Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Studijní obor: Management Název diplomové práce: Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. Autor diplomové práce: Bc. Ondřej Pavlovič Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.

P r o h l á š e n í Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Jihlavě dne 2. prosince 2012 Podpis

Název diplomové práce: Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. Abstrakt: Diplomová práce se zabývá systematikou plánování ve společnosti zabývající se výrobou komponent do dieselových motorů automobilů. Teoretická část je zaměřena na popis výrobní logistiky a logistických koncepcí. V úvodu praktické části je rozebrána problematika řízení spotřebou ve společnosti, popsán systém KANBAN a metoda nivelizace. Následně jsou porovnány možné přístupy k plánování výroby a balení na konkrétním výrobním úseku z hlediska přínosů a nevýhod. Na závěr jsou uvedena doporučení pro společnost. Klíčová slova: výrobní logistika, logistické koncepce, řízení spotřebou, KANBAN, nivelizace Title of the thesis: Systematics of planning in the company Bosch Diesel, s. r. o. Abstract: The thesis deals with a systematics of planning in a company dealing with the production of components for diesel engines. Theoretical part is focused on the description of production logistics and logistics concepts. In the beginning of the practical part is analyzed the PULL system in the company, described KANBAN system and leveling. There are compared approaches to the production planning and packaging on the specific manufacturing division. In conclusion there are mentioned recommendations for the company. Key words: production logistics, logistics concepts, PULL system, KANBAN, leveling

Obsah Obsah... 6 Úvod... 8 Teoreticko-metodologická část... 10 1 Hospodářská logistika... 11 1.1 Fáze vývoje hospodářské logistiky... 11 1.2 Konkrétní náplň logistiky oběhových procesů... 13 2 Výrobní logistika... 20 2.1 Předmět výrobní logistiky... 20 2.2 Plánování a řízení výroby... 21 3 Logistické koncepce... 24 3.1 Systémy MRP... 24 3.2 Koncepce Just in Time... 26 3.3 Systém KANBAN... 28 3.4 Technologie KAIZEN... 31 Analytická - praktická část... 33 4 Cíle a metodika práce... 34 5 Informace o společnosti... 35 5.1 Výrobní program... 35 5.2 Organizační struktura... 36 5.3 Bosch Production System (BPS)... 37 5.4 Řízení výroby... 39 6

6 Řízení spotřebou pomocí systému KANBAN... 42 6.1 Systematika řízení... 42 6.2 Základní pravidla... 42 6.3 Zlepšovací opatření... 43 6.4 Funkce systému KANBAN... 43 6.5 Zavedení supermarketů... 44 6.6 Definice systému Milkrun... 44 6.7 Transparentnost a CIP... 45 6.8 Kanbanový vzorec... 46 7 Výrobní nivelizace... 48 7.1 Efekt biče... 48 7.2 Cíle nivelizace... 49 7.3 Výhody nivelizace... 49 7.4 Systematika nivelizace... 50 7.5 Souhra nivelizace a řízení spotřebou... 53 8 Plánování výroby a balení... 54 8.1 Jednookruhové řízení... 54 8.2 Dvouokruhové řízení... 55 8.3 Kombinované řízení... 56 9 Komparace přístupů... 58 9.1 Přínosy a omezení kombinovaného řízení... 58 9.2 Zhodnocení jednookruhového řízení... 59 9.3 Výhody a nevýhody dvouokruhového řízení... 60 9.4 Shrnutí a doporučení... 60 Závěr... 61 Literatura... 63 Seznam obrázků... 64 7

Úvod Výrobní podniky působící v automobilovém průmyslu na území České republiky musí v současné době čím dál intenzivněji řešit otázky spojené s efektivností výroby, potažmo úsporou nákladů. Tato témata se stávají ústředním motivem všech snah o vyrovnání se s dopady současné ekonomické situace. Poklesy prodejů automobilů hlásí většina jižně položených států v Evropě a výkyvy se nevyhýbají ani západním velmocím v čele s Německem. Diplomovou práci jsem zpracoval pro společnost působící v automobilovém průmyslu, která je přímo závislá na prodejích automobilů, jelikož se zabývá výrobou dieselových čerpadel. Zefektivňování procesů se již dávno nezaměřuje pouze na samotnou výrobu, jak bylo ve velké míře zvykem. Hledání forem plýtvání a neefektivních součástí podniku již dosáhlo rovněž do ostatních nevýrobních oblastí. Mezi nimi se nachází také oblast logistiky, které se v práci věnuji. V průběhu let vzniklo nepřeberné množství logistických koncepcí zabývajících se optimalizací souvisejících procesů, které se zároveň neustále vyvíjí a modifikují pro účely konkrétních společností. Téma diplomové práce zadané oddělením výrobní logistiky je v současnosti velice aktuální. Společnost využívá metodiku štíhlé výroby (lean manufacturing). Tato koncepce pronikla do evropských společností z japonského koncernu Toyota Motor Company, která v době svého úpadku hledala způsoby, jak zefektivnit výrobu a snížit náklady. Pro tyto účely vyvinula tzv. Toyota Production System (TPS), který komplexně řídil procesy ve společnosti. Na těchto základech vznikl i Bosch Production System (BPS), jehož implementace ve společnosti má rovněž význam v účinném řízení veškerých procesů. Na problematiku BPS jsem se zaměřil z pohledu plánovací logistiky, jelikož jsem na jejím oddělení vykonával praxi. Téma diplomové práce bylo zvoleno dle aktuální nastalé situace a potřeby vyřešit dílčí problém spojený s oddělením plánovací logistiky. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout změnu systematiky plánování na jednom z úseků výroby vysokotlakých čerpadel. V souvztažnosti s tímto cílem jsem 8

stanovil dílčí cíl. Tím je popis koncepce BPS v souvislosti s řešeným problémem. Jedná se především o vysvětlení systému KANBAN a pojmu nivelizace. V práci je použita metoda pozorování, která zahrnuje nejen popis skutečností, ale rovněž vysvětlení pojmů a technik používaných ve společnosti. Druhou použitou metodou je komparace, při jejíž aplikaci je porovnáváno několik možných přístupů k řešení dané problematiky. Hlavním přínosem této práce by měla být analýza problému z pohledu člověka, který ve společnosti nepůsobí dlouhodobě a který vnese do problematiky nový náhled. Součástí řešení by mělo být doporučení pro oddělení plánovací logistiky, jak by se dala situace optimalizovat ve prospěch společnosti. 9

