Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci D i p l o m o v á p r á c e Bc. Petr Cihlář 2010
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec D i p l o m o v á p r á c e Bc. Petr Cihlář 2010
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Strategická analýza podniku Vypracoval: Bc. Petr Cihlář Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D. Jindřichův Hradec, 2010
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»strategická analýza podniku«jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Jindřichův Hradec, 2010 podpis studenta
Anotace Strategická analýza podniku Cílem diplomové práce je strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny, a.s. prostřednictvím interní a externí analýzy. Na základě získaných informací analyzovat situaci a pozici podniku na trhu a navrhnout doporučení a opatření. Jindřichův Hradec 2010
Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěl poděkovat Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Poděkování patří též Janě Cihlářové a Karlu Cihlářovi, za poskytnutí informací a uskutečněné konzultace.
Úvod...1 Teoreticko metodologická část...3 1 Základní pojmy strategické analýzy...3 1.1 Poslání, vize, cíle...3 1.2 Strategie, strategické řízení...4 2 Strategický plánovací cyklus...7 3 Externí strategická analýza...8 3.1 Analýza makrookolí...8 3.2 Analýza mikrookolí...10 3.3 Analýza konkurenčního prostředí...14 4 Interní strategická analýza - analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku...19 4.1 Identifikace a analýza zdrojů organizace...20 4.2 Identifikace a analýza schopností organizace...21 5 SWOT analýza...28 6 Specifické přednosti...30 7 Konkurenční výhoda...30 Praktická část...32 8 Charakteristika Českomoravské stavební spořitelny, a.s...32 8.1 Základní informace o Českomoravské stavební spořitelně, a.s...32 8.2 Historie ČMSS, a.s...32 9 Externí strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny...40 9.1 Analýza makrookolí...40 9.2 Analýza mikrookolí...47 9.3 Analýza konkurenčního prostředí...52 10 Interní strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny...60 10.1 Obecná charakteristika vnitřního prostředí organizace...60 10.2 Identifikace a analýza zdrojů organizace...65 10.3 Identifikace a analýza schopností organizace...68 10.4. Shrnutí interní strategické analýzy...70 11 SWOT analýza...70 12 Nástin strategie ČMSS a doporučení...73 Závěr...76 Seznam použité literatury, obrázků, tabulek a grafů Přílohy
Úvod,, Být připraven je nejdůležitější předpoklad úspěchu. 1 V dobách centrálně plánované ekonomiky, tj. před rokem 1990, neexistovala větší konkurence mezi podniky v tehdejší ČSR. Podniky si většinou vystačily s jednoduchými modely strategie, ve kterých šlo spíše o napodobování někoho jiného. Jejich hlavní povinností bylo především zajištění direktivně naplánované produkce a sortimentu. Po roce 1990 však došlo vlivem převratu ke vzniku naprosto odlišného prostředí, které s sebou přineslo radikální změny v,,pravidlech hry pro stávající podniky. Pokud firmy chtěly dále pokračovat ve své existenci nebo se dokonce rozvíjet, musely se podle toho také zařídit. Začala doba, ve které je zapotřebí neustále sledovat vývojové trendy v odvětví. Na tyto trendy je zapotřebí reagovat tím, že se jim budeme dynamicky přizpůsobovat a pokud to silné postavení firmy dovolí, je vhodné udávat určité trendy a získat tak konkurenční náskok. Zmiňovanou problematikou se v současnosti zabývají pracovníci na vedoucích postech, kteří se snaží poznat, hodnotit a racionálně uplatnit poznatky o tomto vývoji k efektivnějšímu řízení společnosti. Jak píše Miloslav Keřkovský:,,Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení, ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním či v pozitivním smyslu, než taktické a operativní řízení. 2 Pro svou diplomovou práci jsem si vybral firmu působící v ČR od roku 1993. Jedná se o Českomoravskou stavební spořitelnu, a.s., která se zabývá poskytováním spořitelních a bankovních služeb. Práce bude zahrnovat dvě části: teoreticko-metodologickou a praktickou. V teoreticko-metodologické části se nejprve seznámíme s problematikou strategické analýzy, uvedeme si také metody, které budou použity v praktické části. V samotné praktické části dojde k aplikaci těchto metod na Českomoravskou stavební spořitelnu, a.s. (dále jen ČMSS) a na její prostředí (interní, externí). Diplomová práce má dva hlavní cíle. Prvním cílem je zpracování strategické analýzy spořitelny. Druhým cílem je konečný návrh strategie a případných doporučení. 1 Henry Ford 2 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 1
Pomocí strategické analýzy provedeme hodnocení prostředí, ve kterém organizace provádí své aktivity. Zjistíme, jak si firma celkově stojí a co může čekat v budoucnu. Zaměříme se také na zdroje a schopnosti spořitelny. Získáme tak potřebné podklady pro uskutečnění následné syntézy, která bude obsahovat příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky ČMSS. Těchto poznatků bude využito při závěrečném návrhu strategie. Pro výběr spořitelny, jsem se rozhodl na základě několika skutečností. Již řadu let jsem klientem ČMSS. Mnoholeté působení rodičů u této stavební spořitelny, se významně podepsalo na mé orientaci v daném odvětví. Ovšem nejsilnějším podnětem k výběru byla má,,zvědavost. Spořitelna totiž nikde nemá explicitně vyjádřenou svoji strategii, přesto v průběhu celé historie představuje absolutní,,jedničku na trhu stavebních spořitelen. Jak je to možné? Uskutečňuje své strategické řízení pouze na základě definované a veřejně prezentované vize? Umožní současný stav příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek spořitelny naplnění této vize? Jaká by byla mnou navržená strategie? Byla by v souladu s již definovanou vizí? Především tyto otázky mě inspirovaly ke zpracování mé diplomové práce zahrnující Českomoravskou stavební spořitelnu. 2
