JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY Aktivní management rizik nástroj řízení úspěšných firem 1
2
PhDr. Ing. Jiří Kruliš JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY Aktivní management rizik nástroj řízení úspěšných firem Linde Praha akciová společnost Opletalova 23, 115 51 Praha 1 2011 3
Recenzenti: Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., Vysoké učení technické v Brně, Fakulta strojního inženýrství, Ústav automatizace a informatiky RNDr. Stanislav Malý, Ph.D., ředitel Výzkumného ústavu bezpečnosti práce, v.v.i. v Praze V této knize byly částečně použity výstupy projektu č. 2A-3TP1/144 Výzkum nástrojů a metod řízení pro zvyšování spolehlivosti lidského činitele v provozu JE Výzkumného ústavu bezpečnosti práce, v.v.i. Jiří Kruliš ISBN 978-80-7201-835-2 4
OBSAH ÚVOD...8 1. ČÁST RIZIKA 1 RIZIKA a ŘÍZENÍ PODNIKŮ...12 1.1 Nejčastější chyby při řízení podnikových procesů...12 1.2 Segmenty podnikového managementu...22 2 RIZIKO a ČLOVĚK...24 2.1 CHTÍT UMĚT MOCI...24 2.2 POSTOJE...27 2.3 KOMPETENCE...72 2.4 PODMÍNKY...74 3 MANAGEMENT RIZIK...75 3.1 Podnikový systém managementu rizik (SMR)...77 3.3 Základní pojmy...90 3.4 20 principů managementu rizik změna názvu...98 4 METODY ANALÝZ RIZIK...135 4.1 Požadavky na výběr metod pro analýzy rizik a spolehlivosti lidského činitele...135 4.2 Kvantitativní hodnocení závažnosti rizik...137 4.3 Kvalitativní hodnocení rizik...139 4.4 Analýzy rizik a jejich příčin...140 4.5 Hodnocení lidí a spolehlivosti lidského činitele...155 5 METODA IPR...173 5.1 10 cílů metody IPR...175 5.2 Přínosy...176 5.3 Kritéria pro identifikaci a hodnocení rizikových procesů a faktorů...185 5.4 Postup analýzy rizik...198 2. ČÁST 15 SEGMENTŮ MANAGEMENTU 1 ORGANIZAČNÍ a PROCESNÍ MANAGEMENT...227 1.1 Organizační management...228 1.2 Principy procesního managementu...231 1.3 Typy procesů...247 1.4 Identifikace a analýza procesů a procesních faktorů...249 1.5 Spolehlivost procesů...252 1.6 Procesní řízení lidských zdrojů...258 1.7 Plánování a projektování procesů...263 5
JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY 1.8 Řízení procesů...264 2 STRATEGICKÝ MANAGEMENT, PLÁNOVÁNÍ...268 2.1 Úkoly strategického managementu...269 2.2 Vstupy do plánování...274 2.3 Rizika selhání strategického managementu...274 3 MANAGEMENT RIZIK...277 4 MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ...278 4.2 Zajišťování lidského činitele, rozvoj způsobilostí...282 4.3 Řízení pracovního výkonu...289 5 MANAGEMENT KVALITY...314 5.1 EN ISO řady 9000...315 5.2 Model EFQM...321 6 CONTROLLING...325 6.1 Podnikový systém controllingu...325 6.2 Oblasti controllingu...329 6.3 Cíle controllingu...339 7 INFORMAČNÍ A ZNALOSTNÍ MANAGEMENT...341 7.1 Význam informací pro výkonnost a spolehlivost procesů...341 7.2 Znalostní management...342 7.3 Management bezpečnosti informací a znalostí...350 7.4 Komunikace...355 8 BEZPEČNOSTNÍ MANAGEMENT...372 8.1 Řízení rizik koncepce bezpečnostního managementu...372 8.2 Prevence bezpečnostních rizik...382 8.3 Analýzy rizik...391 8.4 Analýzy nehod...392 8.5 Kultura bezpečnosti...400 8.6 Jak získávat podklady pro hodnocení bezpečnostního managementu...402 8.7 Bezpečnostní příprava...407 9 ZMĚNOVÝ A PROJEKTOVÝ MANAGEMENT...410 9.1 Proaktivní změnový management...410 9.2 Fáze změnových projektů...415 10 OSTATNÍ SLOŽKYMANAGEMENTU...435 10.1 Environmentální management...435 10.2 Finanční management...436 10.3 Marketingový a obchodní management...437 10.4 Produktový management...438 10.5 Krizový management...438 11 VEDENÍ LIDÍ...441 11.1 Procesy a úkoly vedení lidí...441 6