Teoreticko-metodologická část V první kapitole teoretické části diplomové práce vymezím základní pojmy týkající se hospodářské logistiky jako celku. Shrnu fáze vývoje hospodářské logistiky a nastíním konkrétní náplň logistiky oběhových procesů. V navazujícím textu se zaměřím na vše související s pojmem výrobní logistika, zmíním jeho zaměření a podrobnosti k plánování a řízení výroby. Ve třetí kapitole rozeberu logistické koncepce, které postupem času vznikly a neustále se dále rozvíjejí. 10

1 Hospodářská logistika První definice logistiky vznikla v USA v roce 1964 na půdě tehdejšího National Council of Physical Distribution Management, který ji vymezil jako proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Tyto činnosti mohou, ale nemusí, zahrnovat služby zákazníkům, předvídání poptávky, distribuci informací, kontrolu zásob, manipulaci s materiálem, balení, manipulaci s vráceným zbožím, dopravu, přepravu, skladování a prodej. 1 1.1 Fáze vývoje hospodářské logistiky Rozvoj podnikové logistiky je možno rozdělit do pěti fází či období: Počáteční období, zhruba od roku 1950, je charakterizováno jako uplatňování dílčích realizací, vzájemně ne dosti provázaných. Logistické myšlení, praxe a technologie jsou v USA přebírány z válečné logistiky do civilní hospodářské sféry. Toto období je charakteristické změnami v chápání oběhových procesů, k nimž dochází v důsledku pokroku ve vědě a technice. 2 Druhé období je možné nazvat obdobím přípravy a formování logistické teorie a praxe. V tomto období bylo charakteristické, že obchod sledoval nákup správného zboží a jeho výhodný prodej. Vlastní přepravě a problémům s tím spojeným, až po stav potřebných zásob, byla věnována pozornost vskutku minimální. 3 V období 50. let vznikly podle Rosea významné podněty pro rozvoj logistiky: 1 PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply Chain Management: 1. díl. Praha: Radix, spol. s r. o., 2005. ISBN 80-86031-59-4. 2 STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-86929-37-8. 3 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 11

vývoj a využití elektronického zpracování dat a matematického modelování, expanze koncepcí a technik marketingu, zvýšení citlivosti na potřeby finálních zákazníků, rozšíření prodejních trhů v národním a mezinárodním měřítku, čímž se zvýšil význam distribuce výrobků, intenzivní tlak na logistické náklady a výdaje, uplatnění systémové teorie a teorie řízení při plánování a projektování logistických systémů, podsystémů a konceptů, intenzita konkurence, především zahraniční, růst distribučních nákladů a uvědomění si jejich účinků na celkové náklady a zisky, rozšiřování sortimentu výrobků (různé druhy, barvy, velikosti) a nové výrobky, technologický rozvoj v dopravě a v balení, výuka, výzkum a literatura o distribuci. 4 Třetí období (1970 1985) je charakterizováno úspěšným rozvojem logistiky v USA a jejím úspěšným zaváděním i v Evropě. Doprava, oběh a skladování charakterizují zejména fyzickou stránku oběhu, tento pojem je blízký výrazu Physical Distribution Management. V bývalých socialistických státech byla logistika sice odsuzována z hlediska ideologického, současně však byly snahy uplatnit racionální prvky jejího řízení do národního hospodářství. Snad nejvíce byla tato teorie rozpracována v bývalé NDR, a to zejména ve formě TUL procesů ( Transport Umchlag Lagerungsprozesse ). Ukázalo se jednoznačně, že bez fungování volného trhu a bez plného fungování hodnotových vztahů byla logistika jako věda odsouzena k četným nezdarům. Distribuční systémy tvořily základ logistických projektů, velmi brzy se však zjistilo, že jejich součástí musí být i informační systémy a zejména pak ekonomický pohled na veškerou činnost. 5 4 STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-86929-37-8. 5 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 12

Ve čtvrtém období (1985 1995) se prosazuje systém integrované logistiky (Computer Integrated Logistics, CIL), která je stále efektivnější. Vychází se z filozofie maximální možné konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích. Uspokojení potřeb a přání zákazníka při ekonomických pohledech na celkovou činnost firmy se klade na první místo. V dosavadním, pátém období, od roku 1995 se uplatňuje elektronika a internetové technologie, které umožňují vytvoření velkých sítí i logistických partnerů Supply Chain Net. Řídí je koordinační Supply Chain Management (SCM) tak, aby náklady a účinnost logistiky byly optimální (nikoli minimální). Paradigma tlaku logistiky od dodavatelů ke konečným zákazníkům se mění na tah logistiky od jednotlivých konečných zákazníků směrem dolů po proudu přes distributory k dodavatelům a jejich subdodavatelům. 6 1.2 Konkrétní náplň logistiky oběhových procesů Náplní logistiky oběhových procesů je integrální řízení všech komponent tohoto oběhového procesu. Je tím myšlena doprava, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce, skladování a také komunikační, informační a řídicí systémy. 7 1.2.1 Doprava V oblasti dopravy začala logistika nabývat na významu na přelomu 70. a 80. let, kdy došlo k deregulaci dopravního průmyslu. Nastal nárůst konkurence v rámci jednotlivých druhů doprav i mezi druhy navzájem. Přepravci získali více možností dopravy, stali se pružnější a konkurenceschopnější. Doprava jako taková zajišťuje přesun výrobků v prostoru, z místa výroby do místa spotřeby, a zvyšuje tak jejich hodnotu. Dále pak ovlivňuje rychlost a spolehlivost, s jakou se tento přesun uskuteční. 6 STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-86929-37-8. 7 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 13