Teoreticko metodologická část 1 Základní pojmy strategické analýzy 1.1 Poslání, vize, cíle Při vymezování poslání (mise) se identifikují základní funkce podniku a zároveň se vytyčuje smysl existence dané organizace. Často v sobě zahrnuje hodnoty, které firma uznává a také vztah k zainteresovaným skupinám 3 (vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům atd.) Pro formulaci poslání využíváme následujících otázek 4 : Jaké výrobky budeme vyrábět, resp. jaké služby nabízet? Proč si myslíme, že budou spotřebitelé preferovat náš produkt před konkurenčními? Kdo bude tvořit naši skupinu zákazníků? Co bude třeba udělat, abychom získali tyto zákazníky? Jaké hodnoty firma uznává, co je pro ni důležité? Vize se liší od poslání svým dlouhodobějším charakterem. Jedná se o určitou představu o budoucím stavu organizace v budoucnosti. Měla by být přesně formulována, reálná a lehce sdělitelná. Reálnost vize je možné posoudit tím, že porovnáme organizací nadefinovanou vizi s výsledky situační analýzy a předpovědí vývoje prostředí firmy. Pokud je rozdíl příliš velký, je potřeba vizi upravit. Vytyčování vizí a výběr strategií pro jejich uskutečnění, je práce vrcholového managementu. Vize zahrnuje tři hlavní cíle 5 : Vyjasnění obecného směru. Motivace lidí k vykročení správným směrem. Rychlá a efektivní koordinace úsilí skupiny lidí. Strategické cíle jsou formulovány na základě poslání a vize. Jedná se o určité výsledky, kterých by organizace chtěla svou činností v budoucnosti dosáhnout. Dosahování těchto cílů však musí být v souladu s hodnotami společnosti. Podle naplňování jednotlivých cílů je možné hodnotit činnost celé organizace. Za nejčastější cíle jsou považovány především 6 : ziskovost, růst, podíl na trhu, kvalita výrobků a služeb, spokojenost zákazníků, hospodárnost 3 V literatuře uváděno pod pojmem: Stakeholder. 4 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 5 Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.grada Publishing, Praha 2008 6 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 3
atd. Při jejich formulaci je obvykle vznesen požadavek, aby byly nositelem vlastností SMART. To znamená, že by měly být 7 : Stimulující k dosažení k maximálních výsledků (S-,,stimulating ) Měřitelné z pohledu jejich naplňování (M-,,measurable ) Akceptovatelné okolím, ale také těmi, kdo je budou naplňovat (A-,,acceptable ) Reálné, dosažitelné (R-,,realistic ) Určené v čase (T-,,timed ) Jednotlivé cíle organizace jsou zpravidla ovlivňovány celou řadou faktorů viz obrázek. Obrázek 1: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí Interní vztahy Disponibilní zdroje FIREMNÍ CÍLE Důležití,,stakeholder Schopnosti manažerů Minulý vývoj podniku Zdroj: Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 1.2 Strategie, strategické řízení Strategie představuje určitou cestu, která povede k naplnění poslání, vize a cílů organizace.,,moderní pojetí chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku. 8 Strategické řízení,,strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím, k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. 9 Na nižších úrovních se nachází také taktické a operativní řízení. Všechny tři úrovně zahrnují mix základních manažerských aktivit: plánování, organizování, vedení a kontrola. Jednotlivé úrovně se však liší proporcemi těchto aktivit. K dalším odlišnostem dochází z pohledu 7 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 8 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 9 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.h. Beck, Praha 2006 4
časového horizontu, ve kterém jsou jednotlivé cíle realizovány, ale také například charakterem informací potřebných pro rozhodování, viz obrázek. Obrázek 2: Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení Top management Taktický management Časový horizont Dlouhý Podrobnost Zdroj Stupeň určitosti Agregované Frekvence výstupu Externí Neurčité Malá Top management Taktický management Operativní management Krátký Detailní Interní Určité Velká Operativní management Úrovně managementu Informační charakteristiky manažerských rozhodování Důsledky rozhodování Zdroj:Keřkovský, M.,Vykypěl,O. Strategické řízení. Teorie pro praxi.2. vydání.c. H. Beck, Praha 2006 Všechny úrovně řízení jsou na sebe hierarchicky navázány. Liší se především kompetencemi a odpovědností při sestavování firemních cílů a jejich následném provedení. Ze strategické úrovně se vychází při sestavování cílů a úkolů pro taktickou úroveň, z taktické úrovně pak pro operativní úroveň. Strategická rozhodování, jsou doprovázena neopakovatelnými jevy, které je velmi obtížné předvídat. Rozhodnutí jsou špatně strukturalizována a jejich řešení vychází především z uplatnění intuice a kreativity. Jednotlivé postupy těchto řešení lze považovat za osobní know-how vrcholových manažerů. Naproti tomu, rozhodnutí na nižších úrovních (taktický a především operativní management), jsou více strukturované a opakující se, což umožňuje zapojení určitých algoritmů řešení. Další rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi řízení lze spatřit v následující tabulce. 5
Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení Taktické a operativní řízení Řešení cílů, které jsou odvozené od cílů vyšších úrovní. Cíle primárně ovlivňují zkušenosti s minulým vývojem. Jednotlivé cíle mají charakter subcílů, které jsou přiřazovány jednotlivým funkčním jednotkám. Úzké spojení řídících pracovníků s jejich funkcí (popř. profesí). Hodnocení výsledků řídících pracovníků je možné uskutečňovat bezprostředně po ne/dosažení jejich cílů. Problémy jsou dobře strukturované, opakované. Pracovníci mohou při realizaci cílů využívat rutinní a osvědčené přístupy. Strategické řízení Definuje a hodnotí nové cíle a strategie. Nově vzniklé cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné. Protože firma nemá dostatek zkušeností týkajících se uskutečnění těchto cílů. Cíle mají celopodnikový význam a platnost. Celopodnikový rozhled řídících pracovníků a jejich orientace především na okolí podniku. Hodnocení ne/dosažení cílů je možno provádět až s delším časovým zpožděním. Problémy jsou špatně strukturované, většinou nové, pro organizaci originální. Požadavek na kreativitu a úsilí řídících pracovníků. Zdroj: Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 6
