon podnikateľskej jednotky sa meria objemom predaja a mierou jeho rastu, veľkosťou zisku a mierou jeho rastu, podielom na zisku celého podniku, rentabilitou investovaného kapitálu a veľkosťou peňažného toku. Podnikateľské jednotky s najpriaznivejšími rastovými a ziskovými vyhliadkami by mali dostať prednosť pri uspokojovaní investičných nákladov. Strategický súlad ukáže, do akej miery je každá PJ v zhode s ostatnými podnikaniami, do ktorých podnik diverzifikoval, alebo do ktorých hodlá diverzifikovať a potvrdí, či PJ prinesie úžitok pre celé portfólio. Predchádzajúce analytické a hodnotiace kroky sa využijú na to, aby sa PJ zoradili podľa potreby nových kapitálových investícií a navrhli sa ich všeobecné strategické smerovani a. Podnikateľské jednotky sa rozdelia na tie, ktoré budú: rásť (agresívna expanzia), upevňovať a brániť sa (nová investícia), revitalizovať a premiestňovať sa (do vhodnej konkurenčnej pozície), žať alebo deinvestovať Formulovanie podnikovej stratégie Formulovanie podnikovej stratégie znamená hodnotiť výkon podnikového portfólia a navrhnúť strategické opatrenia na jeho zvýšenie. Pri hodnotení portfólia sa skúmajú tieto parametre: počet (podiel) podnikaní v atraktívnych odvetviach, počet (podiel) okrajových a otáznikových podnikaní, 18

20 počet (podiel) zrelých a upadajúcich podnikaní, počet a výkon producentov zisku nevyhnutných na financovanie hviezd a nadchádzajúcich víťazov, veľkosť podnikania, a spoľahlivosť zisku a peňažného toku, ktorý produkujú kmeňové počet (podiel) priemerných a nevýrazných podnikaní, citlivosť portfólia na vplyvy recesie a sezónnosti, perspektíva súčasného zloženia portfólia. Ak podnik dokáže splniť vytýčené ciele so súčasnou skladbou podnikaní, tak sa nepredpokladajú zásadné zmeny v podnikovej stratégii. Ak sa očakáva nesplnenie cieľov a pokles výkonu, odporúčajú sa nasledovné strategické opatrenia na uzatvorenie medzery medzi plánom a predpokladanou skutočnosťou treba: Zmeniť strategické plány niektorých alebo všetkých podnikaní. Pričleniť nové podnikateľské jednotky. Deinvestovať málo výkonné alebo stratové podnikania. Zakladať aliancie na prekonanie podmienok spôsobujúcich nižší výkon. Zníženie podnikových cieľov. 2.4 Tvorba stratégie a výber variantov stratégie Výsledky analýzy prostredia, odhalenie pôsobenia základných strategických faktorov (príležitostí a hrozieb z okolia a našich silných a slabých stránok v porovnaní s konkurenciou) ako i prognózovanie ich vývoja nám umožňujú vymedziť poslanie podniku a vytýčiť strategické ciele podniku. Ďalším krokom v procese strategického manažmentu je tvorba stratégie, ako cesty smerujúcej k napĺňaniu vytýčených strategických cieľov. Jednou zo základných otázok, ktorú musí zodpovedať vrcholový manažment podniku je, v ktorých odboroch výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť. Potom pristupuje k riešeniu ďalších otázok, a to: v ktorom odbore zvýšiť dynamiku rozvoja, v ktorom stabilizovať svoju pozíciu, prípadne v ktorom utlmovať svoju aktivitu. Hľadanie odpovedí na tieto otázky je v podstate hľadaním ciest, resp. variantov stratégií, ako naplniť vytýčené strategické ciele podniku [8]. 19

21 2.4.1 Tvorba a výber variantov stratégie Tvorba variantov a výber najvhodnejšieho variantu stratégie predstavuje jeden z ťažiskových problémov nielen strategického plánovania, ale i procesu strategického manažmentu. Vyžaduje okrem iného zvládnutie množstva metodických prístupov a techník, uskutočnenie množstva prepočtov a uplatnenie variantného strategického myslenia. Rôznorodé, rozsiahle a neustále sa meniace prostredie podniku vytvára možnosť napĺňania strategických cieľov podniku v rámci vymedzeného poslania rôznymi variantnými cestami. Variantnosť v tvorbe stratégie, súvisiaca s hľadaním ciest pre napĺňanie strategických zámerov a cieľov je nielen jednou z charakteristík strategického prístupu, ale vzhľadom na existenciu neustále sa meniaceho prostredia podniku je i nutnosťou z hľadiska efektívnosti strategického manažmentu podniku a jeho pripravenosti zvládnuť rôzne situácie. Uskutočnenie analýzy základných strategických faktorov vytvára možnosť vzájomnej kombinácie uvedených faktorov a generovania rôznych variantov stratégií. Tvorba variantov stratégií je jedným z rozhodujúcich krokov v rámci formulácie stratégie. Z množstva rôznych variantov sú podrobne rozpracované spravidla základné a pravdepodobné varianty stratégie, zodpovedajúce pravdepodobnému vývoju externého a interného prostredia podniku. Kritériami hodnotenia variant sú vytýčené strategické ciele podniku. Prístupy k tvorbe variantov stratégie sú odlišné podľa úrovní, pre formulované, t. j. stratégia firmy, stratégia divízie, funkčná stratégia. [11]. ktoré sú stratégie Variantnosť je jedna z dôležitých charakteristík, ktorou sa vyznačuje tvorba stratégií. Dôležitosť variantnosti je daná: existenciou viacerých ciest, smerujúcich k napĺňaniu strategických cieľov, a hľadania najvýhodnejšieho variantu, aktuálnou potrebou mať k dispozícii niekoľko variantných riešení napĺňania strategických cieľov vzhľadom na neustále zmeny prostredia a rôznu pravdepodobnosť výskytu budúcich stavov prostredia. Tvorbu pozostáva z: variantov stratégie ponímame predovšetkým ako rozhodovací proces, ktorý 1. hľadania ciest, akými môžeme dosiahnuť strategické ciele, 2. voľby spôsobov, ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov, 3. zmien v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechu stratégie. 20

22 1. Hľadanie ciest Pri hľadaní ciest môžeme postupovať od konzervatívnych spôsobov, pridržiavajúcich sa doterajších stratégií, až po výrazné zmeny v profilácii poslania a inovácii výrobkov a služieb. Jednoduchým postupom pri hľadaní ciest môže byť napríklad využitie matice výrobok / trh. Tab.3 Výrobkovo-trhová matica [8]. TRH Súčasný VÝROBOK Súčasný Nový Rast podielu na trhu Konsolidácia Rozvoj výrobku Likvidácia Nový Rozvoj trhu Diverzifikácia Podľa uvedených vzťahov môže podnik pristupovať k naplneniu strategických cieľov štyrmi základnými cestami: doterajšími výrobkami alebo službami na súčasných trhoch, pričom má možnosť rozširovania podielu na trhu, udržanie si súčasného podielu alebo ústupom z pozícií postupnou likvidáciou výroby v danom odbore, s doterajšími výrobkami preniknúť na nové trhy, na doterajšie trhy prichádzať s novými výrobkami, využitím obidvoch ciest, rozvoj cez nové výrobky a presadzovania sa na nových trhoch. 2. Pri voľbe spôsobov ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov existujú tieto možnosti: rozvoj podniku založený na využití vlastných síl a zdrojov, využiť možnosť akvizície, t. j. rozvoj podniku fúziou, splynutím alebo skúpením kontrolného balíka akcií iných podnikov, využitím Joint venture spoločným podnikaním, na základe dohody o spoločnom podnikaní medzi dvomi, alebo i viacerými podnikmi. 3. Zmeny v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechov stratégie. Zmena koncepcie stratégie, s využitím nových pohľadov a prístupov je nutná v prípade, ak zvolené cesty 21

23 a spôsoby ich prekonávania nevedú k naplneniu strategických cieľov. Dôležitým je v tomto prípade: včas odhaliť symptómy, ktoré signalizujú poruchy v realizácii stratégie a príčiny vzniku týchto porúch, po odhalení príčin vzniku porúch zvážiť varianty útlmových stratégií /ozdravovacích, konsolidačných až po likvidačné/ [8]. 22