Včasné a kvalitní dodání výrobků zvyšuje přidanou hodnotu pro zákazníka a tím i úroveň zákaznického servisu. Náklady spojené s přepravou jsou ale jedny z největších v logistice a často se významnou měrou podílejí na ceně výrobků. 8 1.2.2 Zásoby Zásobování je jednou z nejdůležitějších podnikových aktivit. Zajišťuje hmotné i nehmotné výrobní činitele potřebné k činnosti podniku. Pro podnik mají zásoby jak pozitivní, tak i negativní význam. Negativní spočívá především v tom, že váží kapitál, spotřebovávají práci a prostředky a nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti nebo neprodejnosti. Na druhou stranu však zásoby řeší časový, místní, kapacitní a sortimentní nesoulad mezi výrobou a spotřebou, zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí různé nepředvídané výkyvy. 9 Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. Pohyb a tok výrobků jsou klíčové koncepty v řízení zásob (a rovněž v celém dodavatelském řetězci), neboť když se tok zastaví, přidá se hodnota (pokud ovšem skladovaný výrobek není ten, který získává na hodnotě dlouhodobě). Je-li tok výrobků důležitý, proč bychom tedy potom měli na skladě udržovat nějaký stav zásob? Následuje souhrn důvodů: odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou (sklady vlastně stojí mezi nabídkou a poptávkou, kde je možné objevit následující příklady zásob): o zásoby z dodávek surovin pro zavedení výroby, o v podobě probíhající práce a rozpracovaných výrobků, možná předpokládaných výrobků na zakázku, o zásoba konečných výrobků pro okamžité vyřizování zakázek, bezpečnost/ochrana, například: 8 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 9 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 14

o ochrana proti nejistotě vůči dodavatelům, o pokrytí neočekávané poptávky, o fyzická ochrana, zajištěná skladovým objektem, očekávání poptávky, například: o zvyšování poptávky z důvodu sezony nebo vlivem reklamy, o slevy za dodávky velkého množství zboží, poskytování služeb odběratelům (vnitřních a vnějších), například: o cyklické zásoby hotových výrobků, o dostupnost pohotovostní zásoby pro případ neočekávané poptávky. 10 Častým problémem bývá udržování nadnormativních objemů zásob. Nadměrná hladina zásob snižuje rentabilitu podniku, a to dvojím způsobem. Jednak se snižuje čistý zisk o hotovostní náklady spojené s udržováním zásob (pojištění, skladování, poškození atd.) a za druhé se zvyšuje celkové jmění o částku vázanou v zásobách. To snižuje obrátku jmění a výsledkem je snížení výnosnosti čistého jmění. Jestliže však chce podnik objednávat menší množství zásob a potřebuje zjistit, jaký to bude mít vliv na rentabilitu podniku, musí porovnat úspory v nákladech na udržování zásob se zvýšenými náklady na objednávání a přepravu. S tím souvisí logistika s nejmenšími celkovými náklady. Je to takový stav, kdy se minimalizuje součet následujících logistických nákladů: náklady na udržování zásob, množstevní náklady, náklady na vyřizování objednávek a informatiku, skladovací náklady a přepravní náklady. Současně však musí být dosaženo stanovené úrovně zákaznického servisu. Jak již bylo výše uvedeno, požadovaná úroveň logistických služeb se stává prioritní a ve spojitosti s jejím dosažením hovoříme spíše o optimálních logistických nákladech, než o nákladech nejnižších. 11 10 EMMETT, Stuart. Řízení zásob: Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno: Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. 11 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 15

1.2.3 Manipulace s materiálem Manipulace s materiálem je dalším článkem oběhového procesu. Kapitálové investice spojené s manipulačním zařízením bývají pro podnik jedny z hlavních. Při plánování a realizaci manipulace s materiálem je nezbytný systémový přístup. Způsob skladování určuje, kolikrát bude třeba s materiálem manipulovat, kupované množství má vliv na výběr manipulačních metod. Na základě druhu obalu se rozhoduje o zařízení, které bude k manipulaci použito a stanovuje se časová náročnost. Způsob dopravy pak ovlivňuje prostorové uspořádání manipulačního zařízení a pomocné vybavení. Pro zefektivnění manipulace s materiálem a zlepšení produktivity v této oblasti se používají progresivní technologie, především automatické uskladňování a vyhledávání zboží, zařízení na vyzvedávání kusových položek, pásové dopravníky, roboty či snímací systémy. Přesto však na významu neztrácejí ani klasická manuální neautomatizovaná zařízení. 12 1.2.4 Balení Balení zboží je důležitým aspektem skladování a manipulace s materiálem a má těsnou návaznost na celkovou skladovou efektivnost a výkonnost. Kvalitní a vhodně zvolené balení může podstatně zvýšit úroveň zákaznického servisu, snížit náklady a zlepšit manipulaci se zbožím; může mít také příznivý vliv na vytížení skladu a celkovou skladovou produktivitu. Balení slouží v podniku dvěma základním funkčním oblastem: marketingu a logistice. Z hlediska marketingu poskytuje obal zákazníkovi informace o výrobku a podporuje prodej výrobku prostřednictvím svého barevného provedení nebo formy. Z hlediska logistiky je základní funkcí balení uspořádání, ochrana a identifikace výrobků a materiálů. V rámci vykonávání této funkce zabírá balení/obal obvykle dodatečný skladový prostor a přidává zboží na váze. Průmysloví uživatelé se při balení 12 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 16