2 Strategický plánovací cyklus Strategický plánovací cyklus je manažery využíván jako hlavní nástroj pro tvorbu strategických plánů. Jeho základní složky jsou tvořeny: analytickou, strategickou a realizační částí. Tabulka 2: Strategický plánovací cyklus Definice poslání a cílů Externí analýza Interní analýza Definice řešených problémů Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie Operační plán Realizace plánu Kontrola plánu a hodnocení Plán návazných činností Analytická část Strategická část Realizační část Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Při tvorbě firemní strategie vycházíme nejprve z výsledků strategických analýz, které se přímo souvisí s určením poslání a vize společnosti. Vize je vymezena konkrétními podnikatelskými záměry a cíly podniku. V praxi se vyskytují situace, kdy dochází k rozporu cílů jednotlivých zainteresovaných skupin. Příkladem tomu může být vyjednávání o znění kolektivní smlouvy s odborovou organizací. Vlastníci firmy se pochopitelně budou snažit prosadit co nejnižší mzdové náklady, zástupci zaměstnanců se naopak zasadí o navýšení mezd. Pro úspěšné naplňování stanovených cílů je však zapotřebí podpory obou uvedených stran. Proto dochází k určité úpravě těchto cílů,aby došlo k názorové shodě zainteresovaných subjektů. Po takovéto úpravě mohou být cíle prakticky uskutečňovány a případná tvorba variant strategických plánů je nyní odůvodněná. Strategické analýzy jsou dále vykonávány vzhledem k prostředí, ve kterém podnik existuje a zároveň ke strategickým možnostem, zdrojům a kompetencím organizace. 10 10 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 7
3 Externí strategická analýza 11 Externí strategická analýza zahrnuje rozbor vlivů okolí firmy, které mají na její činnost podstatný dopad. Takto vytyčené prostředí je definováno jako operační prostor, který určen územně a věcně. Územní uspořádanost vnějšího prostředí je strukturována ve více úrovních a strategická analýza vnějšího prostředí by pak měla být soustředěna na tu úroveň prostředí, ve které budou probíhat strategické aktivity. Jako základní úrovně operačního prostoru jsou uváděny tyto prostředí: lokální (prvního řádu), regionální (druhého řádu), národní (třetího řádu), mezinárodní (čtvrtého řádu) a prostředí světové globalizace (pátého řádu). Při analýze vnějšího prostředí bude úspěšná pouze taková strategie, která zahrnuje podmínky určené vnějším prostředím. Tyto podmínky jsou v praxi nazývány silami makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní). Strategická analýza však musí sledovat též účastníky mikroprostředí (konkurenty, zákazníky, distributory, dodavatele), neboť právě oni mají zásadní vliv na trhu pro na dosahování zisku firmou. Kromě územní dimenze prostoru je možné také určit také její dimenzi věcnou, která zahrnuje věcnou podobu aktivit, realizovaných podnikem. Jedná se především o oborovou a odvětvovou podobu operačního prostoru.,,podnik dosáhne lepších výsledků tehdy, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho strategií a okolím. 12 3.1 Analýza makrookolí 3.1.1 PEST analýza 13 PEST analýza (někdy také STEP, PESTE analýza) je založena na charakteristice politických, ekonomických, sociálních a technologických (popř. ekologických) složek, které samostatně nebo společně působí na vnější prostředí podniku. Jedná se o vlivy, které víceméně nemůžeme ovlivnit. Složky jednotlivých faktorů můžeme vidět v následující tabulce. 11 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 12 Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 13 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.h. Beck, Praha 2006 8
Tabulka 3: Faktory PEST analýzy Politicko-legislativní faktory Antimonopolní zákony Zákony na ochranu životního prostředí Daňové zákony Sociální politika Stabilita vlády Regulace zahraničního obchodu atd. Sociální a demografické faktory Demografický vývoj Životní styl obyvatelstva Mobilita obyvatelstva Úroveň vzdělávání Přístup k práci a volnému času atd. Ekonomické faktory Ekonomický růst Průměrné mzdy Nezaměstnanost Míra inflace Úroková míra Měnový kurz Vývoj cen energií atd. Technologické faktory Vládní výdaje na výzkum a vývoj Trendy ve vývoji výzkumu Míra zastarávání technologií Celková úroveň technologií atd. Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Intenzita působení jednotlivých faktorů se může lišit v souvislosti s druhem odvětví a nebo se situací, ve které se podnik nachází. Příkladem tomu může být období 90. let, kdy se zahraniční investoři zajímali o investice do zemí východní a střední Evropy. V té době byla hlavním kritériem výběru především politická stabilita dané země. Byla vybrána pochopitelně země s větší politickou stabilitou a ostatní faktory neměly takovou váhu. Dnes, v době politické stability v celé Evropě, vystupují do popředí jiná kritéria. Jedná se především o různá daňová zvýhodnění a státní subvence. 3.1.1.1 Politicko-legislativní faktory Politické a legislativní faktory zahrnují především politickou stabilitu v dané zemi a také členství země v určitých seskupeních zemí, například v EU. Jednotlivá legislativní omezení působí na každou organizaci, jedná se především o: daňové zákony, antimonopolní zákony, regulace exportu a importu, cenovou politiku, ochranu životního prostředí, ochranu potřebitelů či zaměstnanců atd. Přítomnost těchto omezení, které v podstatě vytváří určitý prostor pro podnikatelské aktivity, má fatální vliv na budoucnost každé organizace. 9