11.2 Týmy, horizontální vztahy...446 Úvod 12 ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ...463 12.1 Systém rozvoje lidských zdrojů...464 12.2 Rozvoj postojů a kompetencí...467 12.3 Učící se organizace...478 12.4 Řízení a rozvoj klíčových zaměstnanců...504 12.5 Hodnocení rozvojových procesů...507 13 PRACOVNÍ PODMÍNKY...508 13.1 Vliv pracovních podmínek na procesy a vznik rizik...508 13.2 Úloha managementu při optimalizaci pracovních podmínek...510 13.3 Zátěž klíčový faktor pracovní výkonnosti a spolehlivosti...511 13.4 Hodnocení pracovních podmínek...517 13.5 Optimalizace pracovních podmínek ergonomie...520 14 MOTIVAČNÍ SYSTÉM...521 14.1 Zdroje motivace...521 14.2 Dopady motivačního systému...522 14.3 Adresnost motivace...523 14.4 Mzdový systém...524 14.5 Stabilizační a benefitní programy...525 14.6 Hodnocení zaměstnanců...526 14.7 Ostatní incentivy...527 14.8 Rizika motivačního systému...528 14.9 Průběžné monitorování systému...529 15 PODNIKOVÁ KULTURA...531 15.1 Jak se podniková kultura uplatňuje...532 15.2 Čím je podniková kultura formována...533 15.3 Přehled znaků podnikové kultury...553 SOUVISEJÍCÍ LITERATURA...555 REJSTŘÍK KLÍČOVÝCH POJMŮ...559 7
JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY ÚVOD Cíle a ambice této knihy mohou být nejstručněji vyjádřeny touto charakteristikou obsahu: komplexní a v podnikové praxi využitelný rozbor problematiky managementu se zaměřením na problematiku zjišťování, prevence a zvládání rizik. Hlavním záměrem knihy je: odpovědět na otázku JAK VČAS, DŮSLEDNĚ a KOMPLEXNĚ ODHALOVAT a ZVLÁDAT RI- ZIKA? přehledně probrat všechny procesy a faktory, které v podnicích rozhodují o spolehlivosti, bezpečnosti, výkonnosti a efektivnosti procesů podniků a tím pádem o jejich úspěšnosti, u každého z jednotlivých témat uvést a charakterizovat co nejúplnější výčet faktorů, hledisek, vlivů, které nesmí být v manažerských postupech opomenuty, poskytnout praktické postupy a metodický návod pro analýzu a snižování rizik, zejména s využitím metody Identifikace procesů a rizik IPR. Nejdůležitější argumenty, proč má v každém podniku být cíleně zlepšován systém managementu a současně zaváděn management rizik, lze shrnout do těchto bodů: 1. Základní vlastností v š e c h (podnikových) procesů je, že jsou vždy v nějaké míře rizikové. Jsou vždy větším či menším zdrojem ohrožení a nikdy není předem stoprocentně zaručeno, že proběhnou bez jakéhokoliv selhání, že přinesou výsledky, které jsou očekávány nebo vyžadovány. 2. Ke znakům současného vývoje ekonomiky (na globální i podnikové úrovni) patří posilování významu rizika jako příležitosti: nebezpečí, o kterém se včas dozvíme, kterému porozumíme, se stává dosud chybějícím podnětem ke změně a výzvou k akci. Naopak hrozba z přehlížených rizik s ubíhajícím časem vzrůstá. Poznané a pochopené riziko může napomoci získat převahu nad těmi, kteří rizikům nevěnují dost pozornosti. Nově zaváděné procesy zvládání rizik otevírají podniku nové 8