24 3 KONKURENCIA, KONKURENČNÉ SILY, JEJ FORMY 3.1 Trhová konkurencia Trhová konkurencia je proces, v ktorom sa stretávajú subjekty trhu, pričom každý z nich sa snaží dosiahnuť maximálnu hmotnú výhodu. Je to jeden z prvkov trhového mechanizmu. Takmer každý jednotlivý krok, ktorý podnik alebo podnikateľ uskutoční môže ovplyvniť jeho konkurenčné postavenie. Chovanie a zaobchádzanie s konkurenciou je zložitá záležitosť, v ktorej podnikateľská etika zohráva významnou úlohu. Slušnosť nevyžaduje, aby firma zachádzala s konkurenciou jemne, rovnako ako nie je na mieste, aby sa vo vzťahu ku zákazníkom chovala charitatívne. Firma, resp. jej top manažment má svoje povinnosti voči majiteľom, nie voči konkurencii. Vo vzťahu ku konkurencii nie sú správne určité činy, ktoré súvisia všeobecne s chovaním firmy v podnikateľskom prostredí. Sú to klamstvo, podvádzanie, krádeže, fyzické násilie a nezákonné činy. Úplne neetické je podávať nepravdivé informácie o výrobkoch konkurencie a všeobecne o jej činnosti. Protizákonné sú krádeže čohokoľvek u konkurencie, vrátane zoznamu zákazníkov alebo technických znalostí. V konkurencii hrá významnú úlohu cenová politika. Otázku stanovenia hranice medzi bezohľadnou cenovou politikou a bežnou politikou a toho, čo je a čo nie je etické nie je možné riešiť prostredníctvom učebníc. Akékoľvek rozhodovanie musí brať do úvahy popri konkurencii aj negatívnu odozvu verejnosti a potencionálnych zákazníkov. Delí sa na: Konkurencia medzi ponukou a dopytom kompromis medzi dopytom a ponukou rovnovážna cena. Konkurencia medzi spotrebiteľmi tzv. konkurencia na strane dopytu, prejavuje sa najviac v období, keď dopyt prevyšuje ponuku, teda keď nastane nedostatok určitého tovaru na trhu. Konkurencia medzi výrobcami tzv. konkurencia na strane ponuky, snaha výrobcu o maximalizáciu zisku a posilnenia svojej pozície na trhu. Snaha vytlačiť konkurenta najzjavnejšie v období, keď ponuka prevyšuje dopyt. Konkurencia medzi výrobcami sa môže uskutočňovať v dvoch základných formách: 23

25 o Cenová konkurencia využíva ako nástroj boja cenu. Výrobcovia dobrovoľne znižujú cenu tovarov. Snažia sa prilákať k sebe spotrebiteľa i za cenu dočasnej straty. Snaha o posilnenie pozície na trhu, zničenia konkurencie. o Necenová konkurencia je založená na získaní zákazníka inými metódami ako cenovými. Napr. reklama, vyššia kvalita, dizajn, servis... Z hľadiska podmienok, aké majú jednotliví výrobcovia na trhu, hovoríme o dokonalej a nedokonalej konkurencii. o Dokonalá konkurencia by teoreticky existovala len vtedy, ak by všetci účastníci na trhu mali vytvorené úplne rovnaké podmienky. o Nedokonalá konkurencia reálne funguje a zahŕňa už aj monopolové prvky. Monopolistická konkurencia trh určitého tovaru, ktorý vyrábajú viacerí výrobcovia. Oligopol malý počet veľkých konkurujúcich si firiem disponuje takou ekonomickou silou, že čiastočne obmedzuje vstup ďalších firiem na trh daného odvetvia. Monopol existuje len jeden výrobca určitého tovaru, ktorý nemá žiadnu konkurenciu a na základe toho môže určovať monopolistické ceny. [18] 3.2 Konkurenčné sily a jej formy Zostavovaniu stratégie predchádza analýza externého a interného prostredia. Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala obsahovať: hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom odvetvového a konkurenčného prostredia, analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku, trhových príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť, hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom, hodnotenie konkurenčnej pozície podniku, identifikovanie strategických problémov. Externé prostredie podniku je to vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza a pôsobí. Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia 24

26 makroprostredie je tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedecko-technickým a technologickým a ekologickým sektorom, a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa uvádza v literatúre aj ako konkurenčné prostredie. Bližšie uvedieme konkurenčné sily, ktoré pôsobia v tomto odvetví. Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model piatich síl, ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl. Od prvého publikovania v roku 1979 sa stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej analýzy. Patrí k najlepším a nie príliš zložitým analytickým nástrojom na rozlíšenie konkurenčných síl. Porterov model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví. M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podl'a Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje za hrozbu, pretože znižuje zisk. Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť vyšší zisk. 1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň intenzity. Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie, atd'. Spôsoby, ako súperiace podniky používajú rôzne zbrane, aby oslabili alebo vytlačili konkurentov, vyúsťujú do konkurenčných pravidiel odvetvia a určujú požiadavky na dosiahnutie konkurenčného úspechu. Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu súperenia, patria: konkurenčná štruktúra odvetvia, podmienky dopytu, veľkosť prekážok odchodu z odvetvia, súťaž o vzácne zdroje. [9] Konkurenčná štruktúra je daná množstvom a veľkosťou podnikov v odvetví. Štruktúra odvetvia sa mení od fragmentovanej až po konsolidovanú. Fragmentované (rozdrobené) 25

27 odvetvie obsahuje veľké množstvo malých a stredných podnikov. Existuje v ňom intenzívna cenová konkurencia. V konsolidovanom odvetví dominuje niekoľko veľkých podnikov (oligopol), alebo v mimoriadnych prípadoch jeden podnik (monopol). Konkurenčnú silu možno merať pomocou Herfindalovho-Hirschmanovho indexu (HHI), ktorým sa hodnotí vývoj absolútnej koncentrácie v odvetví. n (n = počet všetkých podnikov v odvetví), x i ² (x i = podiel i-teho podniku na celkovom HHI = výkone odvetvia v %) i = 1 Hodnota HHI klesá s rastúcim počtom podnikov a rastie so stúpajúcou veľkostnou nerovnomernosťou podnikov prítomných v odvetví. Meradlom vývoja koncentrácie najväčších podnikov v odvetví je index pomeru koncentrácie (CR). Vypočíta sa ako súčet trhových podielov najsilnejších podnikov v odvetví. Rozlišuje koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú viac ako 50 % podiel na trhu), slabo koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú podiel na trhu od 25 % do 49 %), nekoncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú menej ako 25 % podiel na trhu). [19] 2. Potenciálni konkurenti Potenciálni konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov ziskov existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky už zvládli, a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody. Medzi hlavné bariéry vstupu patria: úspory v dôsledku hromadnosti vykonávaných operácií (vstupujúce podniky nimi nedisponujú, pretože sú zvyčajne malé), preferencia zavedenej značky a vernosť zákazníka etablovanému podniku, ovládanie distribučných kanálov (vybudovaná sieť skladov a maloobchodov). 3. Vyjednávacia sila zákazníkov Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva 26

28 podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. 4. Vyjednávacia sila dodávateľov Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu. 5. Substitúty Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať) pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z iného než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou. Náklady na prestup v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú náklady na preškolenie pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie kvality, ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb a nadviazanie nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca substitútov musí ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal nového zákazníka. Potencionálni konkurenti Dodávatelia Etablovaní konkurenti Zákazníci Subtitúty Obr.3 Porterov model piatich konkurenčných síl [4] 27

29 Po ukončenej analýze interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri základné prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie : 1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa mohol čo najúčinnejšie brániť' proti existujúcemu súboru konkurenčných síl. 2. Ovplyvniť' rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil svoju pozíciu proti súperom. 3. Predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať' na ne novou stratégiou skôr ako konkurencia. Na základe uvedených prístupov a po nadviazaní na Porterov model konkurenčných síl M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie : stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne minimálnych nákladov), diferenciačná stratégia, špecializačná stratégia (alebo aj stratégia focus - ohnisko, zaostrenie, stred, sústrediť sa, zamerať sa, prípadne stratégia nika - výklenok, kútik). [10] 3.3 Intenzita konkurenčných síl a životný cyklus odvetvia Životný cyklus odvetvia sa formálne podobá na životný cyklus výrobku, je však podstatne dlhší. Skladá sa z fázy vzniku, rastu, dozrievania, zrelosti a útlmu. Vo fáze vzniku je rast pomalý, pretože spotrebitelia ešte dôkladne nepoznajú produkty nového odvetvia, začiatočné vysoké ceny nedovoľujú rozvinúť výrobu vo väčšom rozsahu, distribučné kanály sú zatiaľ nedostatočne vybudované. Vo fáze rastu nastáva rýchla expanzia, pretože o produkciu odvetvia sa začínajú zaujímať ďalší zákazníci v dôsledku jeho propagácie, poklesu ceny a dostupnosti cez rozširujúce sa distribučné kanály. Vo fáze dozrievania sa dopyt začína nasycovať. Tempo rastu sa spomaľuje a približuje priemeru ostatných odvetví. Vo fáze zrelosti je trh nasýtený a dopyt je obmedzený len na náhradu a obnovu spotrebovaných produktov. Rast je veľmi malý alebo žiadny. Vo fáze ústupu nastáva pokles v dôsledku nástupu substitútov. Životný cyklus odvetvia má rozhodujúci vplyv na dve z piatich konkurenčných síl a to na: 28