3.1.1.2 Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory lze zařadit především: míru ekonomického růstu, průměrnou mzdu, nezaměstnanost, úrokovou míru, míru inflace, měnový kurz, vývoj cen energií. Ekonomický růst vede v praxi ke zvýšení spotřeby obyvatel, což pro podnik znamená novou příležitost. Vývoj úrokové míry má za následek změnu ceny kapitálu firmy a tudíž změnu výnosnosti podniku. Zvýšená inflace působí negativně na ekonomický růst. Všechny tyto složky určitým způsobem působí na organizaci a dokonce působí sami na sebe a ovlivňují se. 3.1.1.3 Sociální a demografické faktory Obsahem sociálních a demografických faktorů jsou zejména tyto složky týkající se obyvatelstva: demografický vývoj, životní styl, mobilita, úroveň vzdělávání, přístup k práci a volnému času. Jednotlivé oblasti jsou výsledkem kulturních, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek v životě každého člověka. 3.1.1.4 Technologické faktory Technologické faktory obsahují například: vládní podporu na výzkum a vývoj, celkovou úroveň technologií, nové objevy, míru zastarávání technologií atd. Změny, ke kterým dochází v této oblasti mohou mít naprosto zásadní vliv na vývoj každé firmy. Úspěšnost podniku je tak přímo vázána na sledování, hlavně však předvídání těchto změn. Funkcí PEST analýzy není tvorba rozsáhlých prací zahrnujících všechny složky jednotlivých faktorů, ale výběr faktorů okolí, které daný podnik přímo ovlivňují. Je potřeba mít také na paměti, že se i jednotlivé faktory vzájemně ovlivňují. Jako příklad lze uvést legislativní nařízení vlády, které nutí firmy investovat do nových technologií chránících životní prostředí. 3.2 Analýza mikrookolí 14 3.2.1 Analýza odvětví Při analýze odvětví se vychází z věcné podoby operačního prostoru, ve kterém dochází k podnikovým aktivitám. Uskutečňovaná analýza, která zaměřená na mikrookolí, se zabývá především klíčovými faktory ovlivňující tvorbu strategie podniku. Po nalezení hybných sil a daných faktorů, získáme určitý obraz o budoucnosti a celkové perspektivní atraktivitě odvětví. 3.2.1.1 Základní charakteristiky odvětví,,za odvětví v tomto případě považujeme skupinu firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka. 15 14 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 15 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 10
Hranice odvětví se odvíjejí od nahraditelnosti nabídky a také poptávky. Jednotlivé charakteristiky a také strategické dopady jsou popsány v následující tabulce. Tabulka 4: Základní charakteristiky odvětví Faktor Charakteristika Strategický dopad Velikost trhu Celkový obrat Velké trhy přitahují velké firmy a korporace, jejichž snahou je obsadit podniky se stálou pozicí v atraktivních odvětvích. Malé trhy tyto velké organizace nepřitahují. Ekonomický subjekt (včetně jeho působení) Geografický rozsah Globální, regionální, je prostorově vymezen. Zobrazeny jsou také konkurence lokální globalizační tlaky. Konkurenti (velikost, počet) Zákazníci Vstupní bariéry Výstupní bariéry Diferenciace produktů Míra hospodárnosti Monopol, oligopol, monopolní konkurence Počet a velikost Legislativní úpravy, kapitálová náročnost, loajalita zákazníků apod. Například provázanost firem či divizí Zkušenostní efekt, využití kapacit Schopnost ovlivnit cenu mají pouze dominantní firmy. Jejich rozhodnutí a reakce jsou provázané. Malé firmy se musí přizpůsobit. Malý počet velkých zákazníků způsobuje velkou sílu kupujících ve vyjednávání. Tato síla působí na snižování ceny u dodavatele. Nízko položené bariéry přitahují konkurenty. Vysoko položené bariéry chrání pozice firem na daném trhu. V případě vysokých bariér, dochází k velké rivalitě konkurentů. Ta může někdy vyústit až v cenovou válku (především na nasyceném trhu). Vyšší diferenciace přispívá k menší rivalitě mezi podniky. Každý podnik se snaží dosáhnout větší míry hospodárnosti, což zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce. Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 3.2.1.2 Struktura odvětví Struktura odvětví nám umožní bližší seznámení se s tlaky a silami, které přetvářejí odvětví, pochopení faktorů ovlivňujících atraktivitu odvětví a výhled odvětví do budoucna. Pro zkonstruování hrubého profilu odvětví je vhodné použít jeho základní charakteristiky - viz Základní charakteristiky odvětví. Posléze máme informace potřebné k tomu, abychom vyhodnotili, zda se firma nachází v automatizovaném nebo strukturovaném odvětví. 11
Obrázek 3: Struktura odvětví Automatizované konkurenční okolí: velký počet malých podniků, bez Oligopol: malý počet dominantníc h podniků Konsolidované konkurenční okolí: jeden podnik (monopol) nebo jeden dominantní Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Pro automatizované odvětví jsou příznačné nízké vstupní bariéry a produkty, které jsou málo diferenciované. Znakem konsolidovaného odvětví, je přítomnost malého počtu firem, které mají většinou velký tržní podíl nebo výskyt monopolu. Existují zde vstupní bariéry, produkty jsou homogenní i diferencované. Hlavní je skutečnost, že činy jedné organizace ovlivňují chování jejích konkurentů (především v případě cenové politiky). 3.2.1.3 Hybné změnotvorné síly odvětví Stejně jako například výrobek tak i odvětví má svůj životní cyklus. Pro tento cyklus má hlavní význam pohyb poptávky, neboť právě od poptávky se odráží pohyb hospodářského cyklu. Obrázek 4: Životní cyklus odvětví Poptávka Vznik Růst Ustálení Dozrávání Úpadek Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Téměř každé odvětví prochází pěti stádii vývoje, které pro danou organizaci představují různé příležitosti a hrozby. Jedná se však pouze o teoretický model, v praxi na firmu působí velké množství dalších sil, které se v čase sami mění. Tyto síly se v literatuře nazývají hybné změnotvorné síly. Čas 12
Mezi nejčastější síly patří: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví- poptávka s dlouhodobě rostoucím trendem v odvětví přitahuje nové firmy. Pokles poptávky naopak vede k migraci firem z odvětví. Noví zákazníci a způsob užívání produktu- charakteristiky spotřebitele se mění stejně tak,jako se často mění způsob, kterým je daný produkt užíván. Výrobkové inovace a změny technologií- růst počtu zákazníků, diferenciace. Nové formy marketingu- způsob zavádění produktů, způsob komunikace. Vstup nebo odchod významné firmy- například vytlačování malých obchodníků velkými řetězci. Rostoucí globalizace- síla nadnárodních organizací oproti domácím (menším). Změny nákladové efektivnosti-například náhlý růst nákladů na vstupu,přispívající k vývoji úspornějších technologií nebo hledání substitutů. Hybné síly plovoucí z makrookolí: politické, ekonomické, sociální, technologické, ekologické. Nejdůležitější úlohou je vybrat právě ty síly, které zásadním způsobem ovlivňují, kam se bude odvětví vyvíjet. Abychom mohli předpovídat, jak budou působit na podnik a mohli tak i navrhnout alternativní strategie (maximálně čtyři). Strategie, jenž budou představovat adekvátní reakce na dané síly. 16 3.2.1.4 Klíčové faktory úspěchu,,vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. 