snaží využívat různých výhod, které moderní balicí techniky poskytují, a současně minimalizovat nevýhody balení, kterými jsou zejména dodatečný prostor a váha. K tomuto ideálu se již přibližujeme díky některým progresivním typům obalů, mezi které patří např. kontejnery z vlnitého plechu, pěnové obaly, balení do smrštitelných fólií nebo páskování. Vzhledem k požadavkům na zpětnou logistiku jsou důležité i ekologické aspekty balení a obalové techniky. 13 1.2.5 Skladování Skladování je jednou z nejdůležitějších částí logistického systému. Zabezpečuje uskladnění produktů (např. surovin, dílů, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Sklady umožňují překlenout prostor a čas. Výrobní zásoby zajišťují plynulost výroby. Zásoby obchodního zboží zajišťují plynulé zásobování obyvatelstva. 14 Skladování je aktivně začleněno v dodavatelském řetězci. V dodavatelských řetězcích řízených poptávkou se může jednat hlavně o skladování zboží, případně o zahrnutí několika třídících činností; v obou případech je vyžadováno zásobování zahraničních zákazníků do značné míry. V dodavatelských řetězcích řízených nabídkou jsou sklady přejmenovány na prodejny, které zadržují zásoby zboží určené k zajištění tuzemských aktivit, jako je produkce. 15 Rozeznáváme tři základní funkce skladování: přesun produktů: o příjem zboží vyložení, vybalení, aktualizace záznamů, kontrola stavu zboží, překontrolování průvodní dokumentace, 13 LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M.ELLRAM. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. 14 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 15 EMMETT, Stuart. Řízení zásob: Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno: Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. 17

o transfer či ukládání zboží přesun produktů do skladu, uskladnění a jiné přesuny, o kompletace zboží podle objednávky přeskupování produktů podle požadavků zákazníka, o překládka zboží (cross-docking) z místa příjmu do místa expedice, vynechání uskladnění, o expedice zboží zabalení a přesun zásilek do dopravního prostředku, kontrola zboží podle objednávek, úpravy skladových záznamů, uskladnění produktů: o přechodné uskladnění uskladnění nezbytné pro doplňování základních zásob, o časově omezené uskladnění týká se zásob nadměrných (nárazníkové zásoby), přenos informací, týká se: o stavu zásob, o stavu zboží v pohybu, o umístění zásob, o vstupních a výstupních dodávek, o zákazníků, o personálu, o využití skladových prostor (elektronická výměna dat, technologie čárových kódů). 16 Počítače hrají při výměně dat důležitou úlohu. Nejrůznější informační systémy značně urychlují, zefektivňují a zkvalitňují přenos informací, potřebných k zajištění všech funkcí skladování. Nepostradatelné je v této oblasti pochopitelně propojení počítačů do sítí. Skladování má významný vliv na zajišťování potřebné úrovně zákaznického servisu při co možná nejnižších celkových nákladech. V současnosti se z málo 16 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 18

významné složky logistického systému podniku postupem doby stala jedna z nejdůležitějších součástí zákaznického servisu. 17 1.2.6 Informační systémy Informační a komunikační technologie (ICT, z angl. information and communication technology) umožňují sběr, analýzu a vyhodnocování dat a přesun informací z jednoho bodu do druhého. Toky informací ve skladech a dodavatelských řetězcích jsou zrovna tak zásadní, jako fyzické toky zboží a materiálů. Tyto toky informací se vyskytují nejen uvnitř jednotlivých společností, ale rovněž mezi externími dodavateli, smluvními partnery a odběrateli. V důsledku toho jsou veškeré toky fyzického zboží, lidí a materiálů spouštěny a zrcadleny pomocí ICT. Celkový provoz skladu a dodavatelského řetězce je udržován v pohybu prostřednictvím komunikace a dodávání informací. 18 Logistický informační systém musí vycházet především z potřeb zákazníků. Ti jsou totiž ve svých očekáváních a požadavcích na dodavatele stále náročnější. Vyžadují nejen spolehlivé dodací doby, vyrovnané cykly objednávek, ale také vysokou informovanost, pokud jde o dostupnost zboží na skladě, očekávaný příjezd dodávky, stav objednávek, stav dodávek apod. Dá se tedy říci, že zákazníci vyžadují integrovaný logistický systém, podporovaný integrovaným logistickým informačním systémem. Naplnění zákazníkových očekávání je možné s využitím moderních technologií, ke kterým patří například čárové kódy, elektronické pokladní systémy pro sběr a přenos dat, systémy pro elektronický převod peněz či systémy elektronické výměny dat (EDI). 19 17 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 18 EMMETT, Stuart. Řízení zásob: Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno: Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. 19 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 19

2 Výrobní logistika Výrobní logistika se obecně zabývá úkoly logistiky v oblasti vnitropodnikových transformací materiálových toků. Podnik představuje výrobní systém, který je součástí logistického řetězce sdružujícího dodavatele i odběratele. Na konci logistického řetězce je zákazník, a teprve uspokojení jeho potřeb je potvrzením účelnosti materiálového toku. Cílem výrobní logistiky tedy je zajišťovat v oblasti své působnosti tuto účelnost materiálového toku. 20 Mezi její strategické úkoly patří: vytváření systému výrobní logistiky, interní zajišťování materiálů, vnitropodnikového systému přepravy a skladování, výběr a úprava řídicích konceptů. Do skupiny operativních úkolů řadíme: plánování a řízení logistických procesů v rámci výroby, zajišťování informací v systému výrobní logistiky, řízení a realizace vnitropodnikových přepravních a skladovacích procesů pro objednávání materiálů a předávání hotových výrobků. 21 2.1 Předmět výrobní logistiky Předmětem výrobní logistiky kromě mnoha průřezových úkolů spojených s přepravou a skladováním jsou: výrobní podnikové plánování, plánování a řízení výroby. Úkolem výrobního podnikového plánování je vytvořit účelnou výrobní strukturu podniku, která by při optimálních nákladech na výrobu, manipulaci a řízení zajistila požadovaný výstup v podobě reálně poptávaného produktu. 20 ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 21 Interní materiály společnosti 20

Zatímco předmětem výrobního podnikového plánování je vytvořit výrobní systém, zabývá se plánování a řízení výroby řízením tohoto systému, a to především v taktické a operativní úrovni. Obě problematiky jsou spolu značně provázány, protože řídicí podsystém je součástí výrobního systému tak, jak byl popsán v předchozím textu. Výrobní podnikové plánování je součástí řízení výroby na strategické úrovni. 22 2.2 Plánování a řízení výroby Úkoly jednotlivých řídicích a plánovacích úrovní v managementu výroby lze rozdělit následovně: strategické řízení výroby (hledání konkurenční výhody): o koncepce výrobku, o koncepce zdrojů, taktické řízení výroby (obsah koncepce): o výrobní program, o kapacity strojní i lidské, operativní řízení výroby: o vyráběné množství, o nákup, o termíny, o využití kapacit, o stavy zásob, o dodací pohotovost. 23 22 ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 23 TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1. 21