30 1. potenciálnych konkurentov Intenzita vplyvu potenciálnych konkurentov počas jednotlivých fáz životného cyklu. Vo fáze vzniku sú zakladateľské podniky málo ohrozované zvonka, pretože vlastnia originálne technologické know-how a ťažia z pozície prvého podniku na trhu. Vo fáze rastu nastáva najvyšší stupeň hrozby vstupu potenciálnych konkurentov, prekážky vstupu sú nízke. Vo fáze dozrievania sa prekážky vstupu postupne zvyšujú. Vo fáze zrelosti sa hrozby vstupu možných súperov stabilizujú. Narastá boj o podiel na trhu. V záujme prežitia podniky znižujú ceny, upevňujú vernosť zákazníkov. Vo fáze útlmu je hrozba vstupu konkurencie nízka. Etablované podniky sú chránené vernosťou zákazníkov. 2. súperenie etablovaných podnikov Intenzita súperenia medzi etablovanými podnikmi v odvetví v závislosti od vývoja odvetvia. Vo fáze vzniku je úroveň súperenia nízka, pozornosť podnikov sa sústreďuje na reklamu a zdokonaľovanie výrobkov. Vo fáze rastu je súperenie stále slabé, pretože rýchly rast dopytu vytvára priestor pre každého účastníka podnikania. Vo fáze dozrievania dochádza k stupňovaniu súperenia. Vo fáze zrelosti sa väčšina odvetví konsoliduje a stáva sa oligopolnými. Podniky spoznávajú vzájomnú závislosť a snažia sa vyhnúť cenovým vojnám. Vo fáze ústupu sa rivalita zvyčajne stupňuje. V závislosti od rýchlosti poklesu a výšky únikových bariér sa konkurenčné tlaky môžu zvýšiť až na úroveň, ktorá bola vo fáze dozrievania. Vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov však tiež podlieha vplyvu životného cyklu odvetvia i keď v menšej miere. V počiatočných fázach zákazníci aj dodávatelia konajú zvyčajne z pozície sily, pretože etablované podniky v odvetví sú malé a slabé. Keď odvetvie dospieva do fázy zrelosti, podniky sa stávajú väčšími a odvetvie konsolidovanejším. V konsolidovanom odvetví sú aj zákazníci menej schopní vyprovokovať podniky, aby znižovali svoje predajné ceny. Sila substitútov je podmienená schopnosťou podnikov udržiavať vernosť zákazníkov produktom odvetvia. V začiatočných štádiách vývoja odvetvia je vernosť nestála. S rozvojom odvetvia sa upevňuje dôvera zákazníkov a klesá vplyv substitútov. Po vyčerpaní inovačného potenciálu produktu a zdrojov diferenciácie vo fáze zrelosti sila substitútov opäť narastá. V štádiu útlmu nastáva masový odchod zákazníkov k novým, modernejším odvetviam. Pred novými substitútmi neexistuje dokonalá ochrana. [19] 29

31 4 HODNOTENIE KONKURENČNEJ POZÍCIE ANALÝZA: má spĺňať systémové pravidlá (cieľavedomosť, reálnosť, komplexnosť, efektívnosť), jej hĺbka a šírka je závislá od odborných schopností, porovnanie určitého stavu, definovanie rozdielov, ich príčin ako aj návrhov na ich odstránenie. Prostredie rozdeľujeme: Vnútorné súvisiace s tvorbou celkovej firemnej stratégie, súvisiace s tvorbou stratégie niektorej z pod. jednotiek, súvisiace s tvorbou procesnej (funkčnej) stratégie. Vonkajšie trhové (odvetvové) mikroprostredie, trhové makroprostredie so širším záberom, sumárne vonkajšie prostredie súvisiace so všetkými možnými vzťahmi. Analýza celkového firemného prostredia: Analýza existujúceho portfólia (súčasné pozície firmy), Spracovanie stratégie rastu (prognóza budúceho portfólia) MÉTÓDY: portfóliová analýza (BCG, GEC) BCG matica (Boston Consulting Group) je založená na dvojdimenzionálnom hodnotení postavenia firmy na trhu, symbolizované hviezdami, otáznikmi, dojnými kravami a psami. Využíva dve varianty úrovne (nízka, vysoká). Na horizontálnej osi je znázornený PODIEL NA TRHU a na vertikálnej RAST TRHU. GEC matica má byť alternatívou za BCG maticu, no má sa vyhnúť jej nedostatkom. Má takisto dvojdimenzionálne hodnotenie, no namiesto dvoch alternatív úrovne sú v tomto prípade tri varianty (nízky, priemerný a vysoký). Atraktívnosť trhu sa sleduje dlhodobo podľa kritérií ako sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a príležitosti, sezónne a cyklické vplyvy apod. V prípade podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú to nasledovné kritériá: podiel na trhu, porovnávanie s konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manažérov apod. Každé z týchto kritérií sú charakterizované dvomi faktormi: váhou a bodovým hodnotením. Pri výslednom hodnotení môžu nastať pozície: priemer, postavenie, produkovanie zisku, 30

32 otáznikové postavenie. sú: SWOT analýza ide tiež o dvojfaktoriálne hodnotenie, pričom základnými faktormi kvalitatívna úroveň vybraného faktora (pozitívna či negatívna), prostredie, v ktorom faktor v prevažnej miere pôsobí (vnútorné či vonkajšie). Delíme ju na Strengths - (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (príležitosti), Threats (hrozby) Benchmarking ide o najúspešnejšími firmami na trhu. metódu porovnávania vybraných faktorov firmy s 1. preniknutie do podstaty problému, 2. zistiť rozhodujúcich informátorov či zdroje informácií, 3. získať relevantné informácie a spracovať poznatky, 4. využiteľné poznatky transformovať na vlastné podmienky, 5. kodifikovať konanie v zmysle prijatých poznatkov a zapracovať ich do manažérskych a pracovných postupov, 6. rozvíjať získané poznatky a zručnosti smerom k ďalšiemu zefektívňovaniu procesov, kvalitatívnych parametrov apod. 4.1 Priebeh benchmarkingu Rozsiahly projekt benchmarkingu je potrebné rozčleniť na jednotlivé na seba logicky nadväzujúce kroky (fázy). Prednosti takejto fázovej koncepcie sú nasledovné: vytvorenie ohraničených a prehľadných častí, redukcia rizika možného prerušenia, flexibilita - dobrou prispôsobiteľnosťou na rôzne rámcové podmienky, krokové zmenšovanie neistôt a nepresností. Pri prechode z jednej fázy do ďalšej môžu byť uskutočňované spoločné diskusie partnerov benchmarkingu. Cieľom takýchto diskusií je prezentácia vlastných výsledkov v danej fáze, ako aj vzájomná výmena skúseností a zhodnotenie potenciálov zlepšenia, resp. ich konkretizácia. Najčastejšie sa požíva členenie do nasledovných päť fáz: Fáza 1: Definícia a plánovanie 1. definovanie cieľov benchmarkingového projektu 31

33 2. vytvorenie projektovej skupiny / plánovanie organizácie projektu 3. schematická prezentácia cieľového procesu a jeho dokumentácia 4. stanovenie metód získavania interných údajov 5. identifikácia potenciálnych benchmarkingových partnerov / kontaktovanie partnerov Fáza 2: Interná analýza 1. získanie základných údajov sledovaného procesu 2. konkretizácia sledovaného procesu a. modelovanie a analýza procesu b. doplňovanie relevantných hodnotiacich veličín a výkonových indikátorov c. získavanie ďalších potrebných interných údajov Fáza 3: Porovnávanie a analýza / identifikácia potenciálov zlepšenia 1. porovnávanie základných hodnotiacich parametrov 2. výber vhodných parametrov pre benchmarkingový proces 3. získavanie údajov u benchmarkingových partnerov a. spoločná tvorba podrobného dotazníka b. návšteva benchmarkingových partnerov - vzájomná konzultácia 4. porovnávanie a hodnotenie 5. identifikácia silných stránok - potenciálov zlepšenia 6. vlastná interpretácia výsledkov Fáza 4: Plán opatrení / príprava implementácie 1. interná prezentácia výsledkov 2. stanovenie reálnych cieľov a určenie priorít 3. vypracovanie plánu opatrení / stanovenie stratégie zlepšenia 4. vypracovanie plánu projektu Fáza 5: Realizácia / implementácia zlepšení 1. realizácia a riadenie jednotlivých akcií a opatrení 2. overovanie realizácie (kontrola dosiahnutia cieľov) 3. interná prezentácia výsledkov / ukončenie projektu 4. zhodnotenie a dokumentácia výsledkov projektu [21] PIMS analýza (Proft Impact of Marketing Strategy) analyzuje vplyv marketingovej stratégie na zisk z hľadiska jednotlivých strategických podnikateľských jednotiek. Sleduje a 32

34 vyhodnocuje: trhové prostredie, konkurenčnú pozíciu strategických podnikateľských jednotiek na konkrétnom trhu, marketingová stratégia uplatňovaná strategicky podnikateľskými jednotkami, hospodársky výsledok (rentabilita) strategicky podnikateľských jednotiek. Analýza vo nkajšieho prostredia: METÓDY 1. Výskum trhu manažérske aktivity, metódy a nástroje, ktorými získavajú, spracovávajú a vyhodnocujú primárne údaje z externého prostredia. Zameriava sa na: o oblasť trhu, segmenty trhu, o výskum marketingového prostredia (analýza trhu, pozorovanie trhu, rozpracovanie marketingovej koncepcii) METÓDY VÝSKUMU TRHU 1. podľa účelu a poslania POZNÁVACÍ (ak marketing. proces nepoznáme) POPISNÝ (ak už vieme marketing. javy popísať) KAUZÁLNY (monitorovanie MV, skúma príčinu a efekt, vzťahy medzi premennými, čo vyvolá zvýšenie cien) 2. podľa zdrojov údajov PRIMÁRNY ("v teréne") a) dopytovanie /anketovanie/ - najčastejšia forma, môže byť: štandardizované (rovnaké otázky), neštandardizované b) pozorovanie - ide o vnímanie zmyslovo vnímateľných skutočností v čase ich vzniku. Poznáme: mechanické podľa prevedenia: - zjavné pomocou prístrojov - skryté c) experimentovanie - závery sa robia na konci - ex pos (následne), 33