17 Faktory mohou být reprezentovány určitou specifickou předností, která pochází z dovedností nebo vlastnictví vzácných zdrojů. Předností může být také stav, kterého musí organizace dosáhnout, chce-li být úspěšná. Na obecné rovině jde o tyto faktory: organizace a řízení, marketing, technologie, distribuce, výroba atd. Jejich nalezení je jeden z hlavních úkolů strategické analýzy. Ukazují nám, čím se v odvětví zabývat a mohou nám být také východiskem pro stanovení podnikové strategie. Je vhodné se zabývat pouze faktory, které mají významný vliv na dlouhodobý úspěch firmy. Nejčastější oblasti, ve kterých se tyto klíčové faktory nachází a několik konkrétních příkladů, můžeme vidět v následující tabulce. 16 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.h. Beck, Praha 2006 17 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 13
Tabulka 5: Klíčové faktory úspěchu Organizace a řízení Pružnost organizační struktury Zkušený management Schopnost používat moderní přístupy v řízení Informační systém Technologie Odbornost v technologii Odbornost ve výzkumu a vývoji Schopnost inovace výrobku i výrobního procesu Výroba Nákladová efektivnost Vysoká produktivita práce Dostupnost kvalitních zdrojů (např. pracovních sil) Kvalitní výrobky Rychlá reakce na přání zákazníků Marketing Schopnost identifikovat potřeby zákazníků, definovat segmenty Rychlý a efektivní převod požadavků zákazníků do technických specifikací Úzká spolupráce marketingového výzkumu, vývoje a výroby Zkušený prodejní personál, velikost sortimentu, účinná marketingová komunikace, práce se značkou, servis atd. Distribuce Vlastní maloobchodní distribuční síť, výhodnost umístění prodejen Velikost distribuční sítě Velikost prodejních ploch Pružnost dodávek Výše distribučních nákladů Know-how v logistice Ostatní Přístup ke kapitálu Tradice Věrní zákazníci Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 3.3 Analýza konkurenčního prostředí 3.3.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Pro efektivní vývoj podniku je důležitá jednak analýza dané firmy samotné, jednak také analýza postavení firmy v rámci prostředí, ve kterém se nachází. Soustředíme se především na hlavní faktory s podstatným vlivem na organizaci. Daný přístup umožňuje 18 : Zabránit překvapení z nových strategií konkurentů v odvětví. Nalezení potenciálních konkurentů i jejich hrozeb pro organizaci. Zkrácení reakční doby na aktivity konkurence. Předběhnutí konkurence v hlavních strategických rozhodnutích.,,být o jeden krok napřed. 18 Thaddeus, Mallya, Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007. 14
Účinným nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí je Porterův model pěti konkurenčních sil. Model zkoumá vliv na firmu z hlediska: vyjednávací síly zákazníků, vyjednávací síly dodavatelů, hrozby vstupu nových konkurentů, hrozby substitutů 19, rivality organizací působících na daném trhu. Mnoho autorů v současnosti k modelu přidává také vliv komplementů. 20 Obrázek 5: Porterův model pěti konkurenčních sil Nově vstupující (hrozba) Dodavatelé (vyjednávací vliv) Konkurenční prostředí Zákazníci (vyjednávací síla) Substituty a komplementy (hrozba) Zdroj: Vlastní zpracování Podívejme se nyní podrobněji na jednotlivé vlivy (síly). 3.3.1.1 Vyjednávací síla zákazníků Jedná se o sílu, která dokáže působit především na cenu, za kterou daný zákazník nakupuje. Pro zákazníka vzniká prostor i pro získání dalších výhod, například nabídka kvalitnějších produktů od dodavatele, příznivějších podmínek obchodu (platebních, úvěrových, garančních). Silná vyjednávací síla zákazníka může být zajištěna zvláště v případech, kdy zákazník 21 : Představuje velkou poptávku po produktech firmy nebo je pro firmu významný (odběratel s dobrým image, osobnost společenského života atd.) Disponuje nízkými náklady přestupu (přestupu ke konkurenci). Je charakteristický úplnou informovaností o ceně produktu na trhu, poptávce a nabídce produktu. 19 Substituty- statky, u kterých může spotřebitel zaměňovat spotřebu jednoho statku spotřebou druhého. Spotřebitel tak reaguje na relativní ceny statků. 20 Komplementy- doplňky. Statky, které se kupují společně se statky jinými (např.automobil, palivo). 21 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 15
Je schopen si dané produkty vyrábět sám, například při potížích v dodávkách (tzv. zpětná integrace). Má možnost náhrady substitučními produkty, které jsou široce dostupné. Je velmi citlivý na výkyvy cen produktů (vysoká cenová pružnost poptávky). Nerozlišuje kvalitu produktů mezi jednotlivými dodavateli. Minimalizuje své náklady. Přestavuje distribuční článek, který má sílu ovlivňovat další články distribuce (obchodníky, zákazníky). Jedná se především o pozici velkoobchodníka. 3.3.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů Tato síla představuje významný ekonomický činitel, neboť podstatnou vahou ovlivňuje ziskovost podniků v daném odvětví. Dominantní dodavatelé mohou zdražováním svých produktů, které jsou pro jejich odběratele vstupem, snižovat jejich zisky. Faktory, které zásadním způsobem posilují vyjednávací pozici dodavatelů jsou 22 : Dodavatel představuje velkou část nabídky na trhu, nebo se jedná o významného dodavatele (s dobrým image). Na trhu se nachází malý počet dodavatelů, v extrémním případě pouze monopol. Konkrétní zákazník pro organizaci nepředstavuje významného odběratele. Zákazník podniku má vysoké náklady na přestup (ke konkurenci). Často je tato situace způsobená tím, že dodavatel nabízí diferencované produkty (specifické vlastnosti, kvalita atd.) Zákazník je charakteristický neúplnou informovaností o ceně produktu na trhu, poptávce a nabídce produktu. Zákazník není schopen si dané produkty vyrábět sám (viz zpětná integrace), ale může navíc nastat případ, ve kterém by mohlo dojít k tomu, že dodavatel začne podnikat v oboru daného zákazníka. Neexistence snadno dostupných substitutů. Odběratelé nejsou příliš citliví na výkyvy cen produktů (nízká cenová pružnost poptávky) a nejsou tlačeni k minimalizování svých nákladů. Zákazník nepředstavuje distribuční článek, který má sílu ovlivňovat další články distribuce. 22 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 16