2.2.1 Systémy pro plánování a řízení výroby Pro plnění úkolů plánování a řízení výroby se využívají nástroje označované jako systémy pro plánování a řízení výroby PPC (Production Planning and Control). V německy mluvících zemích se označují jako PPS (Produktionsplanung und Steuerung). Systémy PPC tvoří jednu z komponent koncepce CIM (Computer Integrated Manufacturing), která vzájemně integruje různé dílčí aplikace výpočetní techniky v oblasti výroby a výrobní logistiky. Systémy pro plánování a řízení výroby představují sadu dílčích nástrojů podporujících některou obecnou koncepci (resp. metodiku) řízení výroby, které budou shrnuty v následujícím textu. Na trhu informačních technologií jsou dostupné různé balíky aplikačního softwaru, které tyto koncepce podporují implementací jednotlivých nástrojů. Jednotlivé druhy těchto balíků mohou být rozlišovány na základě podporovaných koncepcí (např. MRP, KANBAN apod.). 24 2.2.2 Funkce plánování a řízení výroby V rámci plánování a řízení výroby jsou pokryty následující funkce: plánování výroby s: o plánováním výrobního programu (určení výrobků, které budou vyráběny, a to podle druhu, množství, termínu), o plánováním potřeby (určení dílů a sestav, které mají být vyrobeny, jakož i materiálu, který má být dodán), o plánováním termínů a kapacit (určení termínu, zadávání a odvádění), řízení výroby s: o dispozicemi ohledně zakázky (uvolnění zakázky do výroby), o dohledem nad zakázkou. 25 24 ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 25 SCHULTE, Christof. Logistika. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0587-2. 22

Mezi funkce, které výhradně nejsou v kompetenci plánování a řízení výroby, ale jsou do systému PPC alespoň zčásti integrovány, dále patří: nákup rozumí se pokyn k externímu pořízení materiálů a surovin vstupujících do výroby, řízení kvality v souvislosti s řízením výroby jde zejména o sledování stavu výroby, namátkovou kontrolu a měření, sběr údajů v souvislosti s odpovědností pracovníků za kvalitu apod., logistický controlling to je zajištění aktualizace systému logistických ukazatelů, kalkulace nákladů a výnosů, které slouží pro logistické plánování (tedy i plánování výroby). 26 2.2.3 Pokrytí funkcí plánování a řízení výroby Východiskem pro volbu vhodné koncepce PPS je skutečnost, že koncepce pokrývají funkční skupiny plánování výrobního programu, plánování množství, plánování termínů a kapacit, jakož i zajištění a sledování zakázek ve velmi rozdílném rozsahu. Systémy MRP obsahují zpravidla všechny funkce plánování výroby. Jistý deficit vykazuje řízení výroby, kde dochází častěji k vysokým zásobám a dlouhé průběžné době. Uvolňování zakázek orientované na zatížení pokrývá pouze lhůtové plánování a uvolnění zakázky, přičemž další řídicí funkce zahrnuje jen částečně. U systému KANBAN se jedná výhradně o systém řízení. Na základě fyzické kontroly toku dílů a všeobecného regulování plní také funkci získávání provozních dat. 27 26 ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 27 SCHULTE, Christof. Logistika. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0587-2. 23

3 Logistické koncepce V logistických systémech se snažíme pomocí vhodných metod, přístupů a řídicích procedur vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby optimálně fungovaly. Jde tedy o to, aby zákazníky požadovaná úroveň logistických služeb byla zajištěna s co nejnižšími náklady, nebo při stanovené výši nákladů byla dosažena maximální úroveň poskytovaných služeb. Tento systémově chápaný sled procesů, úkonů a operací uspořádaný do dílčích ustálených procesů nazýváme logistické technologie (koncepce). S rozvojem moderní logistiky ve světě postupně vzniklo a na základě získaných zkušeností při jejich uplatňování v logistických systémech, se neustále rozvíjí množství logistických koncepcí. 28 3.1 Systémy MRP Systémy vznikly z původního systému MRP (Material Requirement Planning = plánování požadavků na materiál). Zatímco v letech 1950 1965 se v plánování a řízení výroby prosazují jako racionalizační prvek systémy řízení zásob, zabývající se postupy určení bodu objednávky a s tím souvisejícím stanovením velikosti dodávky apod., nastupují od roku 1965 komplexnější systémy. 29 3.1.1 Vývoj a uplatnění systémů MRP Systémy řízení zásob totiž mohou pro odvození dat pro budoucnost brát v úvahu pouze minulý vývoj a neumožňují poznat souvislosti a účinky na výrobu. Proto v letech 1965 až 1975 zaznamenávají největší rozšíření systémy MRP jako systémy pro zajištění přesné kontroly o plánování nákupu, ale ve vazbě na výrobu a odbyt. Jednotlivé výrobní 28 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 29 TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1. 24