35 d) panelové skúmanie - skúmanie reprezentatívnej vybranej vzorky trhových subjektívnych stabilizátorov (podnikateľov, obchodníkov, zákazníkov, spotrebiteľov apod. v pravidelných intervaloch, pričom sa táto metóda kombinuje s anketovaním) SEKUNDÁRNY ("od stola") ide tu o už spracované údaje, a to: Interné, Externé (noviny, štatistické tabuľky, ročenky) PROCES VÝSKUMU TRHU určenie cieľa a postupu na dosiahnutie tohto ciel'a, vymedzenie rozhodujúcich činiteľov (subjektívnych, objektívnych) skúmaného trhu, voľba vhodných metód, nástrojov, foriem a prostriedkov, uskutočnenie výskumu trhu, spracovanie získaných informácii z výskumu trhu, využitie výsledkov výskumu trhu, vyhodnotenie prínosu primárneho využitia výsledkov, posúdenie možností ďalšej možnej aplikácie výsledkov. 2. Porterov model piatich konkurenčných síl Faktory, za pomoci ktorých analyzuje vonkajšie prostredie, Porter nazýva tzv. hybnými silami. Člení ich na: odvetvové a konkurenčné sily. Medzi odvetvové hybné sily patrí napr. : zmena v miere rastu odvetvia, zmeny zákazníkov, ktorí kupujú tovar, výrobkové inovácie, zmena spoločenských priorít a životného štýlu. Medzi konkurenčné sily zaraďuje: dodávateľov (nebezpečná situácia nastáva vtedy, keď je nedostatok substitútov, vtedy si dodávatelia diktujú podmienky), zákazníkov (zákazníci môžu rýchlo zameniť jeden podnik za druhý, ak je ich sila vysoká, musí dôjsť k zníženiu cien), 34

36 potencionálnych konkurentov (prekážky vstupu nového konkurenta na trh - ekon., výrobné, marketing., psychologické, snaha etablovaných firiem o skomplikovanie vstupu novým firmám) - substitúty (tovary, ktoré môžu v plnej miere nahradiť pôvodné), etablovaných konkurentov. Faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia "trhových vodcov" (etablovaných firiem): konkurenčná štruktúra (fragmentovaná alebo segmentovaná) podmienky dopytu (rast alebo znižovanie) prekážka odchodu z odvetvia (možnosť "uväznenia v neatraktívnom odvetví", ak firma nemá ekon. a strat. silu) súťaž o vzácne zdroje 3. Hodnotenie konkurenčnej sily Úlohou je zistiť stabilitu a úroveň súčasnej konkurenčnej pozície, odhaliť silné a slabé miesta, a predpoklady pre využitie konkurenčných výhod. P odstatou je určenie východísk : výber hodnotiacich kritérií, určenie dôležitosti prostredníctvo pridelenej váhy, hodnotenie jednotlivých kritérií v škále od 1 do 10, výber konkurenčných firiem. Rozoznávame štyri typy konkurentov: Útočník silná trhová sila, ako aj manažérska výkonnosť a aktivita), Selektívny konkurent má silný manažérsky potenciál, no slabší trhový podiel, Pomalý konkurent má síce silné trhové zastúpenie, no nesnaží sa o rozpínanie sa na trhu, Stochastický konkurent je to najľahší konkurent, no aj on nás môže ohroziť ak získa informácie, ktoré zvýšia jeho trhový podiel. 4. PEST analýza ide o hodnotenie širšieho okolia. Skratka PEST sa týka štyroch segmentov externého prostredia, ktoré zohrávajú významnú úlohu pri etablovaní sa na rozvoji firmy: 35

37 politické prostredie (politická stabilita a kultúra, legislatívno-právna úroveň a jej vývoj), ekonomické prostredie (celkový ekonomický vývoj, fiškálna politika štátu, kapitálový trh, globálne vplyvy), sociálno-kultúrne vplyvy (demografický vývoj, úrovní sociálneho zabezpečenia, zdravotných a vzdelávacích služieb), technologické prostredie (technická, technologická úroveň, predpoklady inovačného rozvoja, dostupnosť technológií). Analýza vnútorného prostredia ide o skúmanie, identifikovanie a interpretovanie schopností firmy. Podstatou je: snaha určiť slabé a silné stránky firmy, určiť tzv. kmeňové (výnimočné) schopnosti firmy, určiť konkurenčné výhody oproti konkurencii, určiť problematické stránky (tie, ktoré môžu jednoznačne identifikovať). 4.2 Analýzy zdrojov firmy finančná analýza ukazovatele rentability, platobnej schopnosti, finančnej štruktúry, výkonnosti. finančné ukazovatele finančné postavenie firmy, možnosť vývoja rastového potenciálu, stupeň napĺňania strategických cieľov. analýza nehmotných zdrojov firmy kvalita manažérskeho potenciálu, úroveň vzdelávania pracovníkov, úroveň výskumných a vývojových kapacít, úroveň imidžu a goodwillu. 4.3 Analýza schopností firmy analýza vnútorného profilu schopností firmy (ide o kombinovanie expertného odhadu odborníkov z firmy i z vonkajšieho prostredia. analýza zraniteľnosti (ide o hodnotenie silných stránok, ktoré sú strategickou oporou firmy a snaha identifikovať hrozby, ktoré by postavenie týchto silných stránok mohli ohroziť). analýza s využitím hodnotového reťazca ide o sledovanie a hodnotenie tzv. 36

38 hodnototvorných činností. a.) Primárne - vstupná logistika, - výrobná logistika, marketing a predaj, - služby, b.) Podporné - infraštruktúra firmy, - manažment ľudských zdrojov, - technický a technologický rozvoj, - obstarávanie. [20] 37

39 5 KONKURENČNÝ BOJ Každá firma, ktorá sa snaží presadiť na trhu, definuje svoje poslanie, tzv. misiu firmy. Z tejto misie sa odvíjajú ciele, t.j. stavy, ktoré má firma dosiahnuť na určitom trhu a v určitom časovom horizonte. Na základe takto vytýčených cieľov sa potom tvorí firemná stratégia, to znamená postup, prostriedky a metódy, ako tieto ciele splniť. Pritom zároveň vyvstáva otázka nutnosti korekcie vytýčenej stratégie, prípadne jej nová tvorba, a to s ohľadom na meniacu sa pôsobnosť dominantných faktorov pôsobiacich ako vo vnútri, tak hlavne v okolí firmy. Vo väčšine prípadov to sú práve faktory okolia, ktoré sú hlavnou príčinou rozmachu či úpadku firmy. Všeobecne platí, že úspech firmy závisí práve na spôsobe, ako je schopná riešiť problémy týkajúce sa jej okolia, napr.: správnou identifikáciou skutočných potrieb zákazníkov s následným kvalitným uspokojením týchto potrieb v jednotlivých tržných segmentoch, čo najpresnejší odhad vývoja marketingového prostredia firmy a schopnosť jeho ovplyvnenia, pôsobenie konkurenčných firiem na trhu, predpoveď vývoja makroekonomických faktorov a pod. Vo väčšine prípadov bude firma hľadať pravdivé, pokiaľ možno originálne odpovede na nasledujúce otázky: 1. Aká je naša pozícia - história, silné a slabé stránky podniku vo vzťahu ku konkurentom? 2. Aké sú naše možnosti pre budúcnosť- príležitosti, hrozby a riziká v okolí a vnútri podniku? 3. Aká je naša predpoveď - kde sa budeme nachádzať, ak nezmeníme stratégiu? 4. Čo chceme robiť a chceme ísť - aké sú naše vízie a ciele? 5. Aké sú alternatívy - alternatívne možnosti našej firmy? 6. Čo vyberieme - akú alternatívu ďalšieho rozvoja zvolíme? 7. Čo naše plánovanie - kto, čo a kedy urobí a s akými finančnými, materiálnymi a personálnymi zdrojmi? 8. Ako budeme tento vývoj kontrolovať a hodnotiť? 38

40 Hľadanie správnych odpovedí na tieto, prípadne aj ďalšie otázky je súčasťou problematiky strategického riadenia firmy, ktorého výhody v súčasných tvrdých podmienkach svetového trhu, mnoho vyspelých zahraničných firiem s úspechom využíva. V riadiacej praxi to znamená, že firma, ktorá má svoje významné rozhodnutia podložené dlhodobými predpoveďami a uváženým výberom optimálnej trajektórie, má omnoho väčšiu nádej na dosiahnutie úspechu na trhu. Je nevyhnutné rozlišovať medzi tzv. ofenzívnym a defenzívnym pojatím strategického riadenia, resp. medzi ofenzívnym a defenzívnym poňatím vedenia konkurenčného boja. [1] 5.1 Defenzívne vedenie konkurenčného boja Defenzívne poňatie vedenia konkurenčného boja je reakcia firmy (ex post) na už existujúce skutočnosti na trhu, a to tak, že daná firma je donútená vplyvom vonkajších, prípadne vnútorných síl reagovať na existujúce hrozby či príležitosti. V prípade dlhodobého uplatňovania tohto prístupu existuje veľmi reálne nebezpečenstvo, že behom krátkej doby (asi 2-3 roky) sa firma dostane do tzv. vleku udalostí. Je donútená plytvať svojimi silami len na spomalenie vzniku strát, poprípade je konkurenciou odvedená na slepú koľaj v oblasti výskumu, vývoja apod. [1] 5.2 Ofenzívne vedenie konkurenčného boja Ofenzívne poňatie konkurenčného boja znamená uchopenie tzv. strategickej iniciatívy, t.j. firma, ktorá sa chopí tejto strategickej iniciatívy aktívne, podľa svojich predstáv a zámerov pre dosiahnutie svojich cieľov, ovplyvňuje (ex ante) vývoj marketingového prostredia. Svojim tlakom na konkurenčné firmy, či vytváranie vhodných podmienok núti tieto firmy k činnostiam, ktoré im neumožňujú dosiahnuť také výsledky, ktoré by mohli ohroziť splnenie cieľov vytýčených firmou. [1] Ovládnuť ofenzívne poňatie konkurenčného boja v praxi znamená dokonale si osvojiť a dôsledne na trhu uplatňovať základné zákonitosti úspešného vedenia boja. Týmto zákonitostiam je spoločná jedna myšlienka: treba zabezpečiť aby duch konkurenčného boja bol tvrdý a nekompromisný. Tento boj by mal byť vedený s plným nasadením a mal by byť 39