3.3.1.3 Hrozba vstupu nových konkurentů Důležitost hrozby vstupu se odvíjí především od toho, jaké jsou bariéry vstupu na trh a také od očekávaných reakcí ostatních konkurentů na daný vstup. Ke snížení hrozby vstupu nových konkurentů přispívají především tyto faktory 23 : Fixní náklady, které je třeba vynaložit při vstupu do odvětví, jsou příliš vysoké. Je-li odvětví tvořeno přirozenými monopoly, kdy je na daném trhu například potřeba určité,,sítě pro distribuci vyráběného statku (distribuce elektřiny, vody, plynu atd.) Možnost využívat úspory z rozsahu výroby v odvětví. Výhoda tvořená zkušenostmi získanými dlouhodobou existencí firem na trhu. Vysoká diferenciace výrobků, potřeba know-how. Vysoké náklady přestupu (do jiného oboru, k jinému dodavateli atd.) zákazníků i dodavatelů již existujících firem. Například v případě vysokých nákladů přestupu zákazníků, bude pro nové firmy velmi obtížné,,odebrat zákazníky své konkurenci. Obtížnost napojení se na již existující distribuční kanály pro vstupy i výstupy firmy. Jedná-li se o trh, o kterém je předem známo, že podnikající firmy budou na vstup nových konkurentů reagovat agresivně (například cenovou válkou). Silná regulace trhu (banky, letecká doprava atd.) 3.3.1.4 Hrozba substitutů V případě, že dojde k relativnímu snížení cen substitučních výrobků (vzhledem k výrobkům, které substituují), nebo ke zvýšení jejich výkonů, stanou se pro odběratele více atraktivnějšími a vzroste jejich nákup. Je jisté, že na druhé straně dojde k poklesu poptávky po původních produktech, které tímto byly substituovány. Hrozbu substitutů oslabuje především případ, kdy na trhu neexistují k danému výrobku blízké substituty. Dále pak splnění následujících podmínek 24 : Substituty jsou vyráběny při vyšších nákladech. Nedochází k velkému navýšení nabídky substitutů (špatné distribuční kanály, omezené výrobní zdroje). Náklady přestupu, které je nutné vynaložit na spotřebu substitutu, jsou příliš vysoké. Atraktivní cena potenciálně nahrazovaného výrobku. 23 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 24 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 17
3.3.1.5 Konkurenční prostředí- rivalita na trhu Obecně se tato síla považuje za nejdominantnější z konkurenčních sil. Intenzita síly se odvíjí od úsilí, které vydávají jednotlivé konkurující si organizace při snaze získat a udržet lepší pozici na trhu. Ke zvýšení rivality firem na trhu přispívají především tyto faktory 25 : Existence málo rostoucího, případně zmenšujícího se trhu. Firmy se pokusí o udržení svých pozic na trhu,,za každou cenu. Jedná-li se o nové odvětví, v budoucnu velmi žádané. Velký počet konkurentů v odvětví. Firmy jsou nuceny maximálně vytížit své výrobní kapacity, aby pokryly vysoké fixní náklady. Nadbytek výrobních kapacit je pravidelným jevem v odvětví. Nízká ziskovost v odvětví, kdy se firmy snaží přežít. Nízký stupeň diferenciace produktů jednotlivých firem. Vysoké bariéry odchodu z odvětví. Na závěr této metody bychom měli najít potenciální hrozby (např. nová konkurence), ale také příležitosti, které může organizace využít pro odstranění hrozeb. Porterův model lze tedy použít jak pro strategickou analýzu, tak hodnocení navržené strategie. Pro její hodnocení vycházíme z odpovědí následujících otázek 26 :,,Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy? Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují konkurenční rivalitu v odvětví? Uvažovaná strategie by měla být přijata v případě kladných odpovědí na všechny položené otázky. 25 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 26 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 18
4 Interní strategická analýza - analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Interní strategická analýza představuje analýzu vnitřního stavu firmy. Vychází ze snahy nalézt konkurenční výhodu, která může být uskutečněna vlastnictvím jedinečného zdroje nebo speciální dovednosti. Z tohoto důvodu začíná analýza auditem zdrojů a rozborem zmiňovaných dovedností. Následující krok je tvořen odhadem relativní konkurenční síly. Odhad nám odkryje, zda je firma v porovnání s nejbližšími konkurenty silnější nebo slabší v rámci klíčových faktorů úspěchu. Závěry, plynoucí z této metody, můžeme aplikovat do SWOT analýzy (více viz SWOT analýza). Při konfrontaci skutečností vnitřního a vnějšího prostředí získáme totiž nejvýznamnější silné a slabé stránky podniku a také jeho příležitosti a hrozby. 27 Identifikace a následná analýza zdrojů a schopností organizace tedy umožňuje nalezení její výchozí situace, ale také určitou prognózu vývoje firmy do budoucnosti. Následující obrázek nám zobrazuje, jak vypadá proces strategické analýzy. Obrázek 6: Proces strategické analýzy Politické, ekonomické, socio-kulturní postavení, další vlivy makrookolí a globalizace Odvětví- atraktivita, hybné síly, klíčové faktor úspěchu, strategické konkurenční skupiny Náklady konkurentů a jejich očekávané reakce STRATEGICKÁ POZICE PODNIKU Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a management 2008 27 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 19