možnosti a manažerům přinášejí úlevu tím, že jim postupně odpadají starosti s hašením vznikajících problémů. Produktivita práce a konkurenceschopnost podniku pak zákonitě roste. 3. Nesystematické odhalování rizik i hodnocení nastalých nežádoucích událostí zpravidla vede k opomíjení těch rizik, která nejsou na první pohled patrná. To může zásadním způsobem pozměnit výsledky prováděných rizikových analýz a auditů (ekonomických, pojišťovacích, procesních, bezpečnostních atd.) a následně znehodnotit efekty nápravných a preventivních opatření. Zkušenost ukazuje, že závěry šetření bývají v podnikové praxi velmi často jednostranné a že nesměřují k odhalení jejich skutečných systémových a kořenových příčin. Pojetí knihy (i prezentované metody IPR) je postaveno na klíčovém významu lidského činitele pro vznik prakticky všech podnikových rizik (a nehod). Ve většině z dosud vydaných publikací o managementu rizik je toto východisko se všemi jeho důsledky více či méně nedoceněno a někdy i ne zcela pochopeno. Kniha je rozdělena do dvou částí: 1. ČÁST má 5 kapitol: První kapitola je uvedena jakýmsi top ten častých chyb podnikových managementů v oblasti zjišťování a zvládání rizik. Navazuje obecné schéma podnikového managementu a příslušných procesů. Účelem je zpřehlednit jednotlivé segmenty managementu tak, aby mohly být v 2. ČÁSTI systematicky rozčleněny do kapitol. Uvedené členění zároveň tvoří strukturu dále prezentované metody IPR. Druhá kapitola je věnována stěžejní problematice lidských zdrojů a třem základním zdrojům lidského chování osobním postojům, kompetencím a vnějším podmínkám. Ve třetí kapitole je detailně probrána problematika managementu rizik. Čtvrtá kapitola obsahuje přehled metod používaných pro analýzy rizik. V páté kapitole je popis metody IPR, která je praktickým nástrojem pro hodnocení a řízení podniku na základě IDENTIFIKACE PROCESŮ a RIZIK. Jejím cílem je časově a nákladově efektivním způsobem odhalit rizikové procesy, které jsou nebo se mohou stát překážkou ve zlepšování ekonomických výsledků, bezpečnosti, produktivity, rozvoje lidských zdrojů atd. a které tak mohou být příčinou podnikatelských neúspěchů, závažných provozních problémů, selhání, poruch, případně i nehod nebo havárií. Výstupem z metody jsou realizovatelné návrhy nápravných a preventivních opatření ve všech segmentech managementu. 2. ČÁST je uspořádána do 15 kapitol podle jednotlivých segmentů podnikových managementů. Každá kapitola je prakticky využitelná jednak jako návod, jednak jako učebnice či příručka pro systematické hodnocení a řízení podniků. 9
JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY Pro označení jednotlivých částí podnikového systému řízení je za účelem jednoznačnosti v dalším textu (i v metodě IPR) důsledně používán termín segmenty, namísto obecnějších výrazů části, složky nebo oblasti. Kniha je určena pro využití v podnikové praxi. Text byl proto koncipován tak, aby v dané struktuře shrnoval obecně platné a v konkrétních aplikacích prakticky použitelné poznatky. Záměrně zde nejsou uváděny myšlenky, názory nebo argumenty jednotlivých autorů, zabývajících se managementem rizik, ani odvolávky na existující odbornou literaturu. Za určitou výjimku lze považovat kapitolu METODY ANALÝZ RIZIK (1. ČÁST, kap. 4), která obsahuje soupis metod, o nichž lze najít podrobnější informace v různých publikacích a nejsnadněji pak na Internetu (zadáním názvu metody do vyhledávače). Mnohé z důležitých zásad se v jednotlivých kapitolách v různých souvislostech opakují. Záměrem bylo, aby v každé kapitole, věnované určitému segmentu managementu, vždy byly zmíněny všechny klíčové požadavky. Každá kapitola tak může být využívána jako relativně samostatný návod pro daný segment. V případě potřeby jsou zařazeny odvolávky na text v jiných kapitolách. Aktuální informace k metodě IPR lze nalézt na webové adrese www.management-rizik. cz. Leden 2011 Autor V textu je používáno několik běžně používaných zkratek, zejména: SMR systém managementu rizik LČ lidský činitel LZ lidské zdroje MK management kvality SLČ spolehlivost lidského činitele 10