zakázky jsou podnětem pro výpočet potřeby kusů a materiálu dle kusovníků či norem spotřeby materiálu. Na základě spotřeby pak dochází ke stanovení potřeby. Jde o integraci materiálového hospodářství zajištěním časové i kvantitativní vazby mezi nákupem a odběrem. Předpokladem uplatnění tohoto systému je: struktura kusovníku neznamená pouze výstavbu výrobku, ale obsahuje i návod, jak má být výrobek naplánován a vyroben, existence přesných dat pro výpočet spotřeby a potřeby, disciplína uživatelů, zejména v tom, že jsou stanoveny realistické operativní plány výroby. Problémy tohoto systému spočívají v zajištění pružné změnové služby v konstrukci, shrnutí potřeb, definování doby pro výrobu vyráběné součásti, nákupu dílů apod. 30 3.1.2 Koncept MRP II Koncept MRP II manufacturing (material and capacity) resources planning je těsně svázán se vznikem hromadného elektronického zpracování dat v podniku. Možnost provést relativně rychlý výpočet nad vloženými daty byla momentem, kdy MRP II posunulo plánovací teorie o významný krok kupředu. Přitom jeho vnitřní logika není nijak převratná a dá se shrnout do následujících otázek: Kolik materiálu (surovin) musím objednat, když znám objednávky svých zákazníků? Jak dlouho budu objednávky svých zákazníků realizovat? Kolik na to bude potřeba zdrojů? 31 30 TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1. 31 LÖFFELMANN, Jiří. Trendy v plánování a řízení výroby - I. díl. IT Systems [online]. Brno: CCB s.r.o, 2004, 7-8 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/trendy-v-planovani-a-rizenivyroby-i-dil.htm 25

Implementace systému MRP II může pomoci k pozitivní změně podnikových procesů, ale zavedení MRP II samo o sobě změnou není, a může dokonce některé neefektivní vnitropodnikové procesy zakonzervovat ve výchozí podobě. 32 3.2 Koncepce Just in Time Nejznámější logistickou koncepcí (původem z Japonska) je Just in Time (JIT), která se později rozšířila i do Evropy. Jde o způsob uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě nebo hotového výrobku v distribučním řetězci v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech dodáváním právě včas podle potřeb odebírajících článků. Velmi stručně lze říci, že technologie JIT je rozšířená technologie KANBAN, protože propojuje nákup, výrobu a logistiku. Technologii JIT lze chápat spíš jako určitou filozofii řízení výroby než jako konkrétní techniku. Filozofie JIT se zaměřuje na identifikování a odstraňování ztrát, a to ve všech místech a fázích výrobního procesu. Ústředním prvkem řízení dle JIT je koncepce neustálého zlepšování. Jinými slovy jde o realizaci filozofie řízení toku materiálu založené na principu dostat správné materiály (výrobky) na správné místo ve správnou dobu. 33 3.2.1 Podmínky pro JIT Ideální prostředí pro JIT je tam, kde: jsou minimální náklady na změny výstupů, je relativně stabilní poptávka, odběratel má významné postavení na trhu ve srovnání s dodavateli. 34 32 ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 33 SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. Brno: Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2. 34 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 26

3.2.2 Předpoklady fungování JIT Pro úspěšné fungování JIT musí být splněny tyto předpoklady: odběratel je dominujícím článkem, jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení, přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci (spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy), další podmiňující prvky jako je: o vhodně rozložená místa výroby a spotřeby, o náklady na dopravu musí být nižší než úspory z omezení nebo likvidace skladů, o dopravní prostředky i infrastruktura musí zabezpečovat spolehlivost intervalů dodání zásilky. 35 3.2.3 Implementace JIT Implementace JIT obvykle do procesu výroby přináší uplatnění principu tahu (pull systém), tj. přizpůsobení výroby známé poptávce. Přínosy systému JIT jsou následující: výrazné snížení zásob surovin, zásob ve výrobě i zásob hotových výrobků, značné zkrácení doby toku materiálů, snížení velikosti potřebných prostorů pro výrobní proces. 36 Bohužel systém má i negativní důsledky. Filozofie systému vede ke snižování komplexnosti výroby, výrobce konečného výrobku opouští výrobu komponent a 35 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 36 SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. Brno: Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2. 27

přenechává ji dodavatelům. Systému je vytýkáno, že ve svých důsledcích zvyšuje nároky na přepravu se všemi nepříznivými ekologickými efekty. Přes uvedené námitky je systém zaváděn ve stále větším počtu podniků a jeho principy jsou aplikovány nejen v řízení výroby, ale začíná už ve fázi výzkumu a vývoje nových výrobků, vyžaduje mnohdy opouštění tradičních technologií a promítá se i do distribuce výrobků. 37 3.3 Systém KANBAN Jednou z možných technik implementace technologie JIT je systém KANBAN. Role tohoto systému v oblasti výrobních a logistických činností v posledním období roste. Systém byl vyvinut společností Toyota Motor Company v průběhu 50. a 60. let minulého století. Princip systému KANBAN spočívá v tom, že materiály a díly by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces požaduje. Technologie je vhodná jak pro vnitřní logistické řetězce ve výrobních organizacích, tak i pro smluvně stabilizované vnější řetězce. 38 37 GROS, Ivan. Logistika. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6. 38 DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. 28

3.3.1 Principy konceptu KANBAN vychází z následujících principů: fungují zde tzv. samořídicí regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírající) vzájemně propojené na základě pull principu (tažného principu), objednacím množstvím zde je obsah jednoho přepravního prostředku, nebo jeho násobků, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu, dodavatel zde ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít, kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní, spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn, dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby. 39 3.3.2 Probíhající toky Nejefektivněji lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě, s ustáleným prodejem, kde je jednosměrný tok materiálu, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu. Materiálové i informační toky v KANBAN systému probíhají v následujících krocích: odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jedním štítkem (tj. japonsky KANBAN), s jednou výrobní průvodkou, která plní funkci objednávky, tj. přesun dílu z dodávajícího (nebo předcházejícího pracoviště) skladu iniciuje pracoviště (středisko) momentálně používající přepravní prostředek, dodání prázdného přepravního prostředku s výrobní kartou k dodavateli (pracoviště nebo sklad) je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky, tj. 39 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 29

pokud se jedná o výrobu, dodavatel nesmí vyrábět dříve, než výrobní kartu obdrží, touto dávkou je přepravní prostředek naplněn (nesmí být naplněn menším ale ani větším počtem dílů), opět označen štítkem (přesunovou průvodkou) a odeslán odběrateli, odběratel je povinen došlou dávku převzít a zkontrolovat. 40 3.3.3 KANBAN karty Systém KANBAN používá výrobní a přepravní průvodky, o kterých platí: bývají odlišeny barvou, vydává je útvar operativního řízení v souladu s celkovým plánem finální montáže v minimálním, přesně vypočteném množství, jsou zároveň dispečerským dokladem o průběhu výroby, obsahují tyto údaje: o název a číselný údaj (často čárový kód), o kód druhu materiálu a jeho popis (rozměry, hmotnost apod.), o identifikační číslo průvodky a název dodavatele i odběratele. 41 Obr. 1 Kanbanová karta (zdroj: interní materiály společnosti) 40 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 41 SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251- 0573-3. 30