41 vždy dotiahnutý do konca. Zadaná úloha by mala byť splnená v stanovenom termíne a v celom rozsahu. Ďalej je potrebné dokonale zvládnuť všetky jednotlivé druhy metód konkurenčného boja, ich výhody, nevýhody a podmienky použitia. Je chybné, keď firma používa iba jedinú obľúbenú metódu a o ostatné sa vôbec nepoužívajú. K ďalším základným zásadám ofenzívnej stratégie patrí nutnosť zachovávať bojový postoj vo všetkých činnostiach firmy, ktoré nejakým spôsobom súvisia s výsledkami konkurenčného boja, lebo základným dôsledkom rozhodnutia viesť konkurenčný boj s inou firmou musí byť vyradenie tejto firmy z trhu. K bojovej filozofii patrí: 1) Filozofia sily. Byť prvý a maximálny. 2) Filozofia pružnosť, založená na starostlivom monitorovaní protivníka a následnom využití jeho chýb. Ide o stratégiu udrieť tam, kde nie je, ide o tvorivú imitáciu a podnikateľské džudo. 3) Filozofia lestí. Založená na princípe dôverného poznania štýlu práce, metód rozhodovania a odhaľovania následných krokov súperiacej firmy, čo umožní ľahko ju vlákať do pasce. 4) Filozofia čistých rúk, založená na princípe skrytého boja s cieľom buď pripraviť podmienky tak, aby protivník sám sebe nachystal pascu, alebo použiť cudzí nôž. Vo svojej podstate ide o filozofiu víťazného boja, ktorá má v podnikateľskej praxi veľmi vysokú cenu aj preto, že umožňuje vyhnúť sa ako priamemu stretnutiu s konkurenčnou firmou, tak aj možnému budúcemu revanšu. Realizácia tejto filozofie v konkurenčnom boji sa považuje za vrcholové zvládnutie štúdia konkurenčnej stratégie firmy a jej boja s konkurenciu. Vychádza pritom zo starých orientálnych bojových filozofií, ktoré už vo svojej dobe viedli k úspechu v každom podnikaní: A) Sily optimálne sústrediť na slabé miesta protivníka a maximálne využiť svoje vlastné silné stránky. B) Najväčšiu pozornosť venovať momentu prekvapenia. C) Miesto boja voliť tak, aby sme mohli uplatniť svoje prednosti. D) Venovať maximálnu pozornosť komunikácii medzi vojvodcom a jednotkami. E) Starostlivo zladiť ciele stratégie a prostriedky k jej dosiahnutiu. F) Získať značné výhody pomocou operatívnych zmien. Takticky meniť nielen technické prostriedky, ale aj spôsoby boja. [17] 40

42 5.3 Riadenie a hodnotenie portfólia Riadiť portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých podnikateľských jednotiek, analyzovať vzťahy medzi nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme podnikateľských jednotiek na základe atraktívnosti odvetvia a zaujatej konkurenčnej pozície, navrhovať stratégie vstupu alebo odchodu z odvetví. Riadiace úsilie je zamerané na zvýšenie výkonnosti portfólia a na zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku [9]. Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku pozostáva z nasledujúcich krokov: 1.Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie, 2.Aplikácia portfóliovej analýzy, 3.Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek, 4.Formulovanie podnikovej stratégie Charakteristika súčasnej podnikovej stratégie Identifikovanie súčasnej podnikovej stratégie utvára základ na dôkladnú strategickú analýzu a formulovanie novej resp. korekciu pôvodnej stratégie. Na celkové vykreslenie stratégie podniku je potrebné bližšie charakterizovať tieto parametre: stupeň diverzifikácie, povahu podnikového portfólia, mieru strategického súladu, územné členenie aktivít podniku, opatrenia na zvýšenie výkonnosti a posilnenie konkurencieschopnosti, opatrenia na deinvestovanie slabých podnikaní, pomer kapitálových vkladov medzi PJ. [12] Aplikácia portfóliovej analýzy Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby sa najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej maticovej analýzy. Matica podnikového portfólia je dvojrozmerný obrazec, v ktorom sú znázornené pozície každého podnikania. Používa sa niekoľko dvojíc ukazovateľov strategickej pozície, pričom jeden ukazovateľ charakterizuje kvalitu odvetvového prostredia a druhý vypovedá o sile podnikateľskej jednotky. Známa je matica BCG, matica GEC, matica životného cyklu odvetvia. 41

43 5.3.3 Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek Predmetom hodnotenia strategických parametrov je atraktívnosť odvetví, sila podnikateľských jednotiek, výkon podnikateľských jednotiek a strategický súlad medzi podnikaniami. Atraktívnosť odvetví sa hodnotí z viacerých hľadísk a vo vzájomnom prepojení. Hodnotí sa: 1. Atraktívnosť každého odvetvia osobitne, 2. Atraktívnosť odvetví vo vzájomných vzťahoch, 3. Atraktívnosť všetkých odvetví ako celku. Hodnotenie sily podnikateľských jednotiek ukáže pozíciu PJ v odvetví a vyhliadky na jej zosilnenie, či zoslabenie. Je to ďalšie kritérium na prideľovanie podnikových zdrojov. Výkon podnikateľskej jednotky sa meria objemom predaja a mierou jeho rastu, veľkosťou zisku a mierou jeho rastu, podielom na zisku celého podniku, rentabilitou investovaného kapitálu a veľkosťou peňažného toku. Podnikateľské jednotky s najpriaznivejšími rastovými a ziskovými vyhliadkami by mali dostať prednosť pri uspokojovaní investičných nákladov. Strategický súlad ukáže, do akej miery je každá PJ v zhode s ostatnými podnikaniami, do ktorých podnik diverzifikoval, alebo do ktorých hodlá diverzifikovať a potvrdí, či PJ prinesie úžitok pre celé portfólio. Predchádzajúce analytické a hodnotiace kroky sa využijú na to, aby sa PJ zoradili podľa potreby nových kapitálových investícií a navrhli sa ich všeobecné strategické smerovania. Podnikateľské jednotky sa rozdelia na tie, ktoré budú: rásť (agresívna expanzia), upevňovať a brániť sa (nová investícia), revitalizovať a premiestňovať sa (do vhodnej konkurenčnej pozície), žať alebo deinvestovať. 42

44 6 KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU Kľúčové faktory úspechu (KFÚ) sú hlavnými determinantmi finančného a konkurenčného úspechu v odvetví. Kľúčové faktory všetky javy, faktory a trendy, na ktoré podnik môže založiť svoj úspešný vývoj, ktoré zabezpečia dlhodobú konkurenčnú výhodu a ktoré môžeme považovať za atribút pozitívne vnímaný a príjmaný zákazníkom za predpokladu jeho: Zvláštnosti atribút, kt. sa podnik odlišuje od konk. subjektov Jedinečnosti atribút je ťažko dosiahnuteľný a napodobiteľný konkurentami Užitočnosti atribút prináša úžitok zákazníkovi a vďaka tomu je podnik vyhľadávaný Udržateľnosti atribút má dlhodobejšiu trvácnosť KFÚ sú výnimočné schopnosti, zručnosti alebo podmienky, ktoré podnik musí splniť a ktoré sú nevyhnutné na úspešné súťaženie v odvetví. Môžu sa týkať zdrojov, technológie, prevádzky, marketingu, organizácie, personálu... V odvetví v určitom čase len zriedka jestvujú viac ako tri alebo štyri kľúčové faktory úspechu. Strategický analytik musí preto odolávať pokušeniu zvýrazňovať faktory, ktoré majú len malú dôležitosť. Účelom identifikovania KFÚ je posúdiť, ktoré činitele sú dôležité pre konkurenčný úspech a ktoré sú vedľajšie. Napr: v pivovarníctve KFÚ sú využitie výrobnej kapacity, rozvinutá distribučná sieť, dôvtipná reklama. Pre súčasnú fázu rozvoja slovenského bankovníctva za KFÚ možno považovať zvýšenie kapitálovej vybavenosti a disponovanie zdrojmi dlhodobého rázu, používanie vyspelých bankových technológií, rozvinutá sieť pobočiek univerzálnych bánk, špecializácia malých bánk. Strategickú skupinu tvorí niekoľko súperiacich podnikov, ktoré zaujímajú podobnú pozíciu na trhu. [14] Podniky v strategickej skupine môžu mať niekoľko spoločných čŕt: - porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb, - rovnaké distribučné kanály, - rovnaká miera vertikálnej integrácie, - ponuka podobných doplnkových služieb a technickej pomoci, - pôsobenie na podobné typy zákazníkov, - používanie totožných technologických postupov, - predaj rovnako kvalitných výrobkov za málo odlišné ceny,... Identifikácia KFÚ patrí medzi najdôležitejšie výsledky odvetvovej a konkurenčnej analýzy. KFÚ slúžia ako základné kamene, na ktorých sa buduje podnikateľská stratégia. Veľmi ťažko možno zovšeobecňovať KFÚ, pretože sa odlišujú od odvetvia k odvetviu a dokonca sa menia aj v tom istom odvetví podľa toho, ako sa menia ekonomické parametre, 43