4.1 Identifikace a analýza zdrojů organizace 28 Zdroje, představující základ pro tvorbu konkurenční výhody, jsou primárním faktorem výnosnosti. Analýza těchto zdrojů probíhá ve dvou úrovních. Nejprve je třeba identifikovat individuální zdroje podniku (první úroveň). Dalším krokem je zkoumání, jak tyto zdroje přispívají k samotnému vytváření konkurenční výhody (druhá úroveň). Vhodným východiskem je základní zatřídění těchto zdrojů do čtyř skupin: 4.1.1 Hmotné zdroje Charakteristickými příklady jsou stroje a zařízení, pozemky, budovy, dopravní prostředky atd. Při identifikaci zdrojů musíme vycházet ze širšího pohledu na danou problematiku. Nejedná se o pouhý přehled majetku, ale bereme v úvahu také stáří, technický stav, spolehlivost, výrobní schopnost. Přestavba linky, která umožní flexibilnější reakce výroby na požadavky zákazníků atd. Právě tyto atributy, konkurenty často nenapodobitelné, nám dávají možnost získat konkurenční výhodu. 4.1.2 Lidské zdroje Základní informace o počtu a struktuře, s ohledem na kvalifikaci, je žádoucí rozšířit o další informace - o motivaci, adaptabilitu atd. V případě lidských zdrojů může být konkurenční výhody dosaženo především prostřednictvím vysoce kvalifikovaného personálu. Příkladem ztracené konkurenční výhody mnoha firem je likvidace jejich podnikových učilišť, ke které se uchýlily z důvodu snižování nákladů. Následek byl takový, že během několika let zasáhl regiony nedostatek kvalifikovaných dělníků. Proto dnes některé podniky tyto učiliště opět otevírají. 4.1.3 Finanční zdroje Finanční zdroje lze rozdělit na vlastní a cizí. Mají obrovský vliv na finanční strukturu a stabilitu podniku. Při analýze finančních zdrojů se zabýváme rozsáhlým předmětem zkoumání. Od obstarávání kapitálu firmou, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, zadluženost a tak dále, až po vztahy s dlužníky a věřiteli. Úkolem je nalezení zdrojů vhodných pro konkurenční výhodu. Příkladem je situace, kdy vlastníkem určité firmy je banka, konkurenční výhodou firmy pak je snadnější přístup ke kapitálu. 4.1.4 Nehmotné zdroje Do nehmotných zdrojů spadají například: technologie (patenty, licence, know-how), pověst podniku, ochranné známky. Za zásadní ukazatele jsou považovány výnosy z patentů a licencí, podíl pracovníků ve výzkumu a vývoji na celkovém počtu zaměstnanců atd. 28 Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 20
K nejčastějšímu prohřešku, ke kterému při analýze dochází, patří podcenění významu nehmotných zdrojů. Přitom si mnoho firem zakládá svoji konkurenční výhodu na disponování určitým patentem, či ochranou známkou (Becherovka, Coca Cola). Dalším případem jsou poradenské firmy, které svoji výhodu budují jedině na zdrojích nehmotných (znalostní databáze a schopnosti personálu). Hlavní myšlenkou analýzy zdrojů je, že podniky jsou více než jen souhrn jejich majetku. Protože činnosti a vazby mezi jednotlivými zdroji jsou častokrát významnější než samotné zdroje. Dochází k pozitivním synergickým efektům. Svůj význam, co se týče tvorby konkurenční výhody, má i vazba na klíčové faktory úspěchu. Viz následující schéma. Obrázek 7: Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu STRATEGIE Konkurenční výhoda Schopnosti Zdroje Strategie Nehmotné Finanční Lidské Zdroj: Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 Při analýze bychom neměli zapomenout na vztahy s dodavateli, zákazníky, věřiteli a dalšími subjekty z okolí podniku. Kvalita daných vztahů se však odvíjí také od schopností organizace. 4.2 Identifikace a analýza schopností organizace 29 Schopnost, ve smyslu využívání zdrojů organizací, patří k dalším atributům potřebným k tvorbě kvalitní strategie. Pokud má firma dostatek významných zdrojů, ale přesto je nedokáže využít, stávají se tyto zdroje,,bezvýznamné. Je proto důležité udržovat určitý poměr mezi zdroji a schopnostmi organizace. 29 Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 21
4.2.1 Míra využití zdrojů Míra využití zdrojů představuje vazby, které mohou být nositeli znatelných úspor v nákladech firmy nebo východiskem pro diferenciaci jejích produktů ve smyslu tvorby konkurenční výhody. Konkurence mnohokrát napodobuje strukturu zdrojů nebo konkrétní činnosti v organizaci, ale napodobení jejich vazeb je téměř nemožné. Pro zjištění využití zdrojů existuje mnoho metod, nejpoužívanější jsou: Analýza rentability. Analýza zkušenostního efektu. Finanční analýza. Hodnotový řetězec. Analýza portfolia. 4.2.2 Finanční analýza Finanční analýza představuje nástroj, který napomáhá při významném rozhodnutí ve firmě. Jde zpravidla o rozhodnutí týkající se tržní podílu, zavedení nových výrobních programů, investičních aktivit, majetkové a kapitálové struktury atd. Smyslem je dosažení kombinovaných efektů všech rozhodnutí dohromady. Obecně lze říci, že předmětem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je problematika následujících dvou oblastí 30 : Rozbor,,finančního zdraví 31 organizace, kdy se zabýváme současným finančním stavem. Průzkum reálnosti uvažovaného strategického rozvoje, z hlediska finančního. Metodu je možné aplikovat pro analýzu ex post ale také ex ante. Můžeme tedy posuzovat minulý vývoj podniku, větší význam, především pro strategickou analýzu, má rozbor budoucího vývoje. Obrázek 8: Časové hledisko hodnocení informací Hodnocení minulosti Zkoumání perspektiv Finanční poměrová analýza Finanční plánování čas Zdroj: Růčková, Petra, Finanční analýza- metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualizované vydání. Grada Publishing, Praha 2007 30 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 31 Finanční zdraví podniku- podnik netrpí potížemi včas uhrazovat splatné závazky. 22
Podkladem metody jsou především: rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz o cash flow, výroční zprávy, výroky auditora, údaje z finančního a manažerského účetnictví. 4.2.2.1 Ukazatelé finanční analýzy 32 Za hlavní nástroje finanční analýzy jsou považovány tzv. finanční poměrové ukazatele, ve kterých jsou hlavní požadavky směřovány na vypovídací schopnost poměrových ukazatelů, jejich vzájemné vazby, závislosti, způsob interpretace a vyhodnocení. Ukazatel rentability Rentabilita (popř. výnosnost) vloženého kapitálu zobrazuje způsobilost firmy k vytváření nových zdrojů, zisku. Jedná se o určité znázornění míry zisku, jenž je v tržní ekonomice hlavním kritériem alokace kapitálu. Rentabilita celkového kapitálu (ROA- return on assets) Rentabilita celkového kapitálu nám znázorňuje celkovou efektivnost podniku (produkční sílu). EBIT ROA = možno také A Z + U *(1 d) ROA =, kde: A EBIT= zisk před úroky a zdaněním (provozní výsledek hospodaření). A= aktiva celkem. Z= zisk. U= úrok. d= sazba daně ze zisku. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE- return on equity) Rentabilita vlastního kapitálu zobrazuje výnosnost kapitálu vloženého akcionáři do firmy, přičemž by toto zhodnocení mělo být minimálně tak velké, aby dokázalo pokrýt běžnou výnosovou míru a navíc také rizikovou prémii. ROE by tedy mělo být nad výnosovou mírou alokace kapitálu na finančním trhu, která je bezriziková. ROE = EAT E, kde: EAT= čistý zisk po zdanění (hospodářský výsledek za účetní období). E= vlastní kapitál. Analýza platební schopnosti (likvidity) 32 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 23