1. ČÁST RIZIKA 11
1 RIZIKA A ŘÍZENÍ PODNIKŮ 1.1 Nejčastější chyby při řízení podnikových procesů...12 1 Neprovádí se cílevědomá a systematická identifikace procesů a hodnocení jejich rizikovosti...13 2 Jednotlivé segmenty (složky, oblasti, útvary) managementu nejsou posuzovány a řízeny jako celek (systém) a ve vzájemných souvislostech...14 3 Nedostatečná pozornost věnovaná vzájemným součinnostem mezi jednotlivými riziky...15 4 Nejsou adekvátně uplatňovány koncepty vnitřních zákazníků a vlastníků procesů...16 5 Nedostatečné zaměření na identifikaci kořenových příčin rizik a selhání...17 6 Nedostatečné nebo neodborné řízení výkonu a spolehlivosti lidského činitele...18 7 Sklon k preferování realizačních (hlavních) procesů na úkor procesů zdrojových...19 8 Nedostatečný důraz na proaktivní pojetí (managementu, analýz rizik, prevence)...19 9 Nevyhovující podniková kultura...20 10 Nedostatečná podpora změnových záměrů a procesů ze strany vrcholového managementu zejména v oblasti rozvoje lidských zdrojů...21 1.2 Segmenty podnikového managementu...22 1.1 Nejčastější chyby při řízení podnikových procesů Každý podnikový proces je zdrojem rizik. Některá rizika se uplatňují nepřímo, jiná mohou znamenat přímou hrozbu pro okolí pro lidi, prostředí, materiální hodnoty. Toto lze považovat za základní východisko managementu rizik. Přesto se odborníci na rizika shodují, že v mnoha našich podnicích stále není opravdu účinný systém managementu rizik zaveden. Podnikové managementy až příliš často nevěnují dostatečnou pozornost rizikovým aspektům např. procesního, změnového, projektového nebo znalostního managementu. Jindy se na okraj zájmu dostává podniková komunikace nebo kultura. Vůbec není běžné, aby postupy hodnocení a zvládání rizik byly samozřejmou součástí důležitých manažerských rozhodnutí. Dalším rozšířeným jevem je, že management rizik se omezuje na finanční rizika a opomíjena zůstávají zejména rizika spojená s nedostatky v jednání lidského činitele (LČ). Podceňování rizik pak mívá za následek jednak omezenou orientaci v nástrojích a metodách managementu rizik, jednak nebezpečnou tendenci k přehnané důvěře, že všechny problémy budou, až se objeví, vyřešeny včas a bez větších ztrát. 12
Rizika a řízení podniků Časté chyby, jichž se podniky a jejich managementy dopouštějí při hodnocení a řízení rizik, jsou shrnuty do následujících 10 odstavců. V závěru každého odstavce jsou zmíněny základní principy a cíle metody IDENTIFIKACE PROCESŮ a RI- ZIK (IPR), která je podrobněji popsána v 5. kapitole. 1 Neprovádí se cílevědomá a systematická identifikace procesů a hodnocení jejich rizikovosti Tento nedostatek poukazuje zpravidla na podcenění metodické přípravy (viz dále). Požadavkem číslo jedna zde je, že nestačí omezit se na ta rizika, která jsou tradičně sledována, ale musí být důsledně a cílevědomě naplňována zásada maximální komplexnosti. Mnohokrát ověřenou zkušeností je, že každé opomenutí některého významného procesu a rizika může znehodnotit výsledky jak prováděných analýz, tak i následně uplatněných opatření. A nejen to. Lidé mají přirozenou tendenci zvyknout si jak na méně závažná rizika, tak na drobné chyby a odchýlení od požadovaného průběhu. Jak bylo např. uvedeno ve zprávě o havárii raketoplánu Challenger jedním z faktorů bylo, že pracovníci v NASA se postupem času naučili žít s malými selháními. Stejně nebezpečná může být neochvějně důvěra v bezporuchový průběh postavená na tom, že dosud vždy všechno dopadlo dobře. Postoj charakterizovaný např. větou: Když