45 hybné sily a konkurenčné podmienky. Sú to výnimočné schopnosti, zručnosti alebo podmienky, ktoré podnik musí splniť a ktoré sú nevyhnutné na úspešné súťaženie v odvetví. Môžu sa týkať zdrojov, technológie, prevádzky, marketingu, organizácie, personálu, atď. V odvetví v určitom čase len zriedka jestvujú viac ako tri alebo štyri kľúčové faktory úspechu. Strategický analytik musí preto odolávať pokušeniu zvýrazňovať faktory, ktoré majú len malú dôležitosť. Účelom identifikovania KFÚ je posúdiť, ktoré činitele sú dôležité pre konkurenčný úspech a ktoré sú vedľajšie. Variabilita KFÚ vidieť z nasledujúcich príkladov: V pivovarníctve KFÚ sú využitie výrobnej kapacity (udržanie nízkych výrobných nákladov), rozvinutá veľkoobchodná distribučná sieť (získanie prístupu do čo najväčšieho počtu maloobchodných predajní) a dôvtipná reklama (presvedčiť spotrebiteľov, aby kupovali práve túto značku). V leteckej osobnej doprave KFÚ sú dômyselné systémy rezervácie a predaja leteniek (maximálne vyťaženie prepravnej kapacity), renomované výrobné značky lietadiel (spoľahlivosť a bezpečnosť). Pre súčasnú fázu rozvoja slovenského bankovníctva za KFÚ možno považovať zvýšenie kapitálovej vybavenosti a disponovanie zdrojmi dlhodobého rázu, používanie vyspelých bankových technológií, rozvinutá sieť pobočiek univerzálnych bánk, špecializácia malých bánk. [2] Tab.4 Najbežnejšie typy KFÚ [14]. Technológia a výroba Expertíza vo vedeckom výskume - dôležité v odvetviach ako farmácia, medicína, výskum vesmíru, iné high-tech odvetvia Schopnosť inovovať výrobný proces - výroba automobilov Schopnosť inovovať výrobky - spotrebný tovar, odevy a oblečenie Expertné znalosti v danej technológii - výroby náradia Výkonnosť v dosahovaní nízko-nákladovej výroby - výhoda ekonomiky rozsahu, dosiahnutie efektu skúsenostnej krivky Vysoká kvalita vo výrobnom procese - málo nepodarkov, stabilizované výrobné procesy, málo opráv Nízko nákladový dobre situovaný závod - spracovateľské odvetvia, výrobcovia polotovarov z ocele a iné. Nenákladný výrobkový dizajn a lacná TPV - odvetvia vyrábajúce produkty na zákazku Flexibilita vo výrobe veľkého rozsahu modelov a veľkosti - výroba nábytku, automobilov Distribúcia Silná sieť veľkoobchodných distribútorov a dealerov - odvetvie výroby nealkoholických nápojov Získavanie širokého priestoru na policiach veľkoobchodníkov - odvetvie instantných polievok, čokolády a cukrovinky Obchodné odbytiská vlastnené podnikom - odevy Nízke náklady na distribúciu - odvetvie nealkoholických nápojov Schopnosť rýchlej dodávky - potraviny 44

46 Organizačné schopnosti Najlepší informačný systém - dôležité v leteckom odvetví, požičovní áut, kreditných kariet Schopnosť rýchlo reagovať na zmenu trhových podmienok - rýchle rozhodovanie, krátke časy pri zavádzaní nových výrobkov na trh Veľa skúseností a manažérskeho know-how - poradenstvo, audítorstvo, prekladateľstvo Marketing Dobre trénované, efektívne predajné sily - predaj poistenia, sporenia Prístupný, spoľahlivý servis a asistencia - predaj automobilov, kopírovacích strojov, kancelárskej techniky Široká výrobková rada a výber výrobkov - odevy a obuv Obchodné zručnosti - predaj poistenia Atraktívne balenie a štýl - darčekové predmety, odvetvie cukroviniek Zákaznícke garancie a záručné lehoty - odvetvie predaja a výroby televízorov Zručnosti Najlepšie talenty - tvorba počítačových programov, šport, televízia Know-how v riadení kvality - dodávatelia do automobilového priemyslu Expertíza v návrhu - vzduchotechnika, projekčné činnosti Expertíza v určitej technológii - výroby náradia, piva, elektronických súčastí Schopnosť prísť s chytrou, chytľavou reklamou - odvetvie cukroviniek Schopnosť inovovať vo V&V a uviesť ich rýchlo na trh - automobilový priemysel, odvetvia pracích práškov Iné typy Priaznivý imidž a reputácia u zákazníkov Celkovo nižšie náklady - nielen vo výrobe Vhodná lokalizácia - dôležitá pri obchode v malom Príjemní a zdvorilí pracovníci Prístup k finančným trhom Ochrana patentmi KFÚ sú podstatné aj pri písaní podnikateľského plánu, pričom ide o to ako lepšie urobiť dnešné rozhodnutia nie zajtrajšie. Dôležité je zostaviť si zoznam kľúčových faktorov rozhodujúcich pre úspech Vášho podnikania vypracovanie kontrolného zoznamu kľúčových faktorov, pričom je treba zapojiť spolupracovníkov a poradcov. [16] 45

47 6.1 Kľúčové firemné faktory úspechu Firemné faktory sa považujú za kľúčové [20] V únii je asi 18 miliónov malých a stredných podnikov (MSP), čo je zhruba 99,8 % všetkých podnikov. Zároveň MSP tvoria v priemere 55% obratu všetkých firiem a predstavujú 66% pracovných miest. Na Slovensku je to 98,8% ich podiel na zamestnanosti je okolo 57% a podiel na HDP okolo 40%. Význam MSP pre hospodársky rozvoj krajín je zrejmý. Preto jednotlivé politiky stavajú rozvoj MSP do popredia svojho záujmu. Nezanedbateľným významom MSP je okrem prínosu pre hospodárstvo aj ich prínos pre majiteľa podniku. Okrem zisku a zamestnania poskytuje založený podnik svojmu majiteľovi aj splnenie sna, nezávislosť, možnosť sebarealizácie a uspokojenie z práce. Výraznou výhodou MSP oproti veľkým firmám je flexibilita, málo stupňov riadenia, lepšia komunikácia a užšie vzťahy v rámci firmy a aj so zákazníkmi. MSP majú mnoho špecifických problémov a percento neúspechu v malom a strednom podnikaní je veľmi vysoké. V USA krachuje do 1 roka od založenia 40 % malých podnikov, 80 % ich krachuje do 5 rokov. Z tých, ktoré prežijú prvých 5 rokov, neskôr skrachuje až 80 % v priebehu ďalších 5 rokov. Najčastejšie uvádzaným problémom MSP na Slovensku je nedostatok finančných prostriedkov, za ním nasleduje nevhodné a nepredvídateľné podnikateľské prostredie. S uvedenými faktormi môžeme súhlasiť, avšak črtá sa tu jedno veľmi podceňované riziko. Podnikatelia upriamujú svoju pozornosť na externé prostredie, pričom interné prostredie podniku zostáva mimo ich záujmu. A pritom práve interné faktory sú vo vyspelých ekonomikách považované za kľúčové čo sa týka úspešnosti a konkurencieschopnosti podnikov. Poradie problémov: - neschopnosť identifikovať a reagovať na čoraz rýchlejšie zmeny v prostredí, - neznalosť fungovania odvetvia, - prílišná koncentrácia na skúsenosť, - nekompetentný manažment (dôvod až 41 % bankrotov MSP), - nedostatok komplexnosti a koncepčnosti podnikania, - osobné vlastnosti podnikateľa, - slabá konkurenčná pozícia, - zlý cash-flow, nedostupnosť financií, - problémy spojené s globalizáciou prostredia a vytvorením jednotného trhu v Európe. 46