3.4 Technologie KAIZEN Pojem zdokonalení, jak je chápán v západním kontextu, nejčastěji znamená zdokonalení v oblasti technického vybavení, což vylučuje lidské prvky. Na rozdíl od toho je KAIZEN generickým výrazem a lze jej použít na všechny aspekty jakékoli činnosti. 42 3.4.1 Hlavní myšlenka systému Tato racionalizační technologie je produktem japonských snah o co možná největší efektivitu výrobního procesu. Vychází z myšlenky, že i dokonalý projektant či technolog nemůže vždy zcela do detailů zvládnout technologii. Různá, zpravidla drobná zlepšení mohou navrhnout pracovníci, kteří se na příslušné operaci nebo procesu bezprostředně podílejí. Tento přístup vyžaduje neustálé kontinuální zlepšování všech činností všemi. Každý zjištěný nedostatek (problém): je co možná detailně popsán, jsou analyzovány jeho příčiny, jsou naplánována opatření k jeho odstranění, opatření jsou realizována a vyhodnocena. 43 42 IMAI, Masaaki. KAIZEN: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 43 DANĚK, Jan a Miroslav PLEVNÝ. Výrobní a logistické systémy. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2009. ISBN 978-80-7043-416-1. 31

3.4.2 Zlepšovací návrhy Vedení japonských podniků se soustředěně snaží zainteresovat zaměstnance do hnutí KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů. Tento systém je tak nedílnou součástí zavedeného systému řízení a počet podaných zlepšovacích návrhů je považován za důležité kritérium při hodnocení práce mistrů. Od nadřízených těchto mistrů se na druhé straně očekává všestranná pomoc, aby mohli zaměstnanci přicházet s co největším počtem nových návrhů. 44 3.4.3 KAIZEN vs. inovace Zatímco inovace je jednorázová záležitost, jejíž účinky postupně erodují vlivem silné konkurence a úpadku standardů, KAIZEN je neustále probíhající úsilí, jehož účinky jsou kumulativní a představují postupný, ale trvalý vzestup. Jestliže standardy existují jenom proto, aby byl udržen status quo, nebude existovat tlak na jejich změny, bude-li úroveň výkonnosti přijatelná. Na druhé straně KAIZEN znamená neustálé úsilí standardy nejenom udržovat, ale také aktualizovat. 45 44 IMAI, Masaaki. KAIZEN: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 45 IMAI, Masaaki. KAIZEN: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 32

Analytická - praktická část V analytické části diplomové práce v první řadě vymezím cíle a metodiku práce. Následně uvedu základní informace o společnosti, pro niž je práce zpracována. Další kapitola je věnována vysvětlení pojmů řízení spotřebou a koncepce KANBAN implementovaných v této společnosti. Na toto téma navazuji problematikou výrobní nivelizace, která je ve společnosti v určitých oblastech zavedena společně s řízení spotřebou. Po představení těchto přístupů popíši činnosti ve společnosti v oblastech plánování výroby a balení výrobků v současné době a vymezím způsob fungování alternativních řešení. V navazujícím textu porovnám jednotlivé přístupy, zhodnotím jejich přínos pro fungování společnosti z pohledu logistiky a na základě jejich výhod a nevýhod doporučím nejvhodnější z nich k užívání. 33

4 Cíle a metodika práce Jedním z cílů diplomové práce je vymezení teoretického základu k samotnému procesu plánování výroby a následného balení komponent. Tyto procesy stojí na implementaci Bosch Production System (BPS), jehož základní charakteristiky v následujícím textu rovněž rozvedu. Součástí BPS v oblasti, které se v práci věnuji, je zavedení řízení spotřebou společně s koncepcí nivelizace. Fungování těchto systémů podrobně popíši. Hlavním cílem práce je navrhnout změnu systematiky plánování u čerpadel typu CP4. Žádoucí je takový výsledný stav, který bude v rámci možností vyhovovat všem zainteresovaným stranám a bude efektivní. Neměla by mu chybět transparentnost a měl by být v souladu se zásadami BPS. V práci je použita metoda pozorování, která se vyznačuje cílevědomým, plánovitým a systematickým sledováním určitých skutečností. Výsledkem je nejen popis skutečnosti, ale i její vysvětlení. Druhou použitou metodou je komparace, při níž zjišťujeme shodné či rozdílné stránky u dvou či více různých předmětů, jevů či úkazů. 46 Pro získání převážné většiny informací byla využita odborná literatura, interní materiály společnosti a konzultace s pracovníky. Struktura práce odpovídá stanoveným cílům a je pro tyto účely rozdělena na části uvedené na předchozí straně. 46 SYNEK, Miloslav, Pavel MIKAN a Hana VÁVROVÁ. Jak psát bakalářské, diplomové, doktorské a jiné písemné práce. 3., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2011. ISBN 978-802-4518-190. 34