Nepřetržitá platební schopnost patří k hlavním požadavkům pro příznivý vývoj organizace. Likvidita posuzuje schopnost firmy splatit své krátkodobé závazky. Závazky jsou tvořeny současnými dluhy, ale také dlouhodobé dluhy se současnou splatností. Běžná likvidita Běžná likvidita zobrazuje, kolikrát jsou pokryty krátkodobé závazky firmy jejími oběžnými aktivy. Prakticky jde o zjištění toho, kolikrát je daná organizace schopna uspokojit své věřitele, promění-li svá oběžná aktiva v konkrétním okamžiku za hotovost. Logicky, vyšší hodnota této likvidity vypovídá o větší platební schopnosti firmy. oběžná _ aktiva dlouhodobé _ pohledávky Běžná _ likvidita =, kde: krátkodobý _ cizí _ kapitál _ Krátkodobý cizí kapitál= krátkodobé závazky+ krátkodobé bankovní úvěry. Pohotová likvidita Na rozdíl od běžné likvidity je kritérium hodnocení u pohotové likvidity daleko přísnější. Vycházíme z předpokladu, že velký díl oběžného majetku je ve firmě vázán v podobě prostředků, které jsou nositeli nízkého nebo dokonce žádného úroku. Tato skutečnost negativně působí na rentabilitu celé organizace. Pro dostatečnou pohotovou likviditu by se měl ukazatel nacházet na intervalu (1,0-1,5). oběžná _ aktiva dlouhodobé _ pohledávky zásoby Pohotová _ likvidita = krátkodobý _ cizí _ kapitál _ Okamžitá likvidita Při výpočtu okamžité likvidity, máme na paměti požadavek na organizaci,aby měla dostatečné množství nejlikvidnějších prostředků (finanční majetek) na úhradu okamžitě splatných závazků. V ukazateli tedy dochází k porovnání finančního majetku se závazky splatnými v době do jednoho roku. Doporučená hodnota ukazatele by se měla nacházet na intervalu (0,9-1,1). finanční _ majetek Okamžitá _ likvidita = krátkodobý _ cizí _ kapitál _ Ukazatel aktivity (obratu) Ukazatelé aktivity vypovídají o tom, jak efektivně využívá firma svá aktiva. Obrat, popřípadě rychlost obratu, zobrazuje informaci o tom, kolikrát hodnota tržeb převýší hodnotu konkrétní položky aktiv (zásoby, pohledávky). denní _ tržby Obrat _ celkových _ aktiv = celková _ aktiva _ 24
Obrat _ stálých _ aktiv = denní _ tržby stálá _ aktiva _ denní _ tržby Obrat _ oběžných _ aktiv = oběžná _ aktiva _ Ukazatel zadluženosti Zadluženost chápeme jako stav, kdy firma financuje svá aktiva a provoz cizími zdroji (dluhem). Financování cizími zdroji zásadním způsobem působí na výnosnost kapitálu akcionářů, také na riziko. cizí _ zdroje Ukazatel _ věřitelského _ rizika = celková _ aktiva _ vlastní _ kapitál Ukazatel _ vlastního _ kapitálu = celková _ aktiva _ Suma uvedených dvou ukazatelů se rovná jedné (100%). Růst ukazatele věřitelského rizika symbolizuje zadlužování firmy. Ukazatel vlastního kapitálu popisuje finanční a hospodářskou stabilitu firmy a současně s ukazatelem solventnosti je označován za nejdůležitější ukazatel, kterým je možné posuzovat souhrnnou finanční situaci organizace. Jak již bylo uvedenu výše, finanční analýzu můžeme použít také pro odhad vývoje podniku v budoucnu. Mezi nejznámější modely, které to umožňují patří Altmanův model (ze skupiny bankrotních modelů). Altmanův index finančního zdraví (Altmanův model) je tvořen součtem pěti hodnot běžných poměrových ukazatelů, ke kterým jsou přidruženy konkrétní váhy. Největší váha je přiřazena rentabilitě celkového kapitálu. Z= 1,2 X 1 + 1,4 X 2 + 3,3 X 3 + 0,6 X 4 + 1 X 5, kde: X 1 = podíl pracovního kapitálu k celkovým aktivům. X 2 = rentabilita čistých aktiv. X 3 = EBIT/aktiva celkem. X 4 = tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové závazky. X 5 = tržby/aktiva celkem. Výsledné číslo interpretujeme dle toho, do jakého intervalu ho můžeme zařadit. V případě výsledné hodnoty vyšší než 2,99 je finanční situace pro firmu příznivá. Nachází-li se index na intervalu <1,81-2,98>, stojí firma v,,šedé zóně a není o ni možné rozhodovat. Hodnota pod 1,81 varuje před možností bankrotu firmy. 33 33 Růčková, Petra, Finanční analýza- metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozšířené vydání. Grada Publishing, Praha 2008 25
4.2.3 Portfolio analýza 34 Hlavní úlohou portfolio analýzy je nasměrování zdrojů organizace do takové tvorby produktů, u kterých se přepokládá příznivý vývoj trhu a také možnost využití relativní konkurenční výhody firmou. Pro analýzu portfolia se používají nejrůznější dvojrozměrné matice. Za nejznámější metodu je považována GE matice (General Electric Business) a BCG matice (Boston Consulting Group). 35 4.3.3.1 BCG matice BCG matice byla vytvořena empirickými studiemi. Studie odhalily skutečnost, že výnosový potenciál produktů ovlivňují převážně dvě charakteristiky. Jedná se o tržní podíl a tržní růst. Produkty (popř. strategické podnikatelské jednotky- SPJ, více viz Dedouchová, 1996) jsou s ohledem na jejich relativní tržní podíl (tržní podíl konkrétních produktů porovnaný s tržním podílem nejbližšího konkurenta, vyjádřené v prodaných jednotkách) a tempo růstu trhu rozčleněny do čtyř polí. Zkoumané produkty (popř. SPJ) jsou promítnuty do matice jako kruhy. Velikost těchto kruhů (jejich obsah) je přímo úměrná výši tržeb z daných produktů. Jednotlivé kvadranty matice jsou pro lepší pochopení jejích jednotlivých částí pojmenovány, viz obrázek. 36 Obrázek 9: BCG matice doplněná životním cyklem produktu Tempo růstu trhu 20 % 10 % Hvězdy Zralost Růst Otazníky Zavedení Úpadek 10x Dojné krávy 1x Relativní tržní podíl Hladoví psi 0,1x Zdroj: Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.grada Publishing, Praha 2008 34 Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 35 Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.grada Publishing, Praha 2008 36 Pro lepší pochopení modelu uvádím bostonskou matici, ve které je také zakreslen životní cyklus produktu. Životní cyklus produktu charakterizují 4 fáze: zavedení, růst, zralost, úpadek. Jejich průběh je obdobný jako průběh životního cyklu odvětví (zjednodušeně napsáno). Konkrétněji viz Jakubíková, 2008. 26