48 Všetky najdôležitejšie body sú spojené s manažmentom podniku, čiže interným faktorom. Synergia a stratégia, využitie kľúčových faktorov úspechu na prežitie MSP Vo všeobecnosti majú podniky na výber z troch možných ciest. Nechajú sa zmietať zmenami prostredia, pričom ich pôsobenie je v takomto prípade možné iba na lokálnej úrovni a ich budúcnosť je neistá. Budú sa snažiť predvídať zmeny prostredia a pripraviť sa na ne, čo je cesta náročnejšia, avšak celkom prijateľná pre väčšinu podnikov. Alebo sa stanú tvorcami zmien, čo je cesta mimoriadne náročná a dlhodobá, vedie však k úspechu podniku. Dá sa namietať, že MSP nemôžu byť tvorcami zmien, pretože sú príliš malé a bezvýznamné. To je pravda. Pre jednotlivé podniky je veľmi ťažké, ak nie priam nemožné, zabezpečovať si všetko potrebné samostatne vlastnými silami a meniť pritom svoje okolie. Ako cesta k posilneniu rokovacích schopností sa tu javí spájanie sa podnikov do väčších celkov, vytváranie zväzov, obchodných a priemyselných komôr, družstiev, aliancií a pod. Je prirodzené, že čoraz väčší význam nadobúdajú strategické partnerstvá. Skrýva sa za tým jeden pojem - synergický efekt, čo znamená, že spoločnými silami vedia podniky využiť možnosti lepšie, ako by ich využil každý podnik zvlášť. Na to, aby mohli podniky nájsť vhodného partnera a vytvoriť s ním rovnocenné a obojstranne užitočné partnerstvo, musia mať predstavu o vlastnej budúcnosti - stratégiu, predstavu majiteľa podniku o tom, ako bude jeho podnik vyzerať po rokoch. Je to presne ten sen, ktorý mal úplne na začiatku svojho podnikania. Iba ak má podnikateľ sen, môže budovať svoj podnik a prekonávať prekážky meniaceho sa externého prostredia. Ak si ho nechal zobrať každodennými starosťami, tak bude jeho podnik iba prežívať zmietaný vplyvmi okolia. Jeho absencia vedie k neefektívnemu hospodáreniu a riadeniu firmy, v krajnom prípade ku krachu. Väčšina podnikov, ktoré majú vytvorenú stratégiu, má tiež jasnú predstavu aj o svojej konkurenčnej výhode oproti iným podnikom a možnostiach využitia tejto výhody (57,9 %). Ďalších 26,3 % sa aspoň pokúsilo svoju konkurenčnú výhodu definovať. 6.2 Kľúčové faktory určujúce úspešnosť firiem Faktory a procesy určujúce úspech firmy a zaisťujúce ich rozvoj sa menia. V dávnejšej etape platilo, že o úspechu firmy rozhodujú 4P - Product, Price, Promotion, Place. Ukazuje sa, že zaistenie iba týchto štyroch faktorov už v novej ekonomike nestačí. Funkčná spoľahlivosť výrobku sa stala úplnou samozrejmosťou. Naviac, výrobky sú si stále 47

49 podobnejšie (napr. počítačom navrhované karosérie áut). Taktiež sa zrovnávajú ceny. Reklama už nadobudla také rozmery, že stráca účinnosť. Ani vzdialenosť výrobcu od zákazníka nemá v dôsledku veľkokapacitných dopravných prostriedkov a vybudovania celosvetových distribučných sietí riadených informačnými technológiami, ten význam ako predtým. [14] Faktory úspešnosti firmy Dnešná úspešná firma zaisťuje 4P ako samozrejmé minimum. K nim však musí pridružiť ďalšie faktory určujúce budúcu výkonnosť a konkurencie schopnosť moderného podniku. Jedná sa predovšetkým o tieto faktory [3]: Inovatívnosť produktov a kvalita poskytovania služieb. Musí ísť o inovácie takého typu, ktoré vyvolávajú nový dopyt. Najúspešnejšie sú super výrobky poskytujúce zákazníkovi úžitok, ktorý sám neočakával. S tým súvisí schopnosť rýchlo reagovať na meniace sa požiadavky zákazníkov a maximálne skrátiť dodacie lehoty. Niektorí zákazníci považujú rýchlosť reakcií a kvalitu služieb za vôbec najdôležitejšiu vlastnosť, podľa ktorej si vyberajú svojich dodávateľov. Spoľahlivosť a bezchybnosť dodávok. Je to ďalší ukazovateľ zvyšujúci výkonnosť a konkurencie schopnosť firmy. Firma, ktorá chce byť úspešná, pozorne a sústavne sleduje ukazovatele charakterizujúce spokojnosť každého zákazníka (včasnosť, komplexnosť, kvalita dodávok). Signálny systém musí ihneď upozorniť na možnú alebo už skutočnú stratu zákazníka, ktorá sa považuje za jeden z kritických ukazovateľov mobilizujúcich firmu k prevedeniu okamžitých opatrení smerujúcich k opätovnému získaniu zákazníka. Moderné firmy si sú vedomé, že získanie nového zákazníka je niekedy až 15-krát drahšie než udržanie doterajšieho zákazníka. Preto majú o zákazníkoch dokonalý prehľad, zaraďujú ich do jasne definovaných kategórií, podľa ktorých sú poskytované viac alebo menej komfortné podmienky dodávok. Výkonnosť a konkurencie schopnosť firmy pochopiteľne súvisí s chovaním pracovníkov firmy- ich angažovanosťou, počtom podávaných zlepšovacích návrhov, oddanosti firme, dodržiavanie podnikovej kultúry a vnútropodnikovej spolupráce. Preto personalistika naberá v novej ekonomike mimoriadnu hodnotu. Zásadnou, takmer revolučnou zmenou je nahradenie sekvenčných procesov (napr. vývoj nových výrobkov alebo spracovanie zákazky) ich paralelným prevádzaním. Ide o celkom zásadnú zmenu doterajších princípov organizácie a riadenia. Vedie k radikálnemu skráteniu lehôt a prináša aj ďalšie významné efekty. 48

50 Podstatnou inováciou manažérskych metód je tiež snaha o zavádzanie maximálneho podielu výroby podľa objednávok, nielen na základe predpovedí. Odstraňuje sa tým vznik nepotrebných zásob, časté prepracovanie plánov výroby a predaja, neefektívne prestavenia strojov a ďalšie negatívne javy, vyvolané nepresnou predpoveďou dopytu. Významnou zmenou je rastúca úloha tzv. hodnoty vnímanej zákazníkom. Zákazník je ochotný zaplatiť iba za hodnoty, ktoré vníma a oceňuje. Podniky preto stále viac ustupujú od produkcie štandardizovaných výrobkov určených pre veľké segmenty odberateľov. Prechádzajú k výrobkom kastomizovaným t.j. prispôsobeným pre presne definované, malé segmenty zákazníkov alebo dokonca pre jednotlivého zákazníka. Zaisťujú, aby produkty čo najpresnejšie uspokojovali hodnotu, ktorú zákazníci vnímajú. Vnímané parametre sú manažmentom posilňované, nevnímané naopak vyčleňované. Dokumenty popisujúce, kde vzniká hodnota vnímaná zákazníkom, sa stále častejšie spracovávajú v spolupráci s obchodnými partnermi, ktorí sa stále viac integrujú do spolupráce s firmou. Je to jedna z najvýznamnejších ciest k radikálnemu zníženiu nákladov a dosahovaniu vysokých efektov. O úžitkovosti práce tímov bolo už veľa popísané. Sú bezpochyby jednou z metód zvyšujúcich v novej ekonomike konkurencie schopnosť firmy. Výrazne zmeniť sa musia tiež vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi. Tam, kde v dôsledku super konkurencie hrozí zánik celého odboru, sa medzi jednotlivými subjektami (odberateľmi, dodávateľmi, niekedy aj konkurentmi) rozvíjajú vzťahy spolupráce, kooperácie alebo až kolaborácie. Ich výrazom sú napr. Aliancie Úplne sa taktiež menia metódy nákupu a predaja. Obchodné vzťahy prebiehajú v kyberpriestore, to je v okolí s ktorým sa firmy môže zoznámiť prostredníctvom IT. Ak prostriedkami a s ich pomocou na nich reagovať. Zákazníci presne diktujú, čo chcú, dodávatelia musia hneď reagovať. Vytvára sa tým kybernetický trh, na ktorom sa obchoduje. Dodávatelia a odberatelia sú stále viac integrovaný do vnútorných procesov rozvoja firmy svojich partnerov. Jednou z najmodernejších metód je využitie tzv. choice boardov, kde si zákazník z menu vlastností, komponentov, cien, dodacích podmienok sám vyprojektuje produkt, ktorý chce nakúpiť. Úspechy firiem, ktoré túto metódu svojim zákazníkom ponúkli sú obrovské. Inou novou metódou nákupu je vyššia forma využitia ov. Odberateľ sa v určitom čase naraz spojí so všetkými potenciálnymi dodávateľmi, povie im svoje požiadavky a dodávatelia medzi sebou on-line súťažia o získanie zákazky ponúkaním najlepších parametrov svojich produktov. Takéto prepojenie dodávateľov a odberateľov do celých sietí poskytuje úplne nové možnosti a výrazné zvýšenie aktivity. 49