5 Informace o společnosti Společnost Bosch Diesel, s. r. o. byla založena v roce 1993 v Jihlavě jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal, a. s. V současnosti je jedním z největších výrobních závodů pro vstřikovací systémy Common Rail ve skupině firem Bosch. Od roku 1993 zde firma Bosch investovala více než 700 milionů eur a v Jihlavě v současnosti zaměstnává téměř 4 500 lidí. Patří tak mezi největší zaměstnavatele v Kraji Vysočina. Podstatnou část výrobního programu firmy tvoří komponenty palivového vstřikovacího systému Common Rail. Ve třech výrobních závodech probíhá výroba 15 produktových typů pro dieselové vstřikovací systémy. 5.1 Výrobní program Hlavní výrobní program je složen z výroby či oprav následujících komponentů: dieselová vstřikovací čerpadla typu Common Rail CP3, CP4, CPN5, tlakové zásobníky (raily), regulační ventily tlaku, sériové opravy vstřikovacích systémů. Bosch Diesel dodává své výrobky více než 30 předním celosvětovým výrobcům automobilů, výroby společnosti musí proto splňovat i ta nejpřísnější a nejnáročnější kritéria kvality. Jako vývojový a výrobní závod vnáší do mezinárodní výrobní sítě skupiny Bosch vysoce rozvinuté technické kompetence. Pomocí špičkových technologií dosahuje nejvyšší kvality v oblasti automobilové techniky, a tak dokáže zaujmout své zákazníky. Společnost v roce 2011 získala Národní cenu kvality ČR a oprávnění užívat titul Excelentní firma. Národní cena kvality znamená ocenění excelentních výkonů a rozvoje moderního managementu firmy. Je to jediné ocenění udělované podle jednotných pravidel v 80 zemích světa. Národní cenu kvality uděluje Sdružení pro oceňování kvality. Hodnocení je prováděno podle zásad modelu excellence EFQM, vyvinutých Evropskou nadací pro management kvality v Bruselu. 35

5.2 Organizační struktura Na vrcholu organizační struktury společnosti se nachází technický ředitel společně s obchodním ředitelem. Struktura se dále člení na jednotlivá oddělení, která spadají pod jednoho či druhého z ředitelů společnosti, jak je patrné z následujícího schématu. Obr. 2 Organizační struktura společnosti (zdroj: interní materiály společnosti) Z pohledu organizační struktury společnosti se konkrétněji zaměřím pouze na oddělení logistiky, jelikož právě z pohledu tohoto oddělení nahlížím na výše jmenovanou problematiku. Útvar logistiky (LOG) se dále člení na oddělení fyzické logistiky (LOG1) a oddělení plánovací logistiky (LOG2). Skupina plánovací logistiky CP4 (LOG21) má na starosti procesy začínající objednáváním dílců, přes samotné plánování výroby, až po odesílání čerpadel zákazníkům. Výroba probíhá na šesti montážních linkách (označených např. ML3). Skupina fyzické logistiky má na starost mimo jiné průběh samotného balení, obstarávání obalových materiálů a péči o dopravu (spedici). 36

5.3 Bosch Production System (BPS) Pomocí výrobního systému firmy Bosch (Bosch Production Systém, BPS) společnost řídí v souladu se svou strategií účinně své procesy. Jedná se o komplexní systém stojící na základech metodiky lean manufacturing. Jeho prostřednictvím se optimalizují nejen dílčí procesy nebo oblasti, ale všechny procesy a organizační jednotky a zejména jejich vzájemná součinnost. Zahrnuje systematické používání celé řady nástrojů, které cíleně přispívají ke zlepšení kvality, nákladů a dodávek. 5.3.1 Formy plýtvání Na počátku tvorby systému TPS v koncernu Toyota, potažmo BPS ve společnostech skupiny Bosch byla snaha identifikovat a zamezit plýtvání, které se zákonitě v každodenní činnosti ve výrobních závodech vyskytovalo a stále vyskytuje. Pro představu uvádím některé z jeho forem: nadprodukce (vyrábí se s přílišným předstihem nebo velký počet kusů), velké zásoby nakupovaných dílců ve výrobě, volné plochy bez definovaného účelu použití, dlouhý čas přesunů pracovníků na pracovišti a mezi pracovišti, neefektivní transport (příliš velký vozový park, dlouhé přepravní trasy), prostoje (čekající pracovníci ve výrobě nebo nevyužité stroje). 5.3.2 Stěžejní principy Mezi základní principy systému BPS patří: princip tahu (vyráběj pouze to, co požaduje zákazník), orientace na proces (spojování materiálových toků do celkového procesu, jeho řízení a zlepšování), vyvarování se chyb (prostřednictvím preventivních opatření, s cílem bezchybných dodávek k zákazníkům), 37

flexibilita (schopnost přizpůsobit se požadavkům z hlediska objemu, sortimentu a generací výrobků), standardizace (realizace standardu Best in Class nejlepší ve své třídě ), neustálé zlepšování (neexistuje nic, co by se nedalo zlepšit), transparentnost (přehlednost podnikových procesů, okamžitá viditelnost odchylek), vlastní zodpovědnost (jasné přidělení kompetencí na procesní úrovni). 5.3.3 Stavební kameny Systém BPS stojí na důležitých stavebních kamenech, které si zde krátce představíme. Jedná se například o: Vizuální management (značení cest, dílen, materiálu atd. pro zlepšení orientace, přehlednosti, zvýšení informovanosti a transparentnosti či znázornění odchylek), BPS ukazatele (zobrazení nákladů, plnění dodávek, stavu zásob, plnění nivelizačního plánu výroby kvůli neustálému přehledu o výsledcích a průběhu procesů), 5 S (metoda pro vytvoření přehledných a čistých pracovních podmínek Separovat, Systematizovat, Stále čistit, Standardizovat, Sebedisciplína), TPM (inovativní údržba k neustálému zlepšování celkové efektivity a životnosti výrobního zařízení díky systematickému odstraňování všech procesních ztrát aktivní účastí všech zaměstnanců), Rychlé přeseřizování (teorie a řada technik na snížení přeseřizovacího času, v důsledku čehož dochází ke zvýšení výrobní kapacity či snížení nákladů na zásoby), Hodnotový tok a jeho plánování (všechny činnosti, které jsou nutné, aby se dostal hotový výrobek od suroviny až do rukou zákazníka), Q-nástroje (Poka Yoke, 5x proč, Ishikawa diagramm, Pareto 8 D, FMEA), Rozpad cílů (stanovení cílů, domluvení cílů, zpracování cílů, sledování cílů), TOP (týmově orientovaná forma organizace ve výrobě s jasnými kompetencemi a závaznými standardy), Řízení spotřebou (podrobně rozeberu v samostatné kapitole), 38