tahle závada do dneška žádnou nehodu nezpůsobila, nezpůsobí ji ani tentokrát. Základem proto je dobrý přehled o všech podnikových procesech, které mohou způsobit nějaký problém. Předpokladem úspěšného řízení podniku je jejich systematická identifikace, vymezování, znalost zúčastněných pracovníků, požadavků na vstupy a výstupy atd. Často lze v podnicích vidět, že některé složky managementu jsou při identifikaci rizik dlouhodobě podceňovány. Rozhodování managementu je často ovládáno absolutní důvěrou v obecně tradované předpoklady, případně všeobecně přijímané prognózy (zejména ekonomické, tržní, finanční). To má za důsledek, že není věnována pozornost dalším možným scénářům, a to jenom proto, že nejsou v souladu s přijatou prognózou. Nebezpečné je i podléhání víře, že na tom, co zatím funguje, není co zlepšovat a nebo že to dokonce může zůstat bez dohledu. Na komplexní identifikaci procesů a rizik musí navazovat hledání, hodnocení a optimalizace faktorů, vlivů, podmínek, které podnikové procesy ovlivňují nebo mohou ovlivňovat. To vše musí být bez odkladu využito pro návrh a realizaci účinných nápravných a preventivních opatření. IPR Systematická, komplexní a rychlá identifikace procesů a hodnocení jejich rizikovosti je hlavním cílem metody IPR. Rizikovost procesů v pojetí metody vyjadřuje zejména: 13
JAK VÍTĚZIT NAD RIZIKY jaké závažné následky může mít selhání procesu, jak je implementován, řízen, hodnocen, preventivně zabezpečen, optimalizován atd. a jakým je vystaven nepříznivým vlivům a ohrožujícím podmínkám. Kritéria pro hodnocení rizikovosti vychází především: z nedostatků, poruch, selhání v oblastech: MANAGEMENT, POSTOJE a KOM- PETENCE, ze závažnosti potenciálních negativních důsledků a dopadů na důležité a klíčové podnikové procesy, z urgentnosti potřebných změn (preventivních a nápravných opatření). Kritéria rizikovosti musí: být konzistentní s cíli (podniku, procesů), být hodnotitelná (sledovatelná, měřitelná ), umožnit realizovatelná opatření. 2 Jednotlivé segmenty (složky, oblasti, útvary) managementu nejsou posuzovány a řízeny jako celek (systém) a ve vzájemných souvislostech Komunikace je základem spolupráce. V podnicích, kde spolupráce a koordinace mezi jednotlivými složkami a útvary nepatří k manažerským prioritám, nemůže dobře fungovat ani management rizik. K různým problémům a potenciálním selháním se přistupuje izolovaně a na základě dílčích informací. Výsledkem jsou závěry s velmi omezenou platností a navržená opatření pak nemohou být příliš efektivní. A někdy jsou i přímo kontraproduktivní. Typickým příkladem je zavádění různých organizačních změn, navrhovaných, případně realizovaných jednotlivými útvary managementu odděleně, bez potřebné koordinace. Zpravidla je současně podceněn význam proaktivních přístupů. Často se udělají organizační změny a až následně se upravují procesy, což je v rozporu se zásadou procesního managementu, že úpravy organizační struktury musí následovat vždy až po optimalizaci procesů. Důsledkem je vznik nových rizik a nutnost následného hašení nově vznikajících problémů. V této souvislosti se často mluví o potřebě integrovaného managementu. Příčinou nízké integrovanosti řízení bývá zejména: nedostatečné rozvíjení způsobilostí pro integrované pojetí managementu, zejména pro celostní myšlení manažerů, nedostatečná komunikace (koordinace) mezi členy a útvary podnikového managementu, priorita osobních nebo skupinových zájmů. IPR 14 Cílem metody je: důsledně uplatňovat celostní (holistický) a systémový pohled na organizaci a procesy,