51 Využívanie u k spojeniu s obchodnými partnermi, vytváranie virtuálnych skladov, nové metódy hospodárenie so zásobami, (hlavne ich radikálne zníženie na zlomok pôvodného stavu) sa dnes stáva všeobecne známou metódou. Podstatné je, aby na informácie získané on-line z okolia firma dokázala bleskovo reagovať a premietnuť ich do svojich vnútro firemných procesov. K tomu slúžia softvérové nástroje umožňujúce napr. Každú noc prepracovať operatívne plány firmy. Dochádza tým k výraznému zvýšeniu spoľahlivosti dodávok, podstatnému zníženiu zásob, značnému skráteniu výrobných a expedičných lehôt, zvýšeniu využitia kapacít. 6.3 BALANCED SCORECARD - VYVÁŽENÉ RIADENIE CELKOVEJ VÝKONNOSTI SPOLOČNOSTI Balanced Scorecard (BSC) je metóda, ktorá umožňuje previesť víziu a stratégiu organizácie do komplexného súboru meradiel výkonnosti. Poskytuje rámec pre strategický systém merania a riadenia. Dá sa povedať, že je to spojovací článok medzi víziou firmy a jej uskutočňovaním. BCS je nástroj na podporu komunikácie a spolupráce medzi jednotlivými útvarmi. [6] Balanced Scorecard (BSC), je koncept riadenia spoločnosti vytvorený a popularizovaný profesormi Harvardskej univerzity R. Kaplanom a D. Nortonom, je dnes uznávaný ako najlepší prístup k transformovaniu podnikovej vízie do konkrétnych, merateľných aktivít, ktorý berie do úvahy všetky faktory, ktoré vytvárajú dlhodobé hodnoty. Ako vyzerá v praxi typický BSC? V zásade závisí od strategických cieľov a kľúčových indikátorov výkonnosti konkrétnej spoločnosti, ktoré si zvolila na monitorovanie úspechu jednotlivých cieľov. Kľúčové indikátory výkonnosti (KPI - Key Performance Indicators) reprezentujú štyri rôzne perspektívy podnikania každej spoločnosti: finančnú, zákaznícku, interné procesy, učenie sa a rast. Metrika BSC sa používa na to, aby sa jasnejšie definovali strategické predstavy ako rast, spokojnosť zákazníka a kvalita. Kartička (scorecard) s presným popisom podnikovej stratégie potom slúži ako organizačný rámec pre manažérske rozhodnutia. Základnou myšlienkou BSC je sústrediť pozornosť podniku na metriku, ktorá je dôležitá zo strategického hľadiska (Obr. 3). Aby sa vyhlo koncentrácii na krátkodobé ukazovatele, využíva BSC okrem finančnej metriky aj metriku z oblastí ako zákazník, interné procesy a perspektíva rastu a učenia sa [6]. Ide o vyvážený prístup, ktorý sa pokúša o dosahovanie rovnováhy v rôznych oblastiach podnikania. Základom modelu je rovnováha medzi existujúcimi cieľmi výkonnosti, orientovanými na majiteľov, akcionárov a zákazníkov, a internými cieľmi výkonnosti 50

52 súvisiacimi s kritickými procesmi v podniku, inováciami a schopnosťou vzdelávať sa a profesionálne rásť. Keď zhrnieme všetky poznatky, tak o Balanced Scorecard (BSC) môžeme napísať, že je to progresívna metóda strategického riadenia podniku, ktorá: pomáha definovať strategické ciele a formulovať stratégiu, transformuje stratégiu na súbor zrozumiteľných a merateľných ukazovateľov, zosúlaďuje ciele jednotlivých častí podniku so stratégiou spoločnosti ako celku, komunikuje stratégiu všetkým zamestnancom a zapája ich do procesu dosahovania strategických cieľov, zabezpečuje spätnú väzbu a proces strategického učenia sa organizácie Finančná perspektíva BSC zachováva finančnú perspektívu, pretože finančné ukazovatele sú dôležité pri hodnotení ekonomických dôsledkov už realizovaných akcií. Ukazovatele finančnej výkonnosti ukazujú, kedy zavádzanie a následná realizácia stratégie vedú k zásadným zlepšeniam. Všetky ciele a KPI ostatných perspektív BSC by mali byť prepojené k dosahovaniu jedného alebo viacerých cieľov finančnej perspektívy. Toto prepojenie k finančným cieľom explicitne vyjadruje, že dlhodobým cieľom podniku je tvorba zisku a všetky stratégie, programy a iniciatívy by mali umožniť jeho dosiahnutie. Každý ukazovateľ BSC by mal byť časťou reťazca príčinných súvislostí, ktorý by mal vyústiť do finančných cieľov Zákaznícka perspektíva V tejto perspektíve identifikujú podniky zákaznícke a trhové segmenty, v ktorých chcú podnikať. Tieto segmenty predstavujú pre podnik zdroj obratu, ktorý je súčasťou jeho finančných cieľov. Zákaznícka perspektíva umožňuje stanoviť kľúčové zákaznícke ukazovatele, ako napr. spokojnosť a lojalita zákazníkov, predpoklady ich udržania, získavania nových zákazníkov a ich ziskovosť. Okrem toho musia manažéri zistiť, aké hodnoty zákazníci v cieľových segmentoch oceňujú a podľa toho voliť ďalšie ciele a ukazovatele, ktoré v prípade, že budú splnené, umožnia podniku, aby si zachoval existujúci objem obchodu, prípadne ho ešte zväčšil. Takýmito hodnotami pre zákazníka sú: vlastnosti výrobku alebo služby, vzťahy so zákazníkom, image a dobré meno Perspektíva interných procesov Perspektíva interných procesov odhaľuje základné rozdiely medzi tradičnými prístupmi a prístupom BSC k meraniu výkonnosti. Tradičné prístupy sa sústreďujú na sledovanie a zlepšovanie nákladovosti, akosti a pod. BSC navyše odhaľuje úplne nové 51

53 procesy, v ktorých musí podnik dosahovať vynikajúce výsledky, aby splnil potreby zákazníkov a finančné ciele. BSC umožňuje definovať úplný hodnotový reťazec, ktorý začína inovačným procesom. Inovačný proces najprv identifikuje trhové segmenty, ktoré chce podnik uspokojiť svojimi budúcimi výrobkami a službami a potom navrhnúť a vyvinúť také výrobky a služby, ktoré tieto cieľové segmenty skutočne uspokoja Perspektíva učenia sa a rastu Schopnosť dosiahnuť ambiciózne finančné a zákaznícke ciele a ciele interných procesov závisí na schopnostiach podniku učiť sa a rásť. To umožňujú tri skupiny zdrojov: zamestnanci, informačné systémy a podnikové procedúry. Dosiahnutie vysokej výkonnosti vyžaduje značné investície do ľudí, systémov a procesov, ktoré vytvárajú schopnosti podniku. Medzi kľúčové ukazovatele patria v tejto oblasti - spokojnosť a lojalita zamestnancov, ich produktivita a udržanie, stupeň angažovanosti, prístup k strategickým informáciám, prepojenie osobných motivačných faktorov zamestnancov s motivačnými faktormi organizácie, a pod. Hlavným rozdielom BSC oproti klasickým spôsobom merania výkonnosti podniku je fakt, že sa nezameriava len na jednu, spravidla finančnú, ale na všetky oblasti riadenia firmy. Doplňuje finančné ukazovatele, ktoré sú obrazom minulej výkonnosti, o nové ukazovatele hybných síl budúcej výkonnosti. Porozumenie súvislostí medzi týmito oblasťami je základom úspešného riadenia výkonnosti podniku. Vedenie podniku tak môže merať, ako sa musí zlepšiť kvalita ľudských zdrojov, systémov a spôsobov práce, ktoré sú nevyhnutné pre zvyšovanie budúcej výkonnosti. Prednosťou BSC je to, že: umožňuje prevod vízie a stratégie do konkrétnych cieľov, slúži komunikácii a prepájaniu strategických pláov a mierok, slúži na plánovanie a stanovenie cieľov a zladenie strategických iniciatív, zdokonaľuje strategické spätné väzby a procesy učenia sa. (6) Finančná perspektíva Perspektív a učenia sa a rastu Zákaznícka perspektíva Procesná perspektíva 52

54 Obr.4 Postupnosť krokov pri uplatňovaní BSC [6] Tak ako je znázornené na obrázku, postupne prebieha BSC a keď podnik stále prechádza touto špirálou, zväčšujú sa všetky ukazovatele, stanovené v prvej fáze BSC a tým sa zväčší priemer špirály, čo vlastne zisťujeme pomocou merania, na ktorom je BSC založené. Strategic Performance Management zahŕňa [6]: Map modelovanie, meranie a vyhodnocovanie implementácie konceptu BSC Compass zjednodušenie celopodnikovej komunikácie informácií Knowledgebase zhromaždenie kolektívnych znalostí Success Stories riešenia 53

55 7 URČENIE KFÚ V PRAXI PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE 7.1 Prípadová štúdia Penta Investments, a.s. [28] Spoločnosť Penta Investment, a.s. je spoločnosťou v skupine Penta Holding. Skupina Penta Holding je stredoeurópska investičná spoločnosť podnikajúca v oblasti privat equity. Finančné investície, s ktorými Penta investment a.s. pracuje: Peniaze v banke Štátne pokladničné poukážky Štátne dlhopisy Krátkodobé dlžné cenné papiere Dlhodobé podnikové dlhopisy Akcie veľkých podnikov Akcie malých podnikov Private equity investície Doslovný preklad Private = súkromný, nie verejný (pre koho je investícia určená); nechránené Equity = majetok, v zmysle nie dlh súkromné investície do základného imania Označovaný aj ako rizikový kapitál Priemerné výnosy Výnosnosť v PE priemysle sa tradične uvádza cez ukazovateľ IRR = internal rate of return (vnútorný výnos) Výnosy jednotlivých PE firiem sú veľmi rôznorodé. V priemere dosahujú všetky PE firmy v priemysle (od založenia) 9,1 % IRR Najlepších 25 % PE firiem (buy-outs) dlhodobo vykazuje IRR cca 20 % Kto sú investori Z celkových fondov investovaných v r. 2004: o 22 % banky 54

56 o 19 % penzijné fondy o Funds of funds o poisťovne o akademické inštitúcie o private individuals Sofistikovaní investori, nie verejnosť Priemerná výška investície jedného investora v rádoch miliónov EUR Obr. 5 Organizačná štruktúra Penta [28] Svetové PE firmy Credit Suisse First Boston (EUR 25 mld.) KKR (EUR 22 mld.) The Carlyle Group (EUR 13 mld.) APAX Partners (EUR 12 mld.) Blackstone (EUR 11 mld.) Kľúčové faktory úspechu Z pohľadu investora: o Track record, o kľúčové osobnosti, o zladenie záujmov manažéra a